（工商管理专业论文）湖南平和堂公司员工绩效考评方案的研究与设计.pdf

摘要 人力资源是现代企业中最重要的资源。绩效考评是人力资源管理 中的一个核心内容，它对提高人力资源管理水平，完善激励机制，实 现战略目标，帮助员工发展等方面至关重要。因此，对绩效考评系统 进行研究，根据企业实际情况设计绩效考评系统具有重要的现实意 义。湖南平和堂实业有限公司是一家中日合资的现代化商业企业， 1 9 9 8 年开业以来，每年营业额一直稳步上升，到2 0 0 6 年止，八年时 间销售额增长近一倍。 论文共分为五个部分：第一部分提出了研究的目的和背景；第二 部分从分析绩效考评、绩效管理的内涵出发，论述了绩效考评和绩效 管理两者之间的关系，并例举了国内外相关企业的绩效考评方法；第 三部分介绍了湖南平和堂的基本情况，对该企业绩效考评现状进行了 诊断；第四部分结合该企业的实际情况，提出绩效考评优化思路，并 具体设计了面向公司、部门和员工三个层面的绩效考评指标。第五部 分对改进后的绩效考评体系实施后的效果进行评估。最后对本绩效考 评体系设计方案进行合理性分析，并做出结论。 关键词人力资源，绩效考评，绩效管理，零售业 a b s t r a c t h u m a nr e s o u r c ei st h em o s ti m p o r t a n tr e s o u r c ei ne n t e r p r i s e ，a n d p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li st h ec o r eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t 。i ti s t h e k e y f a c t o rt o i m p r o v eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t , p e r f e c t e n c o u r a g er u l e s ，r e a l i z es t r a t e g yo b j e c t i v e ，t oh e l ps t a f fd e v e l o p i n g t h e r e f o r e ，r e s e a r c h i n gt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dp l a n n i n gt h e s u i t a b l ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo fe n t e r p r i s eh a v ei m p o r t a n tp r a c t i c a l s i g n i f i c a n c e h u n a nh e i w a d o i sa j o i n tv e n t u r e so fc h i n aa n dj a p a n r e g i s t e rc a p i t a li s9 6 0 0 0 0 0 0d o l l a r a f t e ro p e n i n go nd e c e m b e r 19 9 8 ，t h e t o t a ls a l e se v e r yy e a ri si n c r e a s i n g t h et o t a ls a l ei n2 0 0 5i st w ot i m e so f 1 9 9 8 a c c o r d i n gt or e s e a r c ho fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t h i sa r t i c l eb a s e d o nt h ed i f f e r e n tc u l t u r a li nj o i n tv e n t u r e so fc h i n aa n dj a p a na n dr e t a i l p r e s e n ts i t u a t i o ni nh u n a n ，p l a np e r f o r m a n c ea p p m i s a lo fm yc o m p a n y t h ef u l lt e x ta l t o g e t h e rd i v i d e si n t of 如ep a r t s t h ef i r s tp a r tp u tf o r w a r d t h ea i ma n db a c k g r o u n do fr e s e a r c h i n g t h es e c o n dp a r te l a b o r a t e st h e c o n n o t a t i o n so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d t h er e l a t i o n sb e t w e e nt h et w o ，a n dh a so u t l i n e dr e l i e dt h e o r i e sa n di t s a p p l i c a t i o ni nt h ep e r f o r m a n c em e t h o d t h em i r dp a r ti n t r o d u c e st h e b a s i cs i t u a t i o no fh u n a nh e i w a d oc o m p a n y , m a k e st h ed i a g n o s i st o t h ep r e s e n ts i t u a t i o no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l t h ef o r t hp a r ti n t r o d u c e s i nd e t a i lh o wt od e s i g ni n d i c e sf o rt h ec o m p a n y , t h ed e p a r t m e n ta n dt h e s t a f fo nt h r e el e v e l s t h ef i f t hp a r te l v a l u a t e st h ee f f e c to fn e w p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a tl a s tt h et h e s i sm a d ear e a s o n a b l ea n a l y s i s a b o u tt h en e wp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma n dd r a wac o n c l u s i o n k e y w o r d sh u m a nr e s o u r c e ，p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ， p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，r e t a i l 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研 究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注 和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究 成果，也不包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用 过的材料。与我共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文 中作了明确的说明。 作者签名： 也! 途日期：型笸年止月2 鱼日 关于学位论文使用授权说明 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公 布学位论文的全部或部分内容，可以采用复印、缩印或其它手段 保存学位论文；学校可根据国家或湖南省有关部门规定送交学位 论文。 作者签名：也止硷导师签名趔暂磊：碰年卫月五日 硕士学位论文第1 章导论 1 1 研究的目的与背景 第1 章导论 2 0 0 4 年1 2 月1 1 日，中国对零售业的三年保护期宣告结束。一些外资零售 业巨头的大举进入，使国内市场的竞争国际化，零售业面临着史无前例的竞争。 除经营理念、管理模式、营销方式的巨大差异外，人力资源管理也是零售商关 注的重要问题。 目前入力资源管理中新面临的挑战“1 主要有：员工个性的复杂化，个体 文化的多元化和个人价值取向的多样化；跨国文化的差异及本土文化与国内 先进文化的差异，对人力资源提出全新的挑战；员工的快速流动与企业组织 的相对稳定之间的矛盾更加突出；人才的社会化与企业核心竞争能力独特性 之间的矛盾加剧；企业外部变化的不确定性导致企业战略的多变性对人力资 源的需求和管理提出更多挑战；企业管理中的中介服务机构的蓬勃兴起并不 断发展，促使企业人力资源职能向专业化、社会化转变；创新越来越受到重 视，绩效考评将面临越来越多的困境；信息技术的广泛应用，要求人力资源 的管理的形式不断创新。 绩效考评是人力资源管理中的一个核心内容，它对于提高人力资源管理水 平，完善激励机制，实现战略目标，实现企业价值观，帮助员工发展等有着积 极意义。因此，加强对绩效考评系统进行研究，设计适合本企业的绩效考评系 统具有重要的现实意义。 湖南平和堂实业有限公司是1 9 9 4 年经国务院正式批准成立的中外合资大型 现代化商业企业，由湖南省国际经济开发( 集团) 公司、日本株式会社平和堂、 日本小泉服装株式会社共同兴办。它是湖南省与日本滋贺县缔结友好经济技术 交流与合作的结晶。公司注册资金为9 6 0 0 万美金，以商品零售为主，写字楼租 赁为辅。商场经营的商品种类有食品、百货、服装、餐饮等，营业面积为6 万 平方米。自1 9 9 8 年开业后，年销售额一直稳步上升，2 0 0 4 年销售为7 5 亿元， 当年纯利为5 0 0 0 千万人民币。2 0 0 5 年年销售达到8 亿左右，与开业第一年年销 售额相比，达到近2 0 0 的增长。 本人于1 9 9 6 年进入湖南平和堂实业有限公司，先后在招商部、营销部、人 硕士学位论文第1 章导论 力资源部工作过。由于中日文化的差异，公司在管理中存在着一些冲突与问题。 论文拟以湖南平和堂公司为背景，对目前该公司在绩效考评方面所存的一些问 题进行分析和研究。 1 2 文献综述 1 2 1 国外研究概况 绩效总是特定实体的绩效，根据其所依附的实体范围的不同，可以将绩效分 为不同的层次。一般认为可以从组织、团体、个体三个层次给绩效下定义，层 次不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。 b e m a d i n f 2 等人( 1 9 9 5 ) 认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为工作结果 与组织的战略目标、顾客满意感及所投资的关系最为密切”。绩效可以用诸如产 出、职责、任务、标准、对象、目标、关键成功因素词表示。 而m u r p e l l p ( 1 9 9 0 ) 给绩效的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织 或组织单元的目标有关的一组行为”。 c a m p l e l l l 4 1 ( 1 9 9 0 ) 也认为，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受 系统因素的影响”。具体地行为绩效可以表述为核心，非核心任务的熟练程度、遵 守制度情况、表现出来的努力水平、促进他人和组织绩效的活动等。 绩效考评也叫绩效考核( p e r f o l m f l n c ea p p r a i s a l ) 。对绩效考评，管理学界没 有一个统一的定义，但管理学者们从不同的角度，不同的侧重点对这一概念作 了不同的描述。 a l o n g s n e r 嘲认为，绩效考评就是“为了客观评定员工的能力、工作状况 和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有 组织的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和”。 e b f l i p p 0 0 1 认为，绩效考评是指“对员工现任职务状况的出色程度，以及 担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的，并且是尽可能客观的评判”。 松田宪二“1 认为，人员考评是人事管理系统的组成部分，由考评者( 上司) 对被考评者( 部下) 的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照 一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的”。 r w m o n d y ”3 等人认为，绩效考评就是“定期考察和评价个人或小组工作业 绩的正式制度”。 在西方工作领域。罗伯特欧文( r o b e r to w e n ) 最先于1 9 世纪将绩效考评 2 硕士学位论文第1 章导论 引入苏格兰。美国军方于1 8 1 3 年开始用绩效考评，美国联邦政府则于1 8 4 2 年 开始对政府公务员进行绩效考评。国外关于绩效考评的资料相对而言较多，如： ( 1 ) 美国学者欧德伟等人首先提出的欧德伟法。它规定每半年进行一次考 评，分甲乙两档进行：甲种考评是特殊贡献的档，乙种考评是对于一般职工， 由职工本人填写考评表。考评方法是：每人以7 0 分为基本分，然后宣布一系列 给予相减分的项目，让本人如实填写、输入电脑进行统计。凡总分等于或高于 8 5 分者予以晋升职务，低于7 0 分者要辞退。 ( 2 ) 最早被英特尔公司提出并加以实施运用的3 6 0 度绩效考评法。该法在 美国一些企业较为流行，它综合员工自己、上司、下属和同事甚至客户的评价 结果对员工的工作业绩做出最终的评价。实践证明，3 6 0 度考评法只有在那些开 放性高、员工参与气氛浓和并具备活跃的员工职业发展体系的组织中才能取得 效果【9 l 。 ( 3 ) 美国心理学家茨霍思等人提出的情境模拟法。即将被考评人员放进一 个模拟工作环境之中运用仿真的评价技术，对其处理实际问题的能力、应变 能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等作模拟的现场考评， 用来确定被考评者在过去一段时间内的绩效。 ( 4 ) 哈佛商学院的r o b e rk ap l a n 和诺朗诺顿研究所所长d a v i dn o r t o n 合 著的平衡记分卡法：把战略化为行动文中，提出平衡记分卡法( b s c ，b a l a n c e s c o r ec a r d s ) 。平衡记分卡法就是将公司的战略与绩效考评结合起来的一种管理 工具。创始人在总结了1 2 家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经 过长达一年的潜心研究，提出了平衡记分卡法的战略管理业绩评价工具【1 0 1 。据 悉，世界5 0 0 强中有8 0 的企业在应用b s c ，哈佛商业评论在庆祝创刊8 0 周年中，将b s c 在“过去的八十年中最有影响力的十大管理理念”列为第二名和 “7 5 年来最具影响力的战略管理工具”。平衡记分卡法是一种以信息为基础的管 理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素 的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效考评促使企业完成目标。平衡 记分卡法主要从财务、客户、内部流程和学习与创新角度这四个方面进行考评 【】。此法在我国企业中既有成功也有失败的例子，现正引起很多学者的讨论。 我国一些大企业如中外运集团已经引进并实施了此种方法1 1 2 1 。平衡记分卡法将 在以后的章节中做详细介绍。 硕士学位论文第1 章导论 1 2 2 国内研究概况 中国的人力资源管理思想的历史源远流长。孔子是我国人才管理思想的奠 基者之一，他的思想不仅朔造了中华文明的基础，而且强烈的影响着整个东方 世界的入伦思想和国家文化。他十分强调人才的重要性，认为人才关系到一个 国家的兴衰存亡【1 3 】。 吕氏春秋提出识别人才的方法，提出外用“八观六验”，内用“六戚四 隐”。人物志提出并运用“八观”“五视”“七缪”的方法识别人才。第一次 从心理学的角度对人才进行测评。 我国近代绩效考评经历了以下四个阶段“”： “平均主义赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考评，基本实 行平均主义。只是谁做了特殊贡献则对谁有特别的奖励，谁犯了重大的过失给 其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。 “主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平 均主义，必须实施灵活的评价与分配机制，依据能力与贡献确定报酬，拉开收 入分配的差距，但企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考评凭主观 感觉，缺乏标准，考评结果和收入分配都是老板一个人说了算。 “德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考评应当综合多个方面，不仅 包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考评都采用这种国 家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考评的模式存在的问题是：考评指 标庞杂、没有针对性、没有明确的标准，考评重点不突出。 “量化考评与目标考评”阶段：客观、量化的考评可以说是近年来很多 企业管理的重点，用事先承诺的标准来考评员工实际完成的绩效，以达到绩效 改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。 近年来，随着管理科学领域在我国的迅速想起和发展，各种新型的绩效评 估方法在企业中得到应用和推广，绩效考评已成为企业入力资源管理的核心内 容。其中国内考评方法主要有三类：员工特征导向评价法、行为导向评价法和 结果导向评价法“”。 员工特征导向评价法衡量的是员工的个人特性，即考评针对入而进行的， 而不根据其做过的工作。此法简单易行，但有效性差，评价的特性与其工作行 为和结果之间缺乏确定的联系。另外一个缺陷是稳定性差，不同评价者对同一 员工的评价结果可能相差很大。由于员工特征导向评价法评价的是员工的个人 4 硕士学位论文第1 章导论 特性，从而很难提供有益的反馈信息。 员工行为导向评价法包括主观评价法和客观评价法。其中主观评价法有简 单排序法、交错排序法、成对比较法、代表人物比较法和强制分布法；客观评 价法包括关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定法和行为观察评 价法。此法对基于行为的绩效考评很有效，它能够为员工提供有助于改进工作 绩效的反馈信息但无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部绩效行为。由于方法 众多，各个方法各有优劣，需要综合利用才能达成合理的绩效考评结果。 结果导向评价法最典型的就是目标管理法，它是与目标管理相结合的一种 绩效考评方法，日前已经逐渐成为绩效考评的主流。其特点是在一个工作年度 开始之前，主管人员及其下属双方共同设定好应完成的工作目标，当作一年中 执行的依据。年度终了时，再根据工作实绩对照工作目标进行总体考评评价。 实践证明，这一方法有助于改进工作效率，而且能够使公司管理当局在迅速多 变的竞争环境中对员工进行及时的引导，但它同样存在着一些缺点：其一不能 评价那些不完全取决于个人努力的工作；其二可能造成员工不择手段的倾向， 积聚员工个人之间的不良竞争，不利于整个企业的工作绩效；其三是为员工提 一供业绩反馈方面的作用不大。 目前，我国很多企业都在积极建立和完善绩效考评体系，其中努力寻找“关 键指标( k p i ) ”和应用“平衡记分卡( e s c ) ”等结果导向评价法的尝试正在 成为人力资源管理咨询公司的旗帜和企业的信条。本论文也是采用此方法，对 ，公司绩效考评体系进行完善。 1 3 研究的方法和内容 1 3 1 研究的方法 论文所采用研究方法主要有：文献研究法、调查研究法、经验总结法等等。 ( 1 ) 文献研究法 应用现代化信息检索手段，广泛收集和查阅国t 内# l - 有关零售业人力资源管理 及绩效考评等方面的文献资料，了解国内外有关绩效考评研究和应用的现状。 ( 2 ) 调查研究法 通过对湖南平和堂公司员工进行访谈，并广泛听取其它企业人力资源部门负 责人的意见，收集第一手资料。 硕士学位论文第1 章导论 ( 3 ) 经验总结法 运用经验总结法，借鉴国内外同行业的绩效考评经验，吸取精华，为建构新 的绩效考评模式打好基础。 ( 4 ) 理论联系实际研究 根据零售业现状和人力资源的相关理论为基础，结合湖南平和堂公司实际情 况，分析其绩效考评过程中所存在问题，提出了湖南平和堂绩效考评体系的改 进方案。 1 3 2 研究的内容 论文研究的主要内容分五部分： 第一部分就本人在零售行业数十年的工作中所遇到的问题，提出研究的目 的和背景。 第二部分从绩效管理与绩效考评的内涵出发，论述绩效管理与绩效考评两 者之间的关系。并例举国内外相关的绩效考评方法。 第三部分介绍湖南平和堂的基本情况，对该企业绩效考评现状进行诊断分 析。 第四部分结合湖南平和堂的实际情况，提出绩效考评优化思路。并从财务、 客户、内部运营、学习和成长几个层面出发，具体研究和设计面向公司，部门 和员工三个层面的绩效考评指标。并以营销部为例，设计了各个岗位的具体绩 效考评指标。 第五部分对改进后的绩效考评体系实施效果进行评估。最后对本绩效考评 体系设计方案进行合理性分析，并做出结论。 论文的主要结构如图1 1 所示。 6 硕士学位论文第1 章导论 图1 1 论文主体结构 7 硕士学位论文第2 章绩效考评的相关理论 第2 章绩效考评的相关理论 2 1 绩效管理与绩效考评 2 1 1 绩效管理的涵义 绩效管理是一个系统，它包括绩效计划、绩效考评、绩效沟通等多个环节。 绩效管理的实质就是通过不断的动态沟通，将个别员工的绩效与组织绩效相结 合，最终提高整个组织的效能，实现部门或企业的目标【巧】。因此绩效管理比绩 效考评更全面更系统，并与其他人力资源管理职能衔接得更紧密，从而使绩效 管理在现代人力资源管理中发挥更强大的功能。 现代绩效管理的理念不仅强调结果，更关注实现结果的过程。绩效管理不仅 用来对组织成员和工作实绩进行评价，判断其做了什么，同时对组织成员的潜 能进行评价，了解和关注员工还能做什么【1 6 】。 2 1 2 绩效管理的环节 ( 1 ) 绩效计划 绩效计划是指主管与员工合作，就员工在下一年应该履行的工作职责、各 项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、主管提供的帮助、可能遇到的 障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理 体系中的重要环节“”。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具 有前瞻性，而孤立的绩效考评则是在绩效完成后进行的考评和总结，具有回顾 性。 绩效管理过程必须确定每一位员工的工作活动要跟企业的经营目标与竞争 策略有效的结合。一个好的工作目标和绩效标准应具有以下特性：一致性，和 组织的价值以及组织与部门的目标相符合；挑战性，追求高度的绩效标准与进 度；可量性，员工知道如何衡量他的工作结果；可及性，在员工目前能力范围 及资源条件下可完成；接受性，工作目标为主管与部属同意，以增进员工的责 任感，当然有时主管必须说服同仁制定更高的标准；团队性，工作目标除了强 调个人成就外，还兼顾团队合作。 ( 2 ) 动态、持续的绩效沟通 这是绩效管理的关键环节，即主管与员工双方在计划实施的全过程随时保 持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，对计划进行必要的修 正。这是绩效管理的灵魂与核心。管理者可以及时了解到员工的实际情况及深 8 硕士学位论文第2 章绩效考评的相关理论 层次的原因，员工也可以了解到管理者的思路和计划，这种沟通促进了管理者 与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。 ( 3 ) 绩效考评 绩效考评是绩效管理的核心环节，也是容易引起较多冲突，让人难以面对 的环节。 ( 4 ) 绩效诊断与辅导 这一个过程，不是主管对员工进行批判，而是要去鼓励员工的自我批评和 对绩效的相互交流，绩效考评是一个双方的合作过程，主管可以通过它找到在 将来能够帮助员工提高绩效的方法。一旦查出原因，主管和员工就要齐心协力 排除障碍，此时，主管要充当教练、导师的角色。 2 1 3 绩效考评的含义与作用 ( 1 ) 绩效考评的含义 绩效考评( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 又称绩效考核、绩效评价等。它是 对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察、分析、评估与传 递的过程“”。绩效考评是一个系统，是非孤立的、不完全固定的、受多种因素 影响、与多种因素相互作用的评价系统“”。如图2 - - i 所示。 ( 2 ) 绩效考评的作用 图2 一i 绩效考评系统 9 硕士学位论文第2 章绩效考评的相关理论 绩效考评在企业的人力资源管理中占有非常重要和地位，它通常被用做一 个组织的薪资、晋升决策和基础，并且为组织建立培训计划和员工长期职业生 涯发展规划提供依据。绩效评估系统的有效性直接影响到人力资源制度的激励 效果和组织管理的公平性，并对员工满意度有重要影响。在中国企业越来越重 视管理的制度化、规范化，越来越重视对员工的激励和员工的满意度的今天， 如何建立有效的绩效评估系统，是企业十分关注的话题。 2 ，2 绩效考评的方法 为了更好地进行绩效考评，理论界和企业界开发了大量的考评工具，主要 有以下几种工具：平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d s ，b s c ) 方法、关键绩效指 标( k e yp e r f o r m a n c ei n d e x k p i ) 方法、目标管理( m a n a g e m e n tb y o b j e c t i v e ，m b o ) 方法，图尺度评价( g r a p h i cr a t i n gs c a l e ) 方法、行为锚定等 级评定( b e h a v i o r a l l ya n c h o r e dr a t i n gs c a l e ，b a r s ) 方法、关键事件( c r i t i c a l i n c i d e n tm e t h o d ) 方法、3 6 0 度考评方法等等1 2 0 】。 2 2 1 平衡记分卡法( b s c ) 平衡记分卡法( b a l a n c e ds c o r ec a r d s ) 是2 0 世纪9 0 年代全球最著名的战略 管理会计专家卡普兰和诺顿研究开发的绩效管理的新工具，它一般适用于企业 以及其所属业务单元的绩效考评管理。在欧洲和北美，大约有9 0 以上企业现 在已采用该法，从而取代了原来使用的传统的财务绩效考评系统。平衡记分卡 法从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个视角审查企业，并就这四方 面内容的关键因素建立目标和指标，这些目标和指标间又通过因果关系、财务 结果、业绩驱动等紧密结合在一起，指引企业全体部门、员工共同朝着企业未 来竞争优势的方向努力。 长期以来，组织一直沿用的是财务指标体系，虽然财务指标有很好的综合 性、可比性、易提取性和接受性，但是它也有很强的局限性：它仅仅反映过去 的经营结果，只反映结果不反映过程，只反映过去不反映当前和未来，只反映 量化指标不反映非量化指标。而平衡记分卡法同时强调非财务指标和长远性指 标，强调绩效目标与战略和经营活动的联系，因此被称为“平衡”记分卡绩效 管理工具。 平衡记分卡将关键性衡量指标分为两类：结果性指标和驱动性指标。结果 性衡量指标说明了组织执行战略的实际成果，如质量提升、收入增加等等。结 果性衡量指标例如利润，是衡量组织有效执行战略的程度，因此是“滞后指标”。 1 0 硕七学位论文第2 章绩效考评的相关理论 驱动性衡量指标则是“领先指标”( 如循环周期) ，它显示了过程中的改变并最 终影响了产出【2 1 1 。平衡记分卡更注重于驱动性指标。在过去，财务指标是被最 广泛运用的一项绩效衡量指标，最典型的例子就是资产回报率( r o e ) ，利润率 等等。2 0 世纪9 0 年代前，一些著名的大型企业如m m ，施乐都是各自行业的领 先者，但是由于片面强调财务衡量指标体系，如r o e 等“滞后指标”，在取得 了出色的财务回报的同时，它们发现在各自行业中领先者的地位都事实上已经 被他人取代了。竞争者看到了非财务指标如质量、顾客满意度和创新等已变得 越来越重要，并向它们的传统领导地位发起了进攻。所幸的是，i b m 在经历高 层数次地震之后，逐渐重视了平衡记分卡指标体系的重要性，以郭士纳为领导 的i b m 公司适应市场竞争和市场环境变化的要求，适时地作出了重大的绩效管 理方面的挑战，才使m m 这个i t 巨人死里回生，重现活力。 平衡记分卡的核心思想就是通过财务( f i n a n c i a l ) 、客户( c u s t o m e r s ) 、内 部经营过程( i n t e r n a lb u s i n e s sp r o g r e s s ) 、学习与成长( l e a r n i n ga n dg r o w t h ) 四 个层面指标之间相互驱动的因果关系( c a u s e a n d - e f f e c t l i n k s ) 展现组织的战略 轨迹，实现绩效考评一绩效改进以及战略实施战略修正的目标 2 2 1 。平衡记 分卡的指标体系不但具有很强的操作指导意义，同时四个方面存在深层的内在 关系；学习与成长解决企业长期生命力的提高，为客户提供更大的价值；客户 的满意导致企业良好的财务效益。如图2 2 所示。 ( + ) 财务面 净资产回报率 销售净利润率 总资产周转率 ：蠢勰值、 客户满意度 ) 品牌市场价值气( 旷内部营运面 r 供应商管理改善 人 生产流程改善 、- 一一 涉二i ，员工生产力 员工满意度 信息系统建立 图2 2 平衡记分卡法 硕士学位论文 第z 章绩效考评的相关理论 建立平衡记分卡指标体系是一个对企业发展目标分解的过程，在层层分解 的过程中，抓住关键的平衡记分卡指标往往是非常重要的。哪些指标是关键的， 往往需要根据企业的发展阶段、业务单元的类型、企业内部的文化等因素进行 选取，并且在推行之前，企业领导入必须要傲好与下属业务单元的全面沟通， 方能达到预期的效果，不会偏离目标和初衷。如图2 3 所示。 n 酉习 i壁兰l 图2 - 3 关键成功因素与绩效指标举例 硕士学位论文第2 章绩效考评的相关理论 运用平衡记分卡的难点在于确定绩效的衡量指标往往比想像的困难得多。 尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，但有时 衡量指标有可能很难去量化，而完善的衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指 标。一份典型的平衡记分卡需要5 - 6 个月去执行，另外再需要几个月去调整结构， 使其规则化，总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。 2 2 2 关键绩效指标法( k p i ) 关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c el n d e x ) ，是用于沟通和评估被评价者绩效 的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特 钳明。k p i 包括企业级k p i 、部门级k p i 和每个岗位的业绩指标，具体制定过程 为： 首先，明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评 估的重点。然后，再找出这些关键业绩指标( k p i ) ，即企业级k p i 。 其次，各部门的主管依据企业级k p i 建立部门级k p i ，并对相应部门的k p i 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素( 技术、组织、人) ，确定 实现目标的工作流程，分解出各部门级的k p i ，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步细分，分解为 更细的k p i 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考评的要素 和依据。这种对k f i 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业 战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者绩效管理工作起到很大的促进作 用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些 方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上 分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个 评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致? 这些指标的总和是 否可以解释被评估者8 0 以上的工作目标，跟踪和监控这些关键绩效指标是否 可以操作? 等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反 映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响到业务流程的某一个过程，或影响过程中的某个点。在 订立目标及进行绩效考评时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果， 如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如， 跨部门的指标就不能作为基层员工的考评指标，而应作为部门主管或更高层主 管的考评指标。 硕士学位论文第2 章绩效考评的相关理论 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，也是增强员 工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 k p i ，部门的k p i 来自上级部门的k p i ，上级部门的k p i 来自企业级k p i 。只有 这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 在绩效考评中k p i 设定必须遵守s m a r t 法则瞄l ： s 代表s p e c i f i c ，意思指目标必须是具体的，可以理解的，能够让员工明确 具体要做什么或者完成什么。 m 代表m e a s u r a b l e ，意思指目标是可以度量的，员工知道如何衡量自己的工 作结果。 a 代表a t t a i n a b l e ，意思指目标是可以实现的，可以达到的，没有超出员工 的实际能力范围。 r 代表r e a l i s t i c ，意思是指目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际情况 并且是可以证明与观察的。 t 代表t i m e b o u n d ，意思指目标实现是有时间限制的，员工应该在什么时间 完成工作。 2 2 3 图尺度评价法( g 骼) 图尺度评价方法是( g r a p h i cr a t i n gs c a l e ) p a t e r s o n 教授于1 9 9 2 年提出的。 图尺度评价方法的量表包括特征标签、特征的简单定义和两个极端的范围的离 散的尺度。首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几 个备选的工作绩效等级，一半是采用一个渐升或者渐降的量表。然后，主管人 员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的 工作绩效等级或者是分值，并按照相应的等级确定或选定其各个要素所得的分 数。图尺度评价法要求评估人根据很多工作特征( 完成工作的数量和质量、设 备的保管和使用等) ，或与成功的工作绩效相关的特征( 可靠性、领导性、创造 性、沟通技巧、团队合作能力等) 给员工打分。 图尺度评价方法比较直观，易于操作。图尺度评价方法出现后，得到了一 些组织的应用。二次大战间和战后的一段时间对其研究曾经达到高潮。但是这 种方法的评价结果过于主观专断；“标准过宽”和“晕轮效应”等缺点也阻碍了 这种方法的推广【2 5 】。为了克服这个问题，提高该方法的科学性，根据b a r r e t t ， t e y l o r 等人的研究，将图尺度评价方法进行了四种改进： 模式一：只出现了特征标签，每个特征的评价值的范围由一条直线代表， 这条直线被分成1 5 段，代表1 5 个尺度；没有解释特征的定义，也没有对量表 进行锁定。 1 4 硕士学位论文第2 章绩效考评的相关理论 模式二：出现了特征标签，每个特征的评价的范围由一条直线代表，这条 直线被分成1 5 段，代表1 5 个尺度；增加了对特征定义的解释，没有对量表进 行锁定。 模式三：只有特征标签，没有解释，但量表中加入了行为锁定，直线中不 同的位置代表不同的行为特点。 模式四：没有特征标签，加入了行为锁定的直线，有对特征的解释。 结果证明：使用模式三时，评估结果具有较高的信度，“标准过宽”、“晕轮 效应”等评估错误出现的可能性也较低。因此，运用比较广泛的图尺度评价方 法一般采用量表中加入行为锁定和行为特点的方式，进行绩效评分。 后来，又有学者，以m a d d e n 和b o u r d o n 为代表，尝试对图尺度评价方法进 行进一步的改进。他们改变了高分端在量表中的位置，或是把量表从水平的 改成垂直的，或是把分段的量表改成连续的，或是把数值从1 至9 改成- 4 到“， 然后比较评估结果的准确性。但是事实上，有学者证明，量表的空间方向对图 尺度评价方法绩效评估结果的景响是微乎其微的。量表中“好”的一端放的位 置( 上方、下方、左方或右方) 对结果并没有显著影响。对于量表的格式，评 估者可以根据自己的偏好；这些偏好对于结果的影响是微乎其微的。 2 2 4 目标管理法( m b 0 ) 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ) 是先与雇员共同确定某种衡量的 工作目标，然后定期与雇员就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方 法。具体操作过程是：建立考评指标体系，并确定各个指标的考评目标值；将 考评指标按重要程度不同划分不同的权重；将各种指标的实际值与目标值进行 比较，计算出目标完成率；目标完成率乘以1 0 0 ，再乘以权重得到考评指标实得 分数；各指标的实得分数相加所得分数，就是对该员工的业绩考评得分。 目标管理用在考评体系设计中是通过确立考评内容尤其是业绩考评内容体 现的，目标管理是由美国管理专家彼得德鲁克于1 9 5 4 年在管理的实践一 书中提出的，根据德鲁克的观点，管理必须遵循一个原则是：每一项工作都必 须为达到总目标而展开。 目标管理方法在绩效考评中的实旌步骤必须根据目标管理的循环实行，目 标管理循环如图2 4 所示- 硕士学位论文第2 章绩效考评的相关理论 2 组织结 构修正 i 组织共同的目标衡 量表现的标准 l o 检讨组织表现 9 下属表现与目标对 比，定期检讨。 3 上级设定目标与衡 量下属的标准 4 下属建议工作的目 标与衡量标准 6 中途结果与 目标的比较 5 下属目标的共同协议 图2 - 4 目标管理循环图 具体到绩效考评中目标管理方法的应用步骤为【2 6 】： ( 1 ) 管理者和员工联合制定评价期内要实现的工作目标，并为实现特定的 目标制定员工所需达到的绩效水平。 ( 2 ) 在评价期间，管理者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标。 ( 3 ) 管理者和员工共同讨论目标是否实现，并讨论失败原因和改进措施。 ( 4 ) 管理者和员工共同制定下一评价期的工作目标和绩效目标。 设计考评内容的时候，可以根据组织目标逐渐分解到岗位的阶段工作目标， 制定各岗位的考评内容。 2 2 5 关键事件法( c i m ) 关键事件法( c r i t i c a li n c i d e n tm e t h o d ) 属于工作绩效评价方法中的一 种，具体使用方法如下：首先将下属雇员在平时的工作中表现出来的特别不寻 常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再预先确定后来的时间 与雇员进行讨论和审查。 1 6 硕士学位论文 第2 章绩效考评的相关理论 1 9 7 9 年莱瑟姆( l a t h a m ) 等人采用“关键事件法”分别与2 0 位经理、2 0 位领班和2 0 位员工工作进行了面谈，请他们列举出领班的行为中5 个有效的事 件和5 个无效的事件。他们的研究发现，用关键事件法进行绩效评估有以下4 个方面的优点：( 1 ) 关键事件法是通过使用者提供的数据建立起来的，并用于 使用者；( 2 ) 从内容上看，关键事件法是有效的；( 3 ) 关键事件法明确指出了 一项特定的工作所要求的全部的工作行为，可以据此建立工作说明书，或对工 作说明书进行很好的补充；( 4 ) 关键事件法鼓励主管与员工针对员工的长处和 缺点进行有意义的讨论，因此对企业建立明确的绩效反馈系统很有帮助田】。 被评估人对评估方法的满意度是绩效评估工具实用性的一个重要元素，它 决定了评估结果的发展性效用，因此绩效评估和反馈的有效性很大程度上取决 于被评估人对考评系统的接受程度。关键事件法使用聚焦于具体行为的评估方 法，可以使评估人和被评估人舒服，更愿意接受评估和反馈结果。按照被评估 人愿意接受的程度排序，最容易被接受的是关键事件法，其次是行为锚定法， 最后是图尺度评价法。相对于图尺度评价法来说，关键事件法使目标更清晰， 更可直接观察，更易被评估人接受，可提高对目标的认同度。具体、清晰的绩 效目标会让被评估人认为是合理的、可达到的、有用的。 2 0 0 0 年t z i n e r 等人研究了当把绩效评估用做发展性工具时，不同的评估方 法对一些重要变量的影响，尤其是对“被评估人的满意度”和“在绩效评估反 馈过程中发展出的目标的性质”的影响。他们将9 6 位警官随机分成三组，分别 用图尺度评价法、行为锚定法、关键事件法评估其绩效。结果显示，当使用关 键事件法时，被评估人对绩效评估的满意度最高，对绩效目标的认知程度也最 好；使用关键事件法时，根据结果建立的绩效改进目标也更具体、更易观察； 而在衡量被评估人态度和目标特征时，图尺度评价法和关键事件法难分优劣， 而它们都要比行为锚定法要强。还有大量学者研究表示，不同的绩效评估方法 对评估的信度和效度的影响不大，但是使用不同的方法获取和记录关于工作绩 效的信息，可能会更有利或不利于绩效评估的发展性用途。 但是关键事件法也存在明显不足。例如，由于情景的不同，在某些情景发 生的特征事件在其他情景可能不会发生，因为无法将情景事件作为评估的基础； 关键事件法选择的多是极端的情况，而评估针对的大多还是普通的情况，因而 评价结果的实用性和准确性会受到比较严重的影响。 2 2 6 行为锚定等级评定法( b a r s ) 行为锚定等级评定法( b e h a v i o r a l l ya n c h o r e dr a t i n gs c a l e ) 是最简单和 运用最普遍的绩效考评方法之一，建立在关键事件法基础上，主要目的是通过 1 7 硕士学位论文第2 章续效考评的相关理论 建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效等级加以具体的界定。该方法 试图将关键事件描述法和量化评价技术结合在一起。将定量评价尺度与关于特 定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在一起。行为锚定等级评定方法首先 是做工作分析，搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效