（工商管理专业论文）绩效管理在国有商业银行基层支行中的运用.pdf

摘要 随着入世承诺兑现时间表的推进，外资银行纷纷抢滩国内市场， 国有商业银行面临前所未有的竞争形势。关于国有商业银行产权改 革、治理机制方面的论述已经较多，笔者目前在一家国有商业银行基 层支行工作，对绩效管理问题关注已久，希望在研究生毕业之际对此 问题进行研究，以期提出有价值的看法，对国有商业银行基层支行绩 效管理有所裨益，为改善国有商业银行经营的微观基础，增强我国金 融企业的竞争力做出一份贡献。 国有商业银行基层支行的绩效管理是一个融合了金融学和管理 学的综合性课题，具有一定的前瞻性和实践性。绩效管理的过程一般 包括绩效计划、组织实施、绩效评估、反馈、诊断与控制，这四个基 本步骤是一个循环体，作用于基层支行各业务流程，推动绩效管理的 实现。但目前基层支行运用绩效管理并不多，尚处于绩效评估阶段。 绩效评估是组织内部对经营单位或个体在一定经营期间的资产 运营、财务效益进行评价，得出结果的过程。绩效评估是最具争议性 的问题，如何科学合理的进行绩效评估对于绩效管理具有十分重要的 意义。本文将通过介绍某国有商业银行基层支行目前采用的绩效评估 方法，剖析目前国有商业银行基层支行绩效评估的特点及存在的问 题。 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织中各层级的机 构、中高层管理人员和员工全部参与进来，在持续不断沟通的过程中， 上级机构帮助下级机构、管理人员帮助员工清除工作过程中的障碍， 提供必要的支持、指导和帮助，各主体共同完成绩效目标，实现组织 的远景规划和战略目标。国有企业包括国有商业银行历史上主要是不 断改进绩效评估的方法，并不存在真正意义上的绩效管理，这正是基 层支行改进管理工作的重要方面。 绩效管理的基本原则是指导绩效管理实践的工具，具有方向性的 作用。不遵循绩效管理的基本原则，就无法顺利实施绩效管理，取得 理想效果。绩效管理活动应遵循计划性、流程性、系统性、目标性、 强调沟通的原则，只有坚持了这些原则，绩效管理才能真正运作起来。 结合管理学知识，笔者提出了绩效管理可以运用的方法，包括外部导 向法、关键成功因素法( k p i ) 、平衡记分卡，这些方法为我们操作绩 效管理提供了具体手段，对绩效管理实践有很强的指导作用。 最后本文将论述基层支行实施绩效管理需要的环境条件，主要 从组织保障、信息管理、道德建设、组织文化等方面予以阐述，希望 通过这些方面的建设，为基层支行的绩效管理创造适宜的环境条件， 让绩效管理发挥更大的作用。 国有商业银行改革之路任重而道远，希望本文的论述能对提高 国有商业银行的经营基础基层支行的绩效管理水平有所帮助。基 层支行绩效水平得到切实提高，将为国有商业银行良好运作奠定坚实 的微观基础，其综合竞争力才可能发生质的飞跃，我国银行业将有能 力迎接来自外资银行的挑战。这也是笔者撰写此文的良好愿望。 关键词：绩效管理基层支行 2 a b s t r a c t a st h ep r o m i s e so fe n t e r i n gw t ot ob et a k e ni nt h en e a rf u t u r e ， m a n yf o r e i g nb a n k sc o m ei n t oc h i n af o rm o r em a r k e tr a t i o s of i e r c e c o m p e t i t i o ni si nt h ef a c eo f t h en a t i o n a lc o m m e r c i a lb a n k s t h e r ea r es o m a n ya r t i c l e sf o rt h ep r o p r i e t yr e f o r ma n dm a n a g e m e n tr e f o r mo ft h e n a t i o n a lb a n k s t h ew r i t e ro ft h i sa r t i c l ei sw o r k i n gi nas u b b r a n c ho fa n a t i o n a lb a n k s h ep a y sm o r ea t t e n t i o nt op e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s h e h o p e st od os o m er e s e a r c ho nt h i st o p i ca tt h ee n do fh e rp o s t g r a d u a t e s t u d y t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fn a t i o n a lc o m m e r c i a lb a n k s s u b b r a n c hi sac o n v e r g e n tt o p i co ff i n a n c i a la n dm a n a g e m e n t ，i ti s f o r w a r d l o o k i n ga n dp r a c t i c a b l e f e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i su s e d i nt h es u b b r a n c hn o w i n s t e a d ，t h em o s tu s e di sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 。 p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni sap r o c e s so fe s t i m a t i n ga s s e t o p e r a t i n g ， f i n a n c i a l p e r f o r m a n c e o fa s i n g l e u n i t w h i l et h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti n v o l v e st h ei d e ao fm a n a g e m e n tr e c y c l i n g ，i ti sas y s t e m i n t h i ss y s t e m ，d i f f e r e n tl a y e r so ft h eu n i t ，t h em a n a g e r s ，a n dt h ee m p l o y e e a r ea l li n v o l v e d i nt h ep r o c e s so fc o m m u n i c a t i o n ，t h eu p p e rh e l p st h e l o w e r , a n dt h em a n a g e r sh e l pe m p l o y e et os w e e pa w a yt h eo b s t a c l e si n t h ew o r k t h e yw i l la t t a i nt h ep e r f o r m a n c eo b j e c t ，p r o s p e c t i v ep l a na n d s t r a t e g yo b j e c t si n w h o l e b u tf o ro u rn a t i o n a le n t e r p r i s e si n c l u d i n g n a t i o n a lc o m m e r c i a lb a n k s ，t h e ya r ep a v i n gt h e i rw a yf o ri m p r o v e m e n t t h em e t h o d so fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，n o tt h er e a lp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t b u tt h i si st h em o s ti m p o r t a n tf o rt h es u b _ b r a n c h t oi m p r o v e t h e i rm a n a g e m e n ts k i l l s t h eb a s i cr u l eo fp e r f f r m a n c em a n a g e m e n ti st h a ti ti sat o o lf o r t e a c h i n gt h ep r a c t i c eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 。o u ra s p i r a t i o n sc a n t b er e a l i z e di fw ed on o to b e yt h eb a s i cr u l e so ft h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s h o u l d o b e y t h er u l e so f f i r s t p l a n n i n g ，p r o c e d u r a l ， s y s t e m a t i c ， o b j e c t i v i t y a n d c o m m u n i c a t i o n e m p h a s i z i n g ，o t h e r w i s e t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c a nn o tb eu s e dr e a l l y f r o mt h em a n a g e m e n tt h e o r y , t h ew r i t e rp o i n t e d o u tt h em e t h o d st h a tc o u l db eu s e di nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， i n c l u d i n g t h e b e n c h m a r k i n g ，k e y p e r f o r m a n c e i n d i c a t o r ， b a l a n c e d s c o r e c a r d t h e s em e t h o d sp r o v i d eu sm a n yp r a c t i c a lt o o l so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n dt h e y a r e h e l p f u l f o r p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp r a c t i c e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sas t r o n gs y s t e m a t i cc h a r a c t e r i s t i c s i t e m p h a s i z e sp r o c e s sm a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n a n dt h e s e d o u b l e a i m e df o rp r o c e s sa n dr e s u l tp r o v i d e si m p o r t a n tw a y sf o rr e a l i z i n g t h e e n t e r p r i s e ss t r a t e g yo b j e c t i v e s t h ep r o c e s s o fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta l w a y si n c l u d e sp e r f o r m a n c ep l a n ，o p e r a t i n g ，p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ，f e e d b a c k ，j u d g ea n dc o n t r 0 1 t h e s ef o u rs t e p si sac o m p l e t e r e c y c l e ，a n di m p r o v e s t h er e a l i z i n go fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n s u b b r a n c h e s p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni sam o s td i s p u t a b l ep r o b l e m ，a n d h o wt od op e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns c i e n t i f i c a l l yi sv e r yi m p o r t a n tf o r p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e w r i t e rw i l la n a l y z et h ec h a r a c t e ro f d e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n dt h ep r o b l e m si ns u b b r a n c ho fn a t i o n a lb a n k ， t h r o u g hi n t r o d u c i n gt h em e t h o d st h a tt h es u b _ b r a n c hu s e d i np e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n a tl a s t ，t h ew r i t e rt a l k sa b o u tt h ee n v i r o n m e n t ，e s p e c i a l l y o r g a n i z a t i o ne n s u r e n c e ，i n f o r m a t i o nm a n a g e m e n t ，m o r a l ec o n s t r u c t i o n ， a n d o r g a n i z i t i o n c u l t u r e f o rt i l es u b - b r a n c ht ou s ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i ti sh o p e d t op r o v i d eag o o de n v i r o n m e n tf o rp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tt h r o u g h t h e s ec o n s t r u c t i o n s ，a n dm a k ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tm o r e u s e f u l i ti sal o n gw a yf o rm es u c c e s sr e f o r mo ft h en a t i o n a lb a n k ，m a y b e t h i sa r t i c l ec a n b e h e l p f u l t o i m p r o v e t h el e v e lo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti ns u b b r a n c h a ta l l ，t h es u b - b r a n c hi st h eo p e r a t i n g b a s eo f n a t i o n a lb a n k s i ft h ep e r f o r m a n c eo fs u b - b r a n c h e sc a nb ei m p r o v e d p r o g r e s s i v e l y ，t h en a t i o n a l b a n kw i l lg e tag o o do p e r a t i n gm i c r o b a s e a n dt h ei n t e g r a t e dc o m p e t i t i o nw i l lb ei m p r o v e di ne s s e n c e f o ro u r n a t i o n a lb a n k s ，m a y b et h e yc a nm e e tt h ec h a l l e n g ef r o mt h ef o r e i g n b a n k s a n dt h i si sj u s ta g o o dw i l lo ft h ew r i t e ro ft h i sa r t i c l e k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，n a t i o n a lc o m m e r c i a lb a n k s s u b b r a n c h e s 1 1 i 月| j吾 国有商业银行的各项改革一直是中国金融体系改革中的一件大 事。近年来，基层支行机构也日益成为改革的重点。支行是银行业务 发展的基础，其有效管理有助于构筑国有商业银行良好经营的微观基 础，但目前现状却是一方面在出台多种强化支行管理措施，另一方面 对支行的实际运行又缺乏切实的系统性管理措施，此时，绩效管理作 为一种管理工具开始逐渐受到重视。 在基层支行进行绩效管理过程中，支行行长往往由于注重具体的 业务指标数据，而对绩效管理的认识深度不够。事实上，中国国有商 业银行基层支行绩效管理水平较低是一个普遍现象，相当多的支行对 自身的管理还处绩效管理的初级阶段，或者不重视绩效计划环节，或 者简单的用绩效评估取代绩效管理，或者根本没有绩效反馈环节。 笔者目前在国有商业银行基层支行计划财务部门工作，认识到绩 效管理作为一种管理工具的重要性，并在实务操作中有直接经验。故 以此为题写作这篇硕士论文，希望对国有商业银行基层支行的绩效管 理问题有所贡献。 第一章导论弟一早哥1 = 匕 国有商业银行是我国金融改革的重点，也是难点。以工、农、中、 建为代表的四大国有商业银行，一方面面临新兴股份制商业银行的挑 战，另一方面，随着入世承诺兑现时间表的推进，外资银行纷纷抢滩 国内市场，四大国有商业银行面临的竞争形势日益严峻，提高国有商 业银行的管理水平和经营效益迫在眉睫。 纵观国有商业银行的现行体制，原来银行身上本不应该有的“官 气”少了许多，在客户导向的经营理念上也有所进步。但是，由于多 方面的原因，国有商业银行与国外同等资产规模的先进银行相比，仍 有相当大的差距，现状难以令人满意。在产权体制上，国有商业银行 上市的步伐已经大步向前，四大银行争先恐后，上市愿望十分强烈。 笔者认为，上市可以解决一些问题，但不可能解决所有问题。国有商 业银行规模庞大、机构臃肿、管理层次多的弊端短期内无法解决，绩 效管理是一项必不可少的重要工作。 国有商业银行采用的是分支行制的组织结构，基层支行是国有商 业银行的经营细胞，长期以来，国有商业银行支行机构经营着大量的 银行资产和负债，联系着巨量的公司客户和个人客户，因此支行机构 无疑是银行业务的发展基础，基层支行的经营水平直接决定了商业银 行整体的状况。基层支行根据总行、分行制定的发展战略、目标计划， 进行任务分解，开展绩效管理，提高效率，将在微观层面构筑商业银 行经营管理的良好基础，国有商业银行的经营状况才可能有根本改 观。 本文正是从基层支行的绩效管理这一细微之处入手，希望探索出 一套国有商业银行基层支行绩效管理的有效体系，推动基层支行改进 绩效管理方式与方法，为提高国有商业银行经营管理水平，增强我国 金融企业的竞争力做出一份贡献。 第一节绩效管理与绩效考评、绩效评估 绩效考评、绩效评估与绩效管理是三个极易混淆的概念。绩效考 评与绩效评估都是指在组织中，运用科学规范的评价方法，设定一定 的考评标准，通过定性和定量分析，对经营单位或个体的在一定经营 期间的资产运营、财务效益进行评价，得出结果的过程。不同的是绩 效考评是站在出资人或上级主管单位的角度，而绩效评估是站在本组 织经营管理的角度进行的绩效评价。绩效管理是一个完整的系统，在 这个系统中，组织中各层级的机构、中高层管理人员和员工全部参与 进来，各参与主体通过沟通的方式，将企业的战略、管理人员的职责、 管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来， 在持续不断沟通的前提下，上级机构帮助下级机构、管理人员帮助员 工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，各主体一 起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效评 估是绩效管理的一个重要的环节。 从绩效考评、绩效评估与绩效管理的概念比较中，我们可以知道 三者的区别与联系。绩效考评与绩效评估是单过程的，着重于事后考 察，无对管理流程的控制。绩效管理是管理学中极为重要的一个方面， 它是一个系统，是从绩效的角度来实施管理，着重于流程控制，通过 多个环节的循环推动，实现组织的战略目标。有效的绩效管理并不等 同于传统意义上的绩效评估。绩效评估只是绩效管理的一部分，仅是 对经营单位或员工一段时间内的业绩进行总结性评价。而绩效管理则 是一个持续、循环的过程，它的核心是通过提高分支经营机构或员工 业绩，以达到提高企业整体业绩的目的。事实上，绩效评估只是绩效 管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩 效管理的全部，如果只把下级机构或员工钉在绩效评价上面，必然要 偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理 混乱的问题，甚至可能适得其反。 精确的绩效管理包括四个步骤和一个核心。一个核心是参与主体 有效的沟通。四个步骤包括：与各层级经营单位或员工沟通企业的战 略方向，达成共识，帮助企业各部门、员工确定绩效计划，明确绩效 目标；在计划的指导下开展绩效过程的实施；通过绩效目标考核与评 估，得出前一阶段的绩效实施效果及结论；向经营单位或员工提供绩 效管理结果与行为反馈。以上四个步骤形成了循环的绩效管理过程。 在实践中将绩效考评或绩效评估等同于绩效管理是比较普遍的 一种误解。企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没 有将之视为系统，而是简单地认为做了绩效考评或评估就是绩效管 理。这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是管理 系统各参与主体持续的、多维的沟通过程，在这个过程中，上级机构 与下级机构、管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，实 施各项措施，完成工作目标。如果简单地认为绩效考评或评估就是绩 效管理，就忽略了绩效管理的系统性和沟通性，缺乏系统性与沟通性 的绩效管理肯定会在经营活动中设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性 循环，造成上下级之间认识的分歧，情绪对立，最终造成各参与主体 之间关系紧张，绩效管理就难逃失败的命运了。 只注重绩效考评或绩效评估的管理者认为评价形式特别重要，总 想设计出既省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价 表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费 了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题， 适合所有下级机构或员工的评价形式。事实上，仅仅希望找到绩效考 评或绩效评估的最佳途径来解决绩效管理中的所有问题，其方法就是 错误的。只有遵循绩效管理的基本原则，注重流程控制，用系统论的 方法来实施，绩效管理才可能取得理想的效果。 目前，国内很多企业的业绩管理还都停留在考评阶段。国有商业 银行基层支行的绩效管理也存在这个问题。当上级行下达年度目标、 任务( 主要是利润计划、存款计划等方面) 时，基层支行一般的作法 是与上级行讨价还价，然后按上级行最终确定的计划数在支行辖内公 布，并不将计划与实际结合进行分析，确定明确的措施。每个会计年 度终了之后，上级分行会按照例行的一套考评指标体系进行计算，而 后依据考评结果对支行及支行行长进行奖惩。这种绩效管理的方式是 一种粗放式的管理，更多的体现为上级机构或管理人员行使权力的形 式，对下级机构或员工而言不过是对过去经营行为的总结，是一种来 自上面的约束，对企业战略目标实现没有太多实质性价值。因此，国 有商业银行基层支行不仅没有自身的绩效管理系统，有的连绩效评估 的体系都不到位，上级对基层支行的绩效考评也流于形式，没有取得 预想中的效果。甚至有人认为，即使取消一年一度的绩效考评，对支 行业绩都不会产生影响。这样的绩效考评对提高基层支行的业绩，实 现总行战略并无益处，反而徒增内部矛盾与成本。 第二节国有企业绩效考评的历史演变 绩效考评不能代替绩效评估，更不能代替绩效管理，我国的国有 企业的绩效管理流程控制还不完善，特别是对于国有企业的子公司而 言，由于来自上级的绩效考评会影响到子公司授权经营范围，资源分 配等重要方面，很多子公司都被动接受绩效考评，只有绩效考评的历 史，因此有必要对国有企业绩效考评的历史演变进行研究。 一、非银行国有企业绩效考评的历史演变 国有企业的绩效考评经历了一个发展变化的过程，它与国有企业 改革和经济体制改革的进程密切相关。 ( 一) 计划经济时期国有企业考核方法以实物量考核为核心。 计划经济时期，我国国有企业实行的是高度集中的计划管理体 制，国有企业基本没有经营自主权，只是作为国家经济管理部门的派 生机构而存在的经济单位。这种以实物产量为主的企业考核方式，其 结果是国有企业严重缺乏效率。许多企业为了提高本企业地位，扩大 经营者本人的业绩，都有一种总量扩张的冲动，千方百计争资金、争 项目、争资源，生产不计成本，产品几十年一贯制，技术创新无从谈 起。 ( 二) 改革开放以后国有企业考评以产值和利润考核为主要内 容。 1 9 8 2 年国家经贸委等六部委制定了主要包括总产值和增长率、 上缴利润和增长率等在内的十六项主要经济效益指标，作为考核企业 的主要依据。8 0 年代后期，在9 3 的国有大中型企业都实行了承包制 的背景下，1 9 8 8 年国家统计局、国家计委、财政部和中国人民银行 曾联合发布了劳动生产率、销售利润率、资金利税率等八项考核指标。 这一时期所采取的单纯以实现利润或上缴利税为考核内容的考核方 法，客观上诱导了国有企业经营行为的短期化。这是导致8 0 年代后 期绝大多企业包袱越背越重，不同程度陷入经营困境的重要原因。 ( 三) 9 0 年代中国开始探索建立以投资报酬率为核心的企业绩 效评价方法体系。 现在回头来看，无论是财政部效益综合评价体系，还是国家统计 局等部门颁布的工业经济效益评价体系，都是对于8 0 年代以前国有 企业经营效绩考评办法的巨大进步。 近年来，随着市场经济的发展，国家对国有企业的绩效考评越来 越重视，陆续出台并实施了一些绩效评价体系。1 9 9 9 年6 月，财政 部等四部委颁发了国有资本金效绩评价规则和国有资本金效绩 评价操作细则，该办法以投资报酬率为核心，设有全国统一的分行 业、分规模的评价标准，由财政部每年定期公布。2 0 0 1 年，四部委 又联合发出通知，要求各级政府在其确定的重点监管的企业全部纳入 综合评价对象的同时，企业集团内部也要逐步开展绩效评价工作。国 有企业绩效考评的概念更加完整。2 0 0 2 年2 月，财政部等部委又印 发了企业效绩评价操作细则( 修订) ，进一步强调了绩效考评的操 作过程的重要性。 目前，对国有企业的绩效考评分两个层面，一个层面指政府作为 出资人，以企业股东的身份考评企业绩效，以此建立激励和约束机制， 保证国有资产的保值增值；另一个层面指国有企业为了持续的、渐进 的提高企业竞争力，相对公平的进行资源分配，获取在成本、质量和 创新等方面的进步，而对其内部的经济单位或利润中心进行的考评。 对企业集团内部的绩效考评是对国有企业的绩效考评的一个方面，这 个过程的重要性是在对国有企业整体进行绩效考评的操作中才日益 表现出来。目前，政府对国有企业绩效考评工作已由单纯重视第一个 层面转向第一、第二层面兼顾，2 0 0 1 年财政部开始对部分中央企业 ( 集团) 内部子公司进行绩效考评的试点工作，2 0 0 2 年财政部更是 进一步拓宽了试点范围。按财政部办公厅2 0 0 2 年发布的关于2 0 0 2 年中央直管企业( 集团) 子公司效绩评价试点工作的通知对于开展 集团内部子公司效绩评价的目的是这样解释的：探索运用效绩评价指 标和方法，加强和规范集团总部对下属子公司的管理和控制，促进被 评价企业加强资本与财务管理，提高资本运营效益，全面提升企业价 值和市场竞争力。这也从侧面说明了国有企业对其内部的经济单位或 利润中心的绩效考评的重要性。 国有商业银行是非常典型的国有企业，考察国有商业银行绩效考 评的历史演变过程，可以找出旧的绩效考评体系遵循的原则和反映的 管理理念，为新时期的绩效管理研究指路。本文的重点主要在于研究 国有银行基层支行的绩效管理，在绩效评估环节主要反映的是国有商 业银行内部考评体系。 二、国有商业银行绩效考评体系演变 国有商业银行是我国国有企业的一个重要组成部份，无论是资产 规模、业务占比还是人员总量都在我国银行业有举足轻重的地位，回 顾我国经济改革和金融改革的历程，我国银行业的绩效不能简单归结 于经营管理水平原因，而是一个与制度变迁相关的问题，因此在国有 商业银行绩效考评史上也有着与我国国有企业绩效考评同样的经历， 国有商业银行绩效考评的理念与实际操作也同样随着制度的变迁而 变化。 ( 一) 计划经济时期 在计划经济时期，中国的金融体系按照高度集中的计划性和统一 性要求，实行统存统贷，统收统支，统调统配，而且机构单调并承担 政府机关行政职能，没有经营自主权，对银行的考核主要考核资金计 划的执行情况，不强调盈利能力，更不需要考虑经营风险。 ( 二) 改革开放以后，为适应经济发展的需要，恢复和设立了几 大专业银行 1 、开始进行银行企业化改革阶段 政府在实施银行与财政分离，中央银行与专业银行分设的措施的 同时，开始改革财务管理体制，建立和完善考核指标体系。从1 9 7 9 年开始，人民银行、农业银行和中国银行先后改革统收统支预算制的 管理方式，实行经济核算，凡全面完成资金指标( 资金运用率) 、质 量指标( 资金损失率) 、成本指标( 资金成本、资金费用成本) 、利润 指标( 利润增减率) ，可按工资总额的5 提取企业基金，每少完成一 项则按一定比例少提企业基金。各大专业银行总行也按相同方法考核 基层行。1 9 8 3 年起，银行取消经济核算办法中的企业基金，实行利 润留成。 这一阶段还未提出银行的企业绩效的概念，最具代表性的考核方 法是专业银行行长负责制。行长拥有经营上的全部权力，同其主管上 级银行以经济合同形式明确责任和义务，在此基础上，将合同中所规 定的责任目标分解和落实到信贷、储蓄、会计、出纳等部门，建立明 确的岗位责任制和奖惩办法。行长负责制推动了银行内部领导体制的 改革，强化经营决策和行政管理指挥系统，有利于银行工作效率的提 高和各项业务的发展，可以看作是国有银行绩效管理的雏形。 2 、三年综合治理整顿阶段 银行企业化改革过程中，由于缺乏健全的法律环境的背景，存在 资金价格双轨制，各种寻租利益驱动，出现了通货膨胀和经济金融秩 序混乱的局面。中央从1 9 8 9 年开始进行整顿金融秩序，规范专业银 行经营的举措。加强了信贷管理，严格控制信贷规模，加强现金管理， 严格控制现金支出。这一阶段，在部分专业分行城市分行试行了以存 贷比率为主的资产负债管理办法，为国有银行对基层行的考评体系提 供了新的经验。 一 3 、建立新银行体制，发展社会主义市场经济阶段 从1 9 9 2 年起，根据党的十四大确定的建立社会主义市场经济体 制的改革目标精神，中央明确了把国家专业银行办成真正的国有商业 银行的改革方向。专业银行把政策性业务分离出去以后，逐步落实自 主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束的经营原则，强化集中经营、 统一调度资金的管理体制。在这种体制下，对国有商业银行的绩效考 评不管从内部还是外部来看都包含有以下几个方面的要求：流动性要 求、安全性要求、盈利性要求和发展能力要求。这样的指标体系是在 财政部等部委公布的国有企业绩效考评体系的指标思想的基础上，结 合国有商业银行的经营特点制定的。 4 、现行的绩效考评体系 目前，国有商业银行绩效考评信号的传递一般来说经历从政府主 管部门总行分行基层行这样一个传导过程，上级分行对 基层行的绩效考评体系应该说是在国家标准的基础上结合了基层支 行的地区特点而实施的，各地有各地的特色。财政部统计评价司编著 的企业效绩评价工作指南建议，商业银行的效绩评价主要采用以 下评价体系： 商业银行企业效绩评价指标体系表 评价内容 定量指标 定性指标 基本指标修正指标 经营者基本素质 风险资产抵补率 资本充足率 次级贷款比率 服务质量 安全性( 3 5 ) 业务创新能力 不良资产比率可疑贷款比率 风险控制制度 损失贷款比率 经营战略 内部治理结构 各付金比率 流动比率 技术装备 流动性( 3 0 ) 存贷款比率 资产负债比率 现金流量充足性比率 利息回收率 净资产收益率 盈利性( 2 0 )人均利润额 资产收益率 付利息充足率 存款增长率 总资产增长率 发展能力( 1 5 )贷款增长率 营业利润增欧率 资本增长率 目前国有商业银行对基层行绩效考评的理念也禀承了这套指标 体系的观点，但是因为看问题的角度不同，实际操作中有一些不同， 财政部是从出资人的角度来看，而国有商业银行内部对基层行的考评 可能对付息充足率等指标不那么重视；财政部十分重视资本增长率， 对于商业银行来讲，重视是生息资本的增长率，而非信贷无息资产特 别是风险资产的增长却列入压缩的指标中；另外，为加强对基层行的 监管，很多分行都将基层行的部分账务处理权力上收，例如某些基层 行应付利息计提、实收资本已全部上收，每年年终决算完毕利润或亏 损全部上划，故很多指标都没有讨论的必要。目前国有商业银行对基 层支行的绩效考评还有一个特点就是定性指标的运用非常少，还处在 探索阶段。 商业银行是经营特殊金融商品的企业，它主要通过金融资产的营 运和为客户提供服务而获取利润，其经营绩效的特点决定了商业银行 的绩效管理不同于一般工商企业的绩效管理，绩效考评也不同于一般 工商企业的绩效考评，否则将会误导商业银行的经营行为。国有商业 银行作为我国商业银行体系的支柱，除具有国有企业一般的特征外， 还有因为历史原因形成的机构庞大，管理链太长使其管理难度加大的 问题，因此对其内部的绩效考评工作更是应该慎重。在实践中一般存 在两个方面的问题：第一，从基层行对自身的绩效管理的角度来看， 基层支行不但要接受上级行的绩效考评，更要加强支行自身的绩效评 估，在实际中基层支行一般都忽略了自身的绩效评估角度，目前，国 有商业银行对基层行绩效考评主要指各地分行对辖属支行进行的考 评，这种考评体系几经演变，形成了各大国有商业银行现行的基层行 绩效考评体系，有的银行称之为支行行长经营绩效考评体系，有的行 称之为综合经营绩效考评体系，但都是指：为了持续、渐进的提高国 有商业银行竞争优势，并形成、培育和发展企业价值观，在统一法人、 分级管理的组织结构下，由各级分行( 不同银行、不同地区分行设置 不同) 对其辖属支行进行的绩效考评。而大部分基层支行自身的战略 性思考滞后，没有进行绩效管理的意识，自身的绩效评估体系尚待建 立健全；第二，由于体制等方面的原因，在对国有商业银行的评价和 监管中，建立一套适应市场经济体制和现代企业制度的国有商业银行 外部、内部绩效考评制度，科学规范的对国有商业银行进行绩效考评 是十分困难的，特别是基层支行机构进行的绩效考评。现行的评价指 标体系在实践中，还存在这样或那样的问题。因此对国有企业绩效考 评体系进行科学的分析，在实践中不断的修改是十分必要的。 第三节本文论述的主要问题 国有商业银行基层支行的绩效管理是一个融合了金融学和管理 学的综合性课题，具有一定的前瞻性和实践性。笔者对绩效管理问题 关注已久，希望在研究生毕业之际对此问题进行研究，以期提出有价 值的看法，对国有商业银行基层支行绩效管理有所裨益。 本文第二章将论述基层支行绩效管理的基本原则、方法及流程控 制。基本原则是指导绩效管理实践的工具，具有方向性的作用，反映 了管理者的理念与哲学，对绩效管理的具体方法与流程具有指导作 用。不遵循绩效管理的基本原则，就无法顺利实施绩效管理，取得理 想的效果，并且很可能流于形式：使员工认为绩效管理是可有可无的 东西。绩效管理的流程反映的是操作过程，只有遵循一定的程序，绩 效管理才能步步推进，成就自身的体系化，最终实现企业的战略目标。 第三章，笔者将结合在基层支行的工作实践，贯彻绩效管理的基 本思想，遵循科学合理的流程设计，论述绩效管理中的重要环节 绩效评估在基层支行中的具体运用，提出对绩效管理实践活动有指导 作用的观点。 最后，笔者将阐述取得理想绩效管理效果需要的组织环境和条 件。 第二章基层支行绩效管理分析 基层支行的绩效管理必须遵循一些经过实践验证、行之有效的基 本原则与方法，才能取得实际效果。这些基本原则与方法与管理科学 密不可分，反映了领导者、上级机构的管理理念与领导哲学，同时也 体现了企业文化。 企业绩效管理有不同的层次，包括企业级绩效管理、部门级绩 效管理、员工级绩效管理。商业银行绩效管理也可根据其管理层次划 分为总行级绩效管理、分行级绩效管理、支行级绩效管理和员工级绩 效管理。本文论述的主题是国有商业银行基层支行的绩效管理，应属 部门级绩效管理。基层支行的绩效管理有其不同于企业级、员工级绩 效管理的特点，也有不同于一般工商企业绩效管理的特点。虽然不同 层次的绩效管理具有不同的特点，但是，不同层次的绩效管理应该彼 此呼应，上下联动，成为一个系统，共同实现企业的战略目标。作为 公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，部门级绩效管理已成 为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。 第一节基层支行绩效管理的原则和方法 基层支行绩效管理体系设计 基层支行绩效管理的体系设计具有与其他层级绩效管理不同的 特点。它在整个绩效管理系统中处于承上启下的地位，一方面基层支 行是分行级绩效管理的参与者，是考评对象，同时它需要将考评目标 进行分解，依此制定本经营机构的发展战略以及相应的支行绩效管理 体系，进而将绩效管理体系进一步分解，开展员工绩效管理，为员工 设计绩效管理体系，通过以上种种环节，共同推动支行战略目标的实 现。 在基层支行绩效管理过程中，我们必须对管理活动的过程和结 果给予平衡关注。所谓平衡关注是指，依据不同分行、支行特点，我 们可以对过程或结果赋予不同的重要性予以管理，但是不应该完全忽 略过程或结果中某一方面的问题。在多数情况下，绩效管理对于过程 和结果的平衡关注是必不可少的。然而，在目前基层支行现实的管理 活动中，绩效评估关注的重点往往只有结果，这使得我们无法对过程 进行管理，从而根据反馈信息，及时采取措施控制流程，最终影响结 果。仅对结果进行考评的效果就是我们只能总结历史，无法完成绩效 管理的使命，对绩效的提高没有大的帮助，最终使绩效评估流于形式， 遭到被考评支行管理者与员工共同的反对。 在绩效管理中，过程管理的重点在于流程控制。企业的战略目 标需要部门绩效管理来支撑，部门的管理者只有通过有效的绩效管理 体系设计才能将战略目标落实到具体的工作当中去。绩效管理不同于 绩效考评和绩效评估的重要原因在于，绩效管理是一个流程，它是多 环节的，而绩效考评与评估则仅局限于评估环节，如果没有循环的反 馈、计划与实施阶段，绩效考评与绩效评估环节对提高企业绩效水平 没有实质性贡献。 结果的评估虽然是现在很多企业经常在做的事情，但是，如何 科学合理的评估经营结果仍然是一个难题。基层支行并不是一个真正 意义上的独立利润核算主体，加上银行业的特殊性，正确评估基层支 行的业绩并非易事。在绩效评估体系设计中，目前普遍存在的问题是 单一视角问题，即在对基层支行绩效评估中，上级分行的考评几乎成 为评估的唯一视角，而缺乏多视角考察，例如缺乏从客户、行业等角 度对业绩进行评估。另外一方面的问题是，评估体系设计应注意定量 分析与定性分析的平衡，因为我们不可能将所有考核对象予以量化， 同时定量分析也有自身之不足，在获得公正客观的评价结果中定性分 析的方法是必不可少的。在基层支行绩效考评体系设计中，由于银行 业的特殊性，易量化的指标比较多，但是仍然不能忽视定性分析的重 要性。 二、基层支行绩效管理的原则 绩效管理只有遵循一定的基本原则才能取得预期效果。这些原 则其实是管理思想的反映，是否切实贯彻原则是绩效管理取得实际效 果的关键。 ( 一) 计划性 管理活动起源于计划，绩效管理同样始于计划。基层支行制定 计划的独立性受到一定限制，这是它与其他单独经营实体不同的地 方。基层支行作为下级经营机构，它要受到上级分行的管理，它的计 划事实上是对上级分行计划目标的分解。这就需要它一方面遵从分行 计划的指导，另一方面又需要它充分发挥直接面对客户的优势，在对 分行计划分解的基础上，结合支行的客观实际，制定自己的绩效管理 计划目标，从而为整个支行的绩效管理奠定基础。 在现实操作中，强调基层支行绩效管理的计划性还在于基层支 行的绩效管理是贯穿于管理活动全过程的，并不仅仅是对结果的评 估。在管理活动中，计划是一个重要的步骤，而绩效管理的计划性应 在管理活动的计划阶段体现出来。 ( 二) 流程性 基层支行的绩效管理并不是一个静止的阶段，相反，它是一个 连续的流程，通过一个个的环节体现绩效管理的连续性。绩效管理这 种流程上的连续性要求我们在进行流程设计与控制时，注意各流程之