（工商管理专业论文）c公司制图管理分析研究.pdf

中文摘要 精益和六西格玛管理由来已久，并且在现今得到了非常广泛的发展和应用。 在2 0 0 8 年会融危机肆虐，2 0 0 9 年各国全力恢复经济的宏观环境中，c 公司也在 抓紧对内部的每个单元进行效率效能上的优化。而c 公司制图管理优化正是在这 样一个环境中开展起来。 文章正文共分成五个部分，内容如下： 第一章绪论。就为什么选择制图管理作为研究的对象进行分析，并联系当前 宏观经济环境以及公司、部门状况，说明对制图管理进行优化的必要性和可行性。 第二章理论综述。c 公司实施的精益六西格玛系统( a c e 系统) 是精益和六 西格玛两个持续改进、追求完美的理念的结合体。这里对精益、六西格玛本身， 精益和六西格玛各自的发展趋势，精益和六西格玛结合等方面进行介绍，并对后 文使用精益六西格玛理论对制图管理进行改进做好理论铺垫。 第三章制图管理中问题分析及改进前准备。在本章，框定改进的目标，分析 并找出制图管理中几个重要的问题，并为即将的改进进行动员，包括人员的准备、 理论的培训和获取领导的支持。 第四章制图管理的改进和优化。这是本文的重点章节，在本章，将严格按照 六西格玛d m a i c 的步骤，贯穿精益消除浪费的思想，对制图管理进行改进。界定 阶段，进行s i p o c 分析，设定项目，明确改进考核指标k p i ，确定团队，制定计 划。在测量阶段，确定收集数据的流程，并从外部和内部两个方面收集跟制图管 理改进相关的数据。分析阶段，使用五个为什么、头脑风暴、因果图等工具挖掘 出根本的问题，找出肇因，并提出改进意见。改进阶段则确定改进计划，并贯彻 执行。最后是控制阶段，总结阶段性成果，并通过标准化的方式，将改进的制度， 改进的成果巩固，并考虑将针对制图管理的改进复制到上下游的管理中去。 第五章研究结论与意义。从作为参考值的k p i 的数值来看，改进的结果喜忧 参半。在总结改进成果的同时，本人对一年来改进过程中的体会进行总结。作为 一个持续的改进过程，战斗并未停止，通过学习总结，制图管理的改进还有机会 更上一层楼! 关键词：制图管理精益六西格玛持续改进 a b s t r a c t l th a sb e e nal o n gt i m es i n c el e a na n ds i xs i g m ae m e r g e d e s p e c i a l l yi n r e c e n ty e a r s ，t h e s e2t h e o r i e sh a sb e e nd e e p l yd e v e l o p e da n du n i v e r s a l l y a p p l i e d f i n a n c i a lc r i s i si n2 0 0 8a n de c o n o m yr e c o v e r yi n2 0 0 9g i v ec h a n c e s t om a n yc o m p a n i e st os t i ru pt h e i ri m p r o v e m e n tp r o j e c t s c o m p a n ych a sa l s o s e tu ph i g ht a r g e tt oa l lo fi tb u s i n e s su n i t st oi n c r e a s ep r o d u c t i v i t ya n di m p r o v e e f f i c i e n c y ，i n c l u d i n gt h ed r a f t i n gt e a m t h i sd i s s e r t a t i o ni n c l u d e s5c h a p t e r s ： c h a p t e r1 ，i n t r o d u c t i o n ，d i s c u s s e dw h yd r a f t i n gm a n a g e m e n t ，as e w i c e p r o c e s s ，b e e ns e l e c t e di nt h i ss t u d y m a r c oe c o n o m ye n v i r o n m e n t ，s t a t u so f c o m p a n yc ，e n g i n e e r i n gd e p a r t m e n ta r et a k e ni n t oc o n s i d e r a t i o nt op r o v et h e n e c e s s i t ya n df e a s i b i l i t yo ft h ei m p r o v e m e n t c h a p t e r2 ，l e a na n ds i xs i g m at h e o r yi n t r o d u c t i o n ，s h o w sas n a p s h o to f t h e s e2t h e o r i e s ，i n c l u d i n gt h e i rd e v e l o p m e n ta n di n t r o d u c t i o nt ol s s ( l e a ns i x s i g m a ) c h a p t e r3 ，p r e p a r a t i o nf o rd r a f t i n gm a n a g e m e n t ，s e t u pp r e l i mi n a r yt a r g e t f o rt h es t u d y ，s u m m a r i z e d5i m p o r t a n ti s s u e s i nt h em e a n t i m e ，m o b i l i z ei n d r a f t i n gt e a m ，g e td e s i g n e mt r a i n e do fl s s ，a n dg e ta p p r o v a l sa n ds u p p o r tf r o m u p p e rm a n a g e m e n t c h a p t e r4 ，i m p r o v e m e n ta n do p t i m i z a t i o no fd r a f t i n gm a n a g e m e n t ，i st h e f o c u so ft h ee n t i r ed i s s e r t a t i o n t h i sc h a p t e rf o l l o w sd m a i c ( d e f i n e ，m e a s u r e ， a n a l y s i s ， i m p r o v e m e n t 。a n dc o n t r 0 1 ) s t r i c t l y t o i m p r o v e t h e d r a f t i n g m a n a g e m e n t l e a nt h i n k i n gi sa l s op u tt h r o u g ht h ei m p r o v e m e n tp r o c e s s d u r i n gt h e “d e f i n e ”p h a s e ，s i p o c ( s u p p l i e r , i n p u t ，p r o c e s s ，o u t p u ta n d c u s t o m e r ) i sc o n d u c t e dt o a n a l y s i s t h e d r a f t i n gp r o c e s s t h e n t h e i m p r o v e m e n tp r o j e c t i ss e t u p ，d e p l o y i n gk p i s ( k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ) i n c l u d i n gc u s t o m e rs a t i s f a c t i o n ，l e a dt m e ，o nt i m ed e l i v e r y ，t u r nb a c kr a t e a n de r r o rr a t ea st h ek p it om o n i t o rt h ei m p r o v e m e n t t h ei m p r o v e m e n tt e a m i sa l s os e tu pi nt h i sp h a s e t o g e t h e rw ew o r ko u tp l a nt os t a r tt h ei m p r o v e m e n t d u r i n gt h ep h a s eo f “m e a s u m ”，2p r o c e s s e sa r ed e v e l o p e dt oc o l l e c tu s e f u l d a t a m f a ( m a r k e t i n gf e e d b a c ka n a l y s i s ) i su s e dt og e tf e e d b a c kd i r e c t l yf r o m c u s t o m e r sa n dd r a f t i n gw o r kl i s ti su s e dt or e c o r di n t e r n a ld a t a w h e ng o e st o “a n a l y s i s ”，v a r i e so ft o o l si n c l u d i n g5w h y ，b r a i ns t o r m i n g 2 a n df i s h b o n ed i a g r a ma r eu s e dt of i n do u tt h er o o tc a u s er e l e n t l e s s l y i np h a s e “i m p r o v e ”，w i l ls e tu pi m p r o v ea c t i o n sa n dg e tt ot h er e s u l t “c o n t r o l ”i st h em o s ti m p o r t a n tp a r to ft h e5p h a s e s b e c a u s em a n y p r o j e c t sa r es u c c e s si nt h ef i r s t4s t e p s ，b u ta f t e r3m o n t h so r1y e a r , t h e s i t u a t i o no ft h em a n a g e m e n tg o e sb a c kt ot h eo r i g i n a lp o i n t o n l yb yu s i n g s t a n d a r dw o r ko ra n yo t h e re f f e c t i v ew a y st oc o n s o l i d a t et h ep r o c e s si n t o e v e r y d a ym a n a g e m e n t ，t h a tc a nw ef i n a l l ym e e ts u c c e s s ! l a s tp a r ti s c h a p t e r5 ，s u m m a r i z a t i o n t h e r ea r eg o o dn e w sa n db a d n e w sw h e nl o o k i n ga tt h ek p i ss e tt om o n i t o rt h ei m p r o v e m e n t b u ta sl s si s ac o n t i n u o u si m p r o v e m e n t ，t h eb a f f l ew i l ln e v e rs t o p s t a n d i n go nt h er e s u l t t h a tw e v em a d e ，if o u n dm o r ec h a n c e st oi m p r o v et h ed r a f t i n gm a n a g e m e n t t k e yw o r d s ：d r a f t i n gm a n a g e m e n t ，l e a n ，s i xs i g m a ，c o n t i n u o u s i mp r o v e m e n t 3 插图目录 图1a c e 系统的十二大方法- 5 - 图2 2 0 0 5 年至2 0 1 4 年销售预测图- 6 - 图3 精益和六西格玛的关系1 4 图4 制图流程中发现的问题引出k p i 一1 8 - 图5c 公司产品设计流程和制图流程1 9 图6 理解客户需求步骤图- 2 0 - 图7 项目团队示意图- 2 2 - 图8 制图管理改进和优化实施计划2 4 - 图9m f a 从客户直接收集反馈意见- 2 5 - 图l o 制图任务单流程一2 6 一 图li 头脑风暴讨论返工种类一2 8 一 图1 2 亲和图整理的返工原因种类一2 9 - 图1 3 测量第一阶段返工直方图数据- 3 0 - 图1 4 测量阶段数据整理一l - 3 2 - 图1 5 测量阶段数据整理一2 一3 2 - 图1 6 测量第一、二阶段返工直方图数据一3 3 一 图1 7 制图流程当前状况图一3 4 图1 8 使用因果图分析问题一3 5 一 图1 9 使用五个为什么寻求问题肇因回答问题- 3 6 一 图2 0 按返工( t b ) l - 级分类展开的帕累托图- 3 6 一 图2 1 影响制图管理k p i 的几大肇因- 3 8 - 图2 2 变更请求审批流程改进前3 9 - 图2 3 变更请求审批流程改进后- 3 9 - 图2 4 制图流程将来状况图- 4 l - 图2 5 按进度延迟二级分类展开的帕累托图- 4 2 - 图2 6 制图流程改进m f a 数据- 4 4 - 图2 7 制图流程改进4 个k p i 数据- 4 4 - 图2 8 全球项目制图支持改进数据- 4 5 - 图2 9p d c a ，d i v e ，d m a i c ，六步法流程认证比较- 4 6 一 图3 0 基于六两格玛的服务流程改进框架- 4 8 - 表格目录 表l 制图流程s lp o c 分析图表- 2 0 - 表22 0 0 8 年第3 季度制图客户满意度一2 3 一 表3 测量第一阶段返工数据样表- 2 9 一 表4 制图信息公告系统- 4 0 一 表5 工程要求列表- 4 l 一 表6 按产品类别、任务的复杂程度估算制图任务工作量一4 3 一 表7 制图相关标准化文件- 4 5 i v 1 1 公司背景与概况 第一章绪论 1 1 1c 公司简介 自1 9 0 2 年发明世界上第一套科学空调系统开始，c 公司一直秉承其创新和奉 献精神，在全球提供行业领先的暖通空调和冷冻解决方案，为人们提供更舒适、 更健康、更有价值的生活，引领空调行业的发展。目前，是全球最大的暖通空调 和冷冻设备供应商，以其在中国拥有的先发优势，使其在绿色建筑、工程实施以 及城市的可持续发展方面将起到引领作用。 1 1 2c 公司在中国的发展 c 公司与中国的缘分可追溯至上世纪三十年代。当时，远东最繁华都市上海 的一些公用建筑成为c 公司空调在中国的最早一批受益者。当年被誉为远东最先 进的大光明电影院、位于上海外滩的中国银行大楼、往返于沈阳与大连之间的列 车都安装了c 公司的空调设备。解放后，在改革开放初期的上世纪8 0 年代，作 为世界空调制冷行业的领导者，c 公司于1 9 8 5 年率先在中国设立进出口业务办事 处，从而成为首家重返中国市场的美国空调制造商。1 9 8 7 年，c 公司在中国投资 了两家合资企业开始为中国市场生产空调产品。 目前，c 公司在中国的投资近2 亿美元，1 1 家企业，员工人数约2 ，5 0 0 人， 全国范围内有超过4 0 个销售服务机构为客户提供优质和全系列的空调和冷冻设 备产品。这其中包括2 0 0 4 年在上海投资1 5 0 0 万美元成立的压缩机中心、2 0 0 5 年在上海投资4 5 0 0 万美元建立的全球研发中心，和在成都建立的c 公司在中国 的第二个空气端生产基地在内。 凭借在中国2 0 年的发展经验，开利公司是暖通空调和冷冻行业无可争辩的领 先者。开利的商用大型中央空调被一大批著名建筑和场所所采用，其中包括北京 人民大会堂、上海东方明珠电视塔、上海金茂大厦、广州奥林匹克体育场、陕西 历史博物馆等。 1 1 3c 公司制图组简介 前面介绍过，c 公司在中国有1 个全球研发中心和多个工厂。中国研发中心 的建立标志着c 公司在全球战略的转移。随着越来越多的设计项目移师中国，制 冷系统设计、机械设计、计算机辅助分析、制图、文档管理、实验室设备及管理， 这些设计相关的各个环节分别实现了零的突破，并得到了蓬勃的发展。 制图组就是在这样的大环境下与2 0 0 5 年成立，并由建立初的5 人，发展到 高峰的3 2 人，并在经历了2 0 0 8 年的经济危机后稳定在目前的2 3 人。与人员的 波动相对应，团队的成长也由规模化转向管理上的优化。 1 1 4 c 公司精益六西格玛运营系统( a c e ) 简介 同许多跨国公司一样，c 公司也有自己的一套运营系统。c 公司将精益六西 格玛作为自己的运营体系，并结合自身的特点，将其发展为一套名为a c e ( a c h i e v i n gc o m p e t i t i v ee x c e l l e n c e ) 的运营系统。a c e ，同时又和扑克牌中a 谐音，蕴藏力争第一的寓意。 a c e 运营体系从“客户价值和满意度”、“业务表现”、“过程、产品及服务优 势 和“领导、文化和环境 四个方面来考察企业的竞争优势。a c e 竞争优势分 为合格化、铜牌、银牌和金牌四个等级，各等级相应的标准和要求主要体现在企 业如何严格有效地应用a c e 营运体系的十二大工具，持续改进产品的质量和服 务，获取其在市场上的竞争优势。 a c e 运营体系的十二大工具归纳为“过程改进与消除浪费”、“解决问题”和 “决策 三大类。过程改进与消除浪费工具主要关注稳定过程和工作环境，实现 对产品和服务的持续改进。解决问题工具主要用于确定过程中产生的问题和缺陷， 并对其进行严格的根源分析，以优先次序解决问题和防止问题及缺陷的再次产生。 决策工具运用于策划和决定公司重大项目的实施，例如：新产品开发。 如图1a c e 系统的十二大方法所示，展示了这些工具的关系。由于其主要还 是衍生于精益六西格玛的思想，所以仅列举而不做详细介绍。 解决闩题工具 市场反溃讳析 质量控制过程圈 严捂根源易惭 糖浩 图1a c e 系统的十二大方法 1 2 选题缘由 随着竞争同益激烈，众多公司都在竭力提升自身竞争能力，从拓展营销到降 低成本，从产品开发到售后服务，所有可能的环节都进行精细化的思考并挖掘其 中改进的潜力。就设计生产而言，生产性流程的改进理论已经日趋成熟，但服务 性流程的改进空间仍然很大。如何将已有的理论经验借鉴到服务性流程的管理改 进上，是一个值得探讨的话题。 从上世纪8 0 年代至今，c 公司在中国的主题已经由生产转变为效率。一方面 公司已经由在中国地区的一枝独秀，慢慢的演变为市场上多个寡头之一。另外一 方面_ _ i f 在经历的经济危机，也对公司的运营发起了很大的挑战。如图22 0 0 5 年至 2 0 1 4 年销售预测图，近几年的及随后几年的销售预测。 图22 0 0 5 年至2 0 1 4 年销售预测图 醚汹赢场 一c 公司 约克 待灵 还誓 对毫 和其他许多跨国公司在中幽的情况相似，c 公丌j 在国外有着很好的成功的企 业文化。在中国，由于实际情况，没有完全得到实施。公司在运营商有。套a c e 系统，通俗的来讲，a c e = 精益+ 六西格玛，并在其巾融入一些公司在运营方面的 要求和特色。 过一2 - 的几年早，禾u j - h 公司的a c e 系统，中幽区的机构进行了多项改造，跟生 产直接相关的领域中包括生产线优化，比如将车j 、白j 生产线由直线型改造成u 型； 优化供应商管理；优化仓储管理等等。也有比如财务领域戍收账款管理优化、绩 效评估流程优化等等。 总体而言，就生产而高，l 产性流程的改造和优化已经火张旗鼓，做了很多 细致的工作，并且在，l 广：现场的工艺币i 局、关键设备利用、工装工具改善、物料 供应、消除现场浪费等方面取得了突出的成果。千h 比之下，非生产直接相关的服 m 托 托 孓 4鳟薅藉疆疆疆镊疆疆辱疆馒灌碍蕴潇嚣播旌箍臻蕴嚣疆疆臻霪隅豳秘豳豳缀缀瀚缓隧 o o o o o o 0 0 的 如 ； 3 2 2 l l 务性的流程，由于该类流程的一些特殊性，还有很大的空间可以挖掘。 就服务性流程和生产性流程而言，在这里稍作展开。 制造型的企业，流程分生产流程和服务流程。目前，对生产性流程的改进较 多，方法、思路比较成熟，成果也较多。但是服务流程柔性较高，实施时相对较 困难，但改进空间也较大。 服务性流程有以下特点：m 1 ) 难以确定量化的标准 2 ) 受“人 的主观因素影响大 3 ) 个性化更强且时刻处于变化中 4 ) 对服务质量的追求永无止尽 5 )“看不见 的工作流程 6 ) 缺少数据和事实 7 ) 面临巨大机遇和改进空间 相比生产性流程，一方面，服务性流程和生产性流程密不可分；一方面，服 务性流程柔性更大，比生产性流程更难量化，改进空间也更大! 由于我国处于产 业结构调整转型的重要期间，又值世界性的经济危机已经深深的影响了实体经济， 所以此刻关注服务性流程更有意义。 另外，从2 0 0 5 年开始，公司开始在研发技术部门应用产品生命周期管理平台， 这本身也是一次改造、优化产品设计流程的契机。而在中国，c 公司的研发中心 2 0 0 5 年才成立，相关的流程还未完全成熟。在这样的情况下，本文选择c 公司的 制图管理作为对象，依附公司的a c e 系统，或者晚精益六西格玛系统，充分利用 公司及其他公司在相关领域取得的经验，对制图相关管理工作进行改进和优化， 并展望将来努力的方向。 另外，就制图设计及产品设计而言，也有来自多方面的压力，包括： 1 ) 来自全球经济环境的压力 全球经济大环境，对中国而言，尤其是出口环境相对2 0 0 8 年一落千丈。2 0 0 8 年以前，c 公司出口增幅在6 0 左右。但是到2 0 0 8 年，环比仅增3 0 ，其中第 3 季度和第4 季度均为负增长。 出口形势的严峻，使得公司必须对国外的客户需求能够快速反应。尤其是对 一些非标准机型的大订单，要做到快速响应。这除了要在销售、生产等方面下足 功夫外，也需要来自产品设计的强力支持。 2 ) 来自绿色节能的压力 如前文所提及，2 0 1 0 年开始，中国将禁止o d s 类煤质作为制冷剂的空调销 售。新闻报道中的一行字，为防范全球变暖注入一针强心剂，也给制冷行业带来 了很大的挑战! 制冷剂的更新换代，必然导致相关压缩机、机组的升级换代。为 了能够赢取客户，提供高品质产品的同时，保持较短的产品交付周期，这也对产 品的设计周期提出了严格的要求。 3 ) 国内跨国品牌和本地品牌的压力 商用空调相对于家用空调而言，前者站在技术高地上，虽同属于传统的制造 业，但是其行业利润率也比后者要高稍许。中国以其庞大的人口所聚集的巨大的 消费能力，自改革开放以来已经吸引了国外行业巨头前来投资；而在中国成为世 界工厂之后，国内的企业也寻求转型，由劳动力密集型的工厂向附加值高的领域 发展。这些都使得行业内的竞争越来越趋于白热化。 要想在高度竞争的市场上站住脚，就c 公司而言，就要全面发展自己的价值 链，从营销团队，到设计，到生产又一次对设计提出了严格的要求。 4 ) 企业本身改善的需求 随着近几年宏观经济的持续发展和商用空调领域竞争的日趋加剧，使顾客对 产品的性价比要求越来越苛刻。这促使各公司在保证产品的性能和质量的前提下， 通过不断降低成本来提高对市场变化的适应性。而降低成本，在不能无止境的压 低供应商零部件价格的前提下，只能通过减少浪费、提高劳动生产率来实现。因 此，设计流程的优化，作为企业生产效率的重要手段之一，自然成为当前c 公司 运营的重中之重。 鉴于上述考虑，本文将结合c 公司在产品制图流程过程中存在的诸多问题展 开讨论，基于数据进行剖析，并提出相应的解决方案，以期在制图流程上能提升 客户的满意度，有相应的效能提升、效率提高。 就论文前期的情况来看，c 公司的制图流程主要有以下问题存在。 1 ) 审批控制不严谨。制图是将设计理念体现到图纸上，原则上，开始 制图之前，应当由相关部门进行会诊并审批，不应当出现图纸完成或大致完成的 情况下，出现重大设计变更甚至完全否定当前设计的情况。但在实际操作中，图 纸经由技术审批完成后，或工艺部门，或质管部门提出反对意见，要求完善图纸 设计输入的情况并不少见。 2 ) 图纸检查步骤存在过多冗余。由于多年来，相关工程师已经习惯图 纸检查中的不断往复，尽管不时有人抱怨图纸制作及检查上效率低下，但足大家 不觉得这罩可以有较大的改进空间。 3 ) 过多基于经验而不是数据。比如估计交付周期，总是拿捏不准。而 准备执行改进之时，也是凭感觉来设定优先级。 r 4 ) 制图工作内容定义不够详细。图纸从用途上划分，分为生产、装配、 运输、安装、维修等五个类别。c 公司在改进前，对生产、装配、运输用图纸有 明确规定，在产品发布前必须准备好。安装和维修用图纸，由于操作上还不规范， 重大项目会按期制作发布，但遇上一般的非标准机组项目，由于没有放到预先的 项目计划中，成为客户抱怨的对象。 5 ) 不同研发中心制图流程不统一。跨地区的制图支持的时候，由于制 图员必须熟悉对方的制图标准及制图流程，显得效率低下。 本次研究的目的就是希望能够改进和优化c 公司的制图管理，解决或部分解 决上述问题，并将改进的经验进一步应用到上游或者下游业务，甚至是其他类似 的管理中。 1 3 研究思路与架构 本文将参照六西格玛界定、测量、分析、改进、控制( d m a i c ) 的流程来尝 试改进和优化c 公司的制图流程。【z 】于此同时，在过程中穿插精益的思想，减少 非增值的不必要的环节，减少浪费。 第一章，介绍c 公司及制图组的现状。 在第二章，阐述精益和六西格玛思想，并分析两者异同及联合使用两个理论 的好处。 第三章，详细阐述制图管理中的问题，并对即将丌展的改进进行准备，包括 通过培训打好理论基础，以及从管理层开始进行动员。 第四章，详细的说明如何进行制图流程的改进，其过程强调以顾客为关注焦 点，以数据作为依据，以持续改进为动力，以流程为核心来进行改进。经过这一 系列的过程，改变c 公司制图流程中已知的、可以改进的缺陷。 第五章，对整个针对c 公司制图流程的改进和优化作总结，并指明改进过程 中的局限性和可能的进一步研究方向。 9 2 1 精益生产理论 第二章理论综述 精益生产( l e a np r o d u c t i o n ，l p ) ，又称精良生产，其中的“精指精良、 精确、精美的意思；而“益”则表示利益、效益等。精益生产就是及时制造，消 灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项 名为“国际汽车计划的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后， 认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理 方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综 合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产 品的低成本生产。例 2 1 1 精益生产的产生及背景 4 0 年代木至5 0 年代仞，日本汽车产量还几乎是零，而美国已是5 0 0 万到7 0 0 万辆左右。1 9 5 0 年，日本的丰f f l 英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当 时这个厂每天能生产7 0 0 0 辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。同时，日 本企j 世还必须面临着需求不足及技术落后等严重困难，以及战后f 1 本国内资金严 重不足，还很难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的 规模。但在丰田分析大批量生产方式后首创精益生产模式之后，以低成本、高质 量和高效率给美国同行造成了巨大威胁。经过3 0 多年的努力，终于形成了完整的 丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1 3 0 0 万辆，占世界汽 车总量的3 0 以上。而现在，丰田也取代通用成为世界第一大汽车生产厂商。h 日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认 为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。8 0 年代以来，西 方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。 精益生产由大批量生产方式演变而来，但相对而言，也有不少区别，主要包 括：优化范围不同、对待库存的态度不同、业务控制观不同、质量观不同、对人 的态度不同等。精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在 实践中取得成功，并非简单地应用了一两种新的管理手段，而是一套与企业环境、 文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。 2 1 2 精益生产方式的概念及内涵 1 0 精益生产方式可以通过后面四个途径来体现：拉动式准时化生产、全面质量 管理、团队工作法、并行工程。 通过拉动式生产是指以最终用户的需求为生产起点，生产中的计划与调度实 质上是由各个生产单元自己完成。在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产 单元之间的协调则极为必要。组织生产线依靠一种称为看板( k a n b a n ) 的形式。 即由看板传递下道向上追溯需求的信息( 看板的形式不限，关键在于能够传递信 息) 。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的物流平衡。但这样 可以向物流平衡，追求零库存迈进一大步。【5 j 全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来 保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养 每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发 现质量问题。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个 小组，一起协作，尽快解决。 团队工作法强调一专多能。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重 要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。要求员工不仅熟悉自身岗位的 工作，而且要比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的i l i o n 进行。 团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作 的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团 队，同一个人可能属于不同的团队。 并行工程强调在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、 最终需求等结合起来。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各 自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。保证 以最快的速度按要求的质量完成。 2 1 。3 精益生产的发展 进入2 1 世纪，实现精益的方法、经验同益丰富和成熟。在这期间数字化制造 为精益的实现又提供了更强大的工具，扩展了精益在制造企业中应用的范围。精 益的先行者们开始对精益的理论和实践进行系统化的提升，不可避免的对传统的、 或者通俗的实现精益的概念提出了修正。 精益的理念也不仅仅应用于纯粹的制造、库存管理领域，在面上得到了拓展。 精益企业理论、精益研发理论【6 】等诸多理论如雨后春笋般兴起。精益理论也越来越 多的和六西格玛结合，被很多企业，尤其是美同企业，奉为管理圣经。 2 2 六西格玛理论 西格玛( y ，o ) 是希腊文的字母，是用来衡量一个总数罩标准误差的统计单 位。六西格玛( s i xs i g m a ) ，其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3 到 4 个西格玛，以4 西格玛而言，相当于每一百万个机会罩，有6 2 1 0 次误差。如果 企业不断追求品质改进，达到6 西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要 求，在一百万个机会里，只找得出3 4 个瑕疵。【7 】 2 2 1 六西格玛理论的发展 六西格玛( 6 0 ) 概念作为品质管理概念，1 9 8 6 年由摩托罗拉最早提出，并由 通用电气发展起来。六西格玛管理是在总结全面质量管理的成功经验，提炼其中 流程管理技巧的精华和最行之有效的方法后，成为一种提高企业业绩与竞争力的 管理模式。随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为 一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，而且是一套不断 优化业务流程的方法。 六西格玛管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任 风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度。六西格玛管理既 着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。 2 2 2 六西格玛理论下企业流程管理 作为持续性的质量改进方法，六西格玛管理具有如下特征：【8 】 1 ) 对顾客需求的高度关注 六西格玛管理以更为宽广的视角，关注影响顾客满意的所有方面。六西格玛 管理的绩效评估始于顾客，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。 六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期 望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3 个格玛开始，不断进步，最终达 到6 个格玛的改革目标。 2 ) 高度依赖统计数据 统计数据是实施六西格玛管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产 表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及管理者可以 从各种统计报表中找出问题所在，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等。 而改善的成果，比如节约的成本、增加的利润等，也都以统计资料与财务数据为 依据。 六西格玛管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化 出来的，而不是检验最终产品得来的，检验仅是识别缺陷的一个手段而已。企业 应该把资源放在认识、改善和控制原因上，而不是放在质量检查、售后服务等活 1 2 动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门、每个人的事， 追求完美成为企业中每一个成员的行为。六西格玛管理有一整套严谨的工具和方 法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成 本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。 3 ) 重视改善业务流程 传统的质量管理理论和方法往往侧重最终的结果，通过在生产的终端加强检 验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来 说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出，尤其在三包期内发 现的产品质量问题，不仅给企业的品牌形象造成负面影响，而且给企业的财务造 成了很大的负担。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐 渐丧失了主动改进的意识。六西格玛管理则是一剂对这些传统的管理中的弊病的 良药。 4 ) 积极开展主动改进型管理 掌握了六西格玛管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们 惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不 安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。通过每位员工不断地自我询问： 问题出在哪罩? 能做到什么程度? 通过努力提高了吗? 这样，企业就始终处于一 种不断改进的过程中。强调自我改进，是六西格玛的一大特色。 5 ) 倡导无界限合作、勤于学习的企业文化 六西格玛管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品 品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性， 加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于六西格玛管理所追求的品质改 进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件， 因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入六西格玛管理的过程，本 身就是一个不断培训、学习的过程，通过组建推行六西格玛管理的骨干队伍，对 全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握六西格玛管理的要点，充分发挥员 工的积极性和创造性，在实践中不断进取。 2 - 2 - 3 六西格玛管理的实施程序 为了达到六西格玛，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的 偏差，不断改进，最终达到六西格玛。现己形成一套使每个环节不断改进的简单 的流程模式：界定( d e f i n e ) 、测量( m e a s u r e ) 、分析( a n a l y s i s ) 、改进( i m p r o v e ) 、 控制( c o n t r 0 1 ) ，或称之为d m a i c 。在第四章制图管理优化的实施细节中将使用 该过程，所以在这罩不详细展开。 2 3 六西格玛和精益的关系 精益生产通过消除企业内部的浪费来达到管理同的，而六西格玛管理则是以 客户需求为出发点，以数据为依据，关注流程，来持续减小流程输出波动。两者 目标相近，都峰持持续改进、追求完美的理念，功能上瓦补。将精益和六西格玛 相结合，能充分发挥精益思想减少浪费以及六西格玛减少波动的优势，实现企业 内部和外部整合，进而1 + 1 2 。p 1 图3 精益和六西格玛的关系表明精益和六西格玛如何一起束对流程进行改 进，以及两者之间关注点的差别。精益工具主要用于消灭浪费和非增值部分，减 少不可缺的非增值部分，而六西格玛工具主要用于优化增值部分和防止增值部分 变为非增值部分。【1 0 】 流程属性分类精益、六西格玛的侧重点 良费叉菲：誊篁蠡分一；一 莺益；肖灭浪费 图3 精益和六西格玛的关系 第三章制图管理中问题分析及改进前准备 3 1制图管理中现存问题成因分析 如1 2 选题缘由中所表述，当前c 公司制图流程存在以下五个问题，下面来对 这几个问题进行进一步细化： 3 1 1 审批控制不严谨 从流程上来讲，新产品、非标准机组或者产品设计变更，都应当是经过足够的 授权方可进行。 但在操作中，当设计进行到概念样机阶段等设计节点时，由于工艺或者质管部 门没有从项目开始时就介入，因而对产品没有足够多的了解，无法提出合理化建议。 当设计项目进展到设计样机或者制造样机，相关部门参与且必须参与到机组制造的 具体事务中时，相关的改进意见源源不断的提出，之前的设计由于市场上很难寻求 合适的供应商，或者设计时没有考虑到加工工艺、安装等后期生产时的需求，或者 由于没有达到某些国家的标准，而不得不被推翻重新来过。 上述的这种设计上的反复，一旦发生，对产品的设计周期影响较大! 进而影响 到按期交付率，影响到最终用户的满意度。 这种现象是部门化的组织架构的一大弊病。由于各个职能部门更加重视自身的 主要职责，而忽略了对其他部门的必要输入，从而会引起控制上的缺陷。如果要想 改进制图流程，那对制图流程的输入的质量的控制，对制图流程本身的控制，必须 严格的进行，否则无法避免无谓的劳动。 3 1 2 图纸检查步骤存在过多冗余 c 公司中国在图纸审查的流程上相对还有待改进。 1 ) 步骤重复 制图员在完成图纸之后，首先需要白检，然后交由项目组的l e a dd e s i g n e r 进 行复杏和标准化检查，其后由制冷工程师进行设计检查、校验，最后交由设计部门 经理进行审核。在各个检查环节，检查的内容大致相同，即判断是否符合设计要求， 是否符合标准化要求。多人重复检查，确实可以减少错误率，但这是以牺牲效率为 代价的。所以，期待在图纸检查流程上有所改进。 2 ) 检查标准不尽相同 对于图纸检查，c 公司制订了较详细的规范。这些规范大多是框架性的，可能 15 在一些细节步骤上无法指导检查。而在这些规范空白的地方，大多靠检查者自身的 习惯来进行约束。个人经验不一致很可能导致对同一个图样表示方法的偏好不一致， 进