（工商管理专业论文）科学的一级控股子公司绩效管理体系研究.pdf

中文摘要 绩效管理对任何一家公司都是极为重要的，但绩效管理的实践并不理想。理 论探索不少，但认识并不统一。根据海泰控股集团有限公司绩效科学化的要求， 以“科学的一级控股子公司绩效管理体系研究”作为e 船a 学位论文选题。 论文首先基于生产率、绩效、组织绩效、绩效管理的历史沿革对企业绩效管 理进行循序渐进的深入探究，逐步分析概括出绩效管理体系的形成与发展，为构 建整合性绩效管理体系奠定历史的实践的科学的基础；然后，回顾分析了2 0 世 纪最后1 0 年以来，管理学的理论创新及其被实践检验的结果，从中筛选出有价 值有实效的基于价值的管理( v b m ) 、平衡计分卡( b s c ) 和关键绩效指标( i 【p i ) ， 然后将这三者与战略管理相结合，构建起可实行有实效的整合性绩效管理体系 ( i p m s ) ；最后，基于k p i 对客观环境的分类法分析予以简易化，在此基础上设 计了一个循序渐进地制定战略的科学体系，即( 1 ) 基于行业分析( 行业价值系 统内的价值链分析+ 战略群体分析+ s w o t 分析+ 企业战略定位) 的设计模式；( 2 ) 基于客户价值分析的关键市场分析；( 3 ) 将二者结合起来为基础的战略性投资规 划循环分析；( 4 ) 以利益相关者的利益诉求为导向，以b s c 为框架，建构起企业 发展战略规划制定的总架构。 尊重历史、面对现实、以科学发展为导向，制定了海泰建设公司“十二五” 发展战略，为在“十二五”期间探索并最终能实现面向绩效与提高的整合性绩效 管理奠定基础。 关键词：海泰建设公司，整合性绩效管理体系，基于价值的管理( v b m ) 平衡计分卡( b s c ) ，关键绩效指标( 1 ( p i ) a b s t r a c t p e r f b m a n c em 锄a g 锄e n ti so fg r e a ti m p o r t 锄c et 0e v e 巧c o m p a n y ，b u tm e e 虢c t so fi ta r cu n s a t i s f a c t o r yi np r a c t i c e w i n le m n s i v ee x p l o r a t i o n s0 fm e o r i e s m a d e ，v i e w so np e r f - o 册粕c em a n a g e m e n th a v e n t c o i n c i d e d a c c o r d i n gt 0n l e r e q u i r e m e n t so f s c i e n t 讯cp e 晌r n l 粕c em 锄a g e m e n to ft i 砌i nh i - t e c hh o l d i n gg r o u p c o l t d ic h 0 0 s e t h es c i e n t i f i cr e s e a r c ho fp e r f l 0 咖锄c em 锄a g e m e n ts y s 把c i li n t h ef i r s ts u b s i d i a r yc o 印o r a t i o n ”嬲t h et 1 1 e s i so fe m b ad e g r e ep 印e r b 懿e do np r o d u c t i v i 劬e 每c i e n c y ，o 唱a n i z a t i o n a lp e b m l a n c e 觚dh i s t o r i c a l e v o l u t i o no ft h ep e 而册锄c em 肌a g e m e 鸭t i l ef i r s ts e c t i o no ft h i sp 印e rp r e s e 鹏a f u n h e rs t u d y0 ne n t e 印r i s e sp e 面n n a n c em a n a g e m e n t ，i nas t e p w i s ef a s h i o n ，w i 血恤 f o n n a t i o n 锄dd e v e i o p m e n to fw r h i c hg m d u a l l yb e i n g 锄a 1 ) ，z e d 锄ds u m m 撕z e d 锄d n l e r e b yh i s t o r i c a l ，p m c t i c a i a n ds c i e n t i f i cf o u n d a t i o nb e i n gl a i df 醯i n t e 渺d p e r f 0 册a n c em a n a g e m e n ts y s t e m s ( i p m s ) t l h ep a p e rt 1 1 e nr c v i e w s 粕d 锄a l y z e s 廿1 e t i l e o r c t i c a li i l l l o v a t i o n s 锄dt i l ep r t i c a l l yt e s t e d 陀s u l t so ft h em 柚a g e m e n t ，s i n c et h e l a s tt e ny e a r so fm e2 0 lc e n t m x 舶mw h i c ht l l e v a l u a b l e 锄de 仃e c t i v eo n e s ， i n c i u d i n g v a l u e - b a s e d m a i l a g e m en t | b m ) ，b a l 锄c e d s c o r e c a r d ( b s c ) 锄dk e y p e 墒咖a n c ei n d i c a t o r s ( k p i ) ，a r cs e l e c t c d 锄dc o m b i n e dw 曲咖a t e g i cm a n a g e m e m f o rb u i l d i n gu pap r a c t i c a l 锄de f r e c t i v em m s n e x t ，o nt h eb 嬲i so f t l l es i r i l p l i f i c a t i o n o fm ea n a l y s i so nt i eo b j e c t i v ee n v i r 0 姗e n 协lc l a s s i f i c a t i o nu s i n gk p i ，as c i e n t i f i c s y s t e mf o rg r a d u a l l yd e v e l o p i n gs t r a t e g i e si sd e s i g n e d ，i n c l u d i n g ：( 1 ) d e s i g np 2 r c t c m s b 舔e d 0 n i n “嘟弧a l y s i s ( v a l u e c h a i n a n a l y s i s w i m i n i n d u s t r y v a l u e s y s t e m s + a n a l y s i s o fs t r a t e g ) ，g r o u p + a i l a l y s i s o f s w o t + e n t e 印r i s es 仃a t e g y p o s i t i o n i n 曲；( 2 ) 锄a l y s i s o f k e y m a r k e t s b a s e d0 nc u 咖m e r v a i u e 龇a l y s i s ；( 3 ) 锄a l y s i s o fc y c l i n gs 仃a t e g i c i i l v e s t m e n t p l 勰n i n g b a s e do nt l l e c o m b i n a t i o no ft i l ea b o v et w o ；( 4 ) 礼a r c h i t e c t u r eo fc o 叩o r a t es 觚e g i cp l a n n i n g ，w i t h a p p e a l sf o ri n t e r e s t so f s t a k e h o l d e r s 嬲t l l eo r i e n 诅t i o n 锄dbs ca st h e 行锄e w o 水 w i t ha 船s p e c tf o rh i s t o r y ，觚a c c o m m o d a t i o no fr e a l i t ) ，明d 觚o r i e n 协t i o n t o w a r d ss c i e n t i f i cd e v e l o p m e n t ，d e v e l o p m e n ts t m t e g yf o rm e1 2 吐l ：f i v e - y e 缸p l 锄o f h i t e c hh o l d i n gg r o u pc o i sm a d ei nt 1 1 ef i n a ls e c t i o n ，t 1 1 u si a y i n ga f o u n d a t i o nf o r e x p l o 血g 孤d 陀a h z i i l g 缸e 野i t e dp 柏衄锄c em 觚a g 锄e n tw i mi m p r o v i i l gp e r f b m a n c e 耐锄t e d i l l t h em e a n t i m e k e vw o r d ： i t hc o 船t r u c t i o nc o ，】l t d ；i n t e g r a t e dp e r f o r m a n m a n a g e m e n t醪s t e m s ；v 酊u e - b a s e dm a n a g e m e n t ； b a l a n c e ds 他c a r d ；l ( e y p e r f o 珊a n c ei n d i c a t o 幅 第章导论 1 1 选题背景 第一章导论 相应于国家级国有资产管理委员会直管企业通常简称“央企”，本文将各省 市自治区国有资产管理委员会直管企业简称“省企，并以天津市的“省 企”一“天津海泰控股集团有限公司科学的绩效管理体系研究”的子课题，“科 学的一级控股子公司绩效管理体系研究”作为我的e 船a 学位论文选题。 1 1 1 实际工作的需要 我在天津大学管理与经济学部攻读e m b a 学位。e m b a 论文选题应尽可能与企 业高层管理实践相结合，并尽可能应用所学管理理论与方法。目前我在天津海泰 建设开发有限公司供职，任总经理。该公司是天津海泰控股集团有限公司的一级 控股公司。 天津海泰控股集团有限公司成立于2 0 0 0 年6 月，是天津市委、市政府管理 的大型国有集团，为天津高新区国有资产的授权经营单位，对所属高新区国有资 产行使所有者职能。海泰控股集团主要依托天津高新区的自身优势，对华苑科技 园1 2 平方公里的土地进行统一的开发建设和招商引资；承担滨海高新区开发建 设任务；对高新技术的研发和产业化进行风险投资和全程孵化服务：培育具有自 主知识产权和国际竞争力的高新技术企业及产品；为高新区创建优越的投资环境 和服务体系。 目前，海泰控股集团有员工8 0 0 人，平均年龄3 4 岁，本科及以上学历员工 占8 5 ，拥有博士后工作站1 个。目前集团总资产规模达到6 0 0 亿元，所属控股、 参股企业9 8 家，其中一级控股公司1 3 家，分别为： ( 1 ) 天津海泰房地产开发有限公司； ( 2 ) 天津海泰科技发展股份有限公司； ( 3 ) 天津华苑置业有限公司 ( 4 ) 天津海泰市政绿化有限公司； ( 5 ) 天津海泰投资担保有限责任公司； ( 6 ) 天津海泰建设开发有限公司； ( 7 ) 天津海泰海泰科技投资管理有限公司； ( 8 ) 天津海泰公共保税仓库有限公司； ( 9 ) 天津海泰超导通讯科技( 天津) 有限公司； 第一章导论 ( 1 0 ) 天津海泰数码科技有限公司； ( 1 1 ) 天津华苑软件园建设发展有限公司； ( 1 2 ) 滨海高新区开发建设有限公司； ( 1 3 ) 天津渤龙湖商务交流中心有限公司； 各控股公司简称及集团架构如图卜l 所示： 图1 1 天津海泰控股集团有限公司组织机构圈 海泰控股集团按照专业化经营、多元化投资的原则，坚持以经济效益为中心， 努力发展四大核心产业，即房地产与基础设施建设、金融与投资、高新技术产业、 服务业等四大核心产业，全力推进滨海高新区的开发建设工作，努力成为一个资 本实力雄厚、具有核心竞争力和创新能力的国内知名大型国有企业集团。 天津海泰控股集团有限公司成功地完成了“十一五”期间各项任务，实现了 跨越式发展，资产总规模达到6 0 0 亿元。2 0 1 0 年海泰控股集团实现收入4 6 6 8 亿元，实现净利润4 0 2 亿元，完成固定资产投资9 5 1 亿元，全年缴纳税金2 2 亿元。 在天津滨海高新区海泰控股集团2 0 1 1 年工作会议上，集团总经理宫靖对今 年各项目标任务提出了更高的要求：2 0 1 1 年实现总收入5 5 亿元，净利润5 亿元， 2 第一章导论 完成基础设施建设投资5 0 亿元以上。力争在“十二五一期间，各项经济指标年 均增长2 5 以上，使“海泰进入千亿元集团行列。 为实现集团公司2 0 1 1 年和“十二五”期间的战略发展目标，集团公司要求 各一级控股公司实施“科学的一级控股子公司绩效管理”，力争在2 0 1 1 年探索 出建构“科学的一级控股子公司绩效管理体系”的路径与方法。 1 1 2 探索“科学的一级控股子公司绩效管理体系刀的条件 海泰建设开发有限公司成立于1 9 9 8 年，注册资本金1 亿元人民币，是天津 海泰控股集团有限公司所属的全资子公司。公司主要负责天津高新区( 环外部分) 基础设施开发建设工作，经过多年的发展和现场管理实践，已培养出一支具有较 强专业知识，较高管理水平、较高综合素质的人才队伍。 1 9 9 8 年初，根据天津新技术产业园区管委会与天津农垦集团总公司签订的 天津新技术产业园区华苑区环外区土地合作开发协议书的内容要求，成立了 天津华拓高科技产业发展有限公司( 海泰建设公司前身) ，注册资本2 0 0 万元； 2 0 0 3 年6 月，天津新技术产业园区管委会与天津农垦集团总公司签订土地使 用协议书，进而，华苑产业区环外区开发建设由合作方式变为买断方式。根据 该协议规定，由天津海泰控股集团有限公司全部买断天津农垦集团总公司在天津 华拓科技产业有限公司所拥有的股权。为保证环外区开发建设的顺利进行，海泰 集团向华拓公司以现金形式增资至1 亿元人民币，2 0 0 4 年1 月，华拓公司更名 为天津海泰建设开发有限公司；2 0 0 6 年，随着海泰控股集团的重组，6 月1 4 日集团宣布海泰建设公司新任领导班子任命。公司新班子立即投入到紧张、有序 的工作中。海泰建设公司明确了领导班子分工；完成了组织机构调整；确定了“五 部两室 的部门设置及部门职责职能( 参见图卜2 ) ；完成了部门负责人的考察 任命及部门人员配备，为后续工作的有效开展奠定了坚实基础。 图1 2 海泰建设公司部门设置及其职责职能 3 第一章导论 几年来，海泰建设公司不断加大“以人为本”的科学管理力度，深入开展 “爱企业、爱员工、爱岗位、构建和谐企业 系列活动，完善了企业员工抚恤 制度，强化内部和谐劳动关系机制建设，营造和谐企业氛围。2 0 0 7 年，公司被 市劳动和社会保障局、市总工会等5 家机构命名为首批“天津市a 级劳动关系和 谐企业”称号。2 0 0 8 年，获得“天津市模范职工之家”荣誉。2 0 0 9 年，公司又 被获批为“天津市从级劳动关系和谐企业”。下一步，公司将进一步强化企业 内部和谐劳动关系机制建设、营造和谐企业氛围、巩固企业用工管理机制和企务 公开机制，从而促进企业健康发展，努力争创a 从级劳动关系和谐企业。 自2 0 0 6 年起，海泰建设公司分析和挖掘企业自身潜能，适应市场环境要求， 明确公司定位，实现企业的战略转型，即由单纯管理型公司向投资经营型公司转 变，通过引进代建制管理模式承揽工程代建项目、开拓经营渠道实现经营利润、 提升内功获得市场准入证等模式创新，成功实现企业转型。面对快速的发展形式， 公司于2 0 1 0 年完成了办理工程招标代理资质，力求在2 0 1 1 年取得代建资质，为 企业在最短的时间内参与市场激烈竞争和做大做强增加资本，拿到准入证。 良好的企业文化氛围、积极向上的管理团队、现代化管理模式、快速发展的 良好企业发展前景、宽阔的人才发展平台是海泰建设吸引人才和培养人才的关 键。自2 0 0 6 年公司新班子成立以来，不断加强企业干部培养的力度，通过搭建 宽阔的人才平台、健全竞争择优的选人用人机制，促进优秀人才脱颖而出，形成 广纳群贤、人尽其才、能上能下、公平公正、充满活力的干部选拔任用机制。 突出“三个用人导向”，即：把选人用人的视野向基层一线干部倾斜，突出“重 视基层、重视一线”的用人导向；把选人用人的视野向“老黄牛型”干部倾斜， 突出“崇尚实干、鼓励奉献”的用人导向；把选人用人的视野向年轻干部倾斜， 突出“不拘一格、大胆使用”的用人导向；通过几年的努力与实践，共培养干部 8 人次。其中，着重加大从基层一线用人，确保让那些思想政治素质好、文化水 平高、实绩突出、群众公认的优秀基层干部得到使用、重用，共向集团输送中层 干部2 名。 自2 0 0 6 年起，公司连续4 年推行年终绩效考核机制，实行末位待岗制度( 考 核末位人员离岗强化培训3 个月，期满考核通过应聘上岗，否则按照劳动合同 法相关条款予以相应的解决措施) 。年终考核末两位者，不允许参加下年度中 层干部竞聘。此绩效考核机制以“指标量化、考核公开、考评公正、奖惩分明” 为原则，摒弃“不求有功、但求无过、四平八稳、不求创新”的陈腐工作作风， 有效挖掘每位员工的工作积极性和自身潜力。通过4 年实践，已使公司上下形成 你追我赶，健康向上的整体工作氛围。 因此，海泰建设开发有限公司有条件、有能力在探索建构“科学的一级控股 4 第一章导论 子公司绩效管理体系”方面先行一步，力求建构起这样一个科学的绩效管理体 系。 1 2 研究内容、方法与结构 1 2 1 研究内容 基于上述选题，可确定论文研究的主要内容如下： ( 1 ) 从企业组织绩效的认识与绩效管理的历史沿革实践中的利弊得失，探 究绩效定义和绩效管理体系的建构； ( 2 ) 建构企业层次的整体性绩效管理体系，即面向组织未来绩效改善与提 高的宜操作而且高效的与战略管理整合的绩效管理体系； ( 3 ) 针对企业目前战略管理停留在用传统“十一五规划方法制定的实际 水平的局限性，探究提高科学化水平的企业战略规划制定框架，将其与绩效管理 体系融合在一起，构成科学的绩效管理体系； ( 4 ) 基于海泰建设开发有限公司是海泰控股集团公司全资控股子公司的现 实，完成海泰建设公司的“十二五 发展战略制定，争取在“十二五 期间结束 时，实现绩效管理体系向“科学的一级控股子公司绩效管理体系 的过渡。 1 2 2 研究指导思想与方法 基于企业在战略规划制定和绩效管理体系方面的实际状况和上述研究内容 的设计，本文研究指导思想如下： ( 1 ) 尊重现实，循序渐进而有序地向科学的战略规划与绩效管理模式过渡， 且忌好高骛远； ( 2 ) 尊重历史，从实践成败中汲取教训。以史为鉴，从历史中寻找智慧； ( 3 ) 尊重科学，以科学为准则，以逐步科学化为管理变革的路径选择。 本文确定的研究方法如下： ( 1 ) 重视历史与实践的调查研究方法； ( 2 ) 科学文献调查法与梳理法； ( 3 ) 理想模型构建法； ( 4 ) 面向现实的客观分析法； ( 5 ) 逻辑渐进主义的循序发展设计法。 1 2 3 论文结构 论文共五章。 第一章导论。首先分析选题的必要性、重要性、迫切性和可行性，基于此 第一章导论 确定论文选题。然后确定论文的研究内容，研究的指导思想和方法，设计论文结 构。 第二章基于实践的绩效管理理论研究。在这一章，基于生产率、绩效、组 织绩效、绩效管理的历史沿革对企业绩效管理进行循序渐进的深入探究，逐步分 析概括出绩效管理体系的形成与发展，为构建整合性绩效管理体系奠定历史的实 践的科学的基础。 第三章整合的绩效管理体系的构建。在这一章，首先回顾分析了2 0 世纪最 后1 0 年以来，管理学的理论创新及其被实践检验的结果，从中筛选出有价值有 实效的基于价值的管理( v b m ) 、平衡计分卡( b s c ) 和关键绩效指标( 1 ( p i ) ，然 后将这三者与战略管理相结合，构建起可实行有实效的整合性绩效管理体系 ( i p m s ) 。 第四章基于i p m s 制定海泰建设公司“十二五”战略规划。在这章主要为海 泰建设公司实施i p m s 奠定一个科学的制定战略规划的新框架。这一章是探索性 的，因为海泰建设目前的战略规划制定与海泰控股集团保持一致。在集团允许 海泰建设试点探索之后方可付诸实验与实践。 第五章是全文的结论和关于今后的展望。 6 第二章基于实践的绩效管理理论研究 第二章基于实践的绩效管理理论研究 本章将基于实践的历史演化，探索绩效管理概念及其可用于指导企业实践的 理论成果的逻辑发展，即生产率_ 绩效- 钼织绩效_ 绩效管理。 绩效是比绩效管理更为基本的概念，但究竟什么是绩效，什么是组织绩效以 及它与相关概念，如生产率和有效性等的相似与区别。无论是在理论上，还是在 实践中，都是“充满混沌与矛盾的梦魇”( 曼斯菲尔德，m a n s f i e l d ，1 9 8 6 ) 。如 果从实践角度考虑如何定义绩效的话，那么我们就必须把关注点放在绩效的衡量 手段及其在绩效管理中的地位上。 2 1 从生产率到组织绩效 2 1 1 组织绩效研究的起点：生产率 坎贝尔早在1 9 8 8 年就已经提出，“生产率这一概念作为衡量效率的指标具 有现实的意义”，人们在这一点上显然达成了共识。而且我们发现，学者们对什 么是这个概念共同的核心问题的看法是一致的，即这个共同的核心就是投入产出 之比。该比例反映的是组织资源被转化为产出的效率。由此可见，生产率是一个 系统性概念：投入必然要经过一系列转换过程才能最终形成产出。 所以，为了提高生产率，企业就必须从根本上关注如何才能更好地、或者说 更有效地把现有资源转化为产出。 显然，生产率这一概念可应用于个人、团队、组织内的单位、组织整体、产 业乃至国家。事实上，它一直是产量、效率、动力、个人绩效、组织的有效性、 生产力、利润率、成本率、竞争力和工作质量等概念的同义词。但不同人士关于 生产率的具体表述并不一致。 1 工程技术人员关于生产率的观点 工程技术人员认为，生产率是从投入产出比率的角度看待生产过程吞吐量的 效率。他们根据实际使用机器的情况，认为生产率就是有价值的工作( 即产出) 和创造这项工作所使用的能源( 即投入) 之间的比例。这一衡量手段通常把重点 放在组织内部的经营单位上，而非整体组织，同时试图对组织的“人一机”系统 进行评价。 2 财务人员关于生产率的观点 从财务角度出发，研究生产率的方法就是试图对组织的财务绩效进行描述和 7 第二章基于实践的绩效管理理论研究 改善。他们可以根据一系列财务比例进行这一工作，如销售额与人工成本之比， 销售利润与相应投入的资本数量之比。这些衡量指标中的绝大多数都采用了投入 产出模式，因而都可以看成是典型的效率衡量手段，只不过它们主要侧重于财务 效率而已。通常，我们总是把多种衡量指标组合在起，以便从总体上对组织的 职能进行考察。 3 经济学家关于生产率的观点 经济学家把生产率视为产出与相应的投入之间的经济比例；或者换一种说 法，生产率就是投入转化为产出这一过程的经济效率，如技术边际替代率，基于 资金机会成本的净现值率等。 4 心理学家关于生产率的观点 他们主要从个人可控制的范围分析生产率的本质，考察人的行为。他们假设， 改变个人的行为，就会相应地改变组织的生产率，如顾客满意度，员工自动离职 率等。 5 管理人员关于生产率的观点 最广泛、也是最准确的观点，来自管理人员的定义。按照他们的看法，生产 率包括组织内能够对组织职能的有效性产生影响的一切方面。具体包括效率和有 效性，也包括产出的质量、干扰、缺勤、员工更换和顾客满意度等方面。到目前 为止，还没有哪一个定义能够准确地说明生产率到底是什么以及如何衡量生产 率。因此，我们只能认为，一切有利于更好地发挥组织职能的方面都和生产率有 关。 2 1 2 从生产率向组织绩效过度 1 效率概念的拓展 上述不同人员对生产率的看法虽不尽相同，但却相通。而且效率思想的确 是生产率这一概念的核心。当然，概念本身一直在变化，人们趋向于从更大的范 围对它进行解释。其中的部分原因在于，我们对产出中的质量与顾客需求的关注， 即生产率涉及到生产符合顾客需要的高质量产品或提供高质量服务；而最早的生 产率定义则完全忽视了这一思想。这就促使一些人提出了生产率概念有必要与效 率及有效性结合在一起。也就是说，应该扩展生产率的概念，使之接近管理人员 所提出的观点。 2 绩效新模式的诞生 有人试图利用不同的模式描述这种在生产率概念内涵方面出现的拓展。例 第二章基于实践的绩效管理理论研究 如，安德森( a n d e r s o n ) 于1 9 9 5 年提出了一个新的生产率模式：即从效率的角 度分析，生产率仅仅是必须加以衡量和改善的众多组织范畴中的一个方面，我们 必须把有效性和其他一些较为松散的无形的方面结合在一起。这样的生产率新模 式实际上已转化到了绩效模式。因为人们衡量的实际上是包括生产率在内的组织 的全部绩效。 1 9 9 5 年，布雷德鲁普认为组织业绩有3 个方面：有效性、效率和适应性。3 者的统一“将最终决定一个公司的竞争力 。 有效性即满足顾客需要的程度； 效率即公司使用资源的节约程度； 适应性即公司应付将来变革的准备程度。 2 1 3 绩效衡量或测度 坎贝尔则走的更远，1 9 9 7 年他提出表2 1 所示3 0 条衡量组织绩效的标准。 这样一来，绩效将根据产出( 表2 1 中的生产率) 和结果、利润、内部过程和程 序、组织结构、雇员态度、组织对环境的反应灵敏度等来进行衡量。 表2 1 组织有效性的标准 1 总体有效性。这是一种总体性评价，它尽可能从更多的方面进行考虑。通常我们采 用绩效档案记录或从了解该组织的人士手中收集总体评价或判断，据此对组织进行 评价。 2 生产率。通常我们把生产率定义为组织所提供的主要产品( 或服务) 的数量或容量。 可以在三个层次上对生产率进行衡量：根据档案记录、外界评价或二者兼用，评价 组织内部的个人、群体及整个组织。 3 效率。它反映了组织绩效的某一方面与生产该绩效的成本之间的比例。 4 利润。销售收入扣除全部成本和费用之后的余额即为利润。有时我们也可以用投资 利润率和全部销售利润率代替该指标。 5 质量。组织所提供的产品( 或服务) 的质量在实践中可以采取多种形式，这主要取 决于组织所提供的产品( 或服务) 的种类。 6 事故发生率。指发生工作事故而造成时间损失的频率。 7 增长性。体现为以下变量的增加：劳动力总量、工厂生产能力、资产、销售额、利 润、市场份额以及创新的能力等。该指标还暗示着组织的当前状况和过去状况的比 较。 8 缺勤。通常定义缺勤为无故缺勤，但即便是在这一限定的范围内，也仍然有很多不 同的定义( 例如，全部缺勤时间与缺勤出现的频率之比) 。 9 人员的更换。是对自动离职的相对数量的衡量标准，一般是根据档案记录进行评估 的。 1 0 工作满意度。过去采用多种方式对这一标准进行定义，但一般把它定义为个人对不 同工作收入的满意程度。 1 1 动机。通常是指个人在工作中实施各种有目标的行动或行为时所具有的偏好活动倾 9 第二章基于实践的绩效管理理论研究 向。它并不是对不同工作结果所产生的相对满意感，而更近似于一种为实现既定目 标而工作的意愿和动力。作为衡量组织特性的一个参数，必须对不同个体的动机进 行总结，才能得出组织的整体动机。 1 2 士气。规范化的定义似乎把士气看成是一组包括超额付出、目标共享、奉献精神和 归属感的群体现象。从群体角度看是士气，而从个人角度看就是动机或满意度。 1 3 控制。指对组织内部实施管理控制的程度和分布，这些控制可以影响或指导组织内 部成员的行为。 1 4 冲突与合作。从合作的角度定义，是指组织内部的全体成员相互关爱、携手工作、 充分的沟通、彼此开诚布公，同时在各自的工作中的相互协调；而从另一个极端看， 冲突是组织内部不断发生语言乃至身体上的冲突，缺乏协调和有效的沟通。 1 5 灵活和适应性( 适应于创新) 。主要是指一个组织调整其标准操作程序以适应外界 环境变化的能力。 1 6 计划与目标设定。它反映了一个组织系统地对未来工作步骤进行计划，以及对工作 目标进行明确设定的程度。 1 7 目标一致性。与组织实际遵守的目标不同，目标一致性是指全体成员对组织目标认 识一致的程度。 1 8 组织目标的内部化。指对组织目标的接受程度，具体包括全体成员对组织目标正确 性的一致认可，而并非指组织的清晰程度或组织成员对这一目标的一致性程度。 1 9 角色与基准的一致性。指组织成员对于组织对其进行监管的态度，对绩效期望、士 气和角色要求等方面的认同程度。 2 0 人际管理技能。管理人员在与上级、下属及同事交往的过程中，处理各种事物，例 如给予支持、促进具有建设性的交流，从而激发员工的热情，以实现组织的目标， 并创造出卓越的组织绩效等所具有的各种技能水平。具体包括关心员工和以员工为 核心等。 2 1 任务管理技能。是指组织内的各级经理、指挥人员和小组领导人在自己执行或督促 他人执行以工作为中心的任务过程中的全部技能水平，而不是指与其他组织交往的 技能。 2 2 信息管理沟通。在对组织有效性至关重要的一些信息进行分析和传递过程中所具有 的完整性、效率性和精确性。 2 3 应变能力。组织在外界的要求下，对执行某项特定任务的成功概率的整体判断能力。 2 4 利用外界环境的能力。组织成功地与外界环境相互作用的程度，以及获得组织有效 运转所必需的某些稀缺的、有价值资源的能力。 2 5 外界实体的评价。指组织的外界环境中，与组织发生各种关系的个人或组织对该组 织或实体的评价。具体包括供应商、顾客、股东、权力机构及普通公众等群体对组 织的忠诚度、信任和给予的支持。 2 6 稳定性。指长时期，特别是在各种压力的条件下，组织的结构、职能和资源的稳定 程度。 2 7 人力资源价值。从会计账户或资产负债表的角度分析，衡量组织内部的成员对组织 所具有的全部价值的综合性标准。 2 8 参与和共有的影响。组织内部成员对与自身有直接关系的事物的决策的参与程度。 l o 第二章基于实践的绩效管理理论研究 2 9 培训和发展的重视。指组织为人力资源的开发做出的努力。 3 0 崇尚成就。类似于个人对成就感的需要，这种成就感主要指当个人开创性地完成一 项重要目标的时候，组织所给予他的高度评价。 但是，所有这些真的都是组织绩效吗? 显然不是，坎贝尔的标准几乎无所不 包，但是很乱，没有层次，有些并不是中文语境中通常意义上的绩效，而是组织 的素质水平，如应变能力、人际管理技能等；或者单纯的投入，如对培训和发展 的重视、参与和共有的影响等。 实践工作者应该认识到，在评价组织绩效的过程中必须采用不同的方法。绩 效是多层面的，所以应当采用多种评价方法，以综合反映组织绩效过程的全貌。 只有这样，组织的成员才有可能衡量哪些工作的力量比较高，哪些工作完成得不 够好。 2 1 4 绩效衡量的作用：面向未来的绩效改善 如果绩效衡量仅仅意味着对历史进行综合回顾，那么从管理的角度考虑，这 种衡量几乎没有任何价值。然而，面对未来的绩效改善，通常我们所使用的指标， 特别是一些会计指标，都是对过去状况的描述。我们认为，任何一种有意义的管 理衡量手段必须是面向未来的，应该更加关注绩效的改善。衡量系统至少应该发 挥如下重要作用才是有价值的。 1 决策支持 理想的衡量系统应当指明行动的方向，在可能的情况下，也许还应该指明行 动的方式，并尽可能地对行动的结果进行监督。决策应当建立在对现有情况充分 了解的基础上，进而在信息提供方面发挥重要的作用。 2 监督战略执行结果 在实施战略计划的过程中必须进行有效的监督，以确保实现长期战略目标所 规定的计划值，如果实际值与相应时期的计划指标值有偏差，则应对战略执行行 为进行必要的修正；必须为有效的监督计划执行结果和所取得的成就选择相应的 指标。 3 评价绩效 组织出于多种原因要求对绩效进行评价，例如追踪组织潜能的开发、新的衡 量尺度的设定、满足各方利益相关人士的要求、提供激励等等。对绩效和绩效计 划进行的评价取决于如何确定不同绩效水平之间的差距。我们可以采用相对基准 确定这种差距。 4 诊断 第二章基于实践的绩效管理理论研究 公司需要设定诊断职能的指标。如果组织的绩效状况不断恶化，绩效衡量系 统就应该提前发出预警，并投入必要的人力物力对其原因进行调查。当然，有时 候很难分析原因与结果之间的关系，但这更凸显了绩效管理的重要性。 5 管理持续改善过程 持续改善过程通常是一个循序渐进的良性积累过程，如组织能力的逐步释 放、未来成本的降低和不断为顾客创造更高的价值等。绩效衡量是判断是否应该 对组织过程进一步投资和付出的依据。同时，它也是保证运营活动过程与组织战 略保持一致以及使过程改进转化为事业成功不可或缺的行动。 6 向利益关系者提供服务 有些利益相关者，如顾客、主管部门、合作伙伴，可能要求企业提供有关组 织发展情况的文件记录。企业可以把监管人员和记录执行人员所衡量的组织绩效 整理编织成可以为他们各自的需要提供有用的资料，从而达到提高利益相关者忠 诚度与信任，获取更多的支持的目的。 2 1 5 绩效衡量的5 个重要标准 根据上述6 点，我们发现，对于任何一个组织来说，如果想准确地衡量其绩 效并对组织的有效性做出正确判断，就必须建立一系列科学的评价指标。从今天 实践科学发展观的新观念来看，应该具有如下5 个重要标准： ( 1 ) 对实现战略目标的贡献度； ( 2 ) 对质量、数量、期间的衡量； ( 3 ) 对效率和货币价值的衡量； ( 4 ) 对外部和内部顾客满意度的衡量； ( 5 ) 对社会、环境、生态承诺实现的衡量。 2 1 6 小结 绩效是一种涉及范围极广组织目标。今天，绩效概念不仅包括有效性、适应 能力和反应灵敏度，同时也包含着生产率。 因此，企业逐渐开始采用多重指标来衡量绩效，其中有些是“硬指标”，如 “普通股权投资收益”标准；有些是“软指标”，如“顾客满意度”“员工态 度”“公众形象”以及其他类似的标准。但是，企业不能仅仅从结果和过程两个 方面来分析衡量企业绩效。因为企业的有效性如何、成功与否，是与利益相关者 的利益息息相关的。对于绩效的任何一个层面，不同的利益关系者都可能持有不 同的、甚至是相互冲突的预期。认为所有的利益关系者的期望在任何时候都可以 得到满足，必定是不现实的。“全赢”是不可能实现的，我们所期待的，充其量 1 2 第二章基于实践的绩效管理理论研究 只能是在这些众多期望之间寻求一种平衡。 2 2 绩效管理定义及其典型模式 一个非常明显的趋势是：竞争将由于全球化和顾客需求的日益深化而不断加 剧。随着消费者面对着更多的产品和服务，他们对质量、服务和商品内在价值的 期望也会相应地变得越来越高。只有不断改善组织的绩效，才能满足这种更高的 期望，使得顾客满意。正因为这一点，企业实践才创造出组织绩效管理。 那么，什么是绩效管理? 尽管事实的确如英国人力资源研究会( i m s ) 所言，在那些声称进行绩效管 理的组织中，并没有一个一致的绩效管理定义。但至少还是可以概括出3 种绩效 管理的观点或模式： ( 1 ) 绩效管理是管理组织绩效的系统： ( 2 ) 绩效管理是管理员工绩效的系统： ( 3 ) 绩效管理是以员工参与为中心的综合管理系统。 2 2 1 绩效管理：管理组织绩效的系统 布雷德鲁普认为，绩效管理由计划、改善和考察3 个过程组成。这3 个过程 可应用于所选定的任何层次进行绩效管理分析，如整个组织、经营单位、职能部 门、团队以及个人等层次。布雷德鲁普模型示于图2 1 中。 图2 - 1 绩效管理：计期、改进和考察 在该模型中，绩效计划主要是制定组织的愿景和战略以及对绩效进行定义； 绩效改进从过程的角度进行分析，也就是说，绩效改进包括流程再造、持续性过 第二章基于实践的绩效管理理论研究 程改进、基准化和全面质量管理等活动：绩效考查包括绩效的衡量和评估。 布雷德鲁普的绩效管理模型强调企业有效的绩效管理应关注如下6 个要点： ( 1 ) 明确表达公司的愿景； ( 2 ) 在关键事业单位层次确立关键成果、目标和衡量标准； ( 3 ) 确认商业过程目标以及这些过程的关键行为标准； ( 4 ) 确认并设置有效的部门衡量标准，监督、控制下述4 个关键的业绩衡 量标准：质量交货时间周期浪费； ( 5 ) 在关键领域对业绩的持续提高进行管理以最高标准进行业绩“基 准化”； ( 6 ) 以主要竞争对手的业绩为标准来衡量自己，以发现自己业绩中的不足， 并为所要求的业绩的突破性提高做好准备。 这一模型引起各方的广泛兴趣。其原因在于，它把2 0 世纪8 0 年代和9 0 年 代出现的许多新兴管理思想、原理和实践结合为一个体系。 这个模型的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术、事业系统和程 序等来实施战略。雇员虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但并不是 主要的考虑对象。 2 2 2 绩效管理：管理员工绩效的系统 在管理员工绩效的系统这第2 种模式中，人们通常用一个循环过程来描述绩 效管理。因此，该模式有多种不同的表征形式。安斯沃斯( a i n s w o r t h ，1 9 9 3 ) 和 史密斯( s m i t h ，1 9 9 3 ) 提出一个图2 2 所示的3 步骤循环模型： 绩效计划 建立、认同目标或相似的绩 效目标 绩效评估 实际的或打算进行的对绩 效的客观的或主观的测评 通过交互反馈讨论形成正确的、适 用的行动 支持期望的行动并接受发展目标 图2 _ 2 绩效管理：计划、评价和反馈 1 4 第二章基于实践的绩效管理理论研究 奎因( q u i n ，1 9 8 7 ) 也设想了一个3 步骤的过程，即计划、管理和评估。其 要点如表2 2 所示；托林顿( t o r r i n g t o n ，1 9 9 5 ) 和霍尔( h a l l ，1 9 9 5 ) 提出的 3 步骤是：计划、支持和绩效考查。在这些研究成果中有一个共同的观点，即管 理者与被管理者应该在对雇员的期望值问题上形成一致的认识；他们共同提倡员 工对组织的直接投入和参与。 裹2 - 2 奎因绩效管理系统中的要素 计划管理评估 确定业绩指标监督行为和目标雇员和管理者之间的正式会谈 确定工作行为期望行为和目标的强化书面记录 确定业绩衡量标准的基纠正不当行为将注意力集中于将来和雇员的发 础 予以控制展为重新计划和确定新目标提供 为行为提供指导和推动条件 海斯勒( h e i s l e r ，1 9 9 8 ) 总结出业绩管理过程中的4 要素：指导、加强、控 制和奖励。表2 3 通过如提供指导、加强等概念阐明了以雇员为核心的业绩管理 概念。 表2 3 海斯勒等绩效管理系统中的要素 指导加疆控制奖励 关键成果领域设定目标监控评估 业绩指标确定行为期望提供反馈加强 要求的行为更正 发展 这种模式的重点完全放在员工绩效上，“绩效管理的中心目标是挖掘员工的 潜力，提高他们的绩效 。 但是，我们应该通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的 绩效。这就引出了第3 种模式。 2 2 3 绩效管理：以员工综合管理为中心的系统 在将绩效管理视为综合体系的模型中，对组织框架更加重视而明晰。麦克菲 ( m c f e e ) 和查佩奇( c h 锄p a g e n1 9 9 3 ) 、斯托里( s t o r e y ) 和西森( s i s s i o n1 9 9 3 ) 等提出的绩效管理循环，即为典型( 如图2 3 所示) 。表2 4 对其做了详尽的阐 明。这个模型意在突出组织绩效的重要性，并极力强调以员工为中心的参与。 第二章基于实践的绩效管理理论研究 组织目标和标准 、 1 计划绩效 行动时问 图2 _ 3 以员工参与为中心的绩效管理循环 反馈；指导员 工的行为 表2 - 4 以员工参与为中心绩效管理的综合模型 箍戮徽和目徽糍黯戮鍪曩戮麓 景或者说明，组织使命说明和目 嚣嚣銎。量。裂兹警裂掣蓍嚣掣把组织的工作要 耄磊羹夏耄罂标发展攀磊嚣粉即”舯鄹冗孛羹毒凛戛妻 缫卜撇立薹蕤粼麟萋 骥冕囊冽躺触要蕤粼黧萋呈瓣纛 至酶螽囊盲奋羿等嚣翟毳胬薪毳瓣薯蓑炙程度奉献 妇妲绷纫曲目翼些璺篓内蹇堂吝秦予鬲葭妻会窑曩嚣簧番瞀 霎差| | 委| | 量萎嚣薰蕃妻；| 霎善蓁羹萎芋墓薹鬃妻曩薹萎曩兰星簧呈焉囊 标，对组织的不仅能正确认识组2 髫翌。乞八型三日2 婴翥通过目标管理支 发展实施定期织的目标和经营计釜妄兰。g 著之篱羔和譬显套持一线员工的授 墓正式的检誊要嚣嚣篓盏晷| | i i | 曩錾孽燃圣萋权 出贡献 翌师忧界1 ”汞肾目1 个阶们 豢貔臻瓣雾妇黼然黼包攀瓣 1 6 l 员然一动价绩工 行评成员 第二章基于实践的绩效管理理论研究 剿糕茎鬟群琵薰蓁 施潘根伯格根据莫尔曼拉姆勒和布拉奇( 1 9 9 5 ) 等人的研究结果，提出了一 个非常全面的综合绩效模型，并阐明了绩效的3 个层次：组织、过程( 职能) 和 团队( 个人) 。在每一层次上，他们都构想了一个5 步骤的年度绩效循环( 如表 2 5 所示) 。 裹2 5 施潘根伯格的综合