（工商管理专业论文）C银行信贷审批人员绩效管理研究.pdf

内容摘要 绩效管理作为实现组织战略目标、提升企业核心竞争力的重要手段，受到了 越来越广泛的关注。很多企业希望通过有效的运用绩效考核和管理模式，促进员 工绩效的提升，进而帮助整个组织实现绩效的全面提升，但在实际运作的过程中 取得的效果并不明显。 c 银行是国内一家大型的商业银行，目前仍延用着一些传统的绩效管理模式。 本文针对c 银行信贷审批人员绩效管理中存在的问题，结合日常工作的实际情况， 运用平衡计分卡的模式重新构建了员工的k p i 指标体系，设计出更适合信贷审批 人员的“3 6 0 度矩阵”绩效管理方案，通过引入过程化的绩效管理，描述了绩效计 划、绩效沟通和辅导、绩效考核、绩效结果反馈和运用的整个实施过程，从而提 供了一整套较为完整的绩效管理解决方案。 本文正文共分四个部分： 第一部分首先阐述了绩效管理的相关概念和绩效管理的一些基本模式，作为 全文分析研究的理论基础。 第二部分分析了c 银行及信贷审批部门目前的简要情况和绩效管理的现况， 通过分析当前c 银行在信贷审批人员绩效管理方面存在的主要问题，引入了对其 绩效管理改进的主要思路。 第三部分通过对c 银行战略目标的分析和进一步分解，借鉴平衡计分卡的模 式重新构建了更符合信贷审批人员实际情况的k p i 指标体系，并在此基础上设计 了3 6 0 度矩阵，初步建立了信贷审批人员的绩效管理体系。 第四部分本文分别针对绩效计划、绩效沟通和辅导、绩效考核、绩效结果反 馈和运用这四个步骤，阐述了信贷审批人员绩效管理的全过程和具体的实施方案。 关键词：银行信贷审批；平衡计分卡；绩效管理 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a sam o s ti m p o r t a n tm e a n st oa c h i e v eo r g a n i z a t i o n s s t r a t e g i co b j e c t sa n de n h a n c et h ee n t e r p r i s e sc o r ec o m p e t e n c e ，a a r a c t sm o r ea n dm o r e a t t e n t i o n m a n ye n t e r p r i s e s i n t e n dt oa c h i e v et h e i m p r o v e m e n t o ft h ew h o l e o r g a n i z a t i o n sp e r f o r m a n c et h r o u g hi m p r o v i n gt h e i re m p l o y e e s p e r f o r m a n c ew i t h e f f e c t i v ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ta n dm a n a g e m e n tm o d e l ；h o w e v e rt h ep r a c t i c ed o e s n o tf o l l o wt h e i rt h o u g h t sw e l l b a n kci sal a r g ei n t e m a lc o m m e r c i a lb a n k ，w h i c hi ss t i l l u s i n gt r a d i t i o n a l p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o d e l t a c k l i n gt h ep r o b l e m si nb a n kc sc r e d i ta p p r o v e r p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，c o n s i d e r i n gt h ed a i l yw o r kp r a c t i c e ，t h i st h e s i sr e c o n s t r u c t e m p l o y e e s k p ii n d e xs y s t e mo i lt h eb a s i so fb a l a n c e ds c o r e c a r dm o d e l ，a n dw o r ko u ta n e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o j e c tw h i c hs h o u l db em o r es u i t a b l ef o r c r e d i t a p p r o v e r s ：t h e “3 6 0d e g r e em a t r i x ”p r o j e c t p r o c e s s e d - b a s e dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti si n t r o d u c e d ；t h e r e f o r et h ew h o l ei m p l e m e n t a t i o np r o c e s s ，i n c l u d i n g p e r f o r m a n c e p l a n n i n g ，p e r f o r m a n c e c o m m u n i c a t i o na n dg u i d a n c e ，p e r f o r m a n c e a p p r a i s a la n dp e r f o r m a n c ef e e d b a c k s ，i sd e s c r i b e da sac o m p l e t ep e r f o r m a n c es o l u t i o n t h e r ea r ef o u rp a r t si nt h i st h e s i s ： i nt h ef i r s tp a r t ，c o n c e p t sa n db a s i cm o d e l sc o n c e r n i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a r ei n t r o d u c e da st h et h e o r yf o u n d a t i o n i nt h es e c o n dp a r t ，t h r o u g ha n a l y z i n gt h eb r i e fc i r c u m s t a n c e so fb a n kca n di t s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o b l e m s ，t h e t r a i no fm yt h o u g h to ni m p r o v i n gi t s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti si n t r o d u c e d i nt h et h i r dp a r t ，b a n kc ss t r a t e g i cg o a li sa n a l y z e da n df u r t h e rd e c o m p o s e d t h e k p ii n d e xs y s t e mw h i c hs u i t st h ec r e d i ta p p r o v e r sb e t t e ri sr e c o n s t r u c t e do nt h eb a s i so f b a l a n c e ds c o r e c a r dm o d e l t h e3 6 0d e g r e em a t r i xi s d e s i g n e da n dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mi sc o m p l e t e d i n t h el a s t p a r t ，f o c u s i n g o nt h ep e r f o r m a n c ep l a n n i n g ，p e r f o r m a n c e c o m m u n i c a t i o na n dg u i d a n c e ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dp e r f o r m a n c ef e e d b a c k s ，t h e w h o l ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o g r e s si sa n a l y z e d ，a n dt h ec o n c r e t es o l u t i o no f i m p l e m e n t i n gt h ec r e d i ta p p r o v e rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi si n t r o d u c e d k e yw o r d s ：b a n kc r e d i ta p p r o v a l ；t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明 确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。 士日月人( 签名k 1 卜 c j a , , b 9 月五日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电子 版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校 图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，有 权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适用 本规定。 本学位论文属于 l 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密() ( 请在以上相应括号内打“”) 作者签名： 导师签名： 日期：毋卯6 年予月拶日 日期：年月 日 h 们f 导言 导言 随着中国加入w t o 和银行业对外开放最后期限的到来，国内银行面临着越来 越大的竞争压力。先进的绩效管理模式作为银行提升自身综合绩效水平、培养核 心竞争力的重要手段，受到了越来越广泛的关注。作为国内大型商业银行、国际 资本市场的巨型航母，c 银行总行陆续引入了经济增加值和经济资本等先进的绩效 考评工具，通过建立一整套完整的k p i ( 关键绩效指标) 体系，初步建立起了符合 自身发展的绩效管理体系，并取得了一定的成效。 但是c 银行总行在k p i 指标体系向下分解到全国各区域分行，并进一步分解 到不同部门、不同网点和不同员工的过程中，考评的效用被弱化了，绩效管理的 战略意图没有得到深入的贯彻。员工的绩效管理仍然停留在传统的绩效考核的层 面上，k p i 指标没有得到有效的向下分解和执行，整个绩效管理在员工层面实施的 效果并不理想。c 银行信贷审批人员身处控制银行信贷风险的关键岗位，是银行内 部的核心专业人才，如何有效的调动其工作积极性，提高他们的绩效水平，成为 影响c 银行整体绩效的重要课题。 经过分析笔者发现，目前信贷审批人员主要存在两类绩效问题是：k p i 指标分 解不合理和缺乏过程化的绩效管理体系，因此本文从这两个方面分别展开了研究， 应用相关的绩效管理理论和方法，并结合了日常的工作实践和经验，重新构建了 信贷审批人员的k p i 指标体系，设计了更符合实际需求的绩效管理方案，强化了 绩效管理过程的实施，希望能够有效的提升信贷审批人员和整个团队的绩效水平， 从而更好的完成组织的战略和目标。 本文是建立在以组织的战略目标为指引、以员工绩效提升为核心、以绩效管 理的过程化实施为导线、以充分有效的沟通为辅助手段的框架基础上。组织战略 目标是员工绩效提升的终极目标，组织的战略目标为员工绩效提升提供了方向； 员工层面的绩效提升是本文论述的核心，绩效考核并不是最终目的，本文所有的 努力都紧紧围绕着帮助信贷审批人员提升自身绩效水平来展开的：绩效管理四个 步骤形成了一个良性的绩效提升循环，通过每一步的努力和过程化的控制，在日 常工作中不断的解决绩效问题；最后通过“沟通”，这个绩效管理过程中最重要的 工具，保证了绩效管理全过程的顺利实施。 c 银行信贷审批人员绩效管理研究 第一章绩效管理概述 企业能否生存关键看效益，员工是否发展要看自身业绩，因此如何建立起激 励员工潜力、提升员工绩效水平、进而推动组织整体绩效提升的综合绩效管理体 系是人力资源管理的重要课题。 第一节绩效管理概念与一般过程 绩效管理( p e r f 0 蹦a n c em a n a g e m e n t ) 是指为了达成组织的目标， 通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个 人做出有利于目标达成的行为。 从这个定义可以看出，绩效管理的精髓是一个系统化的管理，其四个步骤的 行为构成了一个循环、动态的过程，它贯穿了员工日常工作的全部过程。这个过 程从组织的目标开始，主要被分为四个相互联系的步骤，即绩效计划、绩效沟通 与辅导、绩效考核和绩效考核结果的反馈和运用，整个过程贯穿了不断的沟通与 提升，最终达成组织的目标、实现组织的战略意图，形成了一个完整的绩效提升 体系。绩效管理的模型如图1 - 1 所示。 资料来源：付亚和许玉林：绩效考核与绩效管理，电子工业出版社。2 0 0 3 年1 0 月a 赵文明赵建伟：员工绩效考核与绩效管理实务手册，中国致公出版社，2 0 0 5 年9 月。 图1 - 1 ：绩效管理流程图 。付亚和许玉林：绩教考核与绩效管理，电子工业出版社，2 0 0 3 年1 0 月，p 4 - 2 一 第一章绩效管理概述 一、绩效计划 绩效计划是整个绩效管理过程的起点，其运作的主要依据是工作的目标和职 责。企业的战略将被分解为具体的目标和指标，落实到具体的部门、岗位和员工。 绩效计划是一个双向沟通的过程，管理者与员工需要在绩效的问题上达成共识， 使员工明白在整个周期内应该做什么工作、怎么去完成、何时完成等等，双方的 共同投入和参与是进行绩效管理的基础。 绩效计划同时也是整个过程的终点。它源自组织的目标，最终的目的也是为 了实现组织的目标。因此这个环节不单纯是一个绩效计划的设定，更重要的还是 通过绩效结果的反馈来与绩效计划进行比较，从而了解绩效是否得到提升，目的 在于促进员工绩效的真正提升。 二、绩效沟通与辅导 计划制定后就进入了实施阶段，员工按照目标开展工作，管理者在这个过程 中需要进行持续的绩效沟通，引导和帮助员工加深对目标的理解，并解决遇到的 实际问题。员工个人也应该主动与管理者进行充分的沟通，在实际的日常操作中 提交相应的绩效报告，这样很大程度上可以减轻管理者绩效管理的事务性工作。 三、绩效考核 在绩效期结束后，根据绩效计划对员工的绩效目标的完成情况进行评价。评 价的依据就是事先确定的工作目标、衡量标准及其收集到的所有关于员工个人绩 效表现的考核信息。管理者将结合实际情况，运用适当的考核方法进行考核，评 定等级，确认优劣。 四、绩效考核结果的反馈和运用 绩效管理的过程并不是到为员工的绩效考核打出一个分数就可以结束了，管 理者还需要根据员工对目标的执行情况，通过与员工的沟通交流，分析存在的问 题，提出改进的方案，结合薪酬、奖惩、晋升、培训i 等方式的运用，最终达到员 工能力的提高、绩效的持续改进和组织的绩效提升的良性循环。 c 银行信贷审批人员绩效管理研究 第二节绩效管理与绩效考核的联系和区别 目前很多企业( 其中包括了c 银行) 对绩效管理的认识只停留在年终考核评 分的层面，他们将绩效管理仅仅当作了评价和约束员工的考核工具，并没有从企 业战略管理、改善组织和个人绩效水平的高度来对待绩效管理，导致了片面追求 考核结果，忽视绩效管理过程的问题。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，在 绩效管理的过程中发挥了重要的作用，但是两者并不能完全等同。 绩效考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职 务所规定的职责的履行程度，是促进和确认员工的工作成绩，改进员工的工作方 式，奖优罚劣，提高工作效率和经营效益的一种人力资源管理方法。其与绩效管 理的主要联系和区别在于： 一、绩效管理是一个完整的系统，它主要包括了绩效计划、绩效沟通和辅导、 绩效考核、绩效考核结果的反馈和运用等环节；绩效考核则是它的一个重要组成 部分，为其他的环节的实施提供了有力的参考依据。 二、绩效管理联系着组织、团队和个人的目标，将不同主体的需求整合到了 一起；而绩效考核则是这个整合过程中一个有效的管理工具，用科学的方法对员 工的绩效进行全面客观的评价。 三、绩效管理注重的是过程的管理，强调行为和结果共同在个人绩效和组织 绩效中发挥的作用，它是动态的，贯穿了整个日常的工作；而绩效考核更强调结 果，主要依靠客观的评估结果来衡量员工绩效的高低，通过奖优罚劣来提升员工 的表现。 四、绩效管理是一个计划、辅导、评估、反馈周而复始的循环，在管理的过 程中它能较早的发现问题，能帮助组织及时的解决问题：绩效考核则主要是对过 去的一个阶段性回顾，总结经验教训，弥补出现的不足，它更偏重事后的评价。 五、绩效管理强调员工在组织的帮助和约束下，实现绩效的自我提升，通过 明确的目标，持续的沟通和培训，引导员工实现目标和自我的持续发展：而绩效 考核则是以客观的提供考核结果为基础，主要为员工考核期间工作做出的总结。 。章选友：人力资源管理，厦门大学出版杜，2 0 0 3 年8 月，p 2 7 2 。 d 第一章绩敛管理概述 第三节绩效管理的几种主要模式 近十几年来，绩效管理理论得到了迅速的发展，许多绩效管理模式在组织运 营的实践中得到了广泛的运用。其中系统性的绩效管理模式主要包括了平衡计分 卡模式、目标管理模式等，非系统性的绩效管理模式包括了3 6 0 度考核等。不同 的企业往往根据自身的实际情况，采用了不同的绩效管理模式，下面本文就有针 对性的介绍几种绩效管理模式。 一、平衡计分卡模式 平衡计分卡是哈佛商学院的会计教授罗伯特卡普兰和复兴方案公司总裁戴 维诺顿通过对1 2 家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究 提出的新模式。g a r t n e rg r o u p 调查表明：在财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公 司中，有7 0 的公司采用了平衡计分卡系统。哈佛商业评论更是将平衡计分卡 评为7 5 年来最具影响力的战略管理工具。 平衡计分卡是一个全面的业绩评价系统，它从财务、客户、内部业务流程、学 习和创新四个角度来评价企业的业绩。财务指标是企业追求的结果，其他三个方 面的指标则是取得这种结果的动因。平衡计分卡模式最大的价值功能在于保持了 财务指标与非财务指标的平衡、长期目标与短期目标的平衡、内部衡量与外部衡 量的平衡等等。平衡计分卡是将企业的战略目标转化为员工日常行为的工具，弥 补了战略和战略实施的鸿沟。它既涵盖了战略领域，又包括了人力资源管理的问 题，这个模式正是本文用以设计员工k p i 指标体系的主要思路和重要参考依据。 二、目标管理模式 目标管理是管理大师彼得德鲁克提出的一种优秀的科学管理模式，它是由组 织的最高管理者制定一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标 确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动的为各自的 分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。 目标管理的主要特色在于： 1 、共同参与。目标管理是参与管理，上下级共同确定目标，目标的实现者也 。罗伯特卡普兰大卫诺顿：平衡计分卡 化战略为行动，广东经济出版社，2 0 0 4 年6 月，p 7 。 - 5 - c 银行信贷审批人员绩效管理研究 是目标的制定者。 2 、系统导向。目标管理由总目标向下分解，分目标保证总目标的实现。 3 、自我控制。目标管理强调自我的控制，通过对动机的控制达到对行为的控 制，从而最终影响结果。 4 、授权导向。目标管理促使合理下放权力，激励员工的工作热情。 5 、结果导向。目标管理注重最后的结果，强化对目标的完成。 目标管理的本质是绩效价值导向，目标管理使得整个公司、各个部门、不同员 工事前可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖惩兑现，实现全 面、公平和互动的管理。 三、3 6 0 度考核模式 自2 0 世纪9 0 年代开始，在西方跨国公司开始流行一种考核模式：3 6 0 度考核。 迄今为止大部分的财富5 0 0 强都已经采用了该种模式，它是一种从不同层面的人 员中收集评价信息，从多个视角对员工进行综合考核的模式。考核人员由与被考 核人有密切关系的人员组成，包括了上级、同事、下级、内外部客户，分别从多 个方面对被考核者进行全方位的匿名评价，然后由专业人士根据各方面的评价结 果，对比被考核者自我评价，向被考核者提供反馈，使被考核者知晓各方面的意 见，从而帮助被考核者改变行为，达到提高能力和绩效的目的。 3 6 0 度考核模式的特点在于： 1 、全视角。单纯的从某个人的角度观察，做出的判断难免片面。3 6 0 度考核 的考核者来自于与被考核者密切联系的企业内外的层面，得到的考核信息更加全 面、客观。 2 、考核误差小。3 6 0 度考核的数据来源于若干不同的人员，最后的结果经过 统计处理后，其数值更接近于客观值，从而减少了个人的偏见所造成的影响。 3 、针对性强。不同的被考核人接受考核的内容不同，使用不同的考核表，针 对性强。 4 、收集的信息丰富。通过考核，能够收集到一些对被考核人绩效提高有积极 作用的信息，通过对信息的分析和分类，能够发现问题，并更有针对性的提出解 决问题的对策。 第章绩效管理概述 第四节知识型员工绩效管理模式的选择 随着知识经济的发展，“人”，尤其是知识型人才，成为企业最重要的资源， 如何将平衡计分卡、目标管理等先进的绩效管理模式运用到知识型员工的管理， 为组织提供适合的绩效提升方案是本文研究的重点，知识型员工就成为了本文研 究的主要对象。 根据彼得- 德鲁克的定义，知识员工是属于那种“掌握与运用符号和概念，利 用知识或信息工作的人。”。他们具备专门的知识和技能，是本领域的专家，不同 于传统意义上听从命令或按规定程序操作的员工，其的主要特征是：从事的工作 富有创造性和挑战性、工作过程个性化、工作成果难以测量、有较强的自主性、 追求自我价值的实现等等。 基于知识型员工特征的绩效管理应该做到： 1 、充分了解员工的特征和个人需求。知识型员工具有上述的特征，因此绩效 管理应该建立在合理把握上述特征的基础上，真正了解知识型员工的实际需求， 给予正确的绩效反馈。 2 、选择合适的绩效管理方式。知识型员工强调自我提升，在绩效管理过程中， 应该更多的强调员工通过自身的学习来提高绩效水平。绩效管理可以采用目标管 理的模式，强调员工的参与，使知识型员工有更高的积极性。 3 、为知识型员工制定适合的绩效目标和指标。传统的考核指标偏重于财务指 标，考核注重最终结果。而对知识型员工而言，财务指标和最终的考核结果只是 体现其能力的一项内容，只有综合的、结合行为和结果的考核才能全面、真实的 反映其个人综合的贡献，才能真正激发知识型员工提升绩效的热情。 4 、加强绩效管理过程中的沟通。对知识型员工而言，工作意愿是影响其工作 效果的重要因素。沟通能够强化员工的工作意愿，使其愿意自觉的贡献自己的能 力和智慧。良好的沟通使员工感受到自己被肯定和尊重，产生更强大的激励作用。 。李洪：知识员工的绩效管理企业改革与管理，2 0 0 5 年第5 期。 7 c 银行信贷审批人员绩效管理研究 第二章c 银行信贷审批人员绩效管理分析 c 银行信贷审批人员的绩效管理问题一直是困扰管理者的难题，目前针对其工 作积极性不高、考核流于形式等问题的解决方案，往往只能做到治标不治本。下 面本文将通过对信贷审批人员绩效管理现状的介绍和分析，挖掘出其绩效管理方 面深层次的问题。 第一节c 银行及信贷审批部简介 一、c 银行简介 c 银行的总行设在北京，是一家在市场竞争中处于前列的股份制商业银行，主 要经营领域包括公司银行业务、个人银行业务和资金业务，多种产品和服务在中 国银行业居于市场领先地位。该银行拥有广泛的客户基础，与众多大型企业集团 及中国经济战略性行业的主导企业保持银行业务联系，营销网络覆盖全国的主要 地区，设有上万家分支机构，曾被银行家杂志评选为年度“中国最佳银行”。 二、信贷审批部的地位和作用 目前大部分国内的银行还主要依靠存款和贷款之间的利差作为其经营的利润 来源，因此这就决定了信贷风险控制在银行业务的突出地位。一笔信贷业务是否 存在风险、贷款的本金和利息是否能及时的收回都将直接影响到银行的利润水平。 贷款一旦造成损失通常都是金额巨大、对银行有深远的影响，因此信贷风险的控 制水平成为银行生存和发展的关键。 c 银行目前已经实现了信贷业务的“审贷分离制度”，即对贷款调查、贷款审 查、贷后检查三个环节的工作进行合理分工，将责任分别落实到不同的部门和岗 位，做到各司其职、相互监督。信贷审批部正是负责全行信贷业务审查工作的部 门，是全行信贷风险控制的关键部门，它是c 银行处理信用等级认定、授信业务 审批、审批标准制订、授信条件审查、信贷档案管理等工作的职能部门。信贷审 批部在c 银行的信贷业务发展中发挥着极其重要的作用，全行所有的信贷业务都 必须由信贷审批部相关人员的审批、审查后方能办理，信贷审批部门整体业务水 平高低直接影响了全行信贷风险控制的质量，进而决定了全行的绩效水平。 r 第二章c 银行信贷审批人员缋效管理分析 信贷审批人员是信贷审批部中专门负责信贷业务审批的人员，他们是信贷审 批部的核心成员，他们通过对客户的还款能力、还款意愿、财务状况、发展前景 等方面进行深入分析，对上报的信贷业务做出专业的决策和判断，对不符合条件 的业务给予否决，从而直接影响着全行信贷业务的质量。信贷审批部和信贷审批 岗位在c 银行所处的位置如图2 1 所示。 资料来源：c 银行内部资料整理 图2 - 1 ：c 银行的组织结构简图 三、c 银行的信贷业务流程 c 银行拥有支优秀的客户经理队伍，每位客户经理分管了数家客户，他们以 客户为中心，为客户解决一切与银行业务有关的事务，银行信贷业务就是其中最 为重要的业务组成之一。c 银行的信贷业务流程如图2 2 所示。客户经理在接到客 户的授信申请后，首先深入企业，与相关人员了解有关企业的实际情况、信用状 况、授信需求等，经过业务分析后，与客户确定初步的授信方案：客户经理撰写 c 银行信贷审批人员绩效管理研究 信贷业务的分析报告后，上报给分管的信贷审批人员，信贷审批人员经过资料审 查和信贷风险分析可以在权限内直接做出审批决策；对于超权限的信贷业务则应 按不同的权限设定，上报不同的审批决策人员，通常对于风险较高的信贷业务采 用多人会议审批的方式；审批后将出具最终的决策意见，资料将递交给审查人员， 由其对资料的完整和合规性进行进一步的审查；审查通过后，客户经理就可以办 理贷款发放等后续的相关业务。整个流程是银行信贷风险控制的基石，虽然从业 务流程的角度可以不断的优化和调整，但是风险控制的总框架是基本不变的。 资料来源：c 银行内部资料整理 一鲎| | 卜 叫确定方案卜_ 一 癔 信贷业 务归档 图2 - 2 ；信贷业务流程简图 客户经理 信贷报告 审批人员 风险分析 不 同 第二节c 银行信贷审批人员绩效管理的现状及主要问题 一、信贷审批人员绩效管理的现状 c 银行目前已经初步建立起了以k p i 指标为主的绩效考核体系，该体系对于 原来只注重存贷款份额，忽视综合效益评估的绩效管理模式是一个质的飞跃。它 建立起了一整套量化的k p i 指标体系，能够较为有效的提高员工和组织的整体业 绩。通过几年的实践操作，已经得到了各级员工广泛的理解和运用。可以说基于 战略的k p i 指标体系的建立使c 银行由原来的单一、分散的规模考核，成功的转 向了以综合效益为主的绩效考核。c 银行通过对k p i 的层层分解，将战略意图向 第二章c 银行信贷审批人员绩效管理分析 下分解，从而最终完成全行的绩效提升。 但是c 银行这套k p i 指标体系对于经营拓展层的员工指导意义相对较强，因 为他们的工作业绩易于量化和考核，k p i 指标所反映的内容比较接近实际的绩效情 况；而对诸如信贷审批人员这样的职能部门员工来说，可供参考的k p i 指标( 如 表2 1 ) 较少并且难以进一步量化分解到个人，而k p i 指标的完成和个人实际工作 绩效的提升没有太直接的联系，k p i 指标没能充分发挥其绩效管理中的作用。这使 信贷审批部没有对信贷审批人员做进一步的k p i 指标分解，信贷审批人员缺乏了 具体、可操作、与部门目标一致的目标体系，他们只要求完成日常的审批工作， 其绩效管理几乎是空白。 表2 一l ：信贷审批人员相关的k p i 指标 考核内容关键业绩指标年度任务目标 、经营业绩 市场份额贷款当年新增全市占比新增占比市场第十 1 、不良贷款控制额 $ 亿 2 、新发放贷款不良率 末 3 、新发放贷款潜在损失率 术 资产质量 4 、关注类贷款占比 丰 5 、不良贷款预期损失新增 力兀 6 、信贷资产不良率 丰 二、管理业绩 审批受理的项目在规定时 内部客户服务测评得分+ 分咀上 限内的完成效率 1 、内控管理考核 建立完善内部控制制度 在职责范围内，督促、指导网 2 、合规性管理考核 点不发生违规经营、违规操作 内控合规性管理 的事件 3 、合规性经营及违规行为 确保本部门不发生违规经营、 违规操作事件，有效解决有章 积分考核 不循、违章操作问题 客户投诉客户投诉考核 督办事项督办事项考核 资料来源：c 银行内部资料整理 c 银行信贷审批人员绩效管理研究 二、信贷审批人员绩效管理中存在的主要问题 目前c 银行信贷审批人员的绩效管理中存在的问题，一定程度上降低了绩效 管理工作的有效性，造成信贷审批人员对绩效管理和绩效提升缺乏积极性，使绩 效管理流于形式。问题主要集中在如下两个方面，下面本文围绕这两方面的问题 展开进一步的讨论。 1 、k p i 指标体系中存在的不足。目前c 银行使用的k p i 体系是建立在组织结 构的基础上，是以部门的职责为本位，要求只对上级负责，而不是对最终的实际 结果负责，它无法做到从响应客户需求的角度来设计，忽略了对流程责任的体现。 主要表现为： ( i ) k p i 指标互不联系、彼此孤立。k p i 指标局限在部门的责任上，就指标谈指 标，并没有从指标所代表的实质内容出发，分析组织目标潜在的要求和相关联的 指标组合，并加以实施和运用。例如控制贷款不良率指标，实际上不仅是在审批 过程中严控贷款风险，同时还应该注重贷后管理的流程指标，注重与相关客户经 理贷前的方案设计探讨、有效沟通、政策辅导等等方面的指标组合，才能有效的 达到控制不良贷款的真正目的。 ( 2 ) 缺乏“平衡”的绩效管理指标体系。虽然c 银行己经建立了一整套完整的 k p i 指标体系，但这套指标体系在向下分解到信贷审批部，并进一步分解到信贷审 批人员的过程中开始出现了失衡。如表2 一l 显然对信贷审批人员的指标过分突出质 量指标的完成，导致了信贷审批人员不重视效益，不重视对营销人员的服务，而 只看重风险，从而一定程度上影响了业务的发展，进而影响了组织整体绩效的提 升。 ( a ) k p i 指标对信贷审批人员的绩效提升缺乏导向作用。虽然c 银行对信贷审 批人员设置了相关的k p i 指标，但由于职能部门的很多指标都难以细化和量化、 缺乏可操作性，而且部门并没有对其加以整理并系统的做进一步的分解，导致信 贷审批人员没有明确的绩效目标作为指导，工作缺乏目标，在员工眼中薪酬、奖 励、晋升与工作业绩没有直接的联系，因此就会出现做好做坏一个样，做多做少 一个样，容易形成办事推诿、工作效率低下的问题。 2 、将绩效考核等同于绩效管理，缺乏有效的绩效管理实施过程。c 银行在建 立了k p i 指标体系后，仅通过对员工的定期考核来实施绩效管理，为考核而考核， 第二章c 银行信贷审批人员绩效管理分析 忽视了员工的参与，缺乏了系统化的绩效提升过程。员工个人没有明确的目标、 绩效提升没有人辅导、几乎没有有效的考核结果反馈，可以说，c 银行没有对信贷 审批人员进行全程的绩效管理，只有纯粹意义的绩效考核。这样造成了信贷审批 人员只看重考核结果，而忽视了自身绩效提高的过程，绩效管理没有发挥寻找不 足、辅导培训、改进绩效等作用。 第三节c 银行信贷审批人员绩效管理改进的思路 针对c 银行信贷审批人员自身的特点和现行绩效管理体系中存在的问题，本 文总结了改进其绩效管理的几点思路，这些思路将是贯穿本文重构信贷审批人员 k p i 指标体系和落实绩效管理过程实施的重要基础。 一、组织的战略和目标是指引员工绩效提升的基础 组织的战略和目标对员工绩效管理起着重要的指导作用，明确组织战略和目 标才能更有效的制定员工绩效管理的k p i 体系，员工目标和组织目标相吻合，形 成合力，使员工的绩效提升沿着组织希望的方向发展。 二、绩效管理改进的核心是绩效提升 绩效管理的目的并不是单纯给员工一个最终的考核结果，更重要的是通过绩 效管理，让员工发现自身工作的不足，通过不断的学习和改进，从而提高自身的 绩效水平，进而提升组织整体的绩效水平。考核只是一种手段，绩效提升才是本 质。 三、强调知识型员工的参与和自我提升 信贷审批人员具有知识型人才的特性，因此绩效管理也必须根据其特点展开。 知识型员工重视参与、追求自我价值实现，因此在绩效管理的过程中更应该注重 方式方法，充分挖掘知识型员工的自我意识，鼓励其通过不断的学习和改进，实 现其个人绩效的全面提升。 四、绩效管理是一个周而复始的循环过程 绩效管理是一个制定绩效计划、日常绩效辅导、绩效考核、考核结果有效反 c 银行信贷审批人员绩效管理研究 馈和运用、通过反馈和运用改进绩效的周而复始的循环过程。这个过程贯穿了员 工全部的日常工作，它不是静态的，而是一个不断改进、不断提高的过程。每一 次循环的结束同时也是下一次提升的基础，为下一次提升提供了改进的依据。 五、沟通贯穿整个绩效管理过程 员工是高度个性化的资源，尤其是知识型员工具有很强的个性，因此沟通在 绩效管理的每一个环节中都发挥着极其重要的作用。通过沟通能够及时解决绩效 提升过程中遇到的问题，促进绩效管理的顺利展开；通过沟通能够缓解管理者和 员工关于绩效结果看法的矛盾，有利于真正发现和解决问题：通过沟通能够有效 的调动员工的工作积极性，激发潜能，更好的为组织的目标而努力。 第三章c 银行信贷审批人员绩效管理体系的改进 第三章c 银行信贷审批人员绩效管理体系的改进 如前所述，c 银行信贷审批人员绩效管理中存在的最重要的一类问题是k p i 指标体系的问题，指标之间缺乏相互联系、指标失衡和缺乏实践指导意义使该指 标体系在信贷审批人员的日常工作中没有得到充分的运用。因此依据组织的战略 和目标，引入平衡计分卡的模式，引导信贷审批人员参与，共同设定清晰的绩效 提升目标，重新构建更具操作性的指标体系成为本章研究的重点。 第一节c 银行战略目标的设定和分解 组织的战略对部门和员工的工作行为具有很强的指导意义，绩效管理的驱动 力来自组织的战略，因此本文在构建新的k p i 指标体系之前首先简要的分析一下c 银行的组织战略目标。 c 银行的战略愿景是：成为区域内市场份额最大、资产质量最优、经营效益最 好、社会形象最佳、员工队伍素质最高、管理最为规范的客户首选银行。 目前c 银行根据组织战略的分解，认为其战略与信贷审批人员直接相关的目 标是“资产质量最优”这内容，这种认识忽视了对信贷审批人员其他方面的管 理要求。实际上资产质量目标与其他的几个目标有着密切的联系，它不是一个针 对信贷审批人员的孤立目标，几个目标的共同作用才能促使其实现在c 银行战略 中的真正价值。 “市场份额最大”的战略要求信贷审批人员在控制风险的同时，也要关注业 务的发展，在风险和业务发展之间寻找平衡；“经营效益最好”的战略要求信贷审 批人员关注授信业务的收益性，审批有效益的贷款：“社会形象最佳”的战略要求 信贷审批人员提高审批效率和综合流程的效率，提高对客户的反应速度：“员工素 质最高”的战略要求信贷审批人员注重综合素质、业务能力的提高，从而促进组 织长期持续的发展；“管理最为规范”的战略要求信贷审批人员做到目标明确、按 规操作、整个团队有凝聚力：而“客户首选银行”的战略则要求大大提高内、外 部客户的整体满意度，让客户对c 银行的服务更满意，具有更高的忠诚度。 从上面的分析不难发现，c 银行的战略对信贷审批人员的要求实际上已经涉及 了平衡计分卡模式四个层面的内容，对战略的进一步分解正是构建信贷审批人员 1s c 银行信贷审批人员绩效管理研究 绩效管理体系的基础，因此下面本文将根据平衡计分卡四个层面的内容进行分析 ( 如图3 1 ) ，进一步探讨如何提高信贷审批人员的绩效水平。 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习成长层面 资产质量i - + 1 经济增加值i - 1 战略指标 客户忠诚度 l 内部客户满意度l l i 流程的质量il 流程的效率i i ii 员工的能力员工满意度员工的态度 资料_ 来源：c 银行的内部资料整连。 图3 - 1 ：价值链的垂直形成 第二节c 银行信贷审批人员k p i 指标体系的重构 下面本文将根据c 银行的组织战略和平衡计分卡的“平衡”原理，对c 银行 信贷审批人员k p ! 指标体系进行分析和重构。 一、衡量信贷审批人员的财务指标 虽然平衡计分卡模式引入了其他三个层面的目标体系，但是财务层面依然是 非常重要的指标层。引入平衡计分卡可以促进信贷审批人员把自己的财务目标同c 银行的整体战略相联系，使财务目标成为平衡计分卡其他层面的目标和核心，促 使信贷审批人员综合的看待短期和长期的财务业绩。 1 、风险控制是银行财务层面最重要的内容，降低不良资产对银行的利润和综 合运营水平产生极其重大的影响，因此质量方面的目标也成为c 银行对信贷审批 人员分解的最直接的内容。质量指标体现对银行资产质量、运营质量和管理质量 的控制要求，它包括了新增贷款质量、不良资产绝对额和减少比例等指标。这些 ，16 第三章c 银行信贷审批人员缋效管理体系的改进 指标一直是c 银行关注的焦点，原有的k p i 体系中已经做了充分的描述，本文没 有对该类指标进行调整。另外由于这些指标较为容易量化，因此其向下的分解也 相对比较容易。 2 、效益目标集中体现在对效益的要求，是银行发展最终的目标。利润、经济 增加值等考核指标表面上与信贷审批人员没有直接的联系，但是有效的财务管理 系统必须兼顾风险和报酬，如果没有把这些指标进一步向下分解，信贷审批人员 就根本不可能去考虑边际风险的收益问题、去考虑业务的实际效益，从而往往会 造成信贷审批人员重风险、轻效益，做得越少、风险概率越小、个人绩效就越好 的想法。 实际上贷款的风险只要能与收益相匹配就能产生效益，因此与效益目标相结 合的指标，也是信贷审批人员应该关注的指标。可以设置单一的效益指标例如月 度贷款新增额、单笔贷款经济增加值等：另外也可以设计风险效益匹配的指标， 如可以采用单笔贷款效益风险比率指标等。这些指标都是为了有效引导信贷审批 人员重视全行效益提升的意识。 3 、战略指标。战略指标充分体现对客户、产品、区域战略的发展要求，明确 业务经营的发展目标和方向。这类指标是组织远期的财务指标，它将决定了组织 未来的发展。对信贷审批人员而言这类指标传递的是银行股东和高层管理者的风 险偏好，指导信贷审批人员形成与其相适应的风险标准体系和发展思路，因此它 对信贷审批人员的绩效提高将起到重要的导向作用。 例如a a 级以上客户信贷余额占比的指标就是关注优质客户的增长，引导信贷 审批人员关注该指标，有助于其更好的把握重点，权衡风险与发展的矛盾，关注 对组织有长远战略发展意义客户的维护。例如国家宏观政策控制某些行业过热时， 就可以采用该行业贷款占比增长率指标，引导信贷审批人员对该行业的进一步关 注和控制。 二、寻找真正的目标客户 随着市场竞争的不断j j n n ，越来越多的企业意识到客户才是真正的利润来源，客 户的重要性同益显现出来。c 银行这几年逐步完成了从“产品导向型”向“客户导向 型”的组织转型，“以客户为中心”的理念成为企业文化的重要组成部分。从客户层 面进行分析，能够进一步拓展信贷审批人员的视野，为客户提供最优质的服务。 * 1 7 c 银行信贷审批人员绩效管理研究 1 、确定信贷审批人员的客户群体 对信贷审批人员而言最终的客户群体是那些向银行申请授信业务的客户，然 而他们直接面对的客户群体却是那些在各个银行网点负责拓展客户、为客户提供 信贷服务的客户经理们( 如图2 - 2 ) 。根据j a m e sl h e s k e t t 等人设计的服务利 润链( 如图3 2 ) ，作为内部服务人员的信贷审批人员，正是在通过对内部客户的 服务过程中，间接的向最终客户提供信贷产品，从而推动企业收入的增长和获利 能力的提高。服务利润链强调了内部服务质量的重要性，也为信贷审批人员提供 了提高客户层面绩效的重要依据，客户经理正是信贷审批人员最直接的客户群体。 资料来源：j a m e slh e s k e t t ，t h o m s aoj o n e s ，g a r ywl o v e m a n ，we a r ls a s s e gl e o n a r das c h l e s i n g e r ：哈佛 商业评论， 1 9 9 4 年3 4 月号。罗伯特卡普兰大卫诺顿：平 衡计分卡一化战略为行动，广东经济出版社，2 0 0 4 年月。 图3 - 2 ：服务利润链 2 、客户核心衡量指标 正如适用于多数企业的客户衡量指标，无疑客户满意度是衡量组织绩效的重 第三章c 银行信贷审批人员绩效管理体系的改进 要指