（工商管理专业论文）经济型酒店盈利模式的分析与设计.pdf

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是企业利润的唯一源泉；利润点是指企业可以获取利润的产品或服务利润点，反 映的是企业的产出；利润杠杆是指企业生产产品或服务以及吸引客户购买和使用 企业产品或服务的一系列业务活动，利润杠杆反映的是企业的一部分投入。利润 屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施，它与利润杠杆 同样表现为企业投入，但利润杠杆是撬动“奶酪 为我所有，利润屏障是保护“奶 酪不为他人所动。本文结合近两年来国内经济型酒店行业的市场竞争环境，选 取m 经济型酒店作为论文对象进行研究分析，指出m 经济型酒店盈利模式是由主 要针对商务客户专注于提供“天天睡好觉 的住宿业务，通过以收益管理和成本 控制为代表的利润杠杆，和以掌握客源和集团化连锁制为代表的利润屏障构成。 富有成效的盈利模式设计使m 经济型酒店在市场竞争中获得丰厚的利润。 本文还对m 经济型酒店盈利模式存在的标准化、运营成本控制以及利润源创 新等问题进行分析并提出相应的对策。 关键词：模式；分析；设计 分类号： a b s t r a c t a b s t r a c t ：t h ek e yt a r g e ti sg e t t i n gt h ep r o f i tf o rt h ee n t e r p r i s e t h ep r o f i tm o d a l t h e o r yi san e wb r e a k t h r o u g ho ft h ee n t e r p r i s ea d m i n i s t r a f i o na n di th a si m p o r t a n tg u i d e f u n c t i o nt ot h em a n a g e m e n tp r a c t i c e t h r o u g ho u tt h es t u d y i n ga n du n d e r s t a n d i n gt h ed e f i n i t i o n ，c h a r a c t e r i s t i c sa n dt h e c o n s t i t u t e df a c t o r so ft h ep r o f i tm o d e li nt h i sp a ：p e r c o m b i n a t i o nw i t ht h ei n d u s t r y c h a r a c t e ra n dt h ep a r t i c u l a rr e s o u r c ee n v i r o n m e n t a la n a l y s i s ，t h ed e f i n i t i o no ft h ep r o f i t m o d e lo a rb ed e s c r i b e da s t h em e a s u r ea n dm o d ew h a tt h ee n t e r p r i s et o o kf o rg e t t i n g p r o f i t s ，t h ep l a n n i n ga n dp r e p a r i n gw h a tt h ee n t e r p r i s et o o kf o rt l l e i rm a i ns t r a t e g ya n d o p e r a t i o na r r a n g e m e n t , d e s i g n e dt h ef o l l o w i n gf o u rf a c t o r - p r o f i tr e s o u r c e ，p r o f i tp o i n t p r o f i tl e v e ra n dp r o f i tb a r r i e r , e n g e n d e r e da na s s e m b l e do ft h em a n i p u l a t i o np a t h c o n d u c i n ga c h i e v et ot h ep r o f i t t oe x e r c i s et h ef o u rf a c t o rs y n t h e s i si st h ek e yp o i n ti n t h ep r o f i tm o d e l ：p r o f i tr e s o u r o em e a n st h ee n t e r p r i s e sb u s i n e s s ；p r o f i tp o i n tm e a n st h e c l i e n t ；p r o f i tl e v e rm e a r l sas e r i e so fa c t i o nt oc r e a t ev a l u ef o rt h ed i e n ta n dp r o f i t b a r r i e rm e a n st h ew a yo fp r o f i tp r o t e c t i o n c h o o s i n gt h emb u d g e th o t e la st h em o d e l t h ep r o f i tm o d e lo ft h er b u d g e th o t e lw a sf o u n da s ：w o r k i n gi na c c o m m o d a t i o n i n d u s t r y , p r o v i d i n gt h ed e a n i n gc o m f o r t a b l ea n db u d g e tr o o mf o rt h em e r c h a n t sw h o h a st h es e n s i t i v i t yu p o nt h ep r i c e ，m a k i n gag o o dm a n a g e m e n ta tt h er e v e n u ea n dc o s t c o n t r o l ，b u i l d i n gu pt h es e c u r i t ym e a s u r et op r o t e c tt h ep r o f i t mg r o u pg a i n sah i 曲l y p r o f i tf r o mt h eb u d g e th o t e lm a r k e t i n g 彻lo fc o m p e t i t i o ni nt h ey e a r s i nw h i c hs h o u l d b eo w e dt ot h ee f f e c t i v ep r o f i tm o d e lt h e yc h o s e k e y w o r d s ： m o d e l ；a n a l y s i s ；d e s i g n c l a s s n 0 ： 4 1 绪论 1 1 选题背景 商业领域中的首要问题就是盈利，盈利是企业生存并得以延续的唯一保证。 因此如何寻找有效的盈利模式，并贯彻实现于企业产品设计、生产、销售和内部 管理的各个环节，通过满足客户的需求，抢占有价值的市场份额，从而实现持续 的盈利成为企业经营者需要深思的课题。 在2 0 世纪的绝大部分时间里，理解并掌握盈利模式并不是最重要的，企业所 处的竞争环境变化不快，大部分企业在重复着自己的成功之道，继续走向下一个 成功。在这期间，市场份额与数量增长决定利润的概念主导着企业和企业家。比 如增长一份额矩阵、波士顿矩阵、经验曲线、斯隆模型、全面质量管理、平衡记 分卡等，这些工具相对容易理解并且确有实效，基本可以满足企业的应用需要，“争 取更多的市场份额，利润就会接踵而来 成为从前最重要的度量尺度，是指路的 明灯，是以产品为中心的时代的罗盘。 但是，随着2 1 世纪的到来，企业遇到了越来越多的新现象。从生产规模上看， 海信的变频空调和厦华的高清晰平板电视机在国内空调和彩电产品数量只占很小 份额，但是他们却是企业主要的利润点；s w a t c h 公司拥有宝珀、欧米茄和浪琴 等高档品牌并获得高额利润后仍然不愿放弃利润很少的飞菲、兰卡品牌；随着卖 座大片米老鼠和唐老鸭和哈利波特而来的是主题公园、各种出版物、 卡通形象授权和纪念品，更多的利润来源于对后续市场的开发；更有部分企业甚 至不为人所知，以“隐形冠军 的身份享有着所在的细分市场上的大部分利润。 酒店行业同样存在这种现象。金碧辉煌的高档豪华酒店提供奢华尊贵的享受， 不菲的价格自然也造就了巨大的营业额，但是进行对比之后发现利润率和人均利 润、投资回报率等指标却比不上看起来显得有些寒酸和简单的经济型酒店。 进入新世纪，除了宏观数据的各种变化之外，经济型酒店在我国迎来了最为 重要的发展契机，一个高速成长的人群开始出现：价值敏感的中小企业商务人士 和自助旅行者，他们需要清洁、舒适和便捷的住宿。而引入商务服务、舒适卫浴、 高级睡床和现代化管理的经济型酒店，逐渐成为被人们广泛接受的业态。 7 1 2 研究意义 1 2 1 研究目的 在这样的背景下，结合酒店行业的新兴力量经济型酒店的异军突起，我 将论文的研究方向定位在分析经济型酒店的盈利模式设计这一选题。希望通过对 经济型酒店盈利模式的分析与设计，有助于国内酒店企业与外资酒店集团的激烈 竞争中，至少在经济型酒店这一局部领域，能够建立起企业的核心竞争力，形成 持续经营能力并充分发挥出民族品牌的本地优势。 1 2 2 解决问题 通过对盈利模式相关理论的学习理解，结合m 经济型酒店的特点，总结提炼 出其独特的盈利模式，并对该盈利模式中存在的问题进行分析，提出相应的对策。 1 2 3 研究方法 采用s w o t 分析法、五力模型和财务报表分析等研究方法对m 经济型酒店 的盈利模式设计进行分析研究。 2 盈利模式相关理论 本部分通过引述盈利模式的相关文献，提出盈利模式的定义并重点阐述盈利 模式的四个组成要素，为第4 部分的m 经济型酒店的盈利模式分析与设计进行理 论知识的准备。 2 1 盈利模式理论简述 关于盈利模式的研究中，亚德里安j 斯莱沃斯基等和加里哈默尔二位学 者的观点具有一定的代表性，分别予以介绍。 2 1 1 亚德里安j 斯莱沃斯基的观点 亚德里安j 斯莱沃斯基与其他三位合作者在发现利润区、盈利和价 值转移等著作中研究了当代最成功的1 2 家企业的运营方式，认为正是依靠先进 的企业设计所体现出的盈利模式使得这些企业能够迅速满足客户的需求，并获得 高额利润。 作者认为传统的“获得市场份额，利润将随之而来 观念己经不适用于现在 的市场竞争环境，创新的以客户和利润为中心的企业设计方式成为2 2 种盈利模式 的核心。 企业设计应该包括的四个战略要素是：客户的选择、价值的获取、产品差别 化战略控制、业务范围，详见表2 1 。企业要取得成功，其企业设计必须保证上述 要素与客户最重要的偏好相一致。企业设计必须追寻利润区。同时，必须检验上 述要素之间的协调性，确保企业设计是协调的和相互促进的。 企业设计中的“客户选择”是指确定公司所选择的目标客户群。根据自己的 特长，公司有机会在客户群体中选择和区分最适合它的或它最有能力提供服务的 客户。当价值转移到一个新的客户群或一个新的客户子群的时候，企业可能改变 它的目标客户群。 企业设计中的“价值获取是指企业为上述客户创造价值的时候，如何得到 利润。传统的方式是，企业通过出售产品和收取服务费来获取价值。创新的企业 采取更广泛的方式：提供融资、提供辅助产品、提供解决方案、在价值链下游合 作、价值分享、许可证经营等得到利润。 9 企业设计的“战略控制 是指企业保护自己的利润流的能力。对于成功的企 业设计来说，战略控制的力度是一个关键的因素。 企业设计中的“业务范围是指企业从事的经营活动、提供的产品和服务。 企业总是在扩大或缩小这个范围。 表2 1 亚德里安j 斯莱沃斯基提出的企业设计的要素 构成要素要解决的问题具体内容 客户选择我希望对那些客我能够为哪些客户提供价值? 户提供服务?哪些客户可以让我赚钱? 我希望放弃哪些客户? 价值获取我将如何获得盈如何为客户创造价值，从而获取其中的一部 利?分作为我的利润? 我采用什么盈利模式? 产品差别我将如何保护利为什么我选择的客户要向我购买产品或服 化战略控润流?务? 制我的价值判断与竞争对手有何不同? 其特点 何在? 那些战略控制能够抵消客户或竞争对手的 力量? 业务范围我将从事何种经我希望向客户提供何种产品、服务和解决方 营活动?案? 我希望从事何种经营? 起到何种作用? 我打算将哪些业务进行分包、外购或者与其 他公司协作生产? 每一方面的要素都与其他方面的要素相联系。例如：选择哪些客户，部分地 取决于哪些客户可以让企业盈利；如何盈利，部分地取决于企业的业务范围：关 于产品差别化和战略控制的决策，取决于客户是谁，以及企业有能力提供的业务 范围；关于业务范围的决策，应当适应与向哪些客户提供服务，如何创造利润， 以及如何实施战略控制。优秀的企业设计必须是四个要素适合于客户的偏好，并 且具有内在的一致性，以及相互的增强效应。 2 1 2 加里哈默尔的观点 美国学者加里哈默尔在所著领导企业变革一书中提出了一个比较完整 的框架，对盈利模式进行分析并确定了盈利模式的组成元素。他认为，一个盈利 模式应包括四个主要组成部分： a 核心战略：是企业选择如何竞争的基础： b 战略资源：企业竞争优势所依赖的独特的具体资源； 1 0 c 客户界面：企业与客户发生联系的所有关系的总和； d 价值网络：以企业为中心，补充和扩大企业自有资源。 圈圈圈 上上上0 客户界面核心战略战略资源价值网络 回应处理及经营宗旨核心竞争力供应商 支持 产品 战略资源合伙人 合并 图2 1 加里哈默尔提出的盈利模式组成图 盈利模式的四个要素之间有互相联动的效应，这种联系由三个连接媒介体现： ( 1 ) 在核心战略与客户界面之间充当媒介的是客户利益，这实际上是向客户提 供特定的利益集合体。利益是指从用户立场出发，其基本需求和需要得到满足。 ( 2 ) 在企业的核心战略与战略资源之间起到连接桥梁的是资源配置。配置是一 种独特的方法，它用来整合企业的战略控制手段，并且共同支持业务经营活动的 展开。 ( 3 ) 在战略资源与价值网络之间充当媒介的是企业边界。这种连接媒介是指对 企业要做什么以及将何种业务承包给价值网中的公司做出决策。 加里哈默尔认为，确定任何一种盈利模式的利润潜力，要考虑四个方面的 因素： ( 1 ) 效率的标准是客户价值多于客户的成本。 ( 2 ) 独特的盈利模式是获得高于平均利润的起点。 ( 3 ) 盈利模式在其内部必须是一致的，即其所有部分必须朝着共同的最终目标 一起努力。 ( 4 ) 利润助推因素实际就是控制市场供需关系的手段，依此创造准垄断的市场 地位来获取超额利润。 2 2 两种盈利模式对比评论 综合比较上述两种理论可得以下四个结论： a 两种盈利模式的核心都是强调以客户和利润为中心进行企业设计。 b 两种盈利模式设计的路径都是沿着企业拥有的核心业务层来锁定特定的客 户群体，并借由价值网传递获取客户剩余价值，同时透过核心竞争优势保护利润 流。 c 加里哈默尔的盈利模式比较完整，但是在组成部分与决定要素之间有交 叉重复之处，且涉及面过于宽泛不易把握，在具体的模式识别挖掘过程中往往难 以实施。 d 亚德里安j 斯莱沃斯基的盈利模式框架简洁明晰，但是四个战略要素的 划分标准不统一，直接导致各个要素集合无法构成完整的总集，或者之间有交集。 综上所述，笔者总结出盈利模式的定义为：企业为实现利润目标而采取的方 式方法，是企业针对主要战略和经营层面的活动，包括对利润源、利润点、利润 杠杆和利润屏障等四个路径要素进行设计，最终形成的有助于实现盈利的操作路 径的组合。 2 3 盈利模式的四要素 2 3 1 利润点 a 概念与设计 利润点是指企业为完成目标向特定的客户提供的产品和服务以满足客户的某 种需要或欲望，是支撑企业利润目标实现的原点，是市场中未被满足的需要或欲 望构成了利润的源头。它的设计回答了企业的存在的理由，说明了企业将从事何 种业务。建立一个明确的利润点设计是盈利模式的首要任务。 b 利润点设计的应考虑的条件 ( 1 ) 对企业进行定义并表明追求，可明确说明企业目前的经营范围、提供的产 品或服务、市场区域以及未来的发展预期。一个明确的经营范围体现了对用户的 正确预期，企业利润点的设计应该首先确认客户的需求，而不是首先生产出产品， 然后再为它寻找市场。设计不仅要描绘企业现实的“我是谁一，还要提出“我们想 成为谁 的远景目标，并以此吸引对企业至关重要的客户。 ( 2 ) 内容应窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性的成长空间。通 1 2 过对外在环境的分析，运用外部环境评价因素( e f e ) 矩阵和s w o t 分析法，企业 在产品或服务的选择、目标市场的定位进行调整，最大限度减少企业利润受到侵 蚀的风险。但是盈利模式的创新者不会受制于狭窄的自我界定，理想的设计应该 以对客户的效益的认定来定义企业，以次预留出业务拓展的空间。 ( 3 ) 企业与其他企业的区别。只有与众不同，才能生存。在市场竞争中，企业 之间在业务提供上存在可替换性会导致其中之一最终退出市场。企业要想获得利 润，保持和发展企业利润源的差别和差异性非常重要。 c 利润点中产品或服务设计的四个层次。详见图2 2 ( 1 ) 最基本的利润点层次是核心性及基础性利润点，即客户真正购买的服务和 利益的基本载体。 ( 2 ) 期望利润点是客户购买产品或服务是通常希望和默认的一组属性和条件。 对于客户做购买决定时，期望利润点的提供并不构成购买的激励因素，但却是必 不可少的保健因素，是客户形成满意的基本条件。 ( 3 ) 附加利润点是指增加的服务和利益，在市场竞争日益激烈的状态下几乎是 唯一可与竞争对手所提供的服务或利益区别开的手段。必须充分正视客户的消费 系统：一个产品的购买者在使用该产品时试图完成的整体任务和有关方法。提供 附加利润点增加了企业获取利润的有效机会。 ( 4 ) 升级利润点是指产品或服务可能实现的全部附加部分和新升级的部分。如 果附加利润点代表着现在，升级利润点就指出了它可能的演进方向。利润点设计 是依据基本层次开始，逐步延伸到能够满足特定需要的附加层直至升级利润点。 图2 2 利润点产品或服务四层次图 1 3 d 利润点中业务领域的拓展途径 企业在考虑产品或服务决策时，有许多适合它的拓展路径，借助产品一市场 矩阵，也称安绍夫( a n s o f f ) 矩阵展示了一个框架 现有产品新产品或服务 现有市场 市场渗透i 市场服务开发 市场开发i 多元化 新市场 图2 - 3 产品一市场矩阵 ( 1 ) 市场渗透：通过更大的营销努力，提高现有产品、服务在现有市场上的市 场份额，实际是争取更多的客户和现有的客户的再次购买。 ( 2 ) 市场开发：将现有的产品或服务打入新的市场。 ( 3 ) 产品开发：在现有的市场中，通过改进或改变产品和服务而增加销售。符 合市场需要的新产品或服务能够迅速抢占市场空白，赢得“撇脂 利润。 ( 4 ) 多元化：集中多元化经营、横向多元化经营和混合多元化经营。多元化的 原因有：原有业务处于零增长或缓慢增长的产业，现有产品的盈利能力渐渐下降； 增加新的产品或服务，无论是否相关，将会显著增加盈利能力；企业拥有在新产 业成功竞争所需要的资金与管理人才，可以实现多元经营，专业管理；新的产品 或服务与原有的业务既可以实现资金流入的互补，又可实现资源共享，如资金、 销售渠道、管理人才及技术的可充分利用。 2 3 2 利润源 a 利润源的定义及设计 ( 1 ) 利润源是企业的目标市场，即客户。企业为达成其利润目标，对客户群体 进行不断的细分，然后根据其可提供的利润点和客户价值，选择合适的目标客户 群体以确保既能最有效为之服务又能最大程度地获取客户价值。 ( 2 ) 利润源的设计应包括两方面内容：客户群体的细分和选定最有吸引力的利 润源。 b 客户群体细分：对于任何企业来说，吸引所有的客户是不可能实现的，况 且企业的资源是有限的。如何将企业的资源准确调配到最需要的领域，就需要企 业对客户进行有效细分。 ( 1 ) 企业进行客户群体细分的过程： 1 4 图2 - 4 客户群体细分示意图 大众化层次是使所有的客户都用一种规格，但市场在日益分裂并形成小群体， 越来越多的企业正放弃大众化转为日趋微观的细分；细分层次是介入大众化与个 别化之间的中间群体层，企业假设统属于某一细分层的客户群具有相同的需要和 欲望。这种细分能更准确地设计企业的市场营销组合，减少竞争对手；补缺层次 是更狭窄地确定某些群体，是把细分市场进行二次细分，由于能够弥补市场未被 满足的需要，因此目标客户愿意付出溢价；个别化层次是细分到个人，一对一的 营销，定制营销。 ( 2 ) 市场细分的主要元素：当企业确定好要细分的市场后，需要考虑如下的元 素， 图2 5 市场细分的主要元素图 有效开发一个客户细分市场，需要注意客户特征不会只由一种元素构成，合 理运用元素组合可对单独客户的轮廓进行清晰的描述。 c 选择最有价值的利润源 细分客户群体的主要意义在于企业通过这一细分过程发现和寻找能获取的客 户价值。在上述探讨中企业确定了市场细分机会，接下来就是对细分市场进行评 估，最后选择最有吸引力的利润源。 ( 1 ) 细分市场评估 1 ) 首先评估潜在的细分市场的吸引力。如市场大小、成长性、盈利率、规模 1 5 经济性、风险性，尤其需要考察盈利率是否遵循帕累托的“8 0 2 0 法则； 2 ) 其次评估对细分市场的投资与企业目标和资源的一致性，细分市场的选取 应该符合企业的长远发展目标，在此基础上考察企业是否拥有赢得目标市场的核 心资源。 ( 2 ) 选择最有吸引力的利润源 根据产品市场矩阵，按照不同的客户需要和不同的客户群可以得到5 种目标 市场模式： 1 ) 产品市场单一集中：企业选择一个细分市场，通过密集的营销努力巩固市 场地位，通过高度专业化分工可以获得高额投资回报： 2 ) 产品专业化：企业集中生产一种产品，对所有客户提供同一种产品，通过 产品专业化获取在该类产品领域的声誉； 3 ) 市场专业化：企业专门为某一类客户群提供各种产品，获取在该类客户群 的声誉； 4 ) 选择性专业化：企业向若干在客观上有吸引力的细分市场并且符合企业目 标和资源的客户群提供不同的产品或服务； 5 1 市场全面覆盖：企业可以用各种产品满足各种客户群体的需求，但是只有 大企业适用。 另外，还可以需求、产品技术、客户和地域四维来定义目标市场。 2 3 3 利润杠杆 a 利润杠杆的定义及设计 利润杠杆是企业为客户创造价值的一系列活动方式。活动是指对一系列关系 的处理和整合，对于特定的企业所面临的众多的关系包括企业自身、渠道、顾客、 产业生态系统诸力量、商业生态系统诸力量等。 1 6 i 产业系统 i 一渠道k 蓟 7 商业系统 图2 - 6 企业战略环境蓝图 其中产业系统主要是以现有行业的界限来划定，它是企业导向的，包括该行 业的上下游企业、同行业的竞争者。商业生态系统主要是围绕某一客户群体的特 殊需求，从满足需求帮助客户解决问题的角度对现有市场众多力量的重新聚合， 这可能指现有的行业，为的是满足客户现有的需求；也可能是现有行业之外的力 量，为的是满足客户潜在的需求，所以商业系统是客户导向的，所涵盖的范围比 产业系统要大，也可能有交叉。 b 利润杠杆的构成 利润杠杆的思考主要有对企业自身而言的内在价值链杠杆、对行业系统而言 的供应链杠杆、渠道杠杆、客户杠杆以及商业系统而言的价值链杠杆，还有围绕 着战略环境的五种基本力量综合构成。 ( 1 ) 美国学者m i c h a e l e p o r t e r 提出了价值链的概念作为分析企业的一 种工具，用以识别创造更多的客户价值的各种途径，如图2 7 所示。每个企业都结 合了设计、生产、销售、送货和支持其产品等采取的一系列活动。从一个企业价 值链的角度研究利润与价值是如何产生的，以及研究企业价值链模式的变迁已经 成为利润杠杆运用及创新的重要源泉。内在价值链分析主要包括基本活动分拆、 产品模式、知识模式以及组织模式。 1 7 辅企业基础设施 助 人力资源管理 活 技术开发 动 i 采购 基进货生产发货经营 本 活 后勤作业后勤销售 动 图2 7 价值链图 ( 2 ) 产业供应链：类似自然界的食物链的关系，企业主体与供应商、供应商 的供应商乃至一切的向前的关系、以及与客户、客户的客户乃至一切向后的关系 形成一个产业供应链，如图2 8 所示，这些供应链的相互交织构成产业生态系统的 功能网络结构。由供应链形成的增殖链路主要包括了上游供应链和下游供应渠道 两大模块。包括供应链压缩、供应链强化和供应链重整。 图2 - 8 产业供应链图 ( 3 ) 渠道模式：随着影响和权利向下游转移，市场的重心会更加偏向消费者， 渠道的分销商变得更加重要，利用好不同的渠道模式所带来的机会是企业利润杠 杆延伸的主要驱动力。主要包括渠道倍增、渠道集中、渠道压缩中间商再生等。 ( 4 ) 终端客户：客户在供应链模式中享有更大的权力，是价值的最终决断者， 客户杠杆模式创新的触发因素可能是客户偏好、客户结构、富裕程度、客户成熟 度等方面因素发生了变化。通过对终端客户的系统评估、微型分割、平衡权力关 系以及重新定，企业可以获得目标终端客户的更多的定单。主要包括有客户价值 系统、客户微型分割、买卖权力转移和客户重新定位等内容。 ( 5 ) 价值网络：由于客户的需求日益个性化，精细化，任何一家企业都很难靠 一己之力来满足客户的非传统的个性需求。为了达到上述目的企业围绕着客户的 核心需求编制价值网络来输出客户价值，从而获取利润。其中主要包括合伙人、 竞争联合者和跨行业联盟等。 c 发现利润杠杆的方法 如何在复杂并且迅速变化的市场竞争环境中发现具有高度隐蔽性的利润杠 杆，如何预测目前行业中那些杠杆模式可以确定优势地位，以及将来会是何种模 式组合取代现有的模式是值得认真思考的问题，可以参照下面的发现杠杆模式的 过程方式。 ( 1 ) 描绘整个行业棋盘的战略蓝图：行业战略蓝图有所有主要参与者和不断发 生的事件组成，正是它们触发并决定了企业的利润杠杆模式。这些参与者包括： 客户、渠道、竞争者、供应商、影响因素、人才资源、创新资源、战略同盟。通 过描绘行业战略蓝图可以从中辨认主要矛盾、功能障碍、现实与理想的差距以及 棘手的因素，这些都有助于发现新的模式和确定未来价值增长的关键。如图2 - 9 所示。 图2 - 9 行业战略蓝图 ( 2 ) 衡量市场认知度：预测行业中何种模式能够把握未来的发展机会，必须超 越现在的市场份额、现在的社会化资本这一层面，而是去衡量市场认同的关键成 分：客户认同、投资者认同、人才认同。 对上述市场认同朝向做简单了解是不够的，还需要深入地思考推动这些态度 和行为转变的条件和原因。 ( 3 ) 转变的条件和原因：利润杠杆模式不会凭空产生，随着行业的基本情以一 1 9 定的速度向特定的方向发展，其中的条件和原因的发展成熟，旧的杠杆模式发生 变化或者推出新的杠杆模式的时机就会成熟，条件和原因可以分成三种：多样性、 变化速度和方向以及功能障碍。 1 ) 多样性：包括客户的成熟度、购买力、经济系统、喜好、财产分布的多样 性、价值链上各业务相关者的盈利能力的多样化、竞争对手的复杂化、战略同盟 的多元化等； 2 ) 变化的速度和方向：客户喜好改变的速度和方向、经济环境变化的速度和 方向、技术创新的速度和方向、政府制度变化的方向等； 3 ) 功能障碍：供应链中存在的如供过于求物流瓶颈、渠道断裂、效率低下等 问题，或者客户的要求与自身能力不相匹配，市场因为过度商品化、不正当竞争 而变得失去吸引力，或者因为缺乏领导、信息流受阻等引发的各种障碍。 这些条件的存在预示着新的杠杆模式产生的机会。得到市场认同的利润杠杆 模式都是敏锐洞察到条件和原因的细微变化，重新进行企业利润获取的设计，从 而造成新的客户需求、转移价值链的位置、打破目前的竞争平衡，最后抓住这些 变化并得到新的价值和利润。 2 3 4 利润屏障 a 利润屏障的概念和设计 ( 1 ) 利润屏障是企业为保护其利润流而采取的，使企业在行业内处于最佳定位， 保卫自己，有效抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争力的 策略选择。现有竞争对手的竞争、潜在的进入者、替代品生产商、供应商和买方 这五种作用力共同决定行业竞争强度以及企业的盈利能力，如图2 1 0 所显示。 潜在进入者 上 i 供应商h 现有的竞争对手h 买方 t 替代品生产商 图2 1 0 学者波特提出的五种竞争力量图 b 企业的利润屏障设计应从降低这五种竞争力入手，通过打压进入威胁、弱 化替代威胁、降低买方和供应商的价格谈判能力以及减缓现有竞争对手的竞争， 在某种程度上维护企业的优势地位来获取行业平均水平的利润。 ( 1 ) 打压进入威胁：一个新的对手的加入通常导致行业平均价格下降，成本上 升，企业利润率下降。打压进入威胁关键在于能否提高进入壁垒以及新加入者对 于可能遇到的反击强度的预测。提高进入壁垒的方法有：形成规模经济；制造产 品差异；提高资金需求；提高转换成本；独占分销渠道；特殊的成本优势；获得 政府保护等。加大预期报复：守成的企业可以通过强化潜在进入者对于预期可能 受到的有利反击的恐惧心理来遏制进入者的进入的欲望，加大预期报复的方法有： 形成大力报复进入者的企业形象；显示出拥有充足的资源可随时用于反击；对外 表明坚定的信念和高昂的退出成本等。 ( 2 ) 弱化替代威胁：替代品设置了企业可以获得的利润的上限，从而限制了企 业潜在的收益，替代品性价比越高对企业利润的压力越大。措施有：发动全行业 集体顶住替代品；积极影响行业标准制定或者进行消费者教育；顺应潮流改进产 品；重新设计利润源等。 ( 3 ) 降低买方价格谈判能力：买方的价格谈判为了压低采购价格或要求较高产 品质量或索取更多的服务，这些是以牺牲企业利润为代价的。可采取的方法有： 客户的多元化，不过分依赖某一客户：提供非标准或有差异的产品；提高买方转 换成本，使买方产生路径依赖；提高产品对买方的质量和服务的影响度；尽可能 保守内部信息，不让买方了解企业的商业机密等。 ( 4 ) 降低供应商的价格谈判能力：供应商可能通过提价或者降低提供产品或服 务质量来对企业利润的获取产生不利影响，为保护企业利润应该考虑以下几个方 面因素：寻找供应商的替代品作为储备，削弱供应商的谈判能力；分散寻找多家 供应商，采取集中的一次性的大规模购买可以在价格、质量、售后服务等方面得 到主动地位；成为供应商的主要客户，使供应商的命运与企业紧密相连，供应商 就会通过合理的价格来保护该企业；充分利用供应商之间的竞争，降低转换成本 等。 ( 5 ) 减缓现有竞争对手的竞争：竞争的激烈程度是大量结构上的因素相互作用 的结果，其中有：行业内众多势均力敌的竞争对手；行业增长缓慢；固定成本或 者库存成本居高不下；产品服务的同质化；产能供过于求：非理性竞争对手的出 现以及现有竞争对手的退出壁垒较大等。激烈的竞争会导致利润减少，但是通过 再设计利润屏障还可以找到改进现状的可能。主要的内容有：企业可以通过对客 户的技术支持使企业的产品设计与客户的业务相匹配，或使客户对企业的技术支 持产生依赖而提高其转换成本；通过新的服务项目、营销的创新或产品的变化提 高产品的差异化；聚焦于固定成本最低、成长速度最快的细分市场可以减少产业 2 l 中竞争的影响；如果有可能，留在进入壁垒高同时退出壁垒低的行业中可以获得 高于行业平均利润的收益。 c 利润屏障的具体实施机制 ( 1 ) 一种在客户看来能够提供差异化产品或服务的价值品牌：如果企业拥有一 种成功的品牌，那么它就能拥有高的客户知名度、信任度和忠诚度。相对于无品 牌优势的竞争对手，品牌拥有者可以获得额外的差价。这样的案例在有着“世界 加工厂之称的我国的市场上比比皆是。 ( 2 ) 设计一种具有锁定客户功能的业务。最好的是这种锁定功能可以同时为客 户和企业锁住价值。由独一无二的服务所提供的产品在锁定功能的同时提高客户 的转换成本，因为客户与企业保持业务来往比脱离关系更容易且更划算。 ( 3 ) 一张由供应商合作伙伴编织的牢固的供应商关系网可以产生一种战略控制 力，在某种程度上这些关系难以被轻易复制，尤其是如果这张网是依靠多年建立 起来的彼此的信任编织而成的。 ( 4 ) 拥有新的产品或技术并第一个进入市场是一种有效的成长与差异化战略。 盈利模式设计的创新也赋予了领先者种种优势。用能大规模生产的产品的价格去 提供独特的产品或服务的领先者可以建立与众不同的差异性，并能获得较强的控 制能力。竞争对手则需要相当长的时间才能追赶上来，同时一种创新的盈利模式 比一种产品或者技术的创新更难以模仿。 ( 5 ) 那些在其他方面相同，但是能够以比竞争对手低的价格交付客户的企业， 毫无疑问拥有明显的竞争优势。然而，低价格是一种相对较弱的竞争优势。这是 因为低价格来源于低成本，对于企业来说难以长久保持下去。 ( 6 ) 最理想的利润屏障是获得市场垄断地位。( 微观经济学的研究已经证明：只 要在竞争的环境下，即使是不完全竞争条件下，获取超常利润都是不可能的。) 3m 经济型酒店介绍与环境分析 3 1 经济型酒店介绍 近几年来，高速增长的经济带来了庞大的商务客源和大批旅游者，但高标准 星级饭店因为价格昂贵无法满足游客的需要；而普通旅馆和招待所却因环境、卫 生等状况不尽如人意将不少客人挡在门外。于是，一种既能享受星级宾馆标准、 收费又不太高的酒店，自然而然受到欢迎。 所谓经济型酒店，从狭义上讲，是按照普通商务旅行者、度假旅游者选择饭 店的评价要素，重新设计建造改建的新的酒店。消费群体主要是工薪阶层、一般 商务人士、普通自费旅游者、学生群体等。市场中对这类酒店的理解，也是指适 合那些比较节俭、花费不高、需要经济实惠型消费群体的那一类酒店。 从广义上可以对经济型酒店做出如下界定：涉及各行各业的、各投资主体兴 办的、三星级及三星级以下的或者是无星级的中低档次的、中小规模的，主要提 供专业化客房服务的，且具有餐饮及其他基本服务功能的，让消费者花费不高， 开支节俭，能获得实惠，提供有限服务的酒店。 3 1 1 国外经济型酒店概况 国外的经济型酒店发展得比较早，以美国为代表。二战后，随着西方经济的 复苏，消费者可支配收入的增长，高速公路网的成熟以及金融市场的支持等因素 的综合作用，经济型酒店始于美国的汽车旅馆( m o t e l ) ，是以客房为主的有限服务 设施，为沿高速公路驱车长途旅行的客人提供价格实惠的客房。二十世纪六十年 代，当廉价的汽车旅馆出现时，美国就开始有经济型酒店。七十年代初期，建筑 业迅速发展，这类酒店进而演变成品牌系列，产品定位后就有价格较高和质量较 好的产品，他们仍然让人们觉得物有所值。这些众多的品牌产品都有一个共同点， 那就是除了提供客房外，很少提供服务。美国的经济型酒店的发展依赖于六十年 代和七十年代建立起来的州际公路系统。经济型酒店都位于重要公路系统的出口 处和主要道路交叉口。n j k 十年代初，经济型有限服务这个词才被用来描述酒店 行业中的这类酒店。经济型酒店最早于1 9 4 6 年b e s t w e s t e n 的开业、早期的 h o l i d a yi n n 等品牌的出现在酒店行业中并在随后的岁月里得到了迅速的发展。此 外，航空公司、火车、汽车及主要公路干线等交通基础设施在提供大批旅客方面 发挥了主要条件。2 0 0 4 年，在美国经济型酒店的数量达到了8 3 9 万家，客房的平 均出租率可达8 3 7 。经济型酒店与豪华星级饭店的比例一般为7 ：3 。 3 1 2 国内经济型酒店概况 a 市场定位角度：以中小商务客为主，旅游散客为辅，客房价格多在1 5 0 元 至3 0 0 元人民币之间，在区域竞争中有明显的比较价格优势； b 酒店配套服务设施角度：经济型酒店摒弃了星级饭店豪华的大堂，换以紧 凑的大堂、接待前厅和客人休息区域，提高利用率，增加温馨气氛，没有洗衣房、 游泳池、康乐中心，重点设施是标准化客房、停车场和小型餐厅。由于设备精简， 酒店客房价格也随之大幅降低。以客房为主，一般在1 2 0 1 8 0 间为宜，根据周边配 套情况在餐饮服务中以早餐为主，配备一定比例的餐饮设施。 c 运营成本的角度：管理扁平化，结构简单，效率高，人员配备上人数：房 间数为1 ：0 3 - - 0 3 5 ，工资成本在控制在总成本的( 8 至1 0 ) + 4 = 1 2 至1 4 ， 能源成本控制在9 左右。 d 连锁化发展角度：产品相对简单服务标准和管理标准容易统一，采取连锁 经营、特许加盟等形式实现品牌延伸，各连锁店之间统一品牌形象、统一服务标 准、统一物资配送、统一市场推广。 e 经济型酒店与一般小旅馆的主要区别：它尽量节省成本，满足旅客基本住 宿要求，以连锁形式吸引顾客；一般选址注重交通方便，客房内只保留基本设施， 以较大客流量保证自己薄利多销。通常这些酒店以优惠房价和优质服务为最大卖 点，突出的特点是“清洁、舒适、实惠、方便、安全。 3 2m 经济型酒店介绍 1 、m 经济型酒店的投资方基本情况 2 0 0 5 年创建，目前已建立了覆盖全国经济型连锁酒店网络，拥有分店2 5 0 家。 拥有中国酒店业第一电子商务平台，能同时提供4 种便利预订方式的连锁酒 店，包括：网上预订、热线预订、w a p 预订、短信预订。 若干家国外风险投资基金：凭借快速的发展势头及优异的盈利能力，获得多 家m ； l - 风险投资基金总数超过1 亿美元融资。 2 、优秀的经营业绩 门店出租率平均在9 0 以上( 老店平均为9 8 ) ；平均g o p 率在5 5 ； 2 4 r e v p a r 的平均水平1 9 9 元；人均创利1 5 ，0 0 0 元；保持良好的盈利状态和投资回 报。( 关于r e v p a r ，g o p ，g o p 率等专用词语的含义和作用将在论文的第4 部分 的盈利模式分析中做详细阐述) 详见表3 1 。 表3 1 ：不同类型酒店客房经营的主要指标比较 五星四星三星二星一星 m 经济型酒店 平均房价 5 5 74 2 02 9 01 2 39 12 4 0 r e v p a r ( 元) 3 6 9 52 4 9 11 6 5 86 6 14 5 22 1 6 出租率 6 6 3 3 5 9 3 5 7 2 5 3 7 4 9 6 8 9 0 3 、x 店介绍 a 地理位置：x 店位于深圳市福田区繁华的商业区，周围密布写字楼、政府机 构，各种商业设施齐备。 b 客户目标市场：酒店以周边中小企业商务客人为主要目标客源市场，以会 展散客为辅助客源市场。 c 房间类型和数量：共有客房1 2 0 间，其中豪华商务间( 2 米大床) 8 0 间、大床 间( 1 8 米大床) 3 0 间、标准n ( 1 2 米床) 6 间、单人间( 1 2 米床) 4 间。另设餐厅， 停车场等辅助设施。 d 人员安排和组织机构图 x 酒店共有员工3 8 人，组织层次设计高度扁平化，人房比为0 3 2 ：l 如图3 2 ： 图3 2 x 店的组织机构图 4 、x 门店开业当月主要经营数据 表3 2x 店开业当月的主要经营数据 房间数平均出租率 r e v p a r ( 元)平均房价( 元)门市价( 元) 1 2 0 间8 5 = 1 0 2 间 2 0 42 4 02 5 8 客源结构比例 平均房价( 元) 月客房营业额 公司协议客 3 0 2 5 52 3 7 1 5 0 无预定上门散客 1 5 2 5