（工商管理专业论文）CS公司营销渠道的重整研究.pdf

9 9 m 1 4 5 王立俊 c s 公司营销渠道的重整研究 摘要4 7 0 1 4 0 本文通过对一家跨圈公司上海子公司营销渠道的研究，指出了其中 的不足之处，并结合最终用户的需要、产业特征和当前一些限制条件， 提出了对该公司营销渠道的重整计划。 在重整计划中，最重要的工作是要实施渠道一体化。渠道一体化是 目前市场营销渠道的发展趋势，然而在中国国内市场经济还不成熟的条 件下实施渠道一体化工程，存在着许多问题需要解决。该公司实施的对 自身营销渠道的重整，是为将来渠道一体化工程做出的有益探索和实践。 从本文中可以发现，对市场营销渠道加强管理，不仅可以带来更好的 经营绩效，而且可以与十分重视市场营销渠道的外商进行有效的竞争 虽然市场营销活动中的其它部分，如定价和广告策略的科学化可以使企 业超越对手，但相对来说这种优势容易被模仿。然而企业强有力的市场 营销渠道，由于是经过长时间的设计和管理，往往会创造出更为持久的 竞争优势。随着市场竞争的日趋激烈，市场营销渠道的成功与否将是企 业经营成败的分水岭。 l 如何整合现有资源，用新技术优化渠道，追求以最短的供应链、最快 的反应速度和最低的分销成本来适应市场的变化，是当今企业值得思考 关键词：营销渠道一体化伙伴关系 a b s t r a c t a f t e rd e e pa n a l y s i so nt h ep r o b l e m st h a to c c u r r e di nt h em a r k e t i n gc h a n n e l o fas u b s i d i a r yb u s i n e s so fam u l t i n a t i o n a lc o m p a n y ，ar e - e n g i n e e r i n gp l a n o ft h ec h a n n e lh a sb e e np u tf o r w a r d ，a c c o r d i n gt ot h ec u s t o m e r sd e m a n d ， t h el i m i t a t i o no ft h ec u r r e n tc o n d i t i o na n dt h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h e i n d u s t r yi nt h i st h e s i s d u r i n gt h ep r o c e s so fr e - e n g i n e e r i n g ，o n eo f t h em o s ti m p o r t a n tw o r k si s t oi n t e g r a t et h ec h a n n e l i n t e g r a t i o ni st h et r e n do ft h em a r k e t i n gc h a n n e l d e v e l o p m e n t w h i l eu n d e rt h ec o n d i t i o no fi m m a t u r em a r k e te c o n o m i ci n c h i n a ，t h e r ea r ed e f i n i t e l ym a n yp r o b l e m st ob es o l v e d t h er e - e n g i n e e r i n g p l a n o ft h e c o m p a n y i sa l s ot h e p r e p a r a t i o n f o rt h ef u t u r ec h a n n e l i n t e g r a t i o n f r o mt h i st h e s i s ，ac o n c l u s i o nc a nb er e a c h e dt h a tr e i n f o r c e m e n to ft h e m a r k e t i n g c h a n n e l m a n a g e m e n t w i l l b r i n ge n t e r p r i s e n o t o n l y b e t t e r b u s i n e s s p e r f o r m a n c e b u ta l s oa n o u t s t a n d i n gc o m p e t i t i o nc a p a b i l i t y a l t h o u g hm a r k e t i n g t a c t i c ss u c ha s p r i c e o r p r o m o t i o n c a nm a k et h e c o m p a n y t oe x c e e do t h e rc o m p e t i t o r s ，t h e yc a nb ee a s i l yi m i t a t e d w h i l ea s t r o n ga n dp o w e r f u ls a l e s c h a n n e lw h i c hi s d e s i g n e da n dm a n a g e di n a l o n gp e r i o do f t e nc r e a t e sal o n g e ra d v a n t a g e s a l e sc h a n n e lb e c o m e sk e yt o t h ec o m p a n i e s s u c c e s si ns t r o n g e ra n ds t r o n g e rc o m p e t i t i o n i ti sw o r t ht h i n k i n ga b o u tf o r c o m p a n i e s t h a th o wt ou t i l i z ec u r r e n t r e s o u r c e s ，h o wt oo p t i m i z et h ec h a n n e lw i t hn e wt e c h n o l o g yt o a d a p tt o m a r k e tc h a n g i n gw i t hs h o r t e s ts u p p l yc h a i n ，q u i c k e s tr e s p o n s ea n dl o w e s t di s t r i b u t ec o s t t h i st h e s i s a t t e m p t s t o b r i n g a s y s t e m a t i cw a yt o s o l v e c h a n n e ld i f f i c u l t i e st h a ti sc o n f r o n t e dw i t hc u r r e n tc o m p a n i e s k e yw o r d s ：m a r k e t i n gc h a n n e l s i n t e g r a t i o n p a r t n e r s h i p 前言 彼得f 德鲁克把营销渠道描述成经济世界的“黑暗大陆”，意指 作为潜在的战略开发领域，营销渠道的系统管理被长期忽视了。营销渠 道的费用通常要占一个行业商品和服务价格的1 5 一4 0 。在美国，企 业每年的促销费用开支大约是1 0 0 0 亿美元，其中三分之二被用于对经 销商进行的促销活动。这些数字反映了企业通过改善营销渠道提高竞争 力和利润率的潜力。实践表明，科学的营销渠道管理往往可以为企业带 来更高的回报，关注市场营销渠道并对其进行适当的设计和管理的企业 可以创造出强大的竞争优势。市场营销渠道管理是市场营销管理的关键 所在，忽视渠道管理，企业将失去竞争能力；如果企业的市场营销渠道 无效，那么其他的市场营销活动便很难发挥作用，因为市场营销组合的 每个部分都是相互关联的，必须把它们看成是一个整体。这对我国企业 管理实践来说尤为重要。 九十年代初期国内分销渠道刚刚萌芽的时候，渠道市场为产品主导 型，分销商只要获得一个比较好的产品的总经销权，依赖其在某一区域 市场的本地优势，就可以轻易打开局面。这一时期的分销商大都地处一 隅，不强调全国性，而是强调区域优势，因此数量颇为可观，素质也是 良莠不齐。1 9 9 6 年出现了分销商的第一轮淘汰赛，管理规范、能适应市 场发展并有实力的分销商纷纷开始扩展地盘，在全国各地设立分公司， 从区域分销商转为全国性的分销商。到1 9 9 8 年，关心用户应用成为潮 流，分销商也纷纷采用以客户为中心的经营方式。这一时期分销商开始 用内部网络整合自身的渠道资源，以追求“大者恒大”，超级分销商开始 出现。可以预见，在分销商之间进行的这样一场残酷的淘汰赛中，最后 的胜出者数量肯定不会太多。 市场营销渠道问题同时又是目前我国一些企业十分困惑又亟待解 决的问题。在计划经济体制向市场经济体制转型的过程中，原有的产品 分配渠道不能适应环境的变化，逐步解体。我国的企业在营销渠道管理 中面对着一些难以解决的现实问题，如过分依赖经销商，导致自己对市 场情况不能把握；营销渠道短路，导致本企业产品的相互竞争；或者盲 目建立的营销渠道网络大大增加了企业的成本，甚至使企业陷入无法自 拔的困境；由于受与传统分销商日益深厚的关系的制约和影响，许多企 业不愿意退出获利性很差的渠道和甩掉业绩不好的分销商；许多企业的 业务员，甚至是营销管理人员，都与自己的分销商形成了千丝万缕的关 c s 公d f 竹肖渠道的重整研究 系，为分销商所左右；更有毖者， j1 ：管理不到位，为货款( 分销商欠 款) 或合同( 经销合同) 所累被分销商所控制，等等。我国许多企业在 这方面缺乏经验和理沦的指导，都面l 晦着痛苦的蜕变。 从分销商来说，由于良好的市场机遇和企业的“众星捧月”( 往往 一个大分销商会受到众多大中小企业的青睐) ，规模迅速扩大，但经营 能力却提升缓慢。它们没有自己的业务队伍，管理能力低下，缺乏长远 打算，不能证确处理和企业的关系。可以肯定地蜕，2 0 0 0 年的“郑百文 事件”与其说是事件，不如说是现象：它代表的是不思进取、不能随着 i i 丁场变化持续进行变革的大型传统分销商的最终没落。这种没落，在未 来的二、三年时问内会更明显、更普遍。从企业来说，营销渠道是以一 级分销商为主建立起来的，企业既没有完成对一级分销商的培训和改 造，使其成为自己的战略伙伴，也没有能够找到可行的方法实现对一级 分销商的有效管理，更没有能力控制和引导下游分销商的行为。随着营 销渠道规模的扩大，营销渠道和分销商的异化现象越来越严重，“路” 越来越“陡”，甚至无“路”可走。2 0 0 0 年的“国美现象”就是这种状 况的最佳案例。分销商如何反败为胜，制造商如何重整营销渠道，已经 一作常现实地同时摆在分销商和制造商面前。 值得注意的是，并非只有我国本土企业存在渠道危机，跨国公司在 我国的子公司同样存在着这些问题，它们唯一值得骄傲的只是由于管理 比较专业和人员素质较好，危机程度略低而已。当然，他们的一些宝贵 经验和思路也是确实值得我们总结和借鉴的。 国际市场营销是跨越国界的营销，是具有不同生活方式、不同价值 观的人们之间的商业活动。它与国内营销的最大差别在于营销的外部环 境发生了显著变化，因此跨国公司在海外进行营销渠道设计时，都会面 i i 南在政治法律、社会结构、文化教育、经济环境、语言文字、宗教信仰 j 价值观等方面完全不同于国内的客观环境，从而国际市场的营销环境 凼素比国内市场更加复杂，其不确定性、不可控性更强。 营销渠道是国际营销组合中不可缺少的要素，对它的选择至关重 要。渠道选择得好，能促进企业业务的发展，提高企业产品的市场占有 率，增加企业收益；反之，企业就可能错失良机，蒙受经济和信誉损失。 旧时，渠道的选择也将直接影响到营销组合中其他诸要素的决策。例如， 产品印象如何，与所选择的零售商店有密切关系，同样的产品在专业商 店出售和在地摊上出售，将给人留下截然不同的形象；不同的经销商， 不同的实体分配渠道，将直接影响产品成本，从而影响产品的价格水平； i | 产者在制定其推销计划时，必须考虑中间商的推销能力和成本，等等。 9 9 m 1 4 5j ：俊 c s 公- d f 竹肖渠道的重整研究 跨国公司认为，营销渠道系统是一项关键性的外部资源，它的建立 一i 是朝夕所能完成的。通常需要若干年。而且它不像价格、促销方 式那样，可以作为战术性进攻手段，能经常加以变化。营销渠道一经建 立，就具有相对的稳定性，不能轻易改变。在国际市场上，营销渠道系 统代表企业剥一系列政策和实践活动的承诺，这些政策和实践编织成一 个巨大的长期关系网。企业若要改变营销网，不仅要耗费大量的财力， 有时还要冒丧失原有市场的风险。因此企业在选择营销渠道时，要全面 考虑营销环境的现状及未来变动趋向，使被选择的渠道能灵活地适应不 断变化的市场环境。跨国公司往往根据不同的市场条件，结合自己的战 略意图分别采用委托经销商和自行建立销售机构的策略，或两者兼而有 之。 在国际市场上，由于资余有限以及其它一些原因，跨国公司首先会 考虑使用进入国现成的分销系统，委托当地经销商销售商品。这样可以 利用经销商的业务关系、经验和专业化优势，消除语言和社会风俗的障 碍，迅速了解和，r 拓市场，而且相对于建立自己的销售机构来说，既不 需要投入大量人力物力财力，减少风险，又能赢得市场时效。在营销渠 道上，跨国公司树立的是“整体渠道观念”，即将产品自生产者到达最 终消费者所经历的过程视为一个有机整体，每个环节都应合乎要求。产 品能否有效送达最终市场，取决于全体渠道成员的协调努力。如果其中 某一个中介机构无能，那么无论其他机构如何努力，也很难保证渠道整 体效能不受影响。所以跨国公司鼓励和倡导不同利益主体的渠道成员的 合作与竞争，避免发生冲突，使它们明白合作带来的利益比各行其是大 得多，如果只顾自己一方的利益，互不相让，就会破坏渠道内的凝聚力 和渠道形象，最终的结果极可能是两败俱伤。 跨国公司同时也将分销商视为自己的重要财富。选择好分销商以 后，跨国公司就致力于与分销商建立长期友好的合作关系，对分销商时 常进行指导与激励，对与分销商的关系经常加以维护和修补，使分销商 真诚合作，尽职尽责。 本文中所讨论的公司就是在现有的营销渠道出现了各种问题之后， 意识到对目前的渠道进行重整的必要性，从而丌始了次渠道变革。 c s 公i d 种销渠道的重整研究 lc s 公司营销渠道的现状及问题分析 1 1c 公司及其上海子公司( c s 公司) 简介 经过了近8 0 年的时问，c 公司已经成为了美国柴油机制造行业的 领袖。从一个小规模的公司到全球性的工业巨头，c 公司始终注重于一 个中心理念：通过提供商质量的产品和服务来满足用户。c 公司成立于 1 9 1 9 年2 月。由个银行家提供了启动资金。当时，c 公司相信l 8 9 0 年鲁道夫迪塞尔发明的柴油机技术一一当时它的商业前途尚未得到证 实一一具有优越的燃油经济性和可靠性。 1 9 1 9 年c 公司制造了第一台6 马力，四冲程的发动机，用来做发 电机的动力源。和其他柴油机制造者一样，c 公司马上发现当时的技术 还不够完善。在一位自学成才的工程师的帮助下，c 公司丌发了自己的 柴油机，势将产品通过西尔斯销售了出去。在西尔斯有效的保修包换的 条件下，农场主们丌始购买使用c 公司的产品。1 9 2 9 年，c 公司进入 了主要的船用发动机市场。 1 9 2 9 年，c 公司首次将柴油机安装在一台汽车上，并获得了成功。 接着，c 公司打算普及汽车也可以采用柴油机的概念。看到柴油机良好 的经济性和耐久性，1 9 3 1 年，少数卡车司机开始用c 公司的柴油机作 为他们的车辆的发动机。1 9 3 3 年，c 公司开发了h 型的发动机，这款 强劲的发动机将c 公司带上了最成功的发动机制造者的位置。1 9 3 4 年， c 公司总经理更换后，新的领导者决心在未来的4 0 年里把c 公司变成 一个全球性的公司。通过委托每个国家的独家代理商代理高质量的产 品，新公司在1 9 3 7 年实现了首次赢利。3 年后，c 公司提供了发动机业 界的第一次1 0 0 ，0 0 0 公里保修条款。在第二次世界大战期问，c 公司的 产品经历了严峻的考验，从热带到北极，盟军的运输车队有相当一部分 是采用c 公司的发动机。 19 5 0 年，美国开始着手兴建州际高速公路的浩大： 程。c 公司的发 动机成了许多设备的动力源。1 9 5 4 年，c 公司取得技术突破，开发了革 命性的p t 燃油喷射系统。5 0 年代后期，c 公司的销售额超过了一亿美 元，并成为重型卡车柴油机市场上的领导者。19 5 6 年，c 公司开始了国 际化进程，在苏格兰丌设了第一家制造工厂。6 0 年代早期，c 公司在欧 洲、巴西、澳大利亚、e 度、墨晒哥和h 本丌设了分公司或进行许可证 生产。6 0 年代术期，它的销售和服务网络已经扩展到9 8 个国家的2 5 0 0 个代理商。通过这些努力，c 公司成为了美国跨国公司中的佼佼者。 9 9 m 】4 5l ：拉俊 c s 公u 营销渠道的重整研究 19 7 0 年美国政府通过了清新空气法案，对柴油机的排放污染设立 了新的更f 一格的标准。由于c 公司先进的技术，它很快达到并超过了这 些标准，同时还提高了燃油经济性和可靠性。 在上个世纪8 0 年代，和许多美国公司一样，c 公司迎来了激烈的 全球竞争。面对着挑战，c 公司在新的工厂、设备和研发上投资了1 3 亿美圆，开始了一场庞大的重整工程。 c 公司在中国取得的巨大成就得益于七十年代未在中华大地开始 的改革开放的伟大事业。早在1 9 7 5 年，该公司的董事会主席第次访 问了中国。1 9 7 9 年，该公司的北京办事处成立，设在北京饭店。1 9 8 1 年，该公司与中国某汽车集团签订了许可证协议生产的合同。1 9 8 6 年， r 汽车公司柴油发动机： 厂丌始许可证生产该公司的b 系列发动机。 1 9 9 5 年，在四川成立了合资有限公司，生产n 、k 、l 、m 系列柴油机， 发电机组和零部件。次年，与r 汽车公司成立了合资公司，生产c 系 列发动机。并在当年于无锡成立了新时代合资公司和霍尔塞特合资公 司，在北京成立了独资公司，分别生产交流发电机、涡轮增压器和发电 机组。 1 9 9 7 年，c 公司( 中国) 投资有限公司在北京成立，统筹管理c 公 司在华的投资和业务发展，同时也是c 公司东亚地区的总部。目前，c 公司的发动机在中国的保有量超过2 8 0 ，0 0 0 台。c 公司中国零部件配送 中心正式投入运营。2 0 0 0 年9 月，c 公司( 中国) 投资有限公司公司在 上海投资1 1 亿美元，成立了上海子公司c s 公司，c s 公司主要负责华 东地区的江、浙、沪和安徽的销售服务，总员工约5 0 人。 c s 公司的组织结构见图1 1 ： 图1 1c s 公司 f l 织结构图 在c s 公司的组织结构中，市场营销部和售后服务部占有重要位置。 这氍主要介绍一下市场营销部和售后服务部的职能。 ! ! ! ! ! ! ! ! ；兰丝 塑坌! ! 笪! ! 鲞堂塑里垄型堕! 一 市场营销部中，调研部的职责是研究市场，了解竞争对手的情况， 制定营销策略。 促销部的： 作主要是联合经销商进行促销： 作，执行营销策略。 销售部的工作是开发市场，寻找新的合作伙伴，协调与现有经销商 的关系，帮助经销商保持和最终用户及潜在用户的联系，及时反馈市场 信息。 售后服务部在许多公司巾是隶属于市场营销部的，而c s 公司将该 部独立出柬，一方面是为了加强客户服务，另一方i 面，它将在今后作为 另一个利润来源。 售后服务部中，服务部的职能是帮助经销商处理技术问题，对经销 商的售后服务人员进行培训，及时解决最终用户的产品故障。 零件部的功能是保障最终用户在产品出现故障时能及时修复，同 时，也是今后公司的另一个利润来源。 1 2c s 公司营销渠道问题及形成的历史原因分析 目前，c s 公司下面共有13 家经销商在江、浙、皖、沪地区进行分 销工作。其中最主要的是上海顺风、上海兴旺、杭州东明、南京钢加和 合肥泰正五家。这五家的总经销量达到整个渠道销量的8 5 ，而其余的 8 家，它们的规模和销量暂时还不能达到要求。 在目前的渠道中，存在着不少的问题： 1 许多经销商都未能达到c s 公司的客户服务要求。例如，c s 公司要 求经销商对客户的售前进行详细的产品演示说明，许多经销商由于 各种原因都无法做到这点；c s 公司对产品有严格的保修规定，但 由于对经销商来说，保修业务利润很薄，经销商的积极性都不高， 这给客户的保修要求带来不便，等等。 2 渠道中存在恶性竞争。由于未认真划分销售区域，众多经销商之间 经常出现恶性的价格竞争，导致c s 公司的渠道价格政策无法执行。 3 各经销商的零部件库存不合理，经常出现缺货现象导致客户的抱 怨；或者产生多余的库存，而其他经销商却不能及时调用的现象。 4 c s 公司的产品市场是由许多地域分布广泛的客户组成的。不少产 品用户或潜在用户地处偏远，获得良好的服务和产品有困难。而目 前的经销商都地处中心城市，对地处偏远的顾客的服务有所忽视。 5 目前大多数经销商都不愿向c s 公司反馈客户对产品和服务的需 求，使c s 公司在很多情况下没法了解客户对产品和服务的评价， 型! 业里堡 堕竺! 型塑型塑兰婴墨一 找不到改进工作的重点。 6 发动机产品，需要一定量的技术指导和帮助来j 下确使用它们a 由于 缺乏训练有素的销售人员，经销商只能够为客户提供有限的技术帮 助。 7 经销商对促销工作不积极，c s 公司给经销商的促销费用经常被当 作c s 公司给经销商的利涧看待。 8 渠道成员之间的合作程度很低。c s 公司和经销商之间的关系基本 上是纯粹的交易关系。彼此之间缺乏信任，经销商对渠道缺乏忠诚 度，彼此之间沟通失灵，这在很大程度上增加了整个渠道的交易成 本。 上述种种问题，一直困扰着c s 公司。那么，形成这种局面的原因 是什么呢? 这里面既有历史原因，也有其它方面的原因。c ( 中国) 投资有限 公司成立之前，香港分公司是可以通过大陆的代理商在中国大陆经销产 品的。上海顺风以前就是香港分公司在中国大陆的代理商。而在c ( 中 国) 投资有限公司成立之前，和它平级的公司一新加坡投资有限公司 已经成立。新加坡公司以前也做中国大陆的业务，上海兴旺以前是新加 坡公司的大陆代理商。由于以前千丝万缕的关系，现在这两家经销商还 经常从香港分公司和新加坡公司进货，从而破坏了目前c s 公司所辖地 区的价格体制。另外，由于在c s 公司成立之初，为了急于打开销路， 满足江、浙、皖、沪三省一市用户对产品的需求，c s 公司未经认真考 核就暂时委托了一些经销商经销产品。 上述种种问题，充分说明了要进行渠道的重整存在着相当大的难 度。在这种情况一f ，c s 公司没有等待外部条件一切都完备了才采取行 动，而是先行进行了渠道的重整，为将来的渠道一体化打下基础。那么， c s 公司是按照怎样的思路进行这项工作的呢? 型型：塑 竖竺堕型型堡鳖型塞一 2c s 公司的营销渠道重整 2 1 渠道重整的目标和总思路 渠道一体化是目前市场营销渠道的发展趋势，然而我因还没有进入 到成熟的市场经济时代，经济环境的硬件和软件方面都还没有达到可以 实施渠道一体化的要求。宝洁公司是渠道设计方面的专家，可是在我国 进行渠道规划时，也没法复制它在美国的模式，只能根据我国的国情设 讨耨的渠道模式。当前，c s 公司对营销渠道重整的目标是要建立起渠 道成员之间的战略伙伴关系，形成渠道成员相互之问高度的信赖支持， 为今后条件成熟时实施渠道的一体化工程打下基础。 c s 公司渠道重整的总思路是首先结合当前的限制条件，充分考虑 客户列c s 公司营销渠道整体服务的要求，分析渠道的各个方面，找出 其中不合理的因素，然后制定相应的整改措施，以有限的费用来达到渠 道的最高效率，最后通过加强渠道的管理来保证营销渠道的正常运作。 2 2 营销渠道组织形式的选择和内部关系的调整 对现有的营销渠道进行重整，首先需要考虑的问题就是渠道的组织 形式问题，即考虑究竟是通过什么样的方法来建立渠道的问题。委托经 销商和建立自己的营销渠道是跨国公司的两种基本策略选择。 如果在当地设立分公司，销售产品的单位变动成本就可以减少，可 以掌控当地市场，但是直接做市场需要有一个比较大的前期固定成本投 入；如果利用当地经销商，就可以减少固定成本的投入，然而产品销售 的变动成本投入会增加，而且变动成本是通过经销商再投到最终用户上 面的，经销商会首先考虑自己的利益，其次才会考虑到最终用户的利益， 这就是所谓“肥水不流外人刚”。这样可能会影响产品的销量和品牌的树 立。具体两种的方案比较见表2 1 ： 项目经销商分公司 目前的投入小 人 目前的销售量人小 今后的销售量不确定人 跨国公司作为国际性企业，它们对市场营销理论的理解和策略的运 h = l ，有其独到之处。它们认为将本企业的产品委托给经销商以后，并不 足，j 事大吉，公司的产锗销售任务仍然没有完成。跨国公司并不把经销 ! 型! ! ! 兰羔丝 堕坌! ! ! ! 塑鉴望塑里鳖型堑 商看作是最终用户，任凭经销商处理自己的产品。因为若是这样，公司 将逐渐与市场隔绝，刑市场趋势、用户的需求茫然不知，这无疑是自行 淘汰。所以跨国公司在抓好经销商的同时，往往还亲自组织力量丌展市 场调查和预测，进行地毯式的广告宣传、促销攻势，努力在最终用户市 场上塑造自己的良好形象。只要在用户心目中建立起商标信誉，经销商 也乐于销售本企业产品。实际运用过程中，随着细分市场和潜在渠道的 增加，部分跨国公司越来越倾向于放弃单一渠道策略，转而将两种策略 混合在一起使用，实行复式渠道策略。采用复式渠道策略，比通过单一 渠道营销，市场攻击点更多，市场促销效果能相互呼应，从而更能实现 市场渗透，提高市场覆盖率。在市场竞争同趋激烈时，采用这种策略往 往能收到较好的效果。 那么，在什么样的条件下建立自身的渠道是一种合理的策略，在什 么样情况下通过购买第三方的服务，即委托经销商更为理智呢? 这就需 要比较两种方案的优劣，明确采用一种方案所需的前提条件。 2 2 1 两种组织形式的比较 建立自己渠道 一些跨国公司为了更有效地争夺国际市场，并不愿意把一部分利润 分割给经销商，有的实力雄厚的大型公司，为了扩大销售量和加强对营 销渠道的控制，以便使公司业务和利润稳定，往往建立自己的海外销售 机构，尤其是当其产品生产技术复杂，有特殊的专利权，或其产品为名 牌的情况下，跨国公司出于对营销效力、企业形象维护的考虑，加上对 国外分销商的服务水平、营销能力不放心，因而致力于建立自己的分销 渠道系统。如美国道氏化学公司一贯坚持的原则是：宁愿多花力气，建 立自己的分销组织，决不贪图方便，依赖当地经销商。 自行承担营销功能，同委托经销商相比，有许多好处： 首先，便于企业及时了解市场。企业要在竞争激烈的国际市场站住 脚，只有随时掌握市场动态，深入了解市场竞争情况，才能有效地进行 营销活动。如果仅依靠经销商承担这一职能，则不利于企业获得市场情 报，也不利于企业国际营销经验的积累：相反，如果企业建立自己的海 外销售机构，则便于就近作市场调研，营销活动也更具针对性。 其次，能向顾客提供更为完善的服务，易建立市场知名度。目前在 国际市场上，非价格竞争闩趋重要，特别是分期付款、迅速交货、接受 4 、额订单、加强售后服务等策略的实施，使得自行建立分销机构更为重 残。尤其是工j 产品和耐用消费品，顾客在决定是否购买这一商品时， ! ! ! ! ! ! ! ：兰丝 堕竺! ! 笪塑鲞堂塑重墼型! i 一 往往将其售后服务列为重要的考虑因素。而经销商山于承销的商品项目 繁多，很难对每一项产品都提供完备的服务，致使市场无法顺利发展。 因此，在当地建立自己的分销机构，是出口厂商扩展市场的必要途径。 再次，可加强产品价格管理。一般来说，国外产品要打入当地市场， 往往需要通过一系列经销商，才能到达最终用户手中，显而易见，多一 个中问环节，就多增加一些销售费用，价格也就随之上升，而相对的产 6 竞争力就随之减弱。同时，l l j 于中间环节增多，出u 厂商很难控制产 品的最终售价。在这种情况下，厂商可在当地设立销售分支机构，虽然 在短期内分销成本较高，但是从长期来看则是有利的。 最后，有利于新产品的推介。经销商出于利润目的，往往倾向于只 推销儿个热门产品，因此市场一般较为狭窄。如果厂商能直接在国外建 立自己的分销机构，便可销售其生产的所有品种，市场涉及面就较为广 i 闶。 但是，建立自身的渠道将增加固定成本，降低了渠道的灵活性，同 时会增加雇佣人员和资产投资。这就是说，建立自身的渠道还要考虑具 体的情况。那么，建立自身的渠道需要考虑哪些条件呢? 渠道建设是企业的一项投资，作为一项投资要考虑投资回报率的问 题，也要考虑投资的成本问题，c s 公司首先从这个方面来考察是否有 必要建立自己的渠道。理想的状况是用最小的成本换取最大的销量。这 肇面的成本有固定成本也有变动成本，固定成本是不会随着销量变动的 成本，包括房租、基本工资、办公费等：变动成本是随着销量变动的费 用，包括广告费、提成、运输费等。合理的渠道规划就是在相同的销售 量下面，成本最低。c s 公司采用了一个简化的模型来解释成本和销量 之间的关系。见图2 一l ： 总成本c f 1 f 2 销苗p 图2 一l 两种渠道组织形式的效菔比较阁 ! 型! ! ! ：! 皇竺 堕坌! ! 笪堂墨堂堕里墼型! ! 一 如果以产品的销量p 为横轴，总成本c 为纵轴，作出利用分公司和 利用经销商的两条销售线l ，和l ：。两条线的交点的销售量是p o 。 假设： 利用分公司做市场的时候，投入的固定成本是f i 。 利用分公司做市场的时候，投入的单位变动成本是v i 。 利用经销商做市场的时候，投入的固定成本是f 2 。 利用经销商做市场的时候，投入的变动成本是v 2 。 在p 。点的时候，利用分公司做市场和利用经销商做市场，企业的 投入是一样的，销量也是一样的，于是得出： f l + p o v i = f 2 + p o v 2 p o = ( f l f 2 ) ( v 2 v 1 ) 企业在选择采取分公司还是利用经销商的时候要做销售预计，如果 预计无论用什么方式，销量都大于p o ，则晚明由分公司做市场则销售成 本比较低，做分公司更合理。如果预计销量小于p o ，则说明经销商做市 场销售成本比较低，在当地找代理更合理。 除了考虑成本方面的因素外，c s 公司认为在以下情况下应该采用 建立自身的渠道的方案： 1 当地只有很少的经销商能令人满意地完成任务，或者要寻找新的渠 道伙伴又需要相当长的时间并付出昂贵的代价。 2 购买手续复杂烦琐。 3 用户只忠诚于经销商不忠诚于公司。 4 经济环境非常不确定。 5 要监控经销商的行为非常困难。 6 交易量大且经常发生。 7 产品f 处于其生命周期的早期。 8 产品与公司的核心业务紧密相关。 委托经梢商 在当地寻找合作伙伴，寻求外源，即委托经销商的优点在于它允许 企业减少资产投资，减少雇佣人员，可以利用他们的专业优势和经验有 效盯拓市场。另外，委托经销商还可以让经销商的承担部分库存，减少 停货的投资。 但在此过程中，可能存在着市场交易成本变高的问题。有些公司希 哩能_ j 更低的价格获得更好的服务。然而，他们花了很多钱，但并未获 得他们所期待的结果。渠道中的每个成员都只考虑自身短期的财务表 观，渠道成员之间的合作主要是通过在每次交易中的议价和协商而获得 c s 公司7 i 销渠道的厦整研究 的，这种渠道中的关系通常无法获得系统的经济性。而且，由于对渠道 成员的忠诚度要求很低，整个系统也相应变得不那么稳定a 这些渠道大 体上是通过对价格以及相应的市场机制模式的客观运作进行管理的，毫 无规划可占，动机都是短期的，并与产出相关联。在这些渠道里，有一 大批决策者的决策总是靠传统思路指引着，而且决策者e e , 是凭感觉运作 并建立相应的运作模式。这样的渠道没有什么内在的目标。决策的权力 的中心是位于每个渠道成员手中一切均由各成员自己决定。成员在追 求其目标时几乎是完全自我引导的。 c s 公司认为他们目前的渠道就存在着上述的问题，这导致了以下 一些后果： 由于经销商只考虑自身短期的财务表现，在库存方面经常只储备一 些畅销的零部件，而不愿储备那些不是非常畅销但又很重要昂贵的零部 件。当用户在紧急需要这些配件时，就出现了缺货情况，需要等待更长 的时间得到配件； 保修服务是c s 公司售后服务的一项重要的措施，它是维持用户满 意度的保障。但是保修服务利润比较低，而且手续也较繁琐，许多经销 商对此的积极性很低，对保修服务能拖就拖； c s 公司要求经销商应积极向用户宣传，介绍c s 公司的产品，帮助 用户了解产品的适应性，向用户提供零件产品资料，以利于用户优先选 择。c s 公司还要求经销商经常与用户联系，主动上门服务，及时处理， 解决产品质量问题。但是，要做到这些，就会增加经销商的开支，因此， 许多经销商没有认真执行。 以上所存在的由于组织形式不当引起的问题，使经销商对最终用户 的服务质量下降使渠道的效率降低，影响客户的满意度，最终会影响 产品的销量和公司形象。 尽管委托经销商会产生上述弊端，但如今有许多重要的渠道组织模 y 已经出现，用以取代这种放任、松散的渠道，并且由此来提高渠道的 作用及效率。各和，措施通过规范的行为来防止市场失灵。其目的在于保 证最终用户的服务需求得到完全的满足，交易成本被控制在合理的范围 之内。在这个问题上，c s 公司比较了两种委托形式渠道的组织形式。 管理型纵向营销系统 在一个管理型纵向营销系统巾，营销系统的合作主要是通过山一个 或少数企业丌发的项目实现。在这种系统里，要获得系统的经济性，必 须有赖于管理性战略与权力操作的共同作用。在管理型系统罩，各成员 的e l 标可以各不相同，但存在一种机制使大家为了一个共同的目标而非 ! 型! ! ! ：! ：皇丝塑竺型! ! 塑鲞堂塑里鳖型塞一 i f 式的合作。在缺少正式内在结构的情况下，决策借助于渠道成员问有 效相互作用而做出，然而，权力的中心依然掌握在每个渠道成员手中。 每一位渠道成员都对其自身进行操作，同时仍愿意接受一个专门部门的 领导。与自由渠道相反，在渠道成员之间至少会有一个最小量的对整个 系统的指导。管理型渠道的流行原因在于供应商最终发现了渠道是系统 的。在发展一个管理型系统时，必须经常把专家见解及财务动机结合起 求，而且必须说服将要受到影响的渠道成员使他们相信渠道的“管理者” 是可信任的，比他们更懂得怎样抓住机会。最后，他们必须获得激励。 契约型纵向营销系统 契约式垂直营销系统是指制造商和经销商为了获得单独经营达不 到的经济利益，而以契约为基础实行的分层次的联合体，主要形式是特 许经营组织。在工业产品中，制造商倡办的经销商特许经营较为常见。 例如，丰阡i 公司对经销自己产品的经销商给以买断权和卖断权，即丰田 公司与某个经销商签订销售合同后，赋予经销商销售本公司产品的权力 而不再与其他经销商签约，同时也规定该经销商只能销售丰罔牌子的汽 车，实行专卖。这避免了经营相同牌子汽车的经销商为抢客户而竞相压 价，以致损害公司名誉。 通常组织愿意使营销成员在其渠道内正式化，这样他们可以确保进 行具体分销任务的责任得到清楚的划分。在这些情况下，纵向合作经常 是通过签订协议来完成的。实际上所有在商业集团之间及组织与个人间 的交易都是以某种形式的协议覆盖的。不论是清晰还是含糊的，协议在 这些纵向营销系统中的功能是以书面形式界定了各协议方所要担任的 角色和责任。从组织间管理的角度看，契约性纵向营销系统可以被视为 网络，这里渠道成员有着各自不同的目标，但系统中存在一些为渠道内 在目标服务的正式组织。决策的制定总是在内在结构顶端做出，并得到 渠道成员的认可。成员通常总会同意承担某一部分渠道功能。在这种网 络中，存在着渠道系统稳定的标准，而且在成员间至少有一个稳定的系 统定向。很明显，在所有这些方面，契约型系统的内部结构比管理型系 统更为紧密。从一个重要角度说，渠道成员们愿意用一定程度的自制来 换取规模经济及市场影响。通过设立一个契约型纵向营销系统，组织者 希望获得潜在的效率，创造性以及只有通过市场活动才能获得的独立公 司的活力。另外，还可以确保良好的渠道控制，满足客户服务的要求， 降低交易费用，保证供应，减少机会主义，促进共同的期望。 ! 型! ! ! ：! ：坚丝 堕坌：! 堕塑墨垄塑垦鳖型! ! 一 2 2 2c s 公司的决策 很明显，目前c s 公司的渠道组织模式是一种松散的，放任的形式， 和今后渠道一体化的目标是相互冲突的。要为今后实行渠道一体化工程 打下基础，就必须改变目前这种渠道的状态。 那么，是否需要建立自己的渠道呢? 或者，在某些地方建立自身的 渠道，而某些地方采用委托经销商的复合渠道模式? 山于c s 公司成立的时间尚短，发现目前各地区的销量远还未达到 它所需要的“p 。”。如果自己建立渠道，将大大增加固定成本的投资。 同时，由于目前的几个地区的市场环境还不够稳定，建立自身的渠道， 会降低渠道的灵活性。而用户目前购买公司产品的决策绝大多数是因为 信赖公司的品牌而做出的，所以渠道中不存在着用户只忠诚于经销商不 忠诚于公司的情况。另外，由于公司在发动机行业有很强的品牌影响力， 找一个经销商并不存在太多困难。尽管目前存在着监控经销商困难的情 况，但是可以考虑实行特许经营的方式来换取经销商的自制，防止市场 失灵的现象出现。综合考虑了以上条件，c s 公司放弃了建立自身渠道 的方案。 那么，就只有实行委托经销商的方案。考虑了两种委托方案后，不 难得出结论，c 8 公司使用特许经营的方式是比较合理的。这样可以利 用中问商的业务关系、经验和专业化优势，消除语言和社会风俗的隔阂， 迅速了解和丌拓市场，又能赢得市场时效。当经销商最先被允许加入 c s 公司的销售系统时，他们将被授予3 年的特许权。c s 公司将向新成 员们提供操作、财务以及商业等其他方面的培训。c s 公司不准备收取 任何特许权费用，而只希望经销商能够成功，帮助它们推动产品的销售。 3 年后，这些成功了的经销商将正式加入c s 公司的销售系统。 建立一个授权的特许权系统可以使c s 公司在没有财政所有权的情 况下，能保证渠道成员向最终用户提供适当的形式与标准的劳务输出。 特许权系统促进了c s 公司和渠道成员之间市场信息交流，这样最终用 户的反映，抱怨以及购买意图能更快地在营销规划中得到反映。统一形 式的财会及报表程序以及更快的信息交换速度使其对整个特许系统的 有效监督成为可能。对于加盟者而言，特许权系统带来了实质的销售收 入，随时可得到管理帮助，可以通过坍调在商业风险联盟中做出相互依 赖的投资决定。还有，由于特许经销店的管理者就是所有者，就有着良 好的管理动机，从而使运作更为有效。 9 9 m 1 4 5 上护俊 f s 公i q 营销渠道的重整研究 2 2 3 内部关系的调整 在每个渠道内，各成员要完成共同的任务，相互之问都要发生某些 关系。这种关系有可能是协调的，有可能是不协调的。一个关系和谐的 营销渠道要求成员在处理关系的不同方面及协调行动方面应有一个共 i 司的目标向最终用户提供高效和高质量的服务。在渠道关系建设这 个方面，c s 公司经常以宝洁公司为榜样。因为宝沽公司实行的“无缝 营销渠道”策略，堪称典范。市场营销渠道一书中对“无缝营销渠 道”是这样定义的：所谓“无缝营销渠道”是指，为了提高整条营销渠 道的服务质量，从而为消费者创造更有价值的服务，营销渠道中的各成 员组织打破原有的组织边界，在多层面的基础上相互协作，就如同在一 个企业的团队中一样工作的营销方法。这里既包括制造型企业与其经销 商之间可能建立的合作关系，也包括批发商与零售商之间的联盟。无缝 营销渠道策略的核心是建设性的协作关系。这种建设性的协作关系是以 双方核心能力的差异性或者说互补性为基础的。这种互补性决定了无缝 营销渠道策略创造价值的潜在空间。只有当双方各有所长时，一种比较 平衡的合作伙伴关系才能确立，双方合作才具有价值。无缝营销渠道可 以促进渠道成员利用各自的优势通过合理分工，各自负责擅长的渠道职 能，以避免重复、无效的工作，从而降低各自的成本。这种降低成本的 源泉在于相互定向的整合，而不是各自独立的内部优化。宝沽公司无缝 营销渠道策略主要在以下三个方面展开： 1 合理分工为避免因职能上的重复而造成的资源浪费，宝沽公司与 其渠道成员根据各自的长处确定了合理的分工。 2 1 b s ( i n t e g r a t e d b u s i n e s s s y s t e m ) 一体化营销改造计划i b s 计划 是指宝洁公司帮助经销商进行宝洁公司式的改造。宝洁公司内部组 成一个跨部门的工作小组，小组成员来自营销、销售、财务、技术 等各部门。小组对经销商进行诊断，找出它管理上的问题和不足， 并同经销商一起制定符合宝洁公司标准的改造计划。经销商自行按 照计划进行改造，i b s 小组提供各种支持。事实上，i b s 小组为经 销商提供的是一种有导向性的咨询服务。 3 零售商教育政策。 无缝营销渠道策略实际上是强调以建设性的协作取代以邻为壑的 竞争，强调企业的市场营销应该重视挖掘企业组织之间所蕴涵的价值。 这就是战略伙伴关系的一种体现。从实践角度分析，无缝营销渠道具有 能使各合作方共享信息、降低成本的价值：更重要的是，无缝营销渠道 c s 公司营销渠道的重整研究 使各方能够分享对方企业的经营资源从而增加收益。宝沽公司能在短短 几年内在中国大陆成功地达到如此高的市场覆盖率，取得骄人的成绩， 无缝营销渠道策略的制定和实施的确功不可没。无缝营销渠道策略也为 c s 公司对渠道内部关系的改造提供了很好的借鉴。 c s 公司把和经销商之间的关系分为两个极端：纯粹的交易关系和 不断发展的战略伙伴关系。纯交易关系是当买卖双方进行交换时，重视 当i j 利益，总是把注意力集q ，在商品价格上的关系。而采取发展的观点， 在经济、服务、技术等方面进行合作的关系，就是战略伙伴关系。从