（工商管理专业论文）epc理论在第比利斯绕城铁路项目中的应用.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第l 页 摘要 伴随着我国的建筑企业工程项目管理的系列体制改革的深入，本国施工企业特别 是那些国有的大型施工企业的组织结构形式和生产方式发生了非常深刻的变化。特别 以工程项目管理为核心的企业生产运营管理机制已基本形成，工程项目管理水平的高 低成为制约企业生存与发展的主要因素。现在建筑施工企业施工的项目往往是以组群 的形态出现，处于多组织、多项目的环境之中。面对现在这种项目组群的显现，其中 特别是大型的项目，例如设计施工的总承包项目，传统的项目管理已不再适应其形势 的发展了，这就需要我们促进建筑企业的施工项目来提高管理效率，把项目进行有机 组群，进而提高企业的创新效率和市场竞争力。 本文基于在施工企业多年的工作实践经验，通过对格鲁吉亚第比利斯绕城铁路设 计施工总承包项目采用项目群管理模式的应用研究，对当前设计施工总承包大型的项 目采用了项目群管理理论的必要性和重要性进行了全面的认识；并阐述了目前所在公 司项目管理的一些现状，从而分析了管理中存在的具体问题，特别在大型项目里面。 基于深入调查研究之上，本文介绍了公司的第比利斯绕城铁路项目中怎样有效的采用 了项目群管理模式来控制项目。并通过了对该项目的系列分析研究，探索出了一整套 适用于当前的形势下将多项目管理中项目群管理理论应用于总承包项目，为公司项目 管理提供一种全新的管理理念，以促进项目管理的成功实施，使得对大型项目复杂关 系的管理上更有效，提高工作效力和效率，从而提升项目的总体价值的功能。有利于 公司在总承包项目中改善其项目运作模式，提高项目管理整体水平，使其在竞争日趋 激烈的建筑市场中保持和提高竞争力。 在项目群管理模式下，本文坚持了理论和实践相结合的原则，通过对项目群管理 模式的论述，指出了项目群管理在项目部的组织架构和运行机制、组织绩效考核。具 有针对性的找出了项目群管理的各个环节具体操作手段、步骤及方法，然后指出了对 设计施工的总承包项目，宁愿将其视为一个由设计、施工、采购等子项目组成的项目 群，也不能将其视为一个单独的大型项目，运用传统的大型项目管理知识进行管理。 按照项目群管理的思想，就是把这些分阶段或分期的建设任务当作组成项目群的各个 项目分别的再进行项目管理，并对这些项目进行整体的一个项目群管理，这样才能更 加的接近于实际情况。基于设计施工总承包项目管理中存在的子项目协调、职能部门 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 l 页 协作等问题，把多项目中实行集成化管理的项目群管理理论具体应用到设计施工总承 包项目管理实践中，对传统大型项目综合管理在组织体系进行创新应用。 当然，项目群管理只是多项目管理理论中的其中一种，其他众多问题还有待研究， 本文还只是从比较新的一个角度，来对处于项目管理不断变革中的公司项目管理来进 行的研究，并希望能够为大家来提供一个可以借鉴的研究方法来对建筑行业的项目管 理进行改善而提供一定的参考。 关键词：大型项目；总承包项目；项目群管理 西南交通大学硕士研究生学位论文第t i i 页 a b s t r a c t w i t hc o n t i n u o u sd e v e l o p m e n to ft h ec o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n ts y s t e mr e f o r mi no u r c o u n t r y ，p r o f o u n dc h a n g e so np r o d u c t i o nm o d ea n do r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eh a v eb e e nt a k e n p l a c ei nc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e s ，e s p i ns t a t e - o w n e dl a r g e - s c a l ec o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e s a n e n t e r p r i s em a n a g e m e n tm e c h a n i s mc e n t e r i n go np r o j e c tm a n a g e m e n th a sb e e ng e n e r a l l y f o r m e d ；a n dt h ep r o j e c tm a n a g e m e n tl e v e lb e c o m e st h ee s s e n c eo fa l le n t e r p r i s e ss u r v i v a l a n dd e v e l o p m e n t a tp r e s e n t ，p r o j e c t sf o rc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e sa l ep r e s e n t e da sp r o j e c t i t e m s d u et ot h e s ep r o j e c ti t e m sp r e s e n t e di np r o j e c t s ，e s p i nl a r g e s c a l ep r o j e e t s ，s u c ha s e p cp r o j e c t s ，c o n v e n t i o n a lp r o j e c tm a n a g e m e n tc a n n o tk e 印u p 、啊t 1 1t h ec h a n g i n gs i t u a t i o n ； t h e nt h eo r d e r e dc l a s s i f i c a t i o no np r o j e c ti t e m sa r en e e d e dt oa d v a n c et h ei m p r o v e m e n to f m a n a g e r i a le f f e c t i v e n e s s ，i n n o v a t i o n e f f e c t i v e n e s sa n dm a r k e t c o m p e t i t i v e n e s s o f c o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e s b a s e do ny e a r so fw o r k i n gi nc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s ea n da p p l i c a t i o ns t u d yo np r o g r a m m a n a g e m e n ti ng e o r g i a nt b i l i s ir a i l w a yb y p a s sp r o j e c t ，t h e a u t h o rm a k e sat e n t a t i v e r e s e a r c ho nt h ei m p o r t a n c ea n dn e c e s s i t yo fp r o g r a mm a n a g e m e n tt h e o r yi nt h ee x e c u t i o no f e p cp r o j e c t sa n dg i v e sad e s c r i p t i o na n da n a l y s i so nc u r r e n tm a n a g e m e n ts i t u a t i o no f p r o j e c t s ，e s p 1 a r g e - s c a l ep r o j e c t se x e c u t e db yt h ea u t h o r sc o m p a n y o nt h eb a s i so fi n d e p t h i n v e s t i g a t i o na n dr e s e a r c h , t h ea u t h o rg i v e s a ni n t r o d u c t i o nt o t b i l i s ir a i l w a yb y p a s s p r o j e c ta n das u g g e s t i o no nh o wt oc o n t r o lt h ep r o j e c tb yp r o g r a m m em a n a g e m e n t f o rt h e p u r p o s eo fp r o v i d i n gan e wm a n a g e m e n tp h i l o s o p h yt oa d v a n c et h ep r o j e c tm a n a g e m e n t , m a k et h em a n a g e m e n to fl a r g e s c a l ep r o j e c tm o r ee f f e c t i v e ，i m p r o v ew o r ke f f i c i e n c ya n d p r o m o t et h eo v e r a l lv a l u eo ft h ep r o j e c t ，t h ea u t h o rt r a c k so u tap r o g r a m m em a n a g e m e n t t h e o r ya p p l i e dt oe p cp r o j e c t si nt h ep r e s e n tt h r o u g ht h ea n a l y s i sa n dr e s e a r c ho ft h ep r o j e c t t h et h e o r yi sf a v o r a b l ef o rt h ec o m p a n yi m p r o v i n gp r o j e c to p e r a t i o nm o d ea n do v e r a l l p r o j e c tm a n a g e m e n tl e v e l ；a n dt h et h e o r yc a na l s oe n a b l et h ec o m p a n y t ok e e pa n db o o s tt h e c o m p e t i t i v e n e s s o nt h eb a s i so fc o m b i n i n gt h e o r ya n dp r a c t i c ea n dt h ee x p l a n a t i o no fp r o g r a m m e m a n a g e m e n t ，t h i sp a p e rr e f e r st ot h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，o p e r a t i n gm e c h a n i s ma n d 西南交通大学硕士研究生学位论文第t v 页 p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，a n dm a k e sa p p o i n t e dr e f e r e n c et ot h ec o n c r e t em a n n e r s ，m e t h o d sa n d m e a s u r e si nt h ep r o g r a m m em a n a g e m e n t ；a c c o r d i n g l y , t h ep a p e ri n d i c a t e st h a ti t sb e n e rt o t a k eae p cp r o j e c ta sap r o g r a m m ec o m p o s e do fm a n yp r o j e c ti t e m ss u c h 髂d e s i g n , c o n s t r u c t i o na n dp r o c u r e m e n te t c t h a nal a r g e s c a l ep r o j e c t a c c o r d i n gt ot h ep r o g r a m m e m a n a g e m e n tt h e o r y , i tw i l lc o m en e a rt ot h et r u t hb yp u t t i n gp r o j e c tm a n a g e m e n to ns t a g e d c o n s t r u c t i o nt a s k sb e f o r et h ee x e c u t i o no fo v e r a l lp r o g r a m m em a n a g e m e n t a sf o rt h e p r o b l e m ss u c h 8 8t h ec o o r d i n a t i o nb e t w e e np r o j e c ti t e m s ，f u n c t i o n a ld i v i s i o n si ne p c p r o j e c t s ，t h ea p p l i c a t i o no fp r o j e c tp r o g r a m m em a n a g e m e n tt h e o r ye m p l o y e di nt h e i n t e g r a t e dm a n a g e m e n to fp r o j e e ti t e m si nt h ep r a c t i c eo fe p cp r o j e c t sw i l lb l a z en e wt r a i l s i nt h eo r g a n i z a t i o n a lf r a m e w o r ko fc o n v e n t i o n a ll a r g e - s c a l ep r o j e c tm a n a g e m e n t c e r t a i n l y ，p r o j e c tp r o g r a m m em a n a g e m e n ti so n l yo n eo fm u l t i p r o j e c tm a n a g e m e n t t h e o r i e sa n dt h e r ea r es t i l lm a n yo p e nq u e s t i o n s t h i sp a p e r o n l ym a k e sar e s e a r c ho np r o j e c t m a n a g e m e n tf o re n t e r p r i s e si nm a n a g e m e n tc h a n g ef r o man e wp o i n to fv i e wa n dp r o v i d e sa r e f e r e n t i a lr e s e a r c ha p p r o a c ho nt h ei m p r o v e m e n to fp r o j e c tm a n a g e m e n tf o ra l lr e a d e r s k e y w o r d s ：l a r g e s c a l ep r o j e c t s ；e p ca r o j e c t s ；p r o g r a m m em a n a g e m e n t 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 第1 章绪论 1 1 选题背景及课题的提出 我国在建筑施工企业的项目管理体制改革推行从1 9 8 6 年以来国家计委推广鲁布革 工程的管理经验开始，其已有二十多年的时间了。施工项目管理在建筑施工企业中 已逐渐呈现出以“动态管理、优化配置、目标控制、责任考核 为其主要特征n i 。随 着市场经济在我国的发展，在市场经济迅速发展与全球经济一体化的当代，我国纷纷 引进竞争机制在各建筑施工企业中，使其综合竞争力和管理水平日渐提高，竞争日益 激烈。目前中国在公路、铁路等交通基础设施建设不断投入的大背景下，建筑施工企 业所面临的施工项目类型和数量越来越多，项目涉及的内容也越来越复杂，范围也越 来越宽广，其工程项目管理也就逐渐变得越来越复杂了。为其管理这些日益复杂的项 目和适应这种多变的情况，就更需要有新的管理方法、思想和能力3 1 。 目前我国建筑企业都同时进行着多个大小项目的管理，从项目管理角度来看，对 其项目管理仍然采用对单个项目组建独立的项目团队传统管理方式上，不可避免地带 来各项目在时间和空间上的隔离。现在建筑施工企业施工的项目往往是以组群的形态 出现，处于多组织、多项目的环境之中。因此，将项目孤立地看待是错误的。因此， 面对多组织、多项目的环境状况的出现，建筑施工企业应适应形势的发展，积极引入 有利于企业改善其项目管理模式，并吸收和借鉴项目群相关的方法和理论，将其应用 在实际项目管理的过程中，里面特别是那些大型的e p c 项目，有利于其在竞争日趋激烈 的建筑市场中保持和提高竞争力。 1 2 本文研究思路、主要内容 本文研究首先通过对项目群管理理论进行概述，阐述项目群管理在建筑施工企业 工程项目中的适用性，然后根据本人在工程施工项目管理多年实践的基础上，阐述所 在公司传统项目管理的现状和运作方式，并指出在当前工程设计施工总承包项目中采 用传统项目管理存在的问题；重点以本人所在公司格鲁吉亚第比利斯绕城铁路设计施 工总承包项目实际案例进行分析，将项目群管理理论具体运用在该项目管理中，总结 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 i 出该项目在其设计施工总承包工程施工项目管理上的系统有效的项目群管理模式，并 且对该公司的其他总承包工程施工项目管理中提供相应的借鉴。 1 3 研究的必要性和目的 1 3 1 研究的必要性 对当前建筑企业来讲，未来建筑业将面临更多的挑战：工程规模越来越大，结构越 来越复杂，质量和技术要求越来越高，行业的竞争也将越来越激烈，所有这些都将迫 使建设项目业主和承包商寻求新的策略加以应对。目前工程项目实施组织模式的发展 趋势是加强设计和施工的协调甚至二者一体化，从施工总承包管理的实践可以看到， 设计施工总承包模式正是符合了这样的发展趋势“1 。而传统的建筑企业施工往往作为 施工承包商的角色出现，进行的项目管理采用的是传统项目管理模式。为积极应对设 计施工承包方式的变化，其项目管理模式就得创新。随着建筑市场层次、规模的扩大， 建筑市场范围的扩张( 包括地域上的扩张和行业上的扩张) ，工程承包建筑企业在大型 项目施工中会积极采用项目群管理的模式，不断提高企业的项目管理水平，提高竞争 力。 1 3 2 研究的目的 项目管理随着经济的全球化和信息技术的发展而发展，从单项目到多项目经营是 项目型企业发展的必然趋势5 。为了对设计施工总承包大型项目管理进行管理，本文 将多项目管理中项目群管理理论应用于建筑业企业设计施工总承包项目，并建立设计 施工总承包项目群管理模式的架构。从项目实施过程中建立项目群管理组织架构、项 目群管理的具体实施到项目群管理的绩效评估，对公司项目群管理模式进行详细的探 讨，为公司项目管理提供一种全新的管理理念，也对广大的施工设计的总承包项目高 层管理方来说在实际操作中具有一定的现实意义；同时，对于项目群管理来说是多项 目管理在整个管理发展过程当中的一个新的阶段，这样一来项目管理的顺利实施离不 开在实际应用中进行的具体研究工作，并且有助于提高该项目运作的管理模式的综合 水平，才能使其更好的在今后竞争日趋激烈的建筑市场中提高和保持竞争力。 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 第2 章项目群管理理论概述 2 1 多项目管理研究的理论背景与研究现状 随着当代中国经济的持续发展，国家在公路、铁路等交通基础设施建设不断投入， 工程项目管理呈现出管理对象的大型化、管理对象的分散性和多样性等特点6 1 。而且 随着建筑企业工程项目承包方式的变化，项目管理思想、理论也在不断的发展，所以 在传统项目管理模式下的项目管理，项目管理人员在面对项目规模的扩大，项目划分 的组成部分协同规模不断增大的状况下，需要花费大量的时间去做出决策，但作出的 决策却往往不尽人意。传统的项目管理思想已经越来越不能够适应当代项目管理发展 的要求了。随着现在项目规模的发展，已有顺应了管理实践发展要求的第二代项目管 理之称的项目群管理的出现。在理论上，更多的学者开始对项目群管理进行理论研究。 从传统的项目管理发展来看，往往通过对单个项目建设的研究和实践，形成系统 性的项目管理理论、方法和工具，并运用这些形成的项目管理理论、方法和工具来指 导项目建设。研究和实践对象更多的是面向单个项目进行的。而现在建筑施工企业施 工的项目往往是以组群的形态出现，处于多组织、多项目的环境之中。针对这种现状， 一些项目管理研究和实践的学者针对用传统项目管理理论在多项目管理应用中存在的 问题，利用集成化管理等理论在多项目中的应用，逐步形成了项目组合管理和项目群 管理两种主要的理论和方法。从作者目前工作环境出发，在本文中只研究项目群管理 理论在设计施工总承包项目中的应用，不研究项目组合管理理论，也不对项目群管理 理论与项目组合管理理论进行比较分析。 从目前文献来看，国内外对项目组合管理和项目群管理的研究还比较少。根据收 集而来的资料看，例如外国的m a t se n g w a l l a 等等很多研究项目管理的学者非常系统的 针对多项目管理进行了剖析，找出了多项目管理最关键需要解决的问题，这就是资源 配置的问题1 。但是从s u v ie l o n e n 的研究角度看从企业内部发展上的项目开始，具体 剖析了在所属项目组合的管理中占有较大比重的一系列问题阳1 。而王神望等一些我国 的项目管理学者于此同时也提出了相应的项目群管理以及项目群的系列理论上的概 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 念，概括的描述了项目群的基本类型和管理中所涉及的结构框架，在此基础上还从维 度方面的角度出发对管理要素和时间，以及干系人和层次上把项目群管理的具体实施 过程进行了细致的系统剖析9 1 们。 以上提到的项目组合管理理论以及项目群管理理论大多建立在一个公司战略的高 度去思考，即如何针对公司所属的项目进行的综合项目管理。但对单个项目，特别是 对设计施工总承包项目的管理还未进行过更多的探讨。对设计施工总承包项目，传统 上是视为单独的大型项目，采用传统的大型项目管理模式。本文作者认为，一个大型 总承包项目由于所包括的范围、面临的环境、项目组织结构、组织结构协同等要素， 其复杂程度都超出了一个传统单独大型项目的范畴。在运用传统的项目管理知识实施 管理情况下，尽量避免遇到直接影响其项目实施结果的协调问题。由于现在的建筑企 业在设计施工总承包项目中往往是以联合体形式出现，特别是作为大型铁路建设总承 包项目，其设计、施工、采购等部分往往是由不同组织组成的联合体进行投标，中标 后根据协议进行任务划分。整个的项目构成会出现多种组织成员，在此情况下各个不 同项目会由相应各自的负责人进行项目管理工作，还要针对总的一个项目集群的经历 负起相应的责任来，在施工中为了达到总承包项目总体目标，就存在不同组织之间协 调沟通等问题。本文正是基于设计施工总承包项目管理中存在的项目协调问题、部门 协作问题等问题，把多项目中实行集成化管理的项目群管理理论具体应用到设计施工 总承包项目管理实践中，对传统大型项目综合管理在组织体系进行创新应用。 2 2 项目群管理与项目管理 2 2 1 项目管理以及项目群管理的不同之处 运用系统工程的一系列理论和观点以及多种方法，从各个方面周全的对一个一次 性的复杂任务实施的管理被称为项目管理。首先对于项目管理本身而言是一种一次性 的任务，没有重复和相同的任务在其中。因此又称其为单件性，也就是在实施这个任 务的各个环节当中必须联系项目实际的各种具体要求、项目整体结构的特点与预算、 在签订的合约中要求的质量等等进行具体实施，没有重复，同时也无法同时工作。项 目管理的种类非常之多，不同的项目对应其相应的管理模式，其中一个大类就是工程 项目，其项目具有和工程相关联的产品就被称为是工程项目。而另外一种管理实现的 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 _ i i 项目目标是以施工项目主体的，采取多种方法，针对该施工项目的各种相关工作重点 以及该项目的整个周期中进行的各个环节的内容。并且施工的项目管理过程要从投标 当时到整个施工项目保修期终止的时间才算完成。 传统项目管理理论关注的是单个项目的管理，但现在越来越多的项目，特别是大 型项目是在多项目环境下进行的，如t u n e r 和s p e i s e r 就认为，9 0 的项目活动一般就 发生在由一系列小型或中型项目的项目组合或项目群之中，并不是传统上所认为的由 固定专业团队完成的大型项目n 2 1 。当一个大型项目组织需要管理多个子项目的同时， 利用了其项目群管理理论在资源优化配置、不同子项目界面界定和协调方面以及平衡 组织所有划分项目等问题m 1 就比传统项目管理的可操作性强，更易于实现项目管理的 目标，从而取得项目的成功。在传统的项目管理和项目群管理之间的主要区别在四 个方面如表2 - 1 所示。 表2 一l 项目管理和项目群管理区别 主要区别内容传统项目管理项目群管理 1 、对待项目组成部分的视角项目组成部分就是项目组 项目组成部分就是子项目 不一样成部分 2 、项目经理管理重点不一样管理重点是项目内工作包管理重点是项目之间的界面 界面 3 、项目经理需要技能不一样需要项目管理和技术方面需要更广泛的管理和商业技 的技能 能 4 、资源配置不一样需要资源使用最小化需要资源利用率最大化 2 2 2 项目群管理和项目管理的联系 项目群管理不是简单的传统项目管理的延伸，而是在传统项目管理中应用到 的集成管理、协同管理、通用的项目管理理论基础上，更加重视协同管理和集成 管理，对项目群中面临项目内外环境的复杂性和不确定性，各划分子项目的多重 性等特性进行规划、控制和协调，指导各个项目或子项目的具体管理工作，从而 实现项目群的战略目标与利益。 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 _ n up 量曩 2 3 项目群及项目群管理的概念 2 3 1 项目群的概念 项目群就是指经过了规范和统一管理后的一组有着互相联系的项目并且能够获取 单独管理时无法取得的控制和效益钉。在本文研究中项目群的组成是指对设计施工总 承包大型项目中设计、施工、采购等不同子项目的构成。 2 3 2 项目群管理的概念 在当今项目逐渐显现出工程规模上不断扩大，其项目组织的结构也不断的复杂化， 工程的质量和技术等要求也就随之升高了，使得整个项目组织面临的环境变化越来越 快的状况下，应用传统项目管理理论管理工程项目出现了较多的问题。为解决这些工 程建设发展过程中出现的管理问题，一些项目管理学者通过实践和理论的创新，在传 统项目管理理论基础上产生了项目群管理的思想。新的环境向传统项目管理提出了新 的要求，项目群管理，是一个比较新的概念，项目群管理被作为了一个新兴的管理 方法，作为项目概念的一个延伸，其含义还未取得一致的认识，不同学者、组织 对其有不同的认识。二十世纪后期至今，项目群管理理论的出现也有十多年了，在 十多年的项目群管理理论发展和实践应用基础上，世界各项目协会和学者提出过很多 关于项目群管理的定义，如： ( 1 ) 项目群管理是指同一时间管理一系列的项目，然后能够在整个管理过程里获 得对该公司具有一定的战略性重要意义的利益“。 ( 2 ) 项目群是指需要进行相互协调管理的关联项目组，是通过对项目群的系统管 理能够获得的收益大于单个项目管理获得的收益1 。 ( 3 ) 其他学者如英国学者t u r n e r 综合g r a y 、f e r n s 、l y c e t t 等学者的理解，提出 了项目群管理不只单一是以集成战略层面的报告或协调管理为目，才进行的项目的一个聚 合，以及为了实现既定的利益，对一组相关联的项目而进行集成和管理等功能之外，还必 须包括平衡项目与组织目标、项目中资源的优化配置和项目之间界面的管理盯。 正是由于项目群管理理论的出现才十几年，其理论和实践都还在发展完善之中， 面对一个相对崭新的概念，项目群管理被视为一个全新的管理方法，并且在各种学者 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 和组织内产生了截然不同的认识。本文根据作者在建筑施工企业多年的施工经验， 认为要做出符合工程项目群管理概念，首先是要明确项目群的组成，从2 0 0 4 年版的 p r o j e c tm a n a g e m e n ti n s t i t u t e ( p m i ) 将项目群定位于大型项目，认为项目群的组成是 由一组需要进行协调管理并相互关联的项目；其次是要明确应用项目群理论中最终的 管理结果，根据项目群管理的理论才能收效利益最大化，这些却是在每个独立部分进 行管理而不能得到的结果n 盯。从当前设计施工总承包项目管理的实际现状来看，这样 定义项目群管理是比较符合实际情况的。 综上所述，项目群管理就是对大型总承包项目组织中根据实际情况划分成部分相 互关联并需要进行协调管理的子项目按其相应的组织结构实施群管理，必须根据组织 战略来创建出统一的项目目标体系，为了适应组织各方面环境的方式彼此关联，等整 个项目结束后创造出来的价值远远超过了集群个体项目管理后得到的价值的总和哪! 。 2 4 项目群管理实施的基本条件 从当前建筑施工企业进行的大型设计、施工总承包项目组织结构和承建范围来看， 设计、施工在国内或者世界范围内都以高度专业分工存在的，分属不同的企业。因此， 面对设计、施工大型总承包项目投标时，投标企业往往由设计、施工甚至采购往往是 由不同的企业组成的联合体进行的：或者是以一家企业为主体投标，待中标后，对设 计或施工专业进行发包。这样就形成承包商由各不同的企业在组织设计施工时，往往 又易于将自己企业承担的那部分建设内容当作一个项目在进行组织安排。如果总承包 项目是大型的、组织结构复杂、面临的环境多变，那么各个部分的项目就可以构成总 承包项目的子项目。因此，这就构成了运用项目群管理的理论对项目实施管理的最根 本的几个条件：( 1 ) 在项目中存在一个居于主体地位的企业：( 2 ) 各个子项目之间是有 共同的约束条件，并互相关联的，并且能够满足业主的需求：( 3 ) 一些比较大型的组 织中会出现存在多个同一时间正在实施的子项目。 2 5 项目群的划分类型 随着项目群管理理论的发展，由于所占角度和解决问题不一致，形成了对项目群 管理不同的定义和划分标准。就这样出现了对项目群多种类型不同的划分，女g g r a yr j 和b a m f o r d 将项目群归为两大类，其划分的标准是看项目活动所得到的后果，一种是直 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 接使得项目活动后所得到的所有利益都进入到其组织的类型称为移交型的项目群 ( d e l i v e r yp r o g r a m m e ) ，另二种为项目完成以后使得组织的结构有所提高的称为平台 型项目群( p l a t f o r mp r o g r a m m e ) 。其他还能够从项目整个的组合程度上面系统的将其 分为了三种不同的类型：一是开放型、二是紧密型、三是松散型2 嵋k 幻。 对大型工程项目，特别是大型设计、施工联合体总承包项目，项目群的建立是在 联合体中标后，根据专业分工的不同，将各专业部分划分为各子项目，对各子项目的 目标进行平衡和协调建立共同的目标体系。所以，在大型设计、施工联合体总承包的 项目中按照项目群的一系列目标体系而进行划分是比较有一定实践意义的。所对应的 项目群有四个大类：首先是面向客户型、其次是面向战略型、再次是面向约束型、最后 是面向产品型2 钉。其中项目群的几个主要目标为：满足各个项目共同的一个约束；要 达到各个项目中共同客户的需求；各个项目提交出的产品是共同所有的：各个项目都 是为了实现一个目标而实行的统一的战略。如图2 - 1 项目群类型2 钉。 产品交付 、厂、厂、 斡器 、一 面向战 略型 项目 图2 一l 项目群类型 对本文所在的格鲁吉亚绕城铁路总承包项目来讲，作为中标的承包商是联合体承 包模式，在格鲁吉亚的这个项目中的各个子项目也就是说各个的组成部分在面对的交 付的对象时都是保持一致的，其中的各个子项目的共同目标都是为了让作为客户的格 鲁吉亚方的得到所要求的结果。因此，我方即选择了面向项目群的类型进行项目群管 理，这个管理方式有利于通过对格鲁吉亚方的客户要求的具体细节的全方面了解，更 加高效的确定出该项目的工作具体的范围，让其迅速和准确的建立起良好的一个沟通 机制来，使各个分项目组成了有机的完整的个体，要以其统一的界面和整个项目综合 的界面来具体把项目群管理开展起来，这样才能够达到业主方的要求，或者更高要求 的其要求。 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 2 6 项目群管理的组织结构模型分析 项目群管理并不是传统中讲到的项目管理的一个简单的延伸，而从项目管理的组 织结构上看传统的说法，则是对项目的组织实施的基本都是跨过了各个职能部门的一 种矩阵式的结构方式，这样才能够让传统的项目线性结构式的管理方式更加迅速的高 效的做出正确的决策n 钉。由于利用项目群管理的项目在目前情况下都是大型的、组织 复杂的项目，单纯利用传统项目管理中跨矩阵结构理论对复杂多变的大型项目进行管 理，在实践中已经暴露出很多的问题，特别突出的就是对复杂组织结构在不同专业运 作过程中的协调管理。怎样克服传统项目管理所带来的缺陷，这就要对项目群管理的 组织结构进行分析和建立，根据项目群管理内在要求，对项目群经理和管理人员要有 更高的管理技能要求。在高素质的管理人员运作下，要使传统项目管理的优势既能保 持，又能发挥规模经济和网络协同效应以及项目群的学习型组织的特点，使一个成功 的架构在传统功能的组织框架中同时又有效的基于项目组织，建立起垂直等级少的组 织结构。见图2 - 2 项目群组织结构汹1 。 图2 2 项目群组织结构 从以上的结构图中就可以很明显的看出项目群的构成情况，整个组织结构图中的 中心部分是项目群办公室，由此可见在一个项目群的组织当中项目群办公室是一个具 有关注具体有效的管理项目群里面的各个项目责任的一个组织实体，它的工作任务就 是把其整体的要求反馈到了项目群内部中，用来监控整个项目群的动态，这样才能够 保证让项目一直具有掌控的权利，而且还把企业核心的竞争力提高了起来。虽然项目 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 群管理的办公室从规模上讲不是很大，但是项目群管理办公室是在一定高度的层面上 进行战略管理的工作队伍，这样才能使得项目群经理方所占的管理角度和项目中实际 情况出现的各种具体工作，将整个项目的工作大体方向相结合n 。现在的项目群管理 内部的相关办公室一般都在配备相应管理的职能的同时，而且还同时具备了战略性的 一个管理的职能，其包括好几个重要的内容为以下几点：第一是具体的实施整个项目， 还要把项目管理中的各种方法以及各个环节的过程和不同的标准协调好；第二是起到 了综合的判断与提高项目管理的能力；第三是从文化角度上结合项目本人和企业本身 不同的特点创建出各自不同的文化来：第四是提供项目支持；第五是进行项目群协同 管理。在文中将项目群的管理办公室定位成为项目群的协调小组啪1 。 2 7 项目群管理的作用 项目群管理是对传统项目管理更高层次的延伸，能够对现在复杂多变的大型项目 起到以下作用： 1 加强复杂、多重性的子项目组织结构管理： 2 培养高素质的项目管理人才； 3 组织资源可以得到充分有效配置，强化成本管理： 4 清晰的分辨出各个相互关系，对当前项目的各个系统之间以及其他项目互相之 间的一个界面的有效管理过程； 5 只有将项目群管理合理的协调好每个工作同时也要做好规划，最后才会将重叠 性的工作降低频率糟1 3 0 1 。 西南交通大学硕士研究生学位论文第11 页 第3 章我公司项目管理中的管理模式及存在的问题 3 1 公司项目管理现状 本人是在中铁建筑总公司系统内的一个公司，并且是由一些工程公司整合后重新 组建的大型国有建筑企业，具有工程施工的总承包一级资质等级的一个大型国有型建 筑企业。近些年来，此集团公司根据建筑市场环境的不断变化，市场化进程的加快和 改革的逐渐深入，以建立起现代企业制度为核心，并进行了股份制改造，还成立了集 团股份有限公司。企业经过了股份制改造之后，已实现了治理结构的调整和产权结构 多元化。 在其企业治理的结构上，集团公司与公司各子公司都为法人实体，而集团公司并 不能直接的干预子公司的经营活动，在法律都上具有平等的地位，更加不可以为了集 团公司即得的利益而采取其中互通的交易方式来损害子公司的各方面利益。集团公司 是子公司的股东，从股东的权利上看它对子公司有着相应的义务和权利，作为投资主体 它也对子公司有着监督及协调其经营行为的作用，这样一来子公司就受控于集团公司。 其子公司的经营管理必须基于集团公司的经营管理考虑，集团公司依照自己的意图控 制着子公司的所有经营活动，同时也是集团公司对其经营和管理的一个延伸和细化。 项目的管理主要由各子公司进行管理和控制，作为施工承包方的建筑施工企业，所进 行的项目管理是作为承包方的传统施工项目管理。一般情况下企业用来管理和组织项 目的形式基本运用项目式，伴随现在市场化进程的改革和加快的深入，公司在制度上 陆续的制定了一些工程项目管理方面的规章制度；在其项目管理方面全面深化实施项 目法管理，不断调整项目管理思路；在组织结构上面，加大项目管理力度，将其原来 的项目管理结构实行了扁平化，减少了中间管理环节。 3 1 1 公司项目管理发展概况 由于作者所在的企业是作为施工承包方的建筑施工企业，该企业的项目管理和中 国建筑企业项目管理的发展是同步的，即由传统的经验管理模式向现代的科学型的管 理模式过渡的过程。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 2 页 1 如果上升到管理的层面上看，联系现场具体不同的特点与其不同的经营管理方 式，一开始一般就四级的管理制度来运作：工程队和项目部往上由其分公司进行管理， 再往上就是由子公司来管理，最后由集团公司进行管理。四级管理制度针对一些具有 规模庞大、工程较为分散的项目，如果现场是沟通不畅，而且工期相对很长的情况下， 采取此项管理模式在其工程较为集中的地区建立起该分公司来，协同公司和项目的目 标，有利于加强各项目的控制和管理。但随着计算机网络的发展，建筑市场的竞争日 趋激烈，这种管理逐渐带来弊端，主要体现在管理层次增加，各分公司各自为政，大 大消耗项目利润。为了适应新形势的变化，在管理层次上进行了变革，取消各分公司， 建立三级管理制度：集团公司一子公司一项目部工程队。各子公司是集团公司的施工实 体单位，其承包的合同一般是各个子公司与项目部来签订的，这样一来就使得整个项 目内的资源配置更加的优化了，而且还能有效的缩小管理费用的支出。 2 如果要根据管理体制来看企业显然就其生产成本中心是从项目转换过来的，而 工程的全部各个环节都由其工程的项目经理负责，子公司的总部就是一个资金的结算 部门。 3 再如果要将其实施项目班子风险承包的一种模式来操作的话，也就是将整个项 目的所有经理承担的工作大小与所存在的风险的总金额来比照股份式的各个出资的金 额大小不同而承担不同风险的方式。主要为了项目有序而更好的进行，对大家有种激 励性，采取奖惩分明的方法，所以向其所有的负责成员收取了一定的风险金。 伴随着现代项目管理的发展过程与应用，一是管理思想的现代化，主要体现在系 统性、整体性和动态性三个特点；二是管理组织的现代化，主要体现在开放性、柔性 和注重环境三个特点；三是管理方法的现代化，主要体现在软件技术、信息化和网络 化三个方面的特点都体现了项目管理的现代化n 。 3 1 2 公司项目管理模式 企业在项目上的项目管理主要是指施工阶段的项目管理，其项目管理模式主要是 按照p m b o k 知识体系建立起来的。公司对新中标项目进行评估，在评估结果指导下，选 择合适管理人员组建项目经理部，建立扁平化的公司项目管理结构，即公司直管作为 作业管理层的项目经理部。而作为作业管理层的项目经理部是围绕项目经理对中标项 目进行施工管理，实现基于公司战略目标之下制定、执行和实现项目经理部的承诺目 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 标。公司项目管理内容和步骤具体如下“2 ： 1 组建施工项目经理部 ( 1 ) 选聘施工项目部经理 公司工程项目组织形式的选择是按照项目目标、项目特点，规模、项目与企业的 关系，按照公司相关章程和规定选择合适的项目经理部组织形式。项目经理部的组建， 实际上建立了一套便于进行集中统一指挥的权力系统。正如大家所知，权力是管理地 位形成的前提，是组织活动的反映，是工作的需要。如果没有组织机构，也就没有权 力，同时也就没有了权力的运用汹1 。当然只有遵循组织结构建立的规律，选择适宜的 组织结构形式，才能保证项目经理指挥灵便，组织运转自如，体现较高的工作效率。 为了防止项目经理利用手中的权力滥用，在条件具备的情况下，公司要及时与项目经 理签订项目管理目标责任书，对项目经理责权利进行明确。 ( 2 ) 组建施工项目的管理机构 实现项目管理目标的基础是建立项目管理的机构。根据施工的项目组织原则，应 选用适当的组织形式，组建起施工项目的管理机构，明确权限、义务和责任。工程项 目管理组织的建立阳1 ，包括施工项目管理人员的选择、任命，明确各方面工作任务及 管理职能的分工以及建立工程项目管理系统。必要时，组建好的项目经理部项目经理 根据项目实际情况，可以选择和确定工程施工项目经理分部，并由项目经理指派相应 负责管理人员后报公司批准。为发挥组建的项目经理部