（工商管理专业论文）HF公司绩效管理体系的设计.pdf

摘要 经济全球化浪潮中，2 1 世纪的企业面临着一个更加开放、更加复 杂的外部环境。高科技、信息化、全球竞争等时代特征要求企业必须 时刻准备好那双寓言中的跑鞋。如何有效的规范企业内部管理，打造 企业核心竞争力；如何有效的实施和强化企业自身的价值观；如何有 效的和外部环境形成合作，实现共赢；这些都是企业要考虑和解决的 问题。而在知识经济时代的今天，人才是第一生产要素，是企业成败 的关键因素之一。如何有效的实施公司人力资源管理是企业的案头必 修课。而其中的绩效管理则是重中之重。 作为人力资源管理重心的绩效管理，在企业日常管理工作中发挥 着重要的作用。如何更有效的规范企业的绩效管理是目前许多企业面 临的亟待解决的问题。建立一套科学实用的、与企业战略发展相适应 的绩效管理体系对企业而言有着非常重要的现实意义。 本文选取h f 公司的绩效管理体系为研究对象，以h f 公司实施的 管理咨询项目为背景，从绩效管理的基础理论出发，从h f 公司的经 营战略着手，分析企业目前存在的绩效管理问题。本文认为，应综合 运用目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡等多种绩效管理方法和理 论，为企业建立一套与企业战略目标相适应、与企业管理现状相配套， 能切实有利于推动和促进企业发展的绩效管理系统。 全文共分五个部分，本文第一章对公司进行简要介绍，提出了研 究问题和研究方法明确研究目的。在第二章中详细介绍了绩效管理 的相关理论，为h f i 公司的绩效管理设计奠定理论基础。第三章中， 针对h f 公司的绩效管理现状，着重分析h f 公司绩效管理系统存在的 诸多问题，分析论证为其引进一套新的绩效管理体系的必要性。第四 章重点探讨h f 公司新绩效管理体系的设计过程，包括设计绩效管理 体系时应考虑的五金关键点( 设计前的准备工作、评价指标体系的建 立、考核周期的设计、评价主体的选择，以及评价方法的选择) ，新 绩效管理体系的四个重要环节( 绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩 效反馈) ，以及绩效结果的运用。第五章对h f 公司新建立的绩效管理 体系的运作结果做深入的调查，并在此基础上分析该体系的可行性和 可信度。 本文注重理论联系实际，通过具体生动的企业案例，从企业的实 际出发，遵循提出问题_ 分析问题解决问题的逻辑思路和研究 路径，将绩效管理的理论运用到企业的实际工作中去。旨在找到解决 本企业实际问题的具体解决之道，让企业以完善绩效管理体系为出发 点，推动企业建立和完善规范的管理体系。尽管本文主要是探索具体 企业的具体解决办法，但其解决问题的思路和方法，能够对存在类似 问题的企业以启示和参考。 关键词：人力资源绩效管理平衡记分卡关键绩效指标 a b s t r a c t n o wi ti st h et i m ef o rb u s i n e s sg l o b a l i z a t i o n ，w h i c hi sp a r t i c u l a r l y d e t e r m i n e db yt h ef a s td e v e l o p m e n to fi n f o r m a t i o n ，t e l e c o m m u n i c a t i o n a n d t r a n s p o r t a t i o ni n f r a s t r u c t u r e s a l t h o u g h t h e g l o b a l i z a t i o ng i v e s c o m p a n i e sm a n yo p p o r t u n i t i e s ，i ta l s om a k e st h e mf a c em o r et h r e a t sf r o m t h eg l o b a lc o m p e t i t o r s u n d e rs u c hac o n d i t i o n ，ah u g en u m b e ro ff i r m s a r es e e k i n gt oi n c r e a s et h e i rc o m p e t i t i v es t r e n g t hb yav a r i e t yo fw a y s o n ec r i t i c a lf a c t o rf o r c o m p a n i e st o s u r v i v ea n dd e v e l o p m e n ti na c o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n ti s t ou n d e r s t a n dh o wt ou s et h e i rh u m a n r e s o u r c e s e f f i c i e n t l y a s a p a r t o fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ， p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c a n l a r g e l yi m p r o v ef i r m s c o m p e t i t i v e s t r e n g t h sb yi t sw a yt oc o m b i n ec o m p a n i e s o v e ra l ls t r a t e g i e sw i t h e m p l o y e e s d a f f ya c t i v i t i e s a si th a sb e e np r o v e d ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tb e c o m e sav e r y p o p u l a ri n s t r u m e n t t o i m p r o v ee m p l o y e e s p e r f o r m a n c e s ，a n d a sa c o n s e q u e n c e ，t of u r t h e ri m p r o v ef i r m s o v e r a l lp e r f o r m a n c e s h o w e v e r , s i n c et h e l a c k o fe x p e r i e n c e ，t h ee f f e c t so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m si nm a n yd o m e s t i cc o m p a n i e sa r en o ta sg o o da sw ee x p e c t e d t h r e f o r e ，h o wt oe s t a b l i s has y s t e m a t i c a la n de f f i c i e n tp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mb e c o m e sac r i t i c a lt a s kf o ra l ld o m e s t i cb u s i n e s s e s l i k eo t h e rd o m e s t i cc o m p a n i e s ? t h eh fc o m p a n ya l s ol a c k so fa n e f f i c i e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m t h e r e f o r e ，t h i ss t u d ys e e k st o h fc o m p a n ys o m el e n d a t i o n so nh o w establishgive hc o m p a n ys 0 m er e c o m m e n d a t i o n s0 nh o wt oe s t l i s ha p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m b a s e do nh fc o m p a n y so v e r a l l s t r a t e g ya n dt h et h e o r i e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h i ss t u d yh a s g e n e r a t e d as u i t a b l em e t h o dt oe s t a b l i s ht h e c o m p a n y sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m ，w h i c hi sc o m b i n e d b yd i f f e r e n tp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti n s t r u m e n t s ，s u c ha sb a l a n c es c o r e c a r da n dk p i t h i sr e p o r th a sb e e nd i v i d e di n t of i v ec h a p t e r si no r d e rt op r o v i d e 1 r e a d e i sal o g i s t i c a lf r a m e w o r kf o rc o m p r e h e n d i n g t h i sr e s e a r c h b a s e do n ab r i e fa n a l y s i sh fc o m p a n y so v e r a l ls i t u a t i o n ，c h a p t e ro n ew i l lc l a r i f y t h ei m p o r t a n c eo ft h i sr e s e a r c h ，a sw e l la si n t r o d u c et h er e s e a r c ht a r g e t s a n dm e t h o d o l o g i e so ft h i sd i s s e r t a t i o n t h es e c o n dc h a p t e r w i l lc o n d u c ta l i t e r a t u r er e v i 蹶ri no r d e rt oh a v ea no v e r v i e wo fr e l a t e dt h e o r i e s a n d d r a wa na c a d e m i cb a c k g r o u n df o rt h ef o l l o w i n gp r o c e s s e s c h a p t e rt h r e e w i l lp o i n to u ti - i fc o m p a n y sw e a k n e s so ni t sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h ep r e c i s ed e s c r i p t i o n so fh o wt oe s t a b l i s hh fc o m p a n y sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e ma r ea r r a n g e di nc h a p t e rf o r e t h i sc h a p t e ri n c l u d e s i d e n t i f y i n gf i v ek e yf a c t o r sf o re s t a b l i s h i n gt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m ，i n c l u d i n g t h e p r e p a r a t i o n a c t i v i t i e s ，t h e e s t a b l i s h m e n to f p e r f o r m a n c ei n d i c a t o rs y s t e ma n de v a l u a t i o nc y c l e ，a n dt h es e l e c t i o n o f e s 矗m a t o ra n de v a l u a t i o nm e t h o d s f u r t h e r m o r e ，c h a p t e rf o r ew i l l a l s o g i v er e a d e r sad e s c r i p t i o no nt h em a n a g e m e n tp r o c e s so fh fc o m p a n y s n e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h el a s tc h a p t e rw i l lg oo nt o a n a l y z er e l i a b i l i t y a n dv a l i d i t yo ft h en e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， s y s t e m t h er e s u l ts h o w s t h a tt h en e ws y s t e mi so v e r a l ls u c c e s s f u l b vc o n d u c t i n gac a s es t u d yf o rh fc o m p a n y , t h i sd i s s e r t a t i o nh a s r e l a t e dt h ea b s t r a c tt h e o r yt op r a c t i c a lw o r k t h ei m p r o v e dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mw i l lf u r t h e ra c c e l e r a t et h ei m p r o v e m e n to fo v e r a l l p e r f o r m a n c e a l t h o u g ht h i ss t u d yo n l yg i v e s a d v i c e st oap a r t i c u l a r c o m p a n y , i t sm e t h o d o l o g i e s f o rs e t t i n gu pa ne f f i c i e n tp e r f o r m a n c e s y s t e mc a nb eu s e db ym a n y o t h e rb u s i n e s s e sa sw e l l k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t b a l a n c es c o r e c a r d k e yp e r f o r m a n c e f a c t o r 2 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行调查和研究工作所取得的成果。学位论文中除正文对于 直接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文 不包含他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得 西南财经大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对 本学位论文做出重要贡献的单位、团体、企业和个人，均己在文 中以明确方式表明。因本学位论文引起的知识产权纠纷概由本人 负责，并承担由此引起的法律后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此申明 学位论文作者签名： 2 0 0 6 年5 月2 8 日 三厶l 一 月i j吾 随着改革开放的深化，市场化进程的加快，科学技术的进步和经 济全球化的加强，中国企业面临的市场竞争日益激烈。要在激烈的竞 争中生存、发展并壮大起来，企业就必须获得和保持竞争优势，而人 力资源管理在创造和保持企业竞争优势方面发挥了不可磨灭的作用。 在知识经济时代的今天，人作为知识的载体，是企业成败的关键因素 之一。因此，如何科学地对人力资源进行管理，使其与公司的战略保 持一致，成了每个中国企业都必须面对的课题。 事实上，人力资源管理是否与企业战略保持一致，在很大程度上 取决于企业是否具有与其战略相匹配的绩效管理体系。科学的绩效管 理体系不仅是连接企业战略和人力资源管理的桥梁，也是企业提高效 益的关键所在。目前国内许多目光敏锐的企业家已经意识到绩效管理 体系的重要性，纷纷从发达国家的优秀企业中引进了先进的绩效考核 方法。然而，在实践过程中这些考核方法并没有达到预期的效果。究 其原因，主要有两点：其一，管理者将绩效管理体系与绩效考核体系 混为一谈。实际上，绩效考核体系只是绩效管理体系的一部分而已， 而绩效管理体系是一个包括更多内容的系统工程；其二，很多管理者 盲目的模仿照搬其他优秀企业的绩效管理体系运用于本企业，而忽略 了绩效管理的战略一致性，即绩效管理体系应该与公司自身特有的战 略目标保持一致，这样的模仿使得绩效管理无法有效支撑公司战略的 实现。 2 0 0 5 年7 月一8 月，笔者所在的公司接受h f 公司的委托，对该企 业展开了企业管理诊断服务。笔者参与了其人力资源板块的诊断与设 计工作。在深入调研了企业的管理现状后，笔者发现企业目前存在的 一系列管理症状与企业现行的绩效管理体系有着很强的关联性。在项 目进展过程中，笔者结合m b a 学习中的相关理论知识，在翻阅了大量 绩效管理的书籍和文章的基础上，结合h f 公司所在行业及其自身的 现状，与诊断小组成员一起为h f 公司设计了一套以企业战略目标为 导向的绩效管理体系。 根据设计h f 公司绩效管理体系的具体过程，在绩效管理相关学 术理论的指导下，笔者完成了本篇论文。 需要说明的是，文中涉及到企业机密的数据均经过技术处理， 但是并不影响本文的逻辑完整性。 第一章导论 时下，绩效管理已逐渐为国内企业所重视，成为提高企业整体绩 效与保持竞争优势的有力工具。然而在实战中，许多企业的绩效管理 体系并没有达到预想的效果。纠其根源，主要有两点：其，管理者 盲目效仿其他成功企业的绩效管理方式，而并没有根据企业本身的特 点为自己量身定做一套科学的绩效管理体系；其二，管理者将绩效考 核与绩效管理混为一谈，忽略了绩效管理是一个环环相扣的体系，而 绩效考核只是该体系中的一个环节。本文的研究对象h f 公司像国内 其他企业一样，也存在着上述的问题，使公司的发展受到了制约。本 章将着重介绍h f 公司的总体情况，发掘公司内部存在的种种问题， 揭示引发这些问题的根本原因，并在此基础上阐述本次研究的目的、 内容以及方法，从而让读者能对文章有一个总体的了解。 1 1 问题的提出 1 1 1h f 公司介绍 h f 公司成立于2 0 0 3 年5 月，拥有6 0 0 万元人民币的注册资本。 公司主要从事工程机械销售、租赁、工程机械维修；提供相关技术服 务、咨询；兼营工程机械配件、汽车配件、建筑材料、五金交电及汽 车销售和各种附属油料销售。自成立以来，h f 公司主要代理成都s g 工程机械有限公司的液压挖掘机和系列工程机械在四川及重庆地区 的整体销售，售后服务以及备件销售。同时，也代理销售英国某品牌 的工程机械。2 0 0 4 年四川省h f 机械设备有限公司在成都s g 工程机 械( 集团) 有限公司全国所有代理商中，装载机销售量第一，总台量 8 6 5 台，液压挖掘机销售量名列前五名，总台量1 4 3 台。 。公司现有大专以上文化程度员工5 0 名，中专文化程度员工3 0 名， 其中，专业维修人员2 5 名。在专业维修人员中，经过专业培训，并 有卡特、日立、小松、宝马、柳工、夏工、成工等工程机械维修经验 的技术人员1 8 名；获得各种资格证书的维修工人2 3 名。 h f 公司总部坐落在成都，同时拥有分公司5 个，分布在重庆万 州、南充、宜宾、广元、绵阳等地；二级代理商4 个，分布于成都、 内江、泸州、达川各地区；工程机械维修厂1 个，并已于成都机投镇 双星大道规划用地4 5 亩，建立工程机械4 s 中心及“机主会所”。 1 1 2h f 公司的战略目标 企业的愿景是企业未来应具有的形象或战略意图。愿景目标是公 司存在的根本原因，反映了公司发展的终极方向。它的一个重要性质 就是，它让所有员工始终朝着这个方向努力。h f 公司的企业愿景是： “专注于工程机械行业，借助于厂家的力量，拥有覆盖西 南地区销售网络的代理商”。 为了达到企业愿景，h f 公司制定了如下的战略规划： “利用2 0 0 5 和2 0 0 6 年两年的时间，完善售后服务，备件 销售，建立机手培训学校，逐步开展二手机租赁和交易业 务”o 1 1 3h f 公司的组织结构 公司下设有市场部，销售部，人事行政部，财务统计部，信用管 理部和售后服务部，其组织结构如图卜1 所示： 1 1 4h f 公司问题所在 图1 - ih f 公司组织结构图 在对h f 公司进行深入的调查后，发现其存在多方面的问题，通 过对这些问题的分析，笔者发现引发了这些问题的共同原因，根据这 些原因，可以将h f 公司中存在的问题分为了四大类：第一类是由于 分工不明确造成的问题；第二类是由于缺乏沟通所引发的问题；第三 类是工作计划不科学而导致的问题；而第四类问题的根源在于工作设 计的不规范。 1 1 4 1 分工不明确 在h f 公司中，部门间权限的界定不明确。员工不能肯定什么事 情自己能干，什么事情不在自己的职责范围，因而不敢大胆工作，影 响工作效率，延缓决策程序。 由于没有充分的授权制度，造成部门管理人员无实际管理权限， 因此未能实际发挥其应有的作用。职能部门未承担的管理职能，转由 高层管理者承担，从而造成高层管理者管理内容的宽广，导致部门管 理职能的弱化j 值得一提的是，由于部门间权限的不明确，目标不能 彻底的分解，也使公司的整体战略缺乏必要的保障。 1 1 ；4 2 缺乏沟通 由于历史原因，目前公司的人员来源于以往的两个公司，虽然经 过了两年左右的磨合，仍然还未完全融合，其主要原因就是员工之间 在工作问题上缺乏沟通。部门间的横向沟通效果不尽人意，反应最强 烈的是信用管理部和销售部。同时，由于缺乏上下级之间的沟通，员 工对自己所担负的工作在整个公司经营中的地位也不是十分清楚。 1 1 4 3 工作计划不科学 所谓工作计划不科学，就是指在制定年度和月度计划的时候，缺 乏员工的参与，缺乏由下而上的过程，年度计划变成了总经理个人的 事务。这不仅使员工不能正确认识自己的工作在实现企业战略目标过 程中所处的地位，还使工作计划不能从岗位职能以及员工自身能力出 发，最终导致在公司内难以顺利的开展工作。 1 1 4 4 工作设计不规范 工作设计不规范主要体现在各部门和员工的职能设计上。在h f 公司中，人事行政管理目前只是承担后勤部门的工作。事务性工作占 据该部门大量的时间和精力，而没有起到人事管理这一重要的部f - j s q 能。销售部目前起到产品销售的职能，但市场信息收集，计划制定工 作没有形成规范制度。市场部的市场调研、市场分析、客户信息管理 等职能没有发挥出来，难以实现对销售的有效管理。 以上的四大类问题实际上都与在h f 公司中缺乏科学的绩效管理 存在着必然的联系。正是由于缺乏绩效计划，才使公司中存在工作计 划不科学，工作设计不规范，以及分工不明确的问题；正是由于缺乏 绩效沟通和监控，才导致公司内部沟通的缺乏。由于缺乏科学绩效管 理体系而导致的诸多问题，使h f 公司的缺乏相应的战略执行与监控 能力，最终影响了企业的发展和战略目标的实现。 1 2 研究意义与目的 通过以上的分析可以看出，由于缺乏科学的人力资源管理，特别 是一套科学的绩效管理体系，h f 公司在自身发展方面遇到了很大的 障碍。因此，h f 公司有必要通过规范的绩效管理程序来提高总体绩 效，从而促使战略目标的达成。实际上，国内还有很多企业像h f 公 司一样，在绩效管理方面存在着很大的漏洞，因此笔者也希望本文在 设计绩效管理体系时所遵循的思路及采用的方法，能够为存在类似绩 效管理弊端的企业带来一些启示。综上所述，本次研究的主要目的就 日 天e ： 1 根据绩效管理相关的理论知识，结合h f 公司的具体情况， 为其设计一套科学的绩效管理体系。 2 通过绩效管理的运作，能使h f 公司的整体状况得以改善。 3 为存在绩效管理弊端的企业带来启示。 1 。3 研究内容与研究方法 本文主要围绕h f 公司在绩效管理方面存在的问题开展相关分析 本文讨论。本文大体分为五个部分：第一部分是导论部分，也即是提 出问题部分。主要对h f 公司的整体情况进行了介绍，并提出了绩效 管理在企业中的重要地位。说明了本文写作的意义所在。在此基础上， 介绍了本文的主要内容。第二部分是本文写作的理论基础部分，从绩 效谈起，介绍了绩效和绩效管理的内涵和外延扩展。并且介绍了绩效 管理的几个主要的理论工具。这是本文的理论基础。第三部分对h f 公司的绩效管理的实施现状和存在的问题进行了系统诊断和评价，指 出进行绩效管理体系再造的现实必要性。第四部分是本文的重点部 分，即根据理论基础，并结合h f 公司企业管理的实际重新设计出的 一套适合企业需要的绩效管理体系。第五部分对该体系的实施效果进 行了客观评价。 本文以客观案例为依据，采用理论与实际相结合，规范分析和实 证分析相匹配的分析方法。遵循提出问题一分析问题一解决问题的逻 辑三步曲，完成了h f 公司绩效管理体系的再设计。本文在绩效管理 理论基础上，针对企业在实际人力资源管理运作中存在的绩效管理难 题设计出的新体系既有绩效管理理论为基石，又能解决企业的实际问 题。这与采用的科学研究方法密不可分。 2 1 绩效 第二章绩效管理的理论概述 2 1 1 绩效的概念解析 什么是绩效? 这个问题是理解并分析绩效管理的基础。目前学术 界对绩效有多种多样的定义。总结一下，绩效的概念大致可以从三个 角度来解释： 从工作结果的角度来定义1 ，绩效是由特定的工作职能或活动所 产生的结果。简单的说，绩效就是产出，是员工工作行为导致的最终 效果。以产出作为绩效，虽然这种观点是评估组织，部门和员工行为 有效性的重要途径，但是也有其片面性。因为工作的结果依赖于在工 作过程中采取的行为，如果管理者只注重结果而忽视导致结果的行 为，就无法进行“对症下药，式的管理，更谈不上从根本上扭转不良 业绩和维持优秀业绩了。 从行为的角度来定义2 ，绩效不是行为的结果，而是个人或系统 的所作所为。以组织或个人的行为作为绩效来进行评价，虽然可以及 时的获得被评价者的活动信息，在工作过程中不断督导受评者，但是 由于缺少了目标的激励，员工的工作就会变得盲目，导致工作结果与 公司的战略目标相差甚远。 从综合的角度来说3 ，绩效是人们所做的同组织目标相关的，可 观测的，具有可评价要素的行为，以及这些行为的产出或结果。这是 目前认同度最高的观点。行为是产生结果的直接原因，而结果又是评 估行为有效性的一种方法。因而，将绩效定义为行为和结果的统一体 具有更广泛的意义。 1 【英】迈克尔。阿姆斯特郎战略化人力资源方法华夏出版社2 0 0 4 年p 1 2 2 张建固，徐伟绩效体系设计北京工业大学出版社2 0 0 3 年p 3 0 3 张德土编人力资源开发与管理( 第h 二版) 清华大学出版社2 0 0 1 年p 1 7 4 8 2 1 2 绩效的层次 绩效具有三个层次：组织整体的绩效，组织中部门的绩效，以及 组织中员工的绩效。对组织和部门而言，绩效就是任务在数量，质量 及效率等方面的完成情况；对员工而言，绩效就是上级，下级以及同 事对其工作行为和产出的综合评价。各个层次的绩效之间的关系如下 图所示： 图2 - t 绩效层次 如图1 - 1 所示，组织、部门、员工，这三个层次的绩效有如下的 关系：组织的绩效是各部门绩效的整合，而部门绩效又来源于各个员 工的创造合力。因此，员工绩效是各个层次绩效的基础。组织若想取 得满意的成绩，就必须从更本上提高各个员工的绩效。 同时，员工绩效的提升也是有方向可寻的：什么时候该提高哪些 员工在哪一方面的绩效，都应该受公司整体战略目标的指导。这就要 求管理者能够把组织层面的战略目标，层层分解到各部门，各员工个 人，使其能够得以贯彻和落实。 2 2 绩效管理 2 2 1 绩效管理的内涵解析 绩效管理是2 0 世纪7 0 年代提出的一个较新的管理概念。总的来 说，绩效管理是员工和主管就绩效问题所进行的双向沟通的一个过 程。在这个过程中，主管与员工在沟通的基础上帮助员工订立绩效发 展目标，然后通过沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断 实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，主管通过科 学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，发现 并找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩 效，提高工作中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。绩效 管理具有以下的特点： 首先，绩效管理不是指单纯意义上的绩效考核，而是指通过包括 绩效考核在内的各种手段来改进员工绩效的管理方式。因此，绩效管 理的最终目的不是绩效考评的结果，而是提高现有的绩效水平，使得 组织的整体目标得以实现。 其次，绩效管理特别强调沟通辅导及员工能力的提高。这个过程 是通过管理者与员工持续不断的沟通来达成的，其最终目的是通过提 升员工的自身能力以完成组织的目标，提高组织的整体绩效4 。 再次，绩效管理是一个包括若干个环节的体系。绩效管理贯穿于 管理者和员工工作的每一天，而不是临近考核的最后几天。我们通过 这个系统在一定周期中的运行实现绩效管理的各个目的。绩效管理不 仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。绩效管理也不仅 仅是最后的评价，而是强调通过控制整个绩效周期中的员工的绩效情 况来达到管理的目的。 4 【荚】罗伯特。巴克沃绩效管理如何考评员工的表现中国标准出版社。2 0 0 1 年 1 0 2 2 2 绩效管理的体系构建 一个好的绩效管理体系是实现企业目标的有力工具。作为人力资 源管理系统的一个重要方面，绩效管理体系不仅应该对人力资源管理 系统的其它方面发挥积极的作用，还应该是联系组织战略和公司各个 职能的纽带。因此，如何通过绩效管理体系来提升员工的绩效，从而 实现组织的战略目标，是构建绩效管理体系时应该首先考虑的问题。 一般来说，一个战略性绩效管理系统应该包括目标体系和包括绩 效计划，绩效监控，绩效考核和绩效反馈四个环节的管理运作循环5 ： ( 1 ) 目标体系6 这里所说的目标体系，是应该建立在组织总体战略的基础上，应 该由战略作为导向的。一些公司在制定目标体系的时候，首先由员工 根据个人职责和前期工作成果提出个人目标，然后各部门根据个人目 标和部门职责做出部门目标提交给组织。这种从个人到部门再到组织 的目标制定方式虽然可以让员工清楚的认识自己做出的目标，但是最 终效果却并不理想：个人和部门的目标完成情况很理想，但是企业的 整体绩效却不好。溯其根源，这主要是因为在制定个人和部门目标的 时候，没有考虑将目标与企业的战略相融合，导致战略稀释，部门绩 效与企业绩效相背离。 为了有效的把企业战略目标融入到部门和个人的目标中，我们在 制定目标体系的时候，应该采用一种首先采取自上而下的方式( 如图 2 2 所示) ，把企业宏观战略目标层层分解为可操作的战术目标，并 将这些目标传达到各部门，再到员工个人；然后再采取自下而上的方 式，将员工对这些目标的反馈信息传达给公司领导。总的来说，目标 的制定就是通过管理者和员工的沟通，对企业目标，部门目标和个人 目标达成共识。这样一来，员工就更有目标性地按照企业要求的方向 奋斗，在达到个人目标的同时，也使企业目标得以实现。 5 方振邦著战略与战略性绩效管理经济科学出版社，2 0 0 5 年，p 1 2 2 6 李宝无著战略性激励经济出版社，2 0 0 2 年，p 1 9 8 1 1 图2 - 2 目标的逐层分解 制定绩效目标的时候，应该遵循s m a r t 原则7 ： s - s p e c i f i c ，即绩效目标应该是明确具体的。只有将目标表达得 清楚而具体的时候，管理者才能够激发员工更好的实现这一目标。 m - m e a s u r a b l e ，绩效目标是可以衡量的。所谓可以衡量，就是可 以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较。 a - a c t i o no r i e n t e d ，绩效目标是有行为导向的，它应该能够引 导员工的行为。这就是说，绩效目标不仅仅是衡量员工绩效表现的指 标，同时也对员工实现该目标的过程中应有的行为进行了约束。 r r e a lis t i c ，绩效目标是切实可行的s 绩效目标应该是在员工 和组织现有和潜在能力基础上制定出来的，是员工可以通过自身努力 而达到的。 t t i m ea n dr e s o u r c ec o n s t r a i n e d ，即绩效目标应该是有时间 和资源限制的。 ( 2 ) 管理运作循环 没有具体的行动，目标只能反映一个美好的愿望。而管理运作体 系使如何达到目标这个问题得到了解决。绩效管理系统中的管理运作 体系是一个封闭的循环，在这个循环中包括了四个重要环节：计划绩 效，监控绩效，评价绩效和反馈绩效。 7 刘颖。杨文堂著绩效考核制度与设计中国经济出版社，2 0 0 4 年，p i l 3 1 2 计划绩效作为一个绩效管理周期开始的标志，是指管理者和员工 经过一起讨论和沟通，就员工个人的目标和实现目标的手段达成协 议。在计划绩效过程中，管理者和员工应该就以下问题进行沟通： 1 ) 该完成那些工作? 2 ) 该以何种方式完成规定的工作? 3 ) 完成工作的期限应该是多久? 4 ) 花费多少? 使用哪些资源? 计划绩效有三大作用： 第一，通过管理者与员工的双向沟通优化改进公司的目标体系。 计划绩效是一个全员参与的过程，在这个过程中，管理者将由战略目 标逐层分解而来的战术目标传达给各个部门和员工。同时，每个员工 对于落实到其头上的目标也有充分的发言权。因此，计划绩效通过双 向的沟通，一方面自上而下的传达了公司层面的总体战略思想，另一 方面也通过员工的反馈自下而上的优化了并改进了目标体系。 第二，计划绩效可以增加员工个人的工作责任心。社会心理学家 认为，由于人们对于自己亲自参与做出的选择投入程度更大，从而增 加了目标的可执行性，有利于目标的实现8 。 第三，计划绩效在确定工作目标的基础上，让员工进一步了解到 应该通过什么样的方法来更好的实现目标。在沟通的过程中，管理者 和员工就日后达到目标的方法达成共视。一方面，管理者可以对员工 日后的行为有一个整体的了解，便于管理。另一方面，员工也可以将 自己对工作目标的疑惑和不理解之处，以及完成工作目标过程中可能 遇到的问题及时反馈给管理者，双方可以共同努力，找出解决问题的 方法，使目标能更快更好的实现。 制定了绩效计划后，员工便会按照计划开展相应的工作。然而， 更进一步要知道的问题就是员工的实际表现是否符合标准。这就要求 管理者对绩效实施的过程进行全面的监控。监控绩效就是在绩效周期 内，管理人员通过与员工持续的沟通，预防和解决绩效周期内可能发 生的各种问题，从而更好的达到绩效计划中制定的目标。在绩效监控 8 方振邦著战略与战略性绩效管理经济科学出版社2 1 1 0 5 年p 1 3 2 1 3 环节中，管理者有两个重要任务：第一，记录工作过程中的绩效数据， 为评价绩效准备依据。第二，对员工的工作进行持续不断的沟通，发 现并协助员工及时解决工作中遇到的问题，必要时对绩效计划进行响 应的调整。 在一个绩效周期即将结束的时候，考核人员通过使用既定的合理 评价方法与指标，对员工在完成绩效计划中的表现和目标完成情况进 行考核，找出有待改进的地方，这一个过程就是评价绩效。绩效评价 一般会包括如图2 - 3 所示的几个步骤： 选定评价 ，对象 建立评价 ，。：系统： 收集整理 ，；数据+ ， 分析判断 数据? 。 选择评，价方法二jl ，确定绩毅评价制表一ll 。确定并培 j 8 评价主体 输出评价 ；_ 结果o ，。j 图2 3 绩效评价步骤 绩效评价的结果是制定并改进其它人力资源构件的重要依据。管 理者能根据考核结果做出培训，职务调整，工作再设计，薪酬奖金等 方面的决策。这些决策一经采纳，将会影响到下一个绩效周期的各环 节。 绩效管理周期中的最后一个环节是反馈绩效。所谓反馈绩效，就 是让受评者了解自身绩效水平的过程。在上一个环节中，管理者通过 评价绩效掌握了受评者在绩效周期内的目标完成情况，这些情况必须 及时地被告知给受评者本人，使其清楚认识到自己目前的情况和需要 在以后的工作中提高的地方。 总的来说，一个好的绩效管理系统是来自于公司战略，并服务于 公司战略的。所谓来自于战略，是指绩效管理系统的目标体系是由公 司战略层层分解而来，并贯彻于绩效管理系统的四个环节之中；服务 于公司战略，一是指通过计划绩效，监控绩效，评价绩效和反馈绩效 这一周期性的闭循环，员工的个人绩效得以提高，进而组织绩效也达 到企业的战略目标，二是指通过绩效考核，可以清楚的认识到公司的 1 4 战略目标是否和能力相符，在能力有限的情况下做出是否调整战略目 标的决定。 综上所述，绩效管理的整个体系结构及体系内部的相互作用如下 图2 - 4 所示： 图2 - 4 绩效管理体系 2 2 3 绩效管理体系在人力资源管理系统中的地位 绩效管理在人力资源管理中处于核心的地位，它与人力资源管理 系统中的其它构件之间有着非常密切的关系。只有全面的了解并把握 绩效管理和这些构件之间的关系，才能对一个企业的绩效管理系统进 行有效的设计，并能将评价的结果有效的加以运用，以推动公司整体 绩效的发展和加速企业战略目标的实现。 ( 1 ) 绩效管理与工作设计及工作分析的关系 工作设计及工作分析和绩效管理的作用是相互的。一方面，工作 设计、工作分析的结果直接影响到绩效管理的设计。绩效评价指标的 一个重要来源就是被评者的工作职能。而各个工作的具体职能，则是 通过工作设计和工作分析而来的。另一方面，绩效管理也会对工作设 计与工作分析产生影响，我们通过绩效管理可以验证目前的工作设计 是否合理。管理者可以通过绩效管理系统将有问题的地方找出来，并 参考绩效管理系统反馈的结果重新进行工作设计与工作分析，从而在 下一个绩效管理周期达到提高绩效水平的目的。 ( 2 ) 绩效管理与人才选拔系统的关系 绩效管理可以从两个方面影响企业的人才选拔系统。首先，绩效 评价的结果可能会促使企业做出招聘选拔的决定。通过绩效评价，管 理者可能会发现现有员工的数量不足以完成公司的短期目标，在这种 情况下，企业就会做出招聘新员工的决定。 其次，绩效管理还可以间接的评价一个企业人才选拔系统是否具 有好的预测效度。所谓有效预测度，就是根据求职者在进入企业之前 的特征来对进入企业之后的工作表现进行预测时其成功的程度。若一 个企业的人才选拔系统具有好的有效预测度，那么就可以保证在众多 求职者中找到最适合的那一个。若某一员工的绩效评价的结果很差， 但是其在选拔测试中的成绩却很好的话，就证明该企业的人才选拔系 统的预测效度不好，管理者应该开发更加适合本企业特点的选拔录用 方法。 ( 3 ) 绩效管理与人员培训及开发的关系 绩效管理的目的之一，就是通过绩效考核找出员工中存在的与能 力和态度相关的问题，并针对这些问题制定一套完善的培训或开发体 系，从而提升员工的工作能力。因此，绩效管理可以为培训或开发方 案的指定提供一个很好的基础。另外，人力资源管理人员也可以通过 对比受训者在培训前后的绩效表现对培训开发方案加以评估，不断将 方案进行调整，从而确保培训的质量。 ( 4 ) 绩效管理与职位变动及解雇退休的关系 在进行绩效管理的过程中，各个员工的优势以及劣势都可以表现 出来。管理者可以通过绩效考核的结果了解每个员工的能力，然后结 合各个职位对人员的不同要求来决定是否要采取职位变动，解雇或退 休等决定。 ( 5 ) 绩效管理与薪酬福利的关系 绩效薪酬方案是目前比较盛行的薪酬决定体系之一。在这种方案 中，绩效管理的结果可以直接影响到薪酬体系中的动态工资：绩效工 资，奖金，绩效加薪。通过将绩效管理的结果与人们所获得的汇报挂 钩，才能使绩效管理真正发挥其应有的作用。 2 3 绩效管理的主要工具 绩效管理理论自2 0 世纪7 0 年代产生开始，逐渐发展成为人力资 源管理理论研究的重点。到目前为止，学者们研究出了多种绩效管理 的工具和技术，这些绩效管理工具各有其优缺点，如何选择一种合适 的工具作为本次研究的主要方法，就要求对各种管理技术有一个全面 的认识。所以，接下来将就目前几种最流行的工具作一个定性的分析。 2 3 1 目标管理 ( 1 ) 目标管理的定义 美国著名管理学家彼得德鲁克于1 9 5 4 年在管理的实践一 书中首先提出了目标管理这一理论。在这以后的时间，各个研究者对 目标管理的具体形式各抒己见，但其基本内容归根结底都是一致的。 所谓目标管理9 ，就是管理者与员工通过协商，根据组织的使命确定 一定时期内组织的总目标，由此衍生出组织，部门和个人的分目标， 并把这些目标作为组织经营，评估，和奖励的标准。目标管理重点强 调以下两个方面： 1 ) 组织目标和个人目标的一致性。组织的目标通过层层分解， 自上而下的传递到各个员工，这样就能把个人目标和组织目 标有机的结合起来，使员工在完成自身目标的同