（工商管理专业论文）FC公司基于企业生命周期的薪酬定位改进.pdf

论文摘要 薪酬定位是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中 相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程 度。由于人才是企业获取核心竞争优势的源泉所在，对于要建立竞争优势的企业 而言，薪酬的市场竞争力可以帮助企业获得优秀员工。而薪酬的市场竞争力则体 现在合适的薪酬定位上。 本文通过对f c 公司的高员工离职率分析，参考了企业员工离职原因研究，引 出了通过适当的薪酬定位来降低高离职率的设想。结合企业生命周期理论，提出 了针对f c 公司的基于企业生命周期的薪酬水平定位改进意见。 本文大致分为四个部分： 第一部分是前言，在这部分作者介绍了选题的动机与意义、论文研究的主要 内容和论文的写作思路。 第二部分为理论综述，阐述了薪酬定位概念、企业生命周期概念以及薪酬定 位与员工离职率间的关系；在此基础上，提出了基于企业生命周期的薪酬定位策 略，并对此薪酬定位策略进行了详细的介绍。 第三部分作者开始联系f c 公司的实际案例，介绍了案例背景并由离职调查 引出问题症结薪酬定位；随后基于企业生命周期理论对f c 公司的薪酬水平进 行了重新定位。 第四部分为本文的结论，并提出对未来研究的展望。 关键词：薪酬定位；企业生命周期 a b s t r a c t c o m p e n s a t i o np o s i t i o n i n gi so n ep a r to ft h ec o m p e n s a t i o nd e s i g n i n gs y s t e m a n d i ti sap r o c e s st od e c i d et h ec o r p o r a t i o n sc o m p e n s a t i o nl e v e li nt h el a b o rm a r k e t i t d e c i d e st h ec o m p e n s a t i o nc o m p e t i t i v ea b i l i t yd i r e c t l y a c c o r d i n gt oh u m a nr e s o u r c ei s t h es o u r c eo ft h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s ，i t sn l o r ei m p o r t a n tf o rt h o s ec o m p a n i e sw h o w a n tt ob u i l dt h ec o r ec o m p e t i t i v ea b i l i t ya n da b s o r bt h ee x c e l l e n te m p l o y e e s a n dt h e p r o p e rc o m p e n s a t i o np o s i t i o n i n g i se m b o d i e di n c o m p e n s a t i o n s m a r k e t c o m p e t i t i v e n e s s b a s e do nt h ef o r m e rs t u d yo ft h ee m p l o y e et u r n o v e rc a u s a t i o n , ah y p o t h e s i sw a s b u i l to nt h ea n a l y s i so ft h eh i g ht u r n o v e rr a t ei nf cc o m p a n y c o m b i n i n gt h e o r g a n i z a t i o n l i f e c y c l et h e o r y , a ni m p r o v e m e n ts u g g e s t i o n w a s g i v e ni n t h e c o m p e n s a t i o np o s i t i o n i n g t h em a i nc o n t e n to ft h i st h e s i sc a nb ei n t r o d u c e db r i e f l ya s - p r e f a c e ：i n t r o d u c et h em o t i v a t i o no ft h et h e m e ，m a i nr e s e a r c hc o n t e n ta n dt h e w r i t i n gl o g i c c h a p t e r1 ：i n t r o d u c et h ec o n c e p t i o n so fc o m p e n s a t i o np o s i t i o n i n g ，e m p l o y e e t u r n o v e ra n do r g a n i z a t i o nl i f ec y c l et h e o r y t h e np r e s e n tt h ec o m p e n s a t i o np o s i t i o n i n g d e s i g n i n gl o g i cb a s e do nt h eo r g a n i z a t i o nl i f ec y c l et h e o r y c h a p t e r2 ：d e s c r i p t i o no ft h ep r o b l e m si nt h ep o s i t i o n i n gp r o c e s si nt e r m so f c o m p e n s a t i o np o s i t i o n i n gh i s t o r yi nf cc o m p a n y t h e ns u g g e s t e dt h ei m p r o v e m e n t p r o c e s si nc o m p e n s a t i o np o s i t i o n i n ga n de v a l u a t e dt h ei m p l e m e n t i n gr e s u l t c h a p t e r3 ：t h ee n dp a r ts u l t i su pt h em a i nc o n c l u s i o n sa n dt h el i m i t a t i o no ft h i s t h e s i s k e yw o r d s ：c o m p e n s a t i o np o s i t i o n i n g ，o r g a n i z a t i o nl i f ec y c l e 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师的指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明 确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。 声明入( 签名) ： 涪物勃 如矿年，月) 日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电子 版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校 图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，有 权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适用 本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ) ( 请在以上相应括号内打“”) 作者签名：弓馨枷 导师签名： 日期：m 7 年1 1 月) 日 日期：年月日 前言 一、选题的动机与意义 _ 工- - j 一 刖青 信息技术是当今世界经济和社会发展的重要驱动力，信息产业已经成为我国 全面建设小康社会的战略性、基础性和先导性产业。截止到2 0 0 5 年，我国电信行 业固定资产投资累计完成l 万亿元，建成了具有世界先进技术水平的电信网络； 固定电话、移动电话用户规模稳居世界第一，互联网上网人数跃居世界第- - 全 国固定电话和移动电话普及率分别达到2 7 3 和3 0 。回 受电信技术进步，尤其是i p 技术冲击，电信管制放松与开放政策等一系列因 素的影响，近1 0 年来，电信行业的发展环境发生了革命性的变化。全球主要的电 信运营商基于环境的变化，本世纪末以来纷纷提出了“转型 的战略目标。而转 型的一个核心就是运营商的业务转型与管理转型。如图l 所示，其中一个转型内 容是；价值链管理的核心正在从以“网络 为核心的管理模式向以“客户为中 心的管理模式转变，非核心的价值链部分将会逐步向外部的专业市场转移，即相 关的网络服务将会外包给专业服务商，这样专业化外包服务市场也就由此形成， 随着战略转型步伐的加快，这种趋势也将会不断地加快发展。 图1电信运营商价值链的管理变化 。信息产业部信息产业。十一五”规划【m 】北京：人民邮电出版社，2 0 0 7 l - f c 公司基于企业生命周期的薪酬定位改进 本论文所研究的f c 公司便是在此情况下产生和发展的一家通信服务外包企 业，这类企业目前正面临着行业巨大的发展契机，也同样面临着如它一样新兴起 来的诸多通信外包企业的竞争与挑战。 竞争最为白热化的部分，莫过于对人才资源的争夺。“科技以人为本 ，通信 服务设计、咨询外包服务需要一批有经验的通信工作专业人才、建筑专业人才以 及富有经验的工程师团队，需要通过通信工程设计、土建设计各项专业的认证。 只有这样的专业人才、专业团队，才能为电信运营商的大规模网络建设提供专业 的服务。对于通信设计行业来说，企业效能的提高几乎就等同于人力资源能力的 提高。如何抓住机遇，吸引人才，是f c 公司建立其核心竞争力的关键。 二、论文研究的主要内容 就薪酬水平而言，我国的一些企业已经开始对传统薪酬定位进行改革，逐渐 转向基于企业生命周期的薪酬定位，并以此为基础进行人力资源的科学规划和开 发管理，提高员工满意度，降低员工离职率。从f c 公司成立到现在，每年都招募 大量的新员工，但与之相对应的是其离职率一直居高不下。本文从讲述f c 公司的 案例入手，介绍了f c 公司的薪酬定位变迁及相关的高离职率问题，并由此展开了 研究： l 、员工的高离职率是否和公司的薪酬定位有关? 2 、如果薪酬定位与员工高离职率有关，那么到底是企业的整体薪酬真的偏低， 还是薪酬不低、只是与员工心理的期望待遇有差距? 3 、如果该薪酬的定位不符合企业发展的要求，要如何根据企业的现实情况进 行薪酬定位呢? 三、论文的写作思路与结构 本文在写作上分为四个部分： 第一部分是前言，在这部分作者介绍了选题的动机与意义、论文研究的主要 内容和论文的写作思路。 第二部分为理论综述，阐述了薪酬定位概念、企业生命周期概念以及薪酬定 位与员工离职率间的关系：在此基础上，提出了基手企业生命周期的薪酬定位思 路，并对此薪酬定位思路进行了详细的介绍。 前言 第三部分作者开始联系f c 公司的实际案例，介绍了案例背景并由离职调查 引出问题症结薪酬定位；随后基于企业生命周期理论对f c 公司的薪酬定位提 出了改进意见，并总结了实施结果。 第四部分为本文的结论，并提出对未来研究的展望。 f c 公司基于企业生命周期的薪酬定位改进 第一章理论综述 第一节薪酬定位及员工离职倾向相关概念 一、薪酬定位的概念 由于人才是企业获取核心竞争优势的源泉所在，对于要建立竞争优势的企业 而言，薪酬的市场竞争力可以帮助企业获得创造优势的优秀员工。而薪酬的市场 竞争力则体现在合适的薪酬水平定位上。 薪酬水平是指企业支付给不同职位的平均薪酬，薪酬水平的高低会直接影响 企业在劳动力市场上的竞争力。而薪酬定位是指在薪酬水平体系设计过程中，确 定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平 在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。薪酬定位是薪酬管理的关键环节，是确定 薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和等级范围的基础。薪酬定位是一把“双刃 剑”，一方面，较高的薪酬水平可以吸引和保留更多的优秀人才；但另一方面，把 薪酬水平定位得过高既会阻碍公司产品的市场灵活性，因为薪酬是产品成本的一 部分，也会限制企业在人力资源其他方面的投入，比如培训、开发：而将薪酬水 平定位得过低则不利于公司对人才的吸引和保留。 解决二者之间的平衡关系的现实方法就是借助薪酬数据的调查与分析。薪酬 调查是指收集、分析和处理组织做出各种薪酬决策所需信息的系统过程。其间将 涉及一个概念：薪酬分位，如l o p 、2 5 p 、5 0 p 、7 5 p 、9 0 p 等，它们的含义是，假 如有1 0 0 家公司( 或职位) 参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分 别代表着第l o 位排名( 低位值) 、第2 5 位排名( 2 5 分位值) 、第5 0 位排名( 中位值) 、 第7 5 位排名( 7 5 分位值) 和第9 0 位排名( 高位值) 。圆 二、影响因素导向定位薪酬水平 这一观点认为企业的薪酬定位要由企业内外部影响薪酬水平的因素来决定。 。余泽忠绩敛考核与薪酬管理【m 1 湖北：武汉大学出版社，2 0 0 6 。孙金利薪酬管理【m 】天津：天津教育h j 版社，2 0 0 5 4 第一章理论综述 职业 地理位置i 相关劳动力市场 竞争对手i 图2 薪酬定位影响因素图 薪酬水平决策 ( 薪酬外部竞争 力) 产品市场因素l产蠢羹囊案平 劳动力市场因桑l覆粪薯箍 组织因素 l 薯董；罘茭前譬鬟 资料来源：马新建：“员工流动调控与薪酬定位策略”，人力资源开发，2 0 0 4 年l l 期。 如图2 所示，主要的影响因素包括： 1 、外部影响因素 ( 1 ) 经济发展水平和劳动生产率。经济发展水平和劳动生产率是企业薪酬水 平的一个重要决定因素。现代产业与传统产业的技术发展水平和劳动生产率的差 异，必然反映在员工的工资差异上，其实质是劳动者自身人力资本投资与收益之 间的差异。 ( 2 ) 劳动力市场的供求状况。劳动力市场上的供求状况的变化，决定企业或 雇主对劳动力成本的投入，从而影响企业员工薪酬水平的变化。如果社会上可供 本企业使用的劳动力小于企业需求，企业会采取提高薪酬的办法满足对劳动力数 量和质量上的需求；反之，如果劳动力市场上供大于求，企业则通过压低薪酬的 办法，减低生产成本，赚取更多的利润。 ( 3 ) 政府的政策调节。政府对企业员工的薪酬调节包括直接调节和间接调节 两种。政府通过直接调节法，如最低工资法、反歧视工资法等，或者间接 调节法，如财政政策以及产业政策等，来对企业的薪酬水平产生影响。 ( 4 ) 物价变动。尤其是生活消费品价格的变动，将直接影响员工的薪酬水平。 在生活必需品价格普遍上涨的情况下，企业必须增加薪酬，以保证员工的基本生 活的需要和企业的生产经营不受影响。 ( 5 ) 地区差异。地区间的经济发展水平、物价水平以及政策差异，也是影响 企业间员工薪酬水平不同的外部因素。 f c 公司基于企业生命周期的薪酬定位改进 2 、内部影响因素 ( 1 ) 经济效益。企业效益是市场经济条件下，决定企业员工薪酬水平及其变 动的最重要因素。企业之间劳动生产率的差距，必然反映在企业员工薪酬水平的 差距上，因为企业的经济效益归根结底决定着企业对员工劳动报酬的支付能力。 ( 2 ) 员工配置。员工数量和质量配置与企业薪酬水平之间是一种相互影响的 关系。薪酬是企业成本的一个组成部分，在产值一定的情况下，员工越多，表明 企业支付的薪酬成本越高，劳动生产率越低；在薪酬成本一定的情况下，员工越 多，平均薪酬越低。 ( 3 ) 薪酬分配和支付形式 薪酬分配形式也影响员工的薪酬水平及其变动。目前，各种形式的绩效工资 开始成为新的工资形式。各种薪酬要素的配合，或者称薪酬分配结构，也决定薪 酬水平的高低。此外，员工薪酬的支付形式，如现金还是非现金支付，当期支付 还是延期支付，都会对当期员工薪酬水平产生影响。 三、战略导向定位薪酬水平 这一观点认为企业的薪酬水平定位可以根据企业的战略导向来制定，在实施 过程中，高层管理人员和核心技术人员可以和一般职能人员和一般生产人员采用 不同的薪酬定位策略。具体来说，企业的薪酬总体定位可以采取以下三种策略： l 、市场领先策略。这一战略就是将薪酬定位于市场水平以上，在市场在居于 领先地位。实施这种策略的组织大都具有以下特征：处于垄断地位的行业、投资 回报率较高、薪酬成本在组织经营总成本中所占的比率较低。实行薪酬水平的市 场领先策略有利于招募到大量高素质的人才，完善组织的组织结构，提高组织的 工作效率。但同时这类组织也承受着巨大的管理压力。因为高薪固然能为组织吸 引和招募到一流的员工，但是如果组织不能通过良好的组织结构设计来实现对优 秀员工的合理配置，充分调动他们的主动性、积极性、创造性，进而促进组织效 益的提高，创造更多的利润，那么高薪就会转变成组织的负担，削弱组织的竞争 优势。 2 、市场跟随策略。这是目前大多数企业所采用的策略，即根据市场的平均水 平来确定本企业的薪酬水平。实施这种薪酬水平定位的企业一般在薪酬问题上不 第一章理论综述 愿冒太大的风险，以防止高薪成为企业的负担，影响企业的正常生产过程。但同 时又不希望在与竞争对手的较量中完全被动，在吸引劳动力的薪酬条件方面输给 对手。于是最好的选择是采取追随策略，以市场薪酬领先者为参照物，确定组织 的薪酬水平。在大多数情况下，这种定位策略存在着一定的滞后性，往往是一些 员工已经离职，甚至是企业的薪酬体系出现危机时才意识到自己的薪酬水平定位 已经落后于市场和竞争者。因此，采用追随策略的企业为确保自己的相对竞争优 势，就必须做好市场薪酬调查工作，准确地掌握市场平均薪酬水平和市场领先者 的薪酬水平。 3 、市场滞后策略。采用此策略的多为一些中小型组织，因为这有利于他们最 低成本战略的实现。由于处在竞争性的产品市场、规模较小和边际利率低，以及 成本承受能力有限，他们负担不起高额薪酬成本的压力，这是企业实施滞后型薪 酬策略的主要原因之一。这一策略可以因为工资大大低于市场水平而在短期内节 约成本，但是这些短期的节余会被长期的成本所抵消，因为采用这种薪酬水平定 位的企业可能会很难招募和保留高素质的员工。 4 、混合策略。顾名思义，这一策略就是企业混合使用上述两种或三种薪酬策 略，根据岗位的不同和员工的重要程度分别制定不同的薪酬水平，而不是像过去 那样纯粹依据岗位的高低来提供薪酬。混合策略的优点在于灵活性和针对性，对 于稀缺的人才采取领先型薪酬定位策略，对于普通员工可以实施跟随型薪酬定位 策略。目前企业实践中多采用上高下低或下高上低的混合策略。上高下低策略指 高层人员的薪酬略高于市场的平均水平，基层人员的薪酬略低于市场平均水平， 这样既有利于吸引优秀人才进入企业高层，提高经营效率，加速企业扩张，又有 利于适度控制薪酬成本的增长。下高上低的策略主要用于经营环境相对稳定、已 取得明确市场地位、产品处于成熟期的企业。这些企业更关心是否能以最低的成 本按照、按质、按量地完成生产和交货任务，提高基层人员的工作效率是提升企 业竞争力的关键。 四、员工离职倾向与薪酬定位 组织必须设法确保让优秀员工留在组织中，而让那些绩效长期较差的人得到 函余泽忠绩效考核与薪酬管理【m 】湖北：武汉大学出版社，2 0 0 6 7 f c 公司基于企业生命周期的薪酬定位改进 鼓励或被迫离开。这两种行为都涉及员工的流失，即员工离开组织。当组织 主动要求员工离职的时候，就是非自愿离职。当员工主动离开的时候，就是自愿 离职。 对企业而言，员工离职会造成损失，变成营运成本的一部分，员工离职率过 高对企业来说，常是失多于得，组织还要负担员工离职的直接成本和间接成本， 比如：雇用成本、训练成本、效率损失、士气影响等。因此如何降低离职率，成 为企业管理者在目前经营环境下，求生存、求发展的一大课题。 传统上将自愿性离职细分为“可避免”与“不可避免原因的离职，并且强 调研究离职原因的目的在于减少有价值员工的离职。a b e l s o n ( 1 9 8 7 ) 指出详细区分 离职类别更能精确的预测离职原因，他同时以1 9 1 位护士为对象，实证出可避免 的离职分类，如下表l 。 表1 可避免的离职分类 工作者是否可控制离职 是自愿否非自愿 一别处薪酬水平高一被谴责 是何一别处工作环境好一强迫退休 组织 避免 一与主管有冲突 是否 一其他组织有较适合的工作 能 控制 一配偶工作地点更换一重病 离职 否不一转业一死亡 可避免 一留在家中相夫教子 一怀孕不再复职 资料来源：a b e l s o n ，m 八，“e x a m i n a t i o no f a v o i d a b l ea n du n a v o i d a b l et u r n o v e r ，j o u r n a lo f a p p l i e dp s y c h o l o g y , 1 9 8 7 ，7 2 ( 3 ) ，3 8 3 在自愿离职可避免的第一条原因中，即为“别处薪酬水平高”，可见薪酬水平 定位对企业员工去留影响最大，尤其是当企业的薪酬水平定位具备较小的外部竞 争性或不具备外部竞争性时，员工自愿离职的现象将会十分严重；而一旦当企业 能进行合适的薪酬定位时，企业的外部竞争性可以快速得到提升，从而对欲离职 员工的留人收心产生影响。 雷蒙德a 诺伊，约翰r 霍伦贝克等著，雷丽华( 译) 人力资源管理基础【m 】北京：中国人民大学出 版社。2 0 0 5 - 8 - 第一章理论综述 第二节企业生命周期的相关概念 一、企业生命周期概念 企业是一个有机的生命体，其生命的内涵可以从两个角度来分析：空间上， 企业是各种要素、资源或能力在结构上的不同安排，即构成企业有机体的那些物 质的、社会的、文化的要素的有机结合；时间上，企业总是遵循着自身的规律， 在开放的环境中通过投入产出不断地与外部进行物质能量交换，从而实现自身的 目标。只有企业存在的空间因素和时间因素相结合，才能形成企业这个有机的生 命体。 在1 9 6 0 年以前，对企业生命周期的研究刚刚起步，关于企业生命周期的论述 很少。在这一阶段，马森海尔瑞( m a s o nh a i r e ) 首先提出了可以用生物学中的 “生命周期 观点来看待企业，认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线，并 指出在企业的发展过程中会出现停滞和消亡等现象，而这主要原因是企业管理的 局限性造成企业发展的极限。 1 9 7 0 年到1 9 8 0 年之间，学者们在对企业生命周期理论研究的基础上，提出 了不少企业成长模型，也即开始注重用模型来研究企业的生命周期，主要代表人 物有：葛瑞纳、邱吉尔和刘易斯。 ， ， 格瑞纳( g r e i n e r l ) 指出，企业发展可分为演变和变革两种不同类型，企业就 是通过演变和变革的交替向前发展的，他认为企业的历史比外界力量更能决定企 业的未来。每个阶段既是前一阶段的发展结果又是下一阶段的开始，它们由前期 演进和后期变革或危机部分组成，这些变革和危机加速了企业向下一阶段的跃进。 邱吉尔和刘易斯( c h r u c h i l l & l e w i svl ) 从企业规模和管理因素两个维度描 述了企业各个发展阶段的特征，提出了一个五阶段成长模型：即企业生命周期包 括创业阶段、生存阶段、发展阶段、起飞阶段和成熟阶段。根据这个模型，企业 整体发展一般会呈现“暂时或永久维持现状、“持续增长 、“战略性转变和“出 售或破产歇业”等典型特征。 8 0 年代以后，企业生命周期理论逐步成熟。k i m b e r l y 等人将企业的生命周期 具体划分为四阶段：创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和成熟阶段；m i l l e r 和f r i e s e n 提出的阶段顺序是：创业、成长、成熟和衰退。1 9 8 9 年，美国著名学者伊查克爱 f c 公司基于企业生命周期的薪酬定位改进 迪思出版了企业生命周期一书。在这本书里，他认为规模和时间都不是引起 企业成长与老化的原因，企业的成长与老化主要是通过灵活性与可控性这两大因 素之间的关系表现的。所以他根据企业灵活性和可控性的具体状况，把企业生命 周期划分为成长和老化两个阶段，并根据风险偏好、期望值、资金、主导部门、 目标导向等因素把这两个阶段细分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、 稳定期、贵族期、官僚期与死亡等九个阶段( 如图3 所示) 。 孕 图3 爱迪思企业生命周期模型 稳定期 死亡 资料来源：伊查克爱迪思( 美) ： 企业生命周期，中国社会科学出版社，1 9 9 7 年。 二、企业生命周期与薪酬定位策略 国内学者方振邦和陈建辉在2 0 0 4 年发表于人力资源开发与管理的论文不 同发展阶段的企业薪酬战略中，将企业发展阶段划分为初创期、快速成长期、 成熟稳定期、衰退期、再造期，并通过对各个时期企业的不同特点进行分析，认 为企业的薪酬竞争性、薪酬刚性和薪酬构成在各个阶段具有不同的侧重。其研究 的结果如下表所示： 。伊查克爱迪思( 美) 企业生命周期【m 】北京：中国社会科学出版社，1 9 9 7 1 0 - 第一章理论综述 表2 企业不同发展阶段的薪酬体系 企业发展阶段初创期快速成长期成熟稳定期衰退期再造期 薪酬竞争性 强较强一般较强较强 薪酬刚性小较大大较大小 薪基本工资低较高高 较高 较低 酬绩效奖金较高高较高低较高 构 福利低 较高 高 高低 成 长期薪酬高较高高低较高 资料来源：方振邦，陈建辉：。不同发展阶段的企业薪酬战略”，人力资源开发与管理，2 0 0 4 年0 5 期。 具体而言，企业生命周期的四个阶段具有不同的人力资源特征及薪酬定位范 围： ( 一) 初创期 初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量 的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定， 生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往往呈 现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需 求。为解决初创期的困难，薪酬水平定位从理论上讲应具有很强的外部竞争性。 处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外 部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。 由于企业初创，受到企业经济实力的影响，企业对人才的竞争力从总体上还很弱， 因而只能靠相对“较高”的薪酬水平来吸引优秀的人才。 ( - - ) 快速成长期 处在这一阶段企业的主要特征是：产品和服务的销售量猛增，市场占有率大 幅度提高，企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌知名度。为适应企业快速 成长，薪酬水平定位要强调薪酬的外部竞争性。在此阶段，一方面新的职位不断 出现，另一方面企业对高素质人才的依赖更加明显。企业对优秀人才，特别是对 科研、高级管理、市场营销、财务以及金融人才的需求量都大大增加，企业受外 部人力资源条件的制约进一步凸现。为了获取优秀人才，特别是高级优秀人才， 薪酬的外部竞争性显得格外的重要。由于在这一时期许多企业的投资也进一步加 大，因此，企业的现金存量往往不多。为了吸引高级人才的加盟，企业还应强调 长期激励的重要性。 f c 公司基于企业生命周期的薪酬定位改进 ( 三) 成熟稳定期 当企业发展进入到成熟稳定阶段，企业的规模、产品的销量和利润、市场占 有率都达到了最佳状态。企业的营销能力，生产能力以及研发能力也处于鼎盛时 期，企业及其产品的社会知名度很高。处在成熟稳定期企业的薪酬水平定位不再 特别强调外部竞争性。实行这一定位并不是因为该阶段薪酬的外部竞争性变得不 重要，而是因为该阶段的薪酬本身已经具有较强的外部竞争性，并且企业的品牌 和影响力也有助于巩固企业对人力资源的竞争能力。更为重要的是，该阶段企业 对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的内部劳动力市场。因为企业 发展到成熟稳定阶段时，内部已拥有大量的人力资源，企业要做的是如何去发现 和培养人才。 ( 四) 衰退期 企业进入衰退期，可能有企业本身的原因，也可能是由于外部环境造成的。 衰退并不完全意味着企业走向灭亡，更多时候是企业发展阶段中的一个低谷。在 衰退期，企业通常表现为市场销售额急剧下跌、市场占有率和利润大幅度下降， 财务状况开始恶化，负债增加等。与此同时，会出现员工离职率增加，士气低落， 组织承诺度下降，员工不公平感提高等现象。此时的企业有两种选择，要么坐以 待毙；要么采取收缩战略，控制住成本，剥离亏损业务，有计划地培育新的增长 点，使企业有效地蜕变。但是企业的蜕变需要一个过程，在这个过程中的薪酬水 平定位应强调薪酬的外部竞争性。本阶段，裁员往往是不得已的选择，同时企业 也可能为了开拓新的业务领域而招聘适合该领域发展的人才，因此薪酬必须具有 较强的市场竞争性。另一方面，企业内部原有的优秀员工的离职意向在本阶段可 能显得特别强烈，如果整体薪酬不具有较强的市场竞争性，那么将很难留住优秀 员工。 第三节基于企业生命周期的薪酬定位的内容 ( 一) 初创期： l 、没有专职的人力资源管理机构。处于初创阶段的企业人数少、规模小、控 制跨度宽、正规化程度较低，是一种扁平式组织结构形式，通常仅有2 3 个管理层 次，决策权主要集中在创业者的手上，组织结构非常简单。此时可能没有设立正 第一章理论综述 式的人力资源管理部门，没有聘用专职的人力资源管理人员，此职能一般由创业 者自己行使。 2 、初创期企业的人力资源管理重点是吸引关键人才，刺激创业。在初创阶段， 新企业刚进入某一生产经营领域，此时会感到各方面的竞争压力，该领域内的原 有厂家为了维护自己的市场地位和提高自己的市场份额，会采取各种措施阻止或 延缓新厂家的进入，新企业在市场开拓方面存在着一定的壁垒，同时在生产技术 上也存在着一些障碍。要克服各种障碍，开发出新产品并占领市场，必须先有人 才。这就要求新企业的创业者必须树立“以人为本”的观念，抓人才的引进和培育。 是否拥有关键性的技术人才。关键性人才到民营企业就职所追求的决不仅仅是物 质待遇，而是包括物质待遇、社会声望、自我价值、发展机会等多方面的满足感 和成就感，他们往往把具有挑战性的工作看得很重，希望在较少羁绊、效率更高 的新企业里施展抱负，成就一番事业，以满足自己的成就欲和创造欲。 3 、将薪酬定位于较高的水平来吸引优秀人才。处于初创阶段企业的经营战略 通常是以投资促进企业的发展，不断扩大企业的生产经营规模，以增强企业抵御 风险的能力。现阶段我国大多数企业在创办时主要依靠业主平时的积蓄、亲友借 贷、合伙集资等途径筹集资金，创业资本往往很有限，要实现其快速扩张的愿望， 可推行低基本工资、低福利水平、高长期回报的薪酬组合形式工资，以降低企业 的工资成本，提高企业盈利水平，增强企业再投入能力。 ( 二) 快速成长阶段： l 、设立独立的人力资源管理部门。在增长阶段，不少企业没能随着企业的发 展逐步地对组织结构加以完善，还维持着初创阶段那种简单的组织结构，没有设 立专职的人力资源管理部门，人力资源管理事务还是由直线管理人员兼任，企业 部门化和正规化程度低，这种状况当然不能适应企业发展的需要。其实，随着企 业规模的不断扩大，人力资源管理事务会越来越多，人力资源管理职能也变得更 为复杂并且更为重要，需要设立独立的人力资源管理部门来履行各种人力资源管 理职能，这些职能包括工作分析、人力资源规划、员工招聘与甄选、薪酬与福利 管理、人力资源开发和劳动关系管理等等。此阶段，人力资源管理部门需要在企 业内部逐步建立科学的人力资源管理体系。 2 、此阶段的人力资源管理重点是加强员工的招聘和培训。随着产品和服务的 f c 公司基于企业生命周期的薪酬定位改进 销售量猛增、市场占有率大幅度提高，新的职位不断出现，同时企业对高素质人 才的依赖更加明显。企业对优秀人才，特别是对科研、高级管理、市场营销、财 务以及金融人才的需求量都大大增加。当从外部招募的人才加入企业后，还得对 这些员工进行企业政策、各项规定和福利待遇情况等的介绍。 3 、将薪酬定位于中等偏上的水平。企业度过了初创期进入快速成长阶段后， 已具有一定的发展规模，此时该企业所在地区、所在行业的其他企业，尤其是竞 争对手对其员工所制定的薪酬政策与水准，对该企业确定自身员工薪酬的影响甚 大，为了在人才争夺战中不致落于下风，在财力允许的条件下，企业可将薪酬定 位于市场平均偏上的水平。此时的基本工资和福利水平要较初创期有所提升，但 是长期激励方式可以进行相对下调。处于增长阶段的企业，对企业中高层管理人 员和关键性作用的技术人员，股份奖励仍是一种高效的长期激励措施。由于此阶 段企业的薪酬水平等同或稍高于市场平均水平，因此对于一般员工，就不必采用 股份奖励这种激励方法了。 ( 三) 成熟发展期： 1 、需要在人力资源管理部门内部划分多种职能。处于成熟阶段的企业，企业 规模较大、人员多，人力资源部门承担的事务也多，此时要进一步提高企业人力 资源管理的水平，增强人力资源管理的有效性，人力资源管理部门的机构设置就 需要更加专门化，可在人力资源部内设置一些分支机构和部门，让这些机构和部 门分别完成人力资源开发、报酬与福利管理、员工安全与健康管理和劳动关系管 理等方面的事务。 2 、此阶段人力资源管理重点是激发创新能力。成熟阶段的民营企业，人力资 源管理体系基本上建立起来了，企业人力资源管理的规范化程度往往较高，但要 进一步提高企业市场竞争优势，还应根据企业所处环境的变化，在人力资源管理 上积极地寻求变革，不断进行创新。 3 、将薪酬定位于略高于市场平均的水平。处于成熟阶段的企业，己具有一定 的市场竞争优势，盈利能力较强，这一阶段可实施略高于市场平均水平的薪酬策 略。这样一方面可以提高本企业员工的积极性，另一方面也可以增强企业对社会 上优秀人才的吸引力。 第一章理论综述 ( 四) 衰退阶段： 1 、人力资源管理重点转向减员管理。进入衰退期，企业部分产品过时，产销 量急剧下降，市场萎缩，企业内部闲置的人力资源也不断增加，此阶段的人力资 源管理重点应转向减员管理，通过减员降低企业的人力成本，以提高企业的盈利 能力。 2 、将薪酬定位于市场较低水平。由于企业的盈利水平下降，为了准备资金、 开始新的投资领域，企业应实行较低的薪酬定位。 f c 公司基于企业生命周期的薪酬定位改进 一、行业背景 第二章f c 公司薪酬定位现状与改进 第一节f c 公司概况 2 0 0 5 年全国电信服务市场为2 3 5 5 5 亿，2 0 0 6 2 0 1 0 年电信服务市场复合增长 率为1 1 9 8 卵。未来几年，硬件设备和软件支持市场增长；3 g 的启动涉及到了电 信产业链的各个环节，因此，给电信服务市场带来了难得的机会。f c 公司所涉及 的电信咨询细分行业近年来的主要发展特点表现为： l 、通信网络建设的市场化。由于电信行业的特殊性和敏感性，通信网络建设 服务过去一直处于国家控制之下，所有设计及监理单位均为国家部属或省属设计 院及其下属单位。2 0 0 0 年左右，国家才逐步放开通信网络建设服务市场，让民营 企业进入这个领域。 2 、通信网络建设高潮的时段性。通信网络建设随着通信技术的革命性进步以 及广大用户对信息通信的更多的需求，在一定的时段内会掀起建设的高潮。如8 0 年代的程控交换，9 0 年代的模拟移动通信，9 0 年代中后期的数字移动通信g s m 到马上开始的3 g 网络建设，每隔一段时期就会掀起建设的高潮。电信咨询业则是 投资建设大潮的重要受益者。 3 、电信咨询行业市场的独占性。由于通信网络建设服务内容都有其较高的专 业性要求，无论是通信设计、土建设计、施工还是造价咨询、工程监理都与现有 通信网络技术、通信网络应用产品、通信网络优化等专业息息相关，没有相关资 质、建设经验、客户资源和技术的掌握就无法进入这个市场。 4 、通信网络建设对电信咨询行业市场的需求大于现有服务团队所能提供的服 务力量。现在超大规模的通信咨询服务商仍为国家省部原有的几个设计院，而其 它原各省设计院又在市场竞争的潮流中衰退得很快，同时私营通信设计咨询公司 还比较少，力量比较弱。因此在大规模的通信网络建设过程中，会长期出现这样 服务供不应求的情况。 o 赛迪顾问2 0 0 5 2 0 0 6 中国电信服务市场研究年度报告i r i 2 0 0 6 - 1 6 - 第二章f c 公司薪酬定位现状与改进 二、f c 公司简介 f c 公司成立于2 0 0 0 年，专业从事通信设计及建设服务，通过整合通信网络 规划设计、通信工程监理等资源，为通信运营商等通信建设业提供技术支撑服务。 拥有国家建设主管部门批准的工程咨询、通信工程设计、建筑工程设计、通信工 程监理、建筑工程监理、工程招标代理等执业资格。 公司9 6 以上的员工具有大学以上学历，并拥有多年从事无线通信、有线传 输设备、传输线路、通信电源、交换、数据通信、通信机房、通信塔桅结构等通 信工程和房建的设计、工程监理工作经验，专业结构合理、齐全。公司成功参与 了数字移动通信工程、数字福建工程、国内光缆干线、移动通信铁塔等工程项目， 为中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通部分省市的通信建设工 程项目提供了项目服务，得到了客户的一致好评。在已完成的大量建设项目中， 尚未接到一例投诉案例，也是中移动研究总院中唯一一家零投诉记录的外包服务 商。 在发展的过程中，公司始终将质量管理作为工作的重点，并于2 0 0 3 年通过了 i s 0 9 0 0 1 国际质量认证。依照质量管理体系要求，富春集团以“规范管理、技术创 新、诚信服务为指导方针，以项目管理为主线，建立了以项目组、部门、公司 三级质量审核为保障的质量服务体系，对咨询流程进行严格控制，保证为客户提 供及时、高效、优质的咨询服务。 f c 公司的主营业务主要为电信专业服务中网络建设的设计咨询和监理服务。 电信服务市场主要分为电信支持服务和电信专业服务，其中电信支持服务主要包 括：电信设备、软件的维护与更新。电信专业服务主要包括：电信咨询、网络优 化、集成与开发、电信教育与培训等。f c 公司主要集中在对技术经验人才要求较 高的电信设计与咨询领域，涉及范畴主要是网络建设中的通信设计、土建设计和 工程监理。 由于3 g 网络建设的启动，大规模的网络建设新高潮即将到来，未来f c 公司 的发展将继续专注于现有的主营业务，充分发挥长年在本业务领域积累的优势， 加大投入力度，扩大公司规模，招揽业内人才，使主营业务收入和利润得到大幅 度的提升。 f c 公r d 基于奄 l k l1 命脚圳的薪酬定何改进 第二节f c 公司员工离职原因调查 公司从2 0 0 0 年成立到现在，兆有1 3 l 位员丁离开f c 公司( 表3 ) 。如图4 所 示，企业的员工离职率每年基本都在3 0 左右。 表32 0 0 4 年至2 0 0 6 年员工离职人数统计表 瓷h 求m ： f cor d 盟t 离日w 盘报告自，2 0 0 7 年1 月 图42 0 0 4 年至2 0 0 6 年员工离职情况图 口员f 4 数 离心 数 爹箩爹 员工的高比例离职，不仅带走了客，l 】和技术，使f c 公司蒙受直接经济损失， 而日增加钮l k 人力重崔1 成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响了在职员工 的饱定性。从2 0 0 4f g ) l 始，l ? c 公司对每位离职的员工都进行了离职原冈调查。共 发放】叫卷1 2 9 册，收山有效问卷1 1 4 份，有效网收率为8 84 。在查阅相关文献井 进行丌放式问卷基础上通过内容分析法并借鉴同类问卷，将企业员工离职原因 分为1 7 种，要求被惆盘对象对每种离职原因在“很重要”、“重要”、“般”、“较 小重要”、“很小班要”血个答案中选择其一。统计时从“很重要”刮“小重要” 依次畦为j 、4 、3 、2 、1 分。 第二章f c 公司薪酬定位现状与改进 表4f c 公司员工离职原因调查统计表 离职均数 原因 项目内容均数 排序 1 、工作时间太长或加班频繁 3 1 01 3 工作 2 、工作环境或办公条件不好 3 2 6 7 环境 3 、与同事关系相处不好 3 2 86 4 、与上司关系相处不好 3 1 4 1 1 5 、无法获得培训机会3 1 7 1 0 发展 6 、晋升机会和发展空间非常有限 3 3 05 空间 7 、个人才能得不到发挥3 1 99 8 、工作内容重复、单调 3 2 28 9 、薪酬外部不公平( 与同行员工相比) 3 4 71 薪酬 福利 1 0 、薪酬内部不公平( 与企业其它员工相比) 3 。3 54 1 l 、对企业的福利制度不满意 3 3 83 行业 1 2 、企业效益差、发展前景不看好3 0 51 5 1 3 、企业所处的行业无良好发展前景 3 1 31 2 前景 1 4 、其他更好的企业吸引员工加入3 4 l2 1 5 、无良好企业文化 2 9 71 7 企业 文化 1 6 、企业过分重视论资排辈 3 o l1 6 1 7 、企业缺乏凝聚力与合作精神 3 0 61 4 资料来源： f c 公司员工离职调查报告，2 0 0 7 年1 月 表5f c 公司员工离职原因调查汇总表 离职原因均数均数排序 工作环境 3 1 9 54 发展空间3 2 2 2 薪酬福利 3 4l 行业前景 3 1 9 73 企业文化 3 o l5 资料来源：t f c 公司员工离职调查报告，2 0 0 7 年1 月 通过对1 7 条员工离职原因的调查统计发现，f c 公司员工离职的原因主要包 括两个方面： l 、薪酬福利：此因素是影响员工去留的最关键因素。本因素包括薪酬外部不 公平、薪酬内部不公平、对福利制度不满意三个条目。从表4 中看，薪酬的外部 不公平( 与同行员工相比) 以3 4 7 的高分排在了f c 公司员工离职原因的首位。薪酬 外部不公平、其它企业吸引员工加入、对企业福利制度不满意、薪酬内部不公平 f c 公司基于企业生命周期的薪酬定位改进 这四个条目的均分都排在了前4 位。这说明，f c 公司员工普遍认为薪酬与福利待 遇对于改善员工生活质量，提升外部公平感有着十分重要的意义和作用。员工一 般会将其所得与企业内其它员工、企业外其他同类员工以及自己所作的贡献相比 较