（工商管理专业论文）绩效管理发展及制度设计研究.pdf

华北电力大学工商管理硕士学位论文 摘要 随着经济全球化和信息技术的发展，企业管理方式有了不断的创新，传统的绩 效考核已经不能完全满足今天的企业管理需要，发展成为了完整的绩效管理系统。 绩效管理在西方国家企业中已经被普遍推广和使用，而在我国则刚刚起步，还没有 形成一套完整的管理体系。因此，需要围绕绩效管理这个核心推进人力资源管理工 作，从整体上提高我国的管理水平。本文对企业中的绩效管理在战略性、全局性和 前瞻性上进行深入的分析，提出企业在动态的、激烈竞争的经济环境中，进行全面 绩效管理的创新运作和组织管理模式，对实现企业的持续稳定发展具有很强的现实 性和重要的指导意义。 关键词：绩效管理，绩效管理系统，绩效考核 a b s t r a c t w i t ht h eg l o b a li n t e g r a t i o no fe c o n o m ya n di n t e r n e tt e c h n o l o g yb e c o m i n gm o r e d e e p l ya n dw i d e l y ，t h ef o r ma n dc o n t e n t o fc o r p o r a t i o nm a n a g e m e n th a v ei n n o v a t e d c o n t i n u a l l y t h e t r a d i t i o n a l p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l h a s d e v e l o p e d t o i n t e g r a t e d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，b e c a u s ei t c a n n o tf u l f i l lt h en e e do fc o r p o r a t i o nm a n a g e m e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sb e e nu s e dw i d e l yi nw e s t e r nc o u n t r i e s ，b u ti ti ss t i l lan e w t h i n gf o rc h i n e s eo r g a n i z a t i o n w es h o u l da d v a n c et h ew o r ko ft h eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n tw i t ht h ef o c u so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n dt h e na d v a n c et h ew h o l e m a n a g e m e n tl e v e lf i n a l l y t h er e s u l t sm a n a g e m e n tc a nl e ta l le m p l o y e e so ft h eb u s i n e s s e n t e r p r i s e ，c a l lr e a c ht h et a r g e ta n dw o r k st h a tc o m p a n ye x p e c tt os t a n d a r d t h et h e s i s m a d ead e e p l ya n a l y s i so np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf r o ms t r a t e g i c ，w h o l ea n da d v a n c e d a s p e c t s p u tf o r w a r dt h en e wm o d e lt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt oc o p ew i t hd y n a m i c a n dc o m p e t i t i v ee c o n o m ye n v i r o n m e n ta n db r i n gf o r w a r dt h ep r a c t i c a la n de f f e c t i v e m e a s u r e s c h a n gh u i f e n ( m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ) d i r e c t e db yp r o f y us h u n k u n k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，d e g r e ef e e d b a c k ，i n t e r n e t 华北电力大学工商管理硕士学位论文 摘要 随着经济全球化和信息技术的发展，企业管理方式有了不断的创新，传统的绩 效考核已经不能完全满足今天的企业管理需要，发展成为了完整的绩效管理系统。 绩效管理在西方国家企业中已经被普遍推广和使用，而在我国则刚刚起步，还没有 形成一套完整的管理体系。因此，需要围绕绩效管理这个核心推进人力资源管理工 作，从整体上提高我国的管理水平。本文对企业中的绩效管理在战略性、全局性和 前瞻性上进行深入的分析，提出企业在动态的、激烈竞争的经济环境中，进行全面 绩效管理的创新运作和组织管理模式，对实现企业的持续稳定发展具有很强的现实 性和重要的指导意义。 关键词：绩效管理，绩效管理系统，绩效考核 a b s t r a c t w i t ht h eg l o b a li n t e g r a t i o no fe c o n o m ya n di n t e r n e tt e c h n o l o g yb e c o m i n gm o r e d e e p l ya n dw i d e l y ，t h ef o r ma n dc o n t e n t o fc o r p o r a t i o nm a n a g e m e n th a v ei n n o v a t e d c o n t i n u a l l y t h e t r a d i t i o n a l p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l h a s d e v e l o p e d t o i n t e g r a t e d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，b e c a u s ei t c a n n o tf u l f i l lt h en e e do fc o r p o r a t i o nm a n a g e m e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sb e e nu s e dw i d e l yi nw e s t e r nc o u n t r i e s ，b u ti ti ss t i l lan e w t h i n gf o rc h i n e s eo r g a n i z a t i o n w es h o u l da d v a n c et h ew o r ko ft h eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n tw i t ht h ef o c u so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n dt h e na d v a n c et h ew h o l e m a n a g e m e n tl e v e lf i n a l l y t h er e s u l t sm a n a g e m e n tc a nl e ta l le m p l o y e e so ft h eb u s i n e s s e n t e r p r i s e ，c a l lr e a c ht h et a r g e ta n dw o r k st h a tc o m p a n ye x p e c tt os t a n d a r d t h et h e s i s m a d ead e e p l ya n a l y s i so np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf r o ms t r a t e g i c ，w h o l ea n da d v a n c e d a s p e c t s p u tf o r w a r dt h en e wm o d e lt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt oc o p ew i t hd y n a m i c a n dc o m p e t i t i v ee c o n o m ye n v i r o n m e n ta n db r i n gf o r w a r dt h ep r a c t i c a la n de f f e c t i v e m e a s u r e s c h a n gh u i f e n ( m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ) d i r e c t e db yp r o f y us h u n k u n k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，d e g r e ef e e d b a c k ，i n t e r n e t 声明 y8 ；8 2 1 9 本人郑重声明：此处所提交的工商管理硕士学位论文绩效管理发展及制度设 计研究，是本人在华北电力大学攻读工商管理硕士学位期间，在导师指导下进行 的研究工作和取得的研究成果。据本人所知，除了文中特别加以标注和致谢之处外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得华北电力大学 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做 的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：日期：塑：丝 关于学位论文使用授权的说明 本人完全了解华北电力大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保管、并向有关部门送交学位论文的原件与复印件；学校可以采用影印、缩印或 其它复制手段复制并保存学位论文；学校可允许学位论文被查阅或借阅；学校 可以学术交流为目的，复制赠送和交换学位论文；同意学校可以用不同方式在不 同媒体上发表、传播学位论文的全部或部分内容。 ( 涉密的学位论文在解密后遵守此规定) 作者签名：继 导师签名： 箩 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 1 1 研究的背景与意义 1 1 1 研究背景 第一章引言 在过去的十年里，社会经济进入了新的发展时期，发达国家大型企业的间接费 用在生产成本中的比重高达7 0 7 5 9 0 ，而直接人工成本仅占产品成本的3 5 9 6 。间 接成本在总经营成本中的比重日趋增大，因此全世界的企业都已经开始关注人力资 源问题，这种趋势加速了人力资源的发展进程，使之成为企业经营当中的重要部分。 企业的整体营运绩效固然与公司战略策略之规划、目标之设定不可分，但更是与员 工个人的工作绩效息息相关。许多企业由于缺乏对员工的基础能力、个性特质、动 机性格等胜任特征的准确掌握与合理评估，难以有效地提高企业的绩效。通过绩效 管理，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜 能开发，形成一支高效率的工作团队。绩效考核理应成为现代企业的一种高效管理 工具。 1 1 2 论文的研究目的和意义 企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用。在知识经济的时代， 在企业的众多资源中，人作为资源的一种，其重要性越来越引起重视，任何企业的 发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人 才、留住人才、发展人_ 才、为组织保持强劲的生命力和竞争力、提供最佳的人力支 持就是现代人力资源管理的全部内容。 而绩效管理作为人力资源管理的核心部分，其目的就是基于企业的发展战略， 通过员工与经理人持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对 员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使 员工得到发展。 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 1 2 国内外研究现状 1 2 1 绩效考核体系设计的非科学性 ( 1 ) 一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩 效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。 ( 2 ) 绩效考核标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确 保绩效考核标准是与实际工作密切相关的。 ( 3 ) 绩效考核标准可操作性差或主观性太强。考核者可以随意给个分数或者 考核结果，有时难免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果 就失去了意义。 ( 4 ) 采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执 行偏差也大。并且，综合标准有千篇一律的倾向不论是高级领导人还是管理人 员、基层员工，往往都用一个标准去考核，没有顾及人才有能级差异的客观现实。 1 2 2 绩效考核的考核者选择失误、信息面太窄 ( 1 ) 只有唯一的考核者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核 对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。 ( 2 ) 有多个考核者，但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权 修改员工的考核评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会 产生意见分歧，这样容易产生多头考核的弊端。 1 23 考核过程的形式化 很多企业已经制定和实施了完备的续效考核工作，但是每位员工内一0 都认为绩 效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须走的过场，无人真正对绩效考核结 果进行认真客观的分析，没有真难利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩 效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。 1 2 4 绩效考核没有反馈，结果没有合理利用 ( 1 ) 考核结果无反馈。 ( 2 ) 根本没有多少考核信息可以反馈。 2 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 ( 3 ) 考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被 考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感 到满意和肯定，哪些方面需要改迸。 ( 4 ) 考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往 是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的 沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇 气。 1 2 5 考核姿源的浪费 企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价 等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分 运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去， 但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白 造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考 核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源 来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。 1 2 6 考核者态度的极端化 考核者在进行绩效考核时，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标 准的不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容或过 分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行集中处理， 使得续效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差 异。另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的 不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。 1 2 7 考核者心理、行为上的错误 在绩效考核的过程中，考核标准没有量化，因此，在绩效考核的过程中由于考 核者的心理作用的影响，续效考核的结果存在不公正、有偏差，虽然大部分考核者 都认为他们在考核员工绩效时做得十分公正，但在实践中时常存在以下几种偏差： 晕轮效应、感情效应、居中趋势、错觉归类、偏松或偏紧倾向、个人偏见和最近行 为。 3 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 1 3 论文研究的主要内容 文中首先对绩效管理的基本概念进行界定，分析了绩效管理的特征、目标、结 构框架，以及绩效管理的原则和绩效管理演变，并对传统绩效考核与绩效管理系统进 行了比较。其次，对绩效管理的四个组成部分：绩效计划、绩效沟通、绩效考核和 绩效反馈，进行了详细的研究。再次，讨论了绩效管理的发展趋势，特别是针对互 联网在绩效管理中的应用做出了分析。最后，给出了适应我国国情的绩效管理思路。 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 第二章绩效管理是综合性的整体系统 2 1 绩效管理系统概述 2 1 1 绩效管理的概念 绩效是指那些经过评价的工作行为、表现以及结果。绩效有两个层次：对组织 而言( 组织绩效) ，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工 个人而言( 个人绩效) ，绩效就是上级、下级以及同事对其工作状况的评价。所谓 绩效管理，它是绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈四个环节构成的一个完 整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通 的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管 理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中 的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现 组织的远景规划和战略目标。 作为一种崭新的管理模式，绩效管理兼有理性管理与非理性管理的特点，是这 两种管理模式的统一。绩效管理在西方国家企业中己经被普遍推广和使用，据统计， 2 0 0 2 年美国只有不到1 0 的企业实施了绩效管理，但到2 0 0 5 年已经有5 0 的企业采 用这一管理手段。而绩效管理在我国则刚刚起步，还没有形成一套完整的管理体系， 因此，丌展以绩效管理为核心的管理工作是我国企业提高整体管理水平的一个新突 破。 2 1 2 绩效管理的特征 ( 1 ) 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理的 最终目的在于改进工作绩效，而不是考核，考核只是种手段。绩效管理的各个环 节都是围绕着改进绩效这个目的来进行的。因此，绩效管理不仅仅要针对工作中存 在问题的员工，更重要的是要着眼于提高现有的绩效水平，从而促使组织的目标得 以顺利实现。 ( 2 ) 绩效管理特别强调沟通辅导及员工能力的提高，通过强调沟通辅导的过 程实现它的开发目的。绩效管理不是迫使员工工作的棍棒，不是权力的炫耀，各种 方式的沟通辅导贯穿于整个绩效管理系统之中。因此，绩效管理非常强调各级管理 者的人力资源管理责任。为了实现有效的绩效管理，人力资源管理部门必须使他们 5 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 的绩效管理系统得到从各级管理者到普通员工的所有人的认同和支持。 ( 3 ) 绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。绩效管理贯穿于 管理者和员工工作的每一天，而不是最后的某几天。我们通过这个系统在一个周期 中的运行实现绩效管理系统的各个目的。绩效管理不仅仅是强调绩效的结果，而且 重视制定绩效目标的过程。绩效管理不是一年一次的填表工作，它不仅仅是最后的 评价，而是强调通过控制整个绩效周期中的员工的绩效情况来达到绩效管理的目 的。 必须注意的是，绩效管理不是简单的任务管理。任务管理的目的只是围绕着实 现当期的某个任务目标：而绩效管理则是根据整个组织的战略目标，为了实现系 列中长期的组织目标而对员工的绩效进行管理。因此，绩效管理具有重要的战略意 义。 2 1 3 绩效管理的目标 图2 1 绩效管理的目标 绩效管理的目标是在动态中通过管理诊断、检讨来改进组织的管理体系、提升 组织的管理效率，最终是优化、改善现有的管理。一个好的真正发挥作用的绩效管 理体系一定要有清晰的具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的 绩效管理体系。 企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的目标就 不一样a 如果笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免 会出现偏差，通常的问题是重点不突出，该激励的员工没有得到激励，资源平均分 配造成浪费，企业真正想要的无法实现，甚至会适得其反，绩效管理无法持久或者 干脆形周虚设。只有目标明确了绩效管理体系才有针对性，才可能产生实际的效果。 6 圜田一 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 2 1 4 绩效管理的结构框架 绩效管理是人力资源管理过程中最重要的一环，因为它奠定了其他所有人力资 源管理职能的基础。绩效管理很早以前就开始在组织中使用，但在实践过程中，它 并非总能充分地发挥作用。简而言之，绩效管理意味着，个人、团队和整个组织都 应该非常清楚的知道： 自身运作的目的何在? 关键目标是什么? 反馈系统是如何运作的? 需要具备哪些能力? 绩效管理的目标在于不断提高绩效，并把个人和组织的努力和目标有机的融合 起来，它需要从组织、个人和环境的角度来评估。绩效管理的结构框架如图2 2 所 不： 发展_ 目标设定 e f 一 考核 图2 - 2 绩效管理的结构框架 跟进督导 起初，绩效考核这一名词被用来描述绩效管理，主要指有关的目标确立和以此 为参照所进行的反馈，而其侧重点则在于考核。正因为如此，绩效管理被许多人当 作是一项负面的活动，而没有人喜欢由别人对自己进行评判。 后来，绩效管理这个词逐渐包含了一些更多的意思开始包括一些后续的督 导和发展。关注的重点也从过去转向了现在和将来，从考核转向了发展。这是一个 重要的转变，但还有许多企业没有充分认识到这一点。 7 ， 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 2 1 5 绩效管理的原则 ( 1 ) 公开性原则： 核有透明度； ( 2 ) 客观性原则： 因素的影响： 让被考核者了解被考核的程序、方法和时间等事宜，使考 以事实为依据进行评价和考核，避免主观臆断和个人情感 ( 3 ) 沟通原则：考核者与被考核者的沟通，解决被考核者工作中存在的问题 与不足； ( 4 ) 关联原则：被影响是拥有评价权的前提： ( 5 ) 差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容是有差别的； ( 6 ) 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作； ( 7 ) 发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展和成长，而不是惩 罚。 2 1 6 绩效管理的演变 管理理论自诞生以来经历了若干发展阶段。从1 9 世纪末2 0 世纪初到2 0 世纪 5 0 6 0 年代，先后产生了科学管理理论、人际关系理论以及行为科学理论等。2 0 世纪6 0 年代末到7 0 年代初，随着科学技术、生产和人类社会的进步发展，管理 理论有了迅速的发展，各种观点和学派如雨后春笋般相继出现，形成了百家争鸣的 局面，其中较为著名的有管理过程学派、权变理论学派、经理角色学派、经验主义 学派等等。进入2 0 世纪9 0 年代以来，新的管理思想仍然层出不穷，如学习性组织、 流程再造等。 绩效管理论产生于管理理论百家争鸣的2 0 世纪7 0 年代，在此后的几十年中逐 渐发展成为人力资源管理理论研究的重点。研究者们先后提出了组织效能评价标 准、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等绩效管理的理论、方法与技术。综观 绩效管理理论的发展，它的评价范围在横向上不断扩展，从单纯的财务指标扩展到 全面地考察企业；另一方面，绩效管理在纵向上也不断提升，关注经营功能，从单 纯的测评上升到对企业进行战略管理，如图所示： 8 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 图2 = 3 绩效管理的演变 2 1 7 传统绩效考核与绩效管理系统的比较 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管 理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理= 绩效考核，做绩效管理就是做绩 效考核表。所以许多的企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是 绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩 效管理了。 这种误区使得许多企业往往只看到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的 把握。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：又到年终绩效考核的 时间了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需 要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在 这些表格中圈圈勾勾，再加上些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属 谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个 人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之了，也 没有人再关心它们。 其实，绩效管理不只是针对过去做考核，重点要解决如何能够达到目标，为何 有些工作没做好，应该如何改善才能做得更好等问题。强调主管如何帮助下属找出 瓶颈，并改善缺点。绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。绩效管理与绩 效考核的主要区别如下表： 9 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 表2 - 1 绩效管理与绩效考核的主要区别 绩效管理绩效考核 一个完整的管理辅导过程 管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程只出现在特定时期 事先的沟通与承诺事后的评价 计划式判断式 双赢非成即败 结果与过程结果 关注未来的绩效 关注过去的绩效 将续效管理等同于续效考核，必然造成“瞎子摸象”，只看到了需要考核部门 和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工 表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方都费力不讨好。久 而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，这样绩效考核流于 形式就不难理解了。 但是，绩效管理又不能缺少绩效考核这一环节，同时成功的绩效考核不仅取决 于考核本身，它在很大程度上也取决于整个绩效管理过程。随着管理理念向着人性 化方向转变，企业中传统的绩效考核也应该向着系统的绩效管理转变。 2 1 8 绩效管理执行的学问 即便最好的战略也无法自动实施。中国企业过去的失败、中国企业当下面临的 几乎所有问题都被举重若轻地归结为战略问题。稍加引申，便成为这样的人人皆知 其错误的逻辑：企业只需选择正确的战略，将自然获得成功。战略管理学者为研究 便利，将企业简化为黑盒子，假设输入正确的战略，自然而然输出理想的结果，这 无可厚非。但是，若企业管理者( 或领导者) 也这样恩考，认为设计了最好的战略 之后，各个部门、所有员工将正确且勤奋地工作，他难免要失望。至少有这样三个 理由： 其一，即便各部门、员工正确地理解了战略，他们却可能错误地做一些与战略 无关、甚至相反的事情，还错误地认为这些事情是实施战略所需要的。譬如，某新 创软件公司的年度战略是迅速完成产品开发并上市，研发部门却可能认为继续修改 软件功能设计，馒之包括更多、更新颖的功能是部门的重点任务。这里还没有设想 最糟糕的情形由于管理层未能和员工就公司战略进行有效沟通，员工根本不了 1 0 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 解公司战略，完全凭惯性做事。 其二，并非所有员工必然正确、勤奋地工作，他们需要被激励一一因为做正确 的事而受到奖励，并被激励去改善另外一些方面。这一点并不因企业向知识型组织 转变知识工作者在组织中占的比率增大而发生任何变化，不同的是激励的 方式发生了变化。对于生产线的工人来说，因他的产品质量优异而给予奖金激励， 可能比较有效。但对于咨询公司的顾问来说，奖励他出色完成咨询项目或为公司知 识库做出贡献，则有很多其他的方式，譬如为其提供更大的发展空间、提供带薪假 期，甚至简单地奖励以荣誉。当然，这都是在假设他的薪酬已经足够高，远超过保 障其优裕生活之需的前提下，若不然，金钱奖励仍是最佳选择之一。 其三，随着时间的推移，战略在实施中可能遇到问题，或者市场环境的变化使 得战略不再有效。在这种情况下，输入最好的战略，自然输出最佳的结果，这种思 维将带来严重问题。简单地修改战略将无法奏效，此时，管理者需要根据原战略实 施的情况，重新确定( 和员工一起) 各部门、各员工应该做什么，应该因做好什么 而受到奖励。 也就是说，重新关注战略在企业内如何具体运行的细节，也就是，进行“绩效 管理”的四个环节计划、沟通、考核、反馈，这是一个周而复始的循环过程。 它远非简单地说建立执行文化那样简单与轻易，它由一系列令人眼花缭乱的理论、 模型和方法组成，分别适用于各个环节，各有优缺点，且都需要因时因地因实际情 况进行权衡。实际上，这里再次呈现管理的本质，管理只是直觉、思考加一点经验， 理论、方法、工具只是使得思考更容易、更有效。 2 2 绩效管理系统分析 绩效管理的过程通过持续改善绩效实现企业的及个体的效率，是企业使其绩效 与企业的战略及目标相一致的过程。在这一过程之中，管理者关心的不仅是工作的 完成情况，还要研究完成的方法与途径，但最为重要的是发现问题。绩效管理的对 象是整个企业，我们在这里强调整个企业，因为这一管理实旖的对象是企业中所有 的人员，不仅包括普通员工，更包括管理层人员。在现代企业之中。任何一个环节 的不利都可能会导致企业的全面失败，成功的企业在于所有环节的有效运行，以及 各环节之间的倾力合作。这也要求我们的绩效管理体系要实现合力与活力的统一， 要整合企业价值理念，形成企业内部的共识。企业所确立的价值观是否被员工认同， 绩效管理是一个重要指标。在这一过程中，我们应使上层管理者与中下层员工及科 研人员等方方面面都明白我们的绩效管理体系其目的是给所有人员一个动力，推动 其实现人力资本增值，促使其珍惜自己的职业荣誉。 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 2 2 1 绩效管理模型 绩效管理是一个完整的系统，我们用图2 4 中的模型清楚的表示出了这个系统 中不同环节之间的联系。绩效管理的过程通常被看作一个循环，在企业战略目标明 确的基础上将其分解成各个工作单元的目标，然后进入循环的绩效期间。这个循环 的周期分为四个阶段，即绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈。在每一个周 期里，将绩效管理与员工发展计划、培训、薪酬调整等联系起来。 i 评价结果使片| ： l 员工发展计划、培训、薪酬调整 l 奖金发放、人事变动 2 2 2 绩效管理系统构成分析 图2 4 绩效管理系统 在介绍绩效管理系统构成之前，我们应该清楚绩效管理不是线性的管理。 想象一个楼梯闻。当你爬楼的时候，先是把脚放在第一级上，接着是第二级， 如此类推。当你爬到第五级上时，一般不会跳回到第一级上。这就是一种直线过程： 从a 起步，接着是b ，再下来是c ，如此往下进行。 绩效管理不是这样。在绩效管理过程中，你可以从a 起步，接下来是b ，然后 又回到a ，而且有时一只脚同时踩在两阶台阶上。为什么? 因为它不是像爬楼梯那 i ， 华北电力大学工两管理硕士专业学位论文 样的线性过程，它是一种两个人之间的随时间不断变化的动态过程。我们可以对绩 效管理系统构成进行以下具体的分析： 第一阶段，绩效计划。绩效计划发生在绩效期间的开始，是员工和管理者开始 绩效管理过程的起点。在这一阶段，管理者和员工一起讨论，确定绩效日标、发展 目标和行动计划，搞清楚在计划期内，员工应该做什么，做到什么程度，为什么做 这项工作，何时应做完，以及其它诸如权利的大小等具体内容。 第二阶段，绩效沟通。绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经， 被热情地宣扬和传颂；另一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。问题出在 什么地方呢? 因为这些管理者忽视了绩效管理中沟通的重要性，又片面地将绩效管 理理解为考核，认为绩效管理就是给职员排名次，划等级，造成自己与员工关系紧 张，制造工作对立面。 动态、持续的绩效沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得 到使双方成功所需信息的过程。此过程的数据收集和处理通常采用如下方式：( 1 ) 经常四处进行观察( 非难式的) ；( 2 ) 通过与员工会谈，了解每个人的进展情况，以 收集数据和信息；( 3 ) 员工自己进行回顾；( 4 ) 收集实际的数据。持续的绩效沟通 能够保证主管和员工共同努力避免出现问题，或及时处理出现的问题、修订工作职 责。它是绩效管理体系的灵魂和核心。 第三阶段，绩效考核。绩效考核的过程就是管理者和员工一起评估员工在完成 绩效计划中所定目标方面所取得的进展的过程，总结一下在过去一段时间内哪些干 得比较好，哪些还不够好。绩效考核通常在绩效期间结束时进行。 第四阶段，绩效反馈。绩效反馈是绩效管理系统中重要的环节，它们渗透到绩 效管理的各个环节中，或者说它们涉及绩效管理的各个环节。它是绩效管理中解决 问题的构件。在绩效诊断的过程中，应当首先找出造成绩效低下的企业或系统的因 素，再考虑个体因素。此时，管理者充当了导师、帮助者的角色，提供反馈，就问 题与员工讨论。 1 3 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 第三章绩效管理的实施 要达成绩效管理的目标需要上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，但这 并不意味着绩效管理是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的 角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化。通过目标的制定把上级的要求、 希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺：通过过程中 上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、 达成共赢。 各级管理者是绩效管理的第责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决 不是一项“上面布置的额外任务”。绩效管理的结果客观反映了管理者管理水平。 因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定原则，发挥主观能动性， 把工作做的更好。所谓原则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，无论在何种 状态下都要严格遵循的东西。在绩效管理中，有三条原则： ( 1 ) 公平、公开； ( 2 ) 目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上； ( 3 ) 沟通、沟通、再沟通。 为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可： 3 ，1 绩效计划设定绩效目标的沟通 3 1 1 绩效计划书 绩效计划作为整个绩效管理过程的起点，是绩效管理循环中十分重要的环节。 从静态角度看，绩效计划是一个关于工作目标和标准的契约；从动态角度看，绩效 计划就是管理者和员工一起讨论以确定员工在评价期内应该完成什么工作和达到 什么样的绩效的过程。在绩效计划阶段，管理者和员工应该经过充分的沟通，明确 为了实现企业的经营计划与管理目标、员工在评价期内的目标。从具体的表现形式 看，绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。通过制定这样一份计划书，员工 可以了解本周期内的工作安排和目标，并了解将会遇到的障碍和可能的解决办法。 一般来说绩效计划是做一年期的，但在绩效期间也可以修订。 绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括双方为达到计划中的绩 效结果应做出什么样的努力、应采取什么样的方式、应进行什么样的技能开发等等。 在绩效计划书中所包含的内容应该至少包括以下几方面： 1 4 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么? 达成目标的结果是怎样的? 这些结果可以从哪些方面去衡量，评判标准是什么? 从何处获得关于员工工作结果的信息? 员工的各项工作标准的权重如何? 建立续效计划的过程是一个双向沟通的过程，这个过程中管理者和员工双方都 负有责任，它强调通过互动的沟通手段使管理者与员工在如何实现预期绩效的问题 上达成共识。在这个双向沟通的过程中，管理者主要向员工解释和说明的是：企业 的整体目标是什么；为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标绩效管 理的发展及应用研究是什么；为了达到这样的目标，对员工的期望是什么：对员工 的工作应该制定什么样的标准和期限? 员工应该向管理者表达的是：自己对工作目 标和如何完成工作的认识；自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处：自己对工作 的计划和打算；在完成工作中可能遇到的问题和需要深情的资源。让员工参与绩效 计划的制定，实际上就是让员工感到自己对绩效计划中的内容是做出了公开的承 诺，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，履行自己认可的绩效计划。 3 1 2 绩效计划的目的 绩效目标的设立是企业目标、期望和要求的传递过程，是指导工作进行的基础。 通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向同一个方面努力，共同完成企业的战 略目标。通常绩效目标按结果和行为划分为：结果目标和行为目标。( 1 ) 结果目标： 指的是员工在特定的条件下必须要达到的阶段性成果。例如：2 0 0 4 年上半年货款回 收目标达到1 0 亿人民币，2 0 0 4 年底市场份额提高到5 ；( 2 ) 行为目标：是指在员 工完成目标成果过程中的行为表现必须达到的标准要求。例如：2 0 0 4 年底将企业的 奖励和晋升制度在全企业宣传到每个员工都清楚，所有产品的生产过程符合 i s 0 9 0 0 0 标准。 实践证明，目标确立了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明自怎么 做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的。 管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这 是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然 后将公司的目标分解到部门，分解到员工。在充分沟通和协商的基础上确立员工的 绩效目标。具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的关键绩效目标( k p i ) 。 确立绩效目标其实只有一句话：直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进 什么、朝那个方向努力，就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时要注意指标 1 5 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 不仅要关注结果( 产出) ，也要关注流程( 过程) ，不仅关注收益增长，也关注潜力增 长。可从以下几个方面考虑k p i ： ( 1 ) 来源于职位应承担的责任； ( 2 ) 来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献； ( 3 ) 来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。 k p i 要根据组织层级与职位要求体现分层分类的原则，要符合s m a r t 原则：即 “具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”等五项标准。 还要明确的一点是，绩效目标一定是直接管理者和下属员工共同制定的，人力 资源管理者代替不了这个工作，每个团队都是一个具体的绩效管理单位，直接管理 者就是这个单位的绩效负责人。 3 2 绩效沟通 沟通是保障组织绩效考核顺利执行的重要环节，是绩效管理体系的灵魂和核 心，通过沟通消除障碍、确保目标的实现。之所以着重提到沟通的问题，是因为每 一个员工是否认同考核，积极地参与考核很大程度上是部门领导者对考核的理解程 度和重视程度的问题。须知每一个员工的工作最了解的就是它的直接领导。工作完 成的好坏，肯定是它的直管领导了解得最多。还有每一次的绩效考核完成后，上级 领导应该与下属进行全面的沟通。目标任务没有完成、绩效不合理、工作效率不高 等等问题的出现，究竟是当初订立时的原因，指标和权重不合理，还是在过程中出 现了问题，这些考核后的沟通反馈过程也是非常重要的，目标考核管理人员也要积 极参与。 所以，良好的沟通，可以避免员工对考核结果不理想产生不满。在制定指标和 权重时双方也应积极的沟通，科学考核自己的下属。 总而言之，“管理”之难在“管人”，像任何一个组织一样，任何企业都面临着 “公平分配”和“选贤任能”两大难题。而解答问题的关键是考核。只有以科学、 客观、公正、合理的考核为基础，企业才有可能做到奖优罚劣、选贤任能。 3 2 ，1 绩效诊断与辅导业绩辅导的沟通 绩效诊断与辅导是绩效管理系统中重要的环节。然而，他们不是做一次或几次 就完的事，它们渗透到绩效管理的各个环节之中，或者说他们涉及绩效管理的各个 环节。 如果发现了问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个部门没有 1 6 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 完成任务，最重要的就是找到原因，但原因很多：是技术水平不够吗? 工作不够努 力吗? 还是没有组织好? 会不会是组织内部有人不提供必需的资源? 因此，问题分 析非常重要，而且它必须应该渗透到绩效管理整个过程的每个环节。 一旦发现了绩效低下的原因，管理者和员工就需要共同努力排除障碍。当一个 管理者充当导师、老师或者帮助者的角色时，我们称之为辅导。辅导是一个改善员 工知识、胜任特征和技能的过程。辅导的主要目的是：( 1 ) 及时帮助员工了期自己 工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善、需要学习哪些知识和掌握哪些技能； ( 2 ) 在必要时，指导员工完成特定的工作任务；( 3 ) 使工作过程变成一个学习过 程。有效的辅导具有这样一些特征：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程； 员工个人负责制定工作计划并努力达到预期目标，在学习过程中能得到管理者的支 持和监控：反馈应该具体、及时并集中在好的工作表现上。 辅导的具体过程是：( 1 ) 确定员工胜任工作所需要学习的知识、技能，提供持 续发展的机会；( 2 ) 确保员工理解和接受学习需要；( 3 ) 与员工讨论应该学习的内 容和最好的学习方法；( 4 ) 使员工知道如何管理自己的学习，并确定在哪个环节上 需要帮助；( 5 ) 鼓励员工完成自我学习计划；( 6 ) 在员工需要时，提供具体指导； ( 7 ) 就如何监控和回顾员工的进步达成一致。 绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力， 实现绩效目标。业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程 的始终。实际上，绩效目标的设定就是业绩辅导，业绩辅导应从绩效目标的设定丌 始到绩效考核结果反馈结束。 ( 1 ) 业绩辅导过程中，管理者需要做哪些工作? ( 2 ) 了解员工的工作进展情况； ( 3 ) 了解员工所遇到的障碍； ( 4 ) 帮助员工清除工作的障碍； ( 5 ) 提供员工所需要的培训；