（工商管理专业论文）英迪公司构建核心竞争力研究.pdf

独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师的指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中加以特别标注和致谢的地 方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得工商管理硕士学位或其他教育机构的学位或证书两使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的所有贡献均已在论文中作了 明确的说明并表示感谢。 学位论文储签名：十层支杉签名日期， 题目：英迪公司构建核心竞争力研究 专业：工商管理 学员姓名：牛殿功 学员签名：牛层叟叼 导师姓名：宋德安 导师签名：缘似7 哭 摘要 核心竞争力这理论自1 9 9 0 年正式提出至今，在理论与实践方面都取 得了不小的成绩。荚迪公司是一家生产和销售教育电子产品的公司，致力 于“实心实意为学习英语人士服务”，本文力图将核心竞争力这一理论与英 造公司的经营实践相结合，为公司发展提供较好的思路。 为了寻找出英迪公司构建自身核心竞争力的可行方案，本文在吸收相 关研究成果的基础上，对核心竞争力这一理论进行了定的探索。从核心 竞争力的基础层一企业能力开始分析，本文提出了竞争力应该被限定的 范围，然后结合核心竞争力的本质与公认的特征重新给出核心竞争力的定 义。在此基础上，本文提出了核心竞争力的支持体系这一新的概念，从而 使核心竞争力这一理论有了更为完整的架构。接下来，在实践层面上本文 提出了企业构建核心竞争力应该遵循的步骤。 在对核心竞争力理论进行发展之后，本文结合英迪公司实际，从公司 所处的行业到公司自身做了大量分析，确定了公司从营销入手，构建自身 核心竞争力这一方向。最后，本文论述了英迪公司构建目标核心竞争力及 完善对应支持体系的实施。 【关键词】：教育电子产品核心竞争力支持体系 【研究类型】：应用研究 t i t l e ：t h e r e s e a r c ho fyin g di c o r p o r a tio nc o n s t r u c tin g it sc o r ec o m p e t e n c e s m a j o r ：m 队 s t u d e n t ：n i ud i a n g o n g s u p e r v i s o r ：s o n gd e a n a b s t r a c t ssiiggnnaattuurree：蚀j 嗍础赢。 s i n c et h ey e a ro f1 9 9 0w h e nt h et h e o r yo ft h ec o r ec o m p e t e n c ew a sf o r m a l l ya d v a n c e d , t h e t h e o r y h a sm a d ei t ss u & e s si n t h e o r ya n dp r a c t i c e m a n u f a c t u r i n ga n d 击a a r k e t i n g e d u c a t i o n a le l e c t r o n i cp r o d u c t s , y i n g d ic o r p o r a t i o ni sf u l lo fr e s p o n s i b i l i t ya n d “s e r v e s e n g l i s h - l e a r n i n gp e o p l es i n c e r e l y n o w , t h ec o r p o r a t i o nh a ss o m ed i f f i c u l t i e si nt h ee o u 墙e o fi t sr u n t h i sp a p e ri n t e n d st oc o m b i n et h i st h e o r yw i t ht h er u n n i n gp r a c t i c eo fy i n g d i c o r p o r a t i o n ，o f f e r i n gg o o dt h o u g h t sf o rt h ec o r p o r a t i o nt oc o n s t r u c ti t se o r ec o m p e t e n c e s i no r d e rt of i n do u tt h ef e a s i b l es c h e m ef o rt h ec o r p o r a t i o nt oc o n s t r u c ti t so w nc o r e c o m p e t e n c e s ，t h i sp a p e rc a r r i e so nc e r t a i ns e a r c h i n gt ot h et h e o r yo ft h ec o r ec o m p e t e n c eo n t h eb a s i so fa b s o r b i n gr e l e v a n tm a t e r i a l s t h i sp a p e rb e g i n si t sa n a l y s i sw i t hc o m p a n y a b i l i t i e s t h ef o u n d a t i o no fc o r ec o m p e t e n c e s ，a n dp u t sf o r w a r dt h er a n g et h a tc o m p e t e n c e s s h o u l db el i m i t e d a n dt h e nt h i sp a p e rc o m b i n e st h ee s s e n c eo ft h ec o r ec o m p e t e n c ea n d g e n e r a l l ya c k n o w l e d g e dc h a r a c t e f i s t i e st om a k ei t sn e wd e f i n i t i o no ft h ec o r ec o m p e t e n c e o nt h i sb a s i s ，t h i sp a p e rp u t sf o r w a r dan e wc o n c e p to ft h es u p p o r ts y s t e mo ft h ec o r e c o m p e t e n c e ，m a k i n gt h et h e o r yh a v eam o r ec o m p l e t es y s t e m a n dt h e n ，t h i sp a p e rp r o p o s e s i np r a c t i c e - l e v e lt h es t e p sf o re n t e r p r i s e st oc o n s t r u c tt h e i ro w nc o r cc o m p e t e n c e s a f t e rd e v e l o p i n gt h et h e o r yo ft h ec o r ec o m p e t e n c e ，t h i sp a p e rc o m b i n e si ta n dt h er e a l i t yo f y m g d ic o r p o r a t i o n ，m a k i n gal a r g ea m o u n to fa n a l y s i sf r o mt h ef f a d eo ft h ec o r p o r a t i o nt o t h ec o r p o r a t i o ni t s e l f a n dt h e n t h ec o r p o r a t i o n sc o n s t r u c t i n gi t s r ec o m p e t e n c e sb a s e d o nm a r k e t i n gi sc o n f n a n e d f i n a l l y , t h i sp a p e re x p o u n d st h ei m p l e m e n t i n gt h a ty i n g d i c o r p o r a t i o nc o n s t r u c t si t sc o r ec o m p e t e n c e sa n dp e r f e c t st h ec o r r e s p o n d i n gs u p p o r ts y s t e m k e yw o r d s e d u c a t i o n a le l e c t r o n i cp r o d u c t ，c o r ec o m p e t e n c e ，s u p p o r ts y s t e m t y p eo f t h e s i s a p p l i c a t i o nr e s e a r c h 1 导论 1 1 研究背景 1 1 1 研究意义 在市场经济环境中，对于企业而言，最根本的发展目标就是 在社会许可的范围内实现自身利益的最大化，而要有效地实现这 一目标，企业需要获得在市场竞争中的优势地位。与此相适应， 企业必须合理制定并选择正确的行动方案，并通过自身的努力来 保证所选择方案的有效实施。过去以及现在，许多企业选择了构 建自身核心竞争力这条途径以获得所需的市场竞争优势地位。现 实中，已有大量的企业，其成功与其对核心竞争力理论的重视和 实践联系密切。 目前，从整个世界范围来看，核心竞争力理论都是一个比较 热门的话题。在财经类媒体上，在企业首脑的讲话中，在经济、 管理学者的论著中，“核心竞争力”一词出现的频率很高，也不 断有新的研究成果出现在相关报纸和刊物上。 国内的企业实践中，大家对核心竞争力理论也非常重视，特 别是比较有实力的一些知名企业。如，早在1 9 9 5 年联想就强调： 坚决不受做成一个产品一举成功的诱惑，要努力发挥自身优势， 构建自身核心竞争力，做外国大公司所不能或不愿做的事，做一 般小公司或短期行为公司做不了的事；天津药业的管理层认为： 企业要资本运营与产品运营并举，资本运营的钱要投向主业，不 断巩固和发展核心竞争力，使企业在激烈的全球化竞争中能够长 久保持竞争优势；海尔目前也在积极思考自身的核心竞争力所在 以及企业未来应该侧重于积累什么样的核心竞争力等问题。 尽管核心竞争力理论在经济生活中已经显示出了其独特的 生命力，但是目前还不够完善，特别是该理论在解释企业竞争优 势源泉的同时，没有给出可行的用以具体识别核一1 1 , 竞争力的方 法，也没有给出可操作性强的构建核心竞争力的途径。这些问题 对这一理论在企业实践中的应用构成了不小的阻碍，对核心竞争 力理论的进一步研究由此也显得紧迫。 1 1 2 理论背景 a 核心竞争力的提出 普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 和哈默尔( g a r yh a m e l ) 于1 9 9 0 年 在企业的核心竞争力一文中，首先提出了“核心竞争力”这 一概念，并对其作如下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性 知识( c o l l e c t i v el e a r n i n g ) ，特别是关于如何协调多样化生产经营技 术和有机结合多种技术流的知识。 他们是结合1 9 8 0 年到1 9 8 8 年间日本n e c 公司和美国g t e 公司的发展对比提出这一概念的。在这几年间，日本公司( n e c ) 通过引进技术实现了销售额的增长，进而在国际竞争中占领了优 势地位；而与此同时，西方公司( g t e ) 却丧失了在技术上的领 先地位。普拉哈拉德和哈默尔认为，造成这种状况的原因是n e c 用“核心竞争力”设想并构建自己，而g t e 却没有。 在这篇论文中，他们重点谈的是核心竞争力在技术方面的表 现。在此基础上，两位学者还提出了核心产品这一概念，他们把 核心产品定义为“个或一个以上核心竞争力的物质表现”，并 且认为核心产品的市场份额也是厂家应该追求的重要目标之一。 两位学者进一步认为，过去靠低的成本和高的质量，产品在 竞争中就能取胜；而现在要靠低的成本、更快的速度、不可预料 的产品以及发明新市场、创造新产品并对它们进行提升来取胜， 而这些优势取决于正确的战略意图、战略结构，要靠联合企业内 部的各种资源才能实现。这就是成功企业区别于其他企业所具有 的能力。他们认为，企业最终产品的市场地位取决于核心产品的 地位，企业的最终产品要靠核心产品来带动，核心产品的竞争力 取决于核心竞争力。 b 核心竞争力研究的进展 普拉哈拉德和哈默尔的文章发表之后，立即引起了学术界和 企业界的极大兴趣，有关核心竞争力的研究从总体上呈现出丰富 化和多样化的趋势。若从研究成果的内容方面将上述研究概括起 来，可以看到有这么几种趋势：第一，核心竞争力概念向具体化 迈进；第二，核心竞争力的内容逐步细化，可操作性逐步增强； 第三，核心竞争力培养途径的明确化一一可以通过组织内部的学 习，也可以从外部通过并购、战略联盟等获得；第四，核心竞争 力的动态化及与此有关的核心竞争力有阻碍创新的反向作用的 两点论的认识。 我国学术界在1 9 9 0 年普拉哈拉德和哈默尔发表企业的核 心竞争力这一论文不久，就有许多人着手于将核心竞争力理论 介绍到国内并加以研究，企业界在反应上来说稍微滞后。这主要 是由于核心竞争力提出的具体环境与我国发展现状不大相同。但 是，管理学界的一些学者对该问题的研究热情并未因此下降，他 们根据我国管理实践的发展提出了一些具有创造性的观点。例 如，有学者认为我国许多中小型企业尚不具备发展核心竞争力的 条件，提出要吸收核心竞争力这一理论的合理内核，用来指导企 业快速发展。 c 核心竞争力的特点 企业的一般竞争力( 如营销竞争力、研发竞争力和产品竞争 力) 只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核 心地位的、影响全局的一种竞争能力。核心竞争力的几个主要特 点如下： ( 1 ) 对用户价值的贡献这是公认的核心竞争力的一个鲜明 特点。对用户的最终价值有巨大贡献的核心竞争力，顾客才会通 过市场中的选择行为予以认可，没有顾客认可的核心竞争力是不 可想像的。 区分核心竞争力与一般竞争力的标准之一还在于其为顾客 提供的好处是核心的还是非核心的。核心竞争力应该能够使企业 为用户提供关键性的好处。海尔的创业之初，便狠抓产品质量。 但是说到产品质量，在冰箱、空调领域质量与海尔相当或者更在 海尔之上的企业当时并不缺乏，所以这时候海尔选择了依靠服务 打开市场这一条路。当时的市场情况下，海尔快捷、周到的服务 使顾客没有了后顾之忧，对用户价值做出了很大贡献，获得了顾 客的赞同与认可，也使海尔获得了巨大的成功。 ( 2 ) 扩散性核心竞争力应该具备一定的扩散性，应该能为企 业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或者服务的竞 争力都有促进作用。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与 依靠核心竞争力的产品市场上拥有了选择权。如夏普公司的液晶 显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算机、大屏幕电视显 像技术等领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其优势领域 局限在一个很小的范围。 如果公司没有一定核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外 的可能就不仅仅是一种产品市场，而是一系列市场和商机。核心 竞争力犹如一个“技能源”，通过它的扩散作用，将能量不断地 扩展到各种最终产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产 品。 ( 3 ) 独特性核心竞争力是企业独一无二的能力，是企业独具 的特色。核心竞争力不可轻易被模仿、不可交易、难以被竞争对 手替代。核心竞争力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被 人轻易占有、转移或模仿。 企业的核心竞争力不仅与企业独特的技术、知识紧密相关， 而且还深深的烙上了企业文化、企业组织管理方面的印记。例如 日本的家族企业能够取得成功，源于其企业文化强调忠诚、其组 织管理强调服从、企业成员忠于家族事业，这与日本这个民族的 独特文化相关，是其他国家的企业难以模仿的。 ( 4 ) 价值的可变性一定时期内，核心竞争力是企业发展动力 的源泉，是企业持续竞争优势的源泉。但是，随着时间的推移， 核心竞争力可能在一段时期之后退化为一般竞争力。比如在2 0 世纪7 0 和8 0 年代，日本汽车的次品率很低，这无疑是日本汽车 核心竞争力的一个重要组成部分。但是到了2 0 世纪9 0 年代中期， 日美汽车公司之间的差距大大缩短，两者在次品率方面的差距已 经很小，此时汽车的质量对于日本汽车业而言已经不再是其核心 竞争力最重要的一个环节。 作为企业，应该以动态的眼光来看待核心竞争力，随时对自 身的优势与外界( 如竞争对手和行业水平) 进行对比、评估和比 较，并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争力。 1 2 本文的研究方法 本文在研究英迪公司构建自身核心竞争力可行方案的过程 中，采用了以下研究方法： a 定性分析的方法 定性分析是确定事物的规定性。根据核心竞争力这一理论本 身的特点以及本文研究的目的，在论证过程中本文大量采用了定 性分析的方法。 b 。比较分析的方法 本文有许多结论是在英迪公司与同行业许多公司的比较中 获得的。在这样的分析过程中，能够确定英迪公司许多方面的优 势与劣势，为寻找该公司构建企业核心竞争力所应努力的方向打 好基础。 c 案例分析的方法 许多情况下，案例的说服力是非常明显的。本文中采用了许 多小案例来论证笔者对于核心竞争力这一理论进行发展的必要 性与正确性；同时在讨论英迪公司构建企业核心竞争力方案的过 程中，也不止一次采用案例分析的方法。 1 3 研究思路与框架 本文的研究思路如下： 首先，介绍本文研究的研究意义、理论背景与研究方法，继 而阐述本文研究的思路与框架；其次，在对前人研究成果有选择 性吸收的基础上，提出自己对于核心竞争力的新认识，对其进行 重新定义，并在此基础上提出核心竞争力的“支持体系”这一概 念，然后基于理论的铺垫导出企业构建核心竞争力应遵循的步 骤；再次，将理论结合英迪公司的经营实践，分析英迪公司现状 和面临问题；接下来，分析并确定公司需要构建的核心竞争力； 最后，讨论英迪公司构建核心竞争力及完善其支持体系的实施。 本文的论文框架如下图所示： 图卜1 论文框架图 2 核心竞争力理论探索 2 1 核心竞争力定义发展 2 1 1 核心竞争力现有定义概述 自从核心竞争力这一理论提出以来，国内外的研究者对企业 核心竞争力便存在着不同的理解，相应就有了对其不同的定义。 归纳起来，大致有以下几种： 第一种定义为“资源论”。持这一类观点的研究者认为，企 业核心竞争力是一种企业以独特方式运用和配置资源的特殊资 源。在普拉哈拉德和哈默尔对核心竞争力的定义中，将企业核心 竞争力说成“综合性知识”或“学识”，而“知识”或“学识” 本身就是一种资源。企业内部的有形与无形资源及积累的知识， 在企业闻存在差异，资源优势能产生竞争优势，有价值性、稀缺 性、不可复制性以及用低于价值的价格获得的资源是企业获得持 续竞争优势以及成功的关键因素。在国外，除了提出核心竞争力 理论的普拉哈拉德和哈默尔外，沃纳菲尔特和潘罗斯是这一观点 的主要代表。 在国内，李悠诚等人认为企业核心竞争力是无形资产。他们 认为：核心竞争力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是 企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力。核心 竞争力由无形资产构成，是通过对各种无形资产的有机整合而形 成的。 第二种定义为“能力论”。持这一类观点的研究者认为，核 心竞争力是企业一系列能力的综合。能力与资源是一对有关联但 作用不同的概念。以罗斯比和克里斯蒂森为代表的能力学派认为 能力是确定资源组合的生产力，资源是能力发挥的基础。高知识 和高技能的个人集合体并不能自动形成有效的组织。团队和经验 资本基础上的人力资本方可以看作企业的能力。无形资源与企业 能力的区分应以是否可交易来确定。能力的差异是企业持续竞争 优势的源泉。 在国内，丁开盛、周星和柳御林等学者分别撰文认为企业核 心竞争力就是企业具有开发独特产品、发展独特技术和独特营销 的能力。它以企业的技术能力为核心，通过战略决策、生产制造、 市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得，并使企业保持 持续竞争优势，是企业在发展过程中建立和发展的一种资产和知 识的互补体系，其强弱在很大程度上受企业面临的产业技术和市 场动态的影响。 第三种定义为“消费者剩余”论。管益忻认为核心竞争力是 以企业核心价值观为主导的，旨在为顾客提供更大( 更多、更好) 的消费者剩余的企业核心竞争力的体系。核心竞争力的本质内涵 是消费者剩余。消费者剩余是顾客得到的高于竞争对手的产品或 服务品质与价值。简言之，就是价廉、物美或兼而有之者，是实 惠的产品或服务。 在以上三种定义中，第一种定义实际上并没有十分清晰定义 核心竞争力，而只是给出了个描述性的概念，也就是判断核心 竞争力的必要条件。第二种定义更像是对于建立核心竞争力途径 的说明，也没有明确提供核心竞争力的判断依据，作为定义在实 际的经济生活中显得意义不大。本文认为，一个要用来指导管理 实践的理论，其定义应该能够提供判断的标准，方便人们讨论与 实践。而采用上面前两种定义可能会给核心竞争力理论的实践带 来麻烦：第一，要辨识一家企业的核心竞争力，不知道从什么地 方下手，只好乱找起；第二，自认为找到了以后，如果拿这个 定义来验证，验证的结果也很难分清对与错，让人无所适从。 上面第三种对于核心竞争力的定义提供了比较好的判断标 准，突出了企业的核心竞争力对于顾客价值的贡献，但是作为定 义，显得不够明确、直接。显然，核心竞争力需要一个更为明确 的定义，可以作为充分条件来判断企业某一方面的优势是不是它 的核心竞争力。本文以这第三种对核心竞争力的定义为基础对这 一概念进行重耨定义。 萎兰主柔霪耋 企业的能力 企业技术能力i 企业生产能力l 企业研发能力 企业的能力 企业营销能力l 企业服务能力l 企业文化能力 际上是一种误解：“吃休克鱼”实际上是海尔构建核心竞争力的 一种方法；方法并不是核心竞争力本身，它是比核心竞争力更深 层次的东西。“吃休克鱼”这种方法是通过企业并购来获得核心 竞争力所需的要素，然后通过把这些要素和自己企业的优势文化 相整合来构建出自身所需的核心竞争力。如果把它说成一种核心 竞争力，那么只会让人们对核心竞争力的理解更加混乱。 上面所说的竞争力是指企业的一般竞争力，它们只是企业某 一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响 全局的一种竞争力或几种竞争力的综合。很明显，核心竞争力来 自于一般竞争力，企业的某种核心竞争力一定是体现在企业的技 术、生产、研发、营销、服务等五种能力中的一个方面，基于它 的特点，应该更直接、更关键地为用户价值服务。 结合以上论述与核心竞争力的几个特点，笔者认为可以对核 心竞争力做以下定义：核心竞争力是企业在一个较长时期内，能 够持续使顾客以最小代价满足某种需求，并由此为企业带来巨大 收益的直接或准直接能力。 核心竞争力这一新的定义应该进一步从以下几个方面理解： 第一、核心竞争力首先是企业的能力。首先将其定义在能力 方面而不直接定义为一种竞争力，是因为笔者给出了竞争力所应 局限的范围，从竞争力出发又导出了核心竞争力的范围，而对于 竞争力范围的限定笔者与许多学者的观点并不一致，在这方面以 及对企业竞争力的定义方面学界也并没有一个共识。 谈到企业的核心竞争力时，不会笼统地说某种大类的能力 ( 如技术能力、营销能力等) 是一个企业的核心竞争力所在。一 般认为，企业的一种核心竞争力就表现为几种区分更为仔细的能 力集合体。比如，说本田公司的发动机方面的能力是该公司核心 竞争力之一，实际上就包含着材料、设计、制造等方面几种能力。 说其是一个集合体从核心竞争力概念的提出者对于核心竞争力 的定义也可以得到印证。 第二、核心竞争力本身也是一种竞争力。在笔者的定义中， 包括了对于一般意义上竞争力概念的表述。一些学者认为企业的 竞争力实际上是一个通过比较而得到的相对概念。这种对竞争力 的理解方式反映了当代市场经济的本质，即企业竞争力只有通过 其在市场上的表现，通过与其他企业的比较来衡量。在上面的定 义中，“直接或准直接能力”被用来表述这能力必须是企业通 过与竞争对手的比拼而表现出来的能力，也就将其限定在上面提 到的技术、生产、研发、营销、服务等五种能力范围之内。使顾 客以“小”的代价满足某种需求将上面的“直接或准直接能力” 上升到竞争力的范围。 “直接或准直接能力”还表现在真正顾客对于企业这方面能 力的关注。这也是对于企业核心竞争力范围界定的一个方面，真 正的顾客对于企业在技术、生产、研发、营销、服务这五方面的 能力应该持关心的态度，而对于企业的诸如文化建设、结构设计 等方面能力则远不如对于上述五种能力的关心。 “准直接能力”一词是说这五种能力之中，有些能力并不能 直接表现在企业的最终产品中，但是在企业的价值链中，它们距 离最终产品的距离很近，真正的顾客也一样对于它们保持关注。 第三、核心竞争力要为企业带来巨大收益。这一点，就是许 多学者强调的核心竞争力能够为企业带来超额利润。一个企业， 在自己有核心竞争力的领域，对许多能力的拥有是垄断性的，它 的表现必然是数一数二的，企业由此获得了一个很有利的竞争地 位，并可以将这种有利地位转化为企业的巨大收益。一个企业构 建出自己的核心竞争力，却又不能为企业带来大的收益，是一件 无法想像的事情。 第四、核心竞争力要强调对于用户价值的重视。企业在某个 目标市场上，“使顾客以最小代价满足某种需求”集中反映了核 心竞争力对于用户价值的贡献。这里的“需求”一词，不单是指 商品或服务的具体功能，同时还包括由此带给消费者的炫耀感、 满足感等附加成分；“代价”一词，便是商家所提供产品或者服 务的价格、易得性、质量、易用性以及售后服务等方面因素在顾 客一方主观的感受和客观的评价。 “最小代价”是一个与其它可以满足需求的选择所需要的代 价相比较而得到的结论。其他企业同时也在、或者也可以提供相 应商品或服务，但是做出另外一种购买选择可能意味着顾客要花 更大的代价。这种感受往往没有人去认真地计算，无法用一个准 确的数字表达出来，但是消费者往往会估计下，在认为自己所 花代价最小的情况下顾客才会做出购买的决定。 价格是这里的一个重要因素，易得性往往也能对顾客的购买 行为起决定性的作用，质量、易用性和售后服务也是顾客所花代 价的重要组成部分。归根结底，顾客是要满足一种需求，在整个 过程中的任何环节所花的代价都应该算进总的代价中。 对用户价值的重视还表现在核心竞争力对于潜在需求的重 视。潜在需求又可以做一下分类：一部分是市场上暂时还没有顾 客所需要的商品或者服务，另一部分是市场上已经有了相应商品 或服务，但是顾客要想得到所需代价太高，从而无法满足需求。 企业要想前进，一个重要的内容就是要依靠核心竞争力来不断使 顾客的这些潜在需求得到满足。 第五、核心竞争力是企业独具的一种能力。核心竞争力的独 特性是依赖于企业专有的有形或无形资源，建立在自身的学习积 累基础之上，它往往构成竞争对手很难逾越的障碍。如果企业某 种核心专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建 立，它就很难给企业提供持久的竞争优势。“企业在一个较长时 期内，能够持续使顾客以最小代价满足某种需求，并由此为企业 带来巨大收益”的能力，显然是企业独具的、别家很难模仿的能 力。否则，面对巨大的利益诱惑，没有那个商家会置若罔闻、视 而不见。 第六、核心竞争力具有扩散性。核心竞争力作为一种能力， 随着对它进一步的使用，必然会出现“越用越会用”的情况。它 不像有形资产那样，用一点就会减少一点；相反，如果对于核心 竞争力不进行使用、扩散，还会有逐步丧失的危险。企业在追逐 利润的过程中，一定会对一种能力想尽办法挖掘其潜力，对于核 心竞争力这样一种居于业界领先水平的能力当然会更加不遗余 力将其扩散到新的产品或服务中。 第七、核心竞争力具有价值可变性。在一个较长的时期内， 核心竞争力会为企业带来滚滚财源，但是由于核心竞争力本身具 有的特性，在同一个竞争领域的企业都希望对其进行模仿。虽然 这种模仿是一件很难的事情，但是随着时间的推进，核心竞争力 的价值还是会渐渐地缩水，缩水的速度快慢与一种核心竞争力的 复杂程度及模仿厂家的实力相关。 企业在前进，整个竞争领域的水平也在前进，这个阶段可以 当作核心竞争力来看待的能力，也许下一个阶段就会退化为企业 在该竞争领域立足的基本条件。所以，企业在发展的同时，一定 要密切关注竞争对手的动向，密切关注技术环境的变化，保持核 心竞争力的不断发展、不断适应市场变化，以避免因目光短视而 造成局面的被动。 2 2 核心竞争力的支持体系 谈及核心竞争力的时候，一般都较为笼统地提出一个单独的 或者综合的能力，再谈就是说到这一能力如何获得，而对于使这 个能力能够发挥作用的横向辅助能力却很少谈及。 举例说，本田公司的发动机技术之所以能够成为企业的核心 竞争力之一，这与该企业在研发、生产、营销、服务等几个方厦 竞争力的配合是分不开的。本田公司的发动机能够到达顾客的手 中，以上几个方面的能力缺不可。在由研发直到销售动作完成、 再到服务的整个过程中，我们把配合核心竞争力的其它不可或缺 的横向能力称之为核心竞争力的支持体系。本田公司发动机技术 这一核心竞争力的支持体系可以概括如下图： 糖i ) 竞每力 图2 - 2 本田公司发动机技术核心竞争力支持体系 也许有人会说，本田公司发动机生产方面的能力也是其核心 竞争力之一，这个观点正确与否不很重要，我们也不必去深究， 想要说明的是：如果这样的话，那么在上图中其它几个方面的能 力也构成了发动机生产能力这一核心竞争力的支持体系。可以得 出以下结论：如果一个企业同时具备几个方面的核心竞争力，它 们完全有可能互为对方支持体系中的一部分。 我们常常看见许多人重复说着这样的话：“那些使用本田公 司发动机的客户，很少是看中了本田公司的营销力量，而是看中 了本田公司发动机方面的实力。”我们来做这样一个假设：现在 有许多公司有着与本田公司不相上下的发动机方面的能力，那么 这时候在市场上起决定作用的就该是企业在市场上相应的营销 与服务能力，而核心竞争力这时候只能出现在营销能力和服务能 力中。事实上这样的例子也不少，核心竞争力不一定非得是技术 方面的能力。 “木桶理论”说的是一个木桶能盛水的多少由它最低的那 一块木板决定。而在现代的市场条件下，企业可以通过许多渠道 参与市场竞争，不必将自己的每块“板”都做到很好。“新木桶 理论”提出企业可以依靠自己最杰出的能力通过战略联盟、虚拟 经营等方法实现自己的价值。在一个市场的价值链中，企业不必 每个环节都参与，但要使核心竞争力发挥应有作用，其支持体系 中各要素必须达到“及格”以上的程度，否则若有个或几个要 素不具备或“不及格”，必会在一定程度上削弱和“减损”核心 竞争力。为此，管理者除了要始终树立“强项”意识外，还应具 备有“总分”意识和“及格”意识，以避免因小失大，以少害多。 基于此，企业构建核心竞争力的时候，不但要考虑核心竞争 力本身，要连同它的支持体系一同考虑。否则，也许因为支持体 系的不完备，会导致早该拥有的核心竞争力被耽误很长时间或者 一直无法成为现实。 2 3 构建核心竞争力的步骤 在企业经营实践中选择并运用恰当的管理理论，对企业的发 展具有非常重要的意义，会使一家企业更有效率、更具实力、更 有创造性。 企业要想将核心竞争力理论运用到自身经营实践中，从而构 建自身核心竞争力，可以采取以下步骤逐步实施： 第一步，掌握核心竞争力理论的思想。要将一种管理理论运 用于实践中，首先要对这理论有一定的了解。特别是落实核心 竞争力这一管理理论，企业必须在比较长的时间里动用大量的资 源来保证目标的实现。对于企业而言，这就首先要靠管理者来掌 握这一理论，做好长期打算，在管理实践中将其付诸实施，获得 企业想要的结果。 但是，对于核心竞争力这一理论的研究还有大量的工作要 做，这一理论还不是非常成熟，在实践运用的过程中许多人都是 边摸索边运用。所以，要将这一理论与企业具体实践相结合，管 理者要把握好该理论的思想。 第二步，分析企业目前状况和面临问题，清楚企业构建核心 竞争力的必要性。企业的情况可以分为外部情况和内部情况，通 过对企业各方面的情况的分析，可以明白企业目前的竞争力状 况，结合对于核心竞争力理论的掌握和思想的把握，进而明白企 业构建核心竞争力的必要性。清楚构建核心竞争力的必要性，反 过来对于企业的管理层更好地在实践中落实这一理论有着重要 意义。 第三步，分析企业目标顾客的需求。这一步是为了分析企业 所需竞争力与核心竞争力打基础。一个企业能够在市场经济条件 下生存，就是因为它能够满足目标顾客的部分需求从而为企业带 来相应的收益，所以企业目标顾客的需求是企业应该探究的最为 本质的东西。一个企业具有竞争力，就是说该企业在满足目标顾 客需求方面具有某方面的优势；一个企业具有某方面的核心竞争 力，就是说该企业在满足顾客某方面需求方面具有垄断性的优 势。目标顾客的需求，应该是企业构建核心竞争力的最基本的出 发点。 第四步，分析企业所需的竞争力。企业所需要的竞争力，是 企业能够立足于市场经济的基础，这里包括着企业需要构建的核 心竞争力及其支持体系的基础。核心竞争力是企业关键的、居于 核心地位的竞争力，它也是在企业一般竞争力的基础上发展、提 炼出来的。 第五步，分析并确定企业需要构建的核心竞争力。按照前文 对于核心竞争力的分析，企业如果具备核心竞争力，其应该体现 在企业的技术能力、生产能力、研发能力、营销能力、服务能力 等五个方面中的某一个或几个点上。所以，分析企业需要的核心 竞争力时，也要从这五个方面入手，分析企业在哪些方面及其中 的环节具有良好的基础，可以超越对手，且能够保持较长时间， 进而明确企业构建核心竞争力需要努力的方向。 第六步，构建企业核心竞争力。企业已有的和将要具有的核 心竞争力具体都体现在上述五方面能力的菜一个点上。构建企业 的核心竞争力需要按照上一步分析企业所需的核心竞争力入手， 根据企业原来的基础情况，结合目前实际，投入足够资源，采取 相应措施，逐步实施。 第七步，构建企业核心竞争力支持体系。核心竞争力的支持 体系是核心竞争力发挥作用必不可少的辅助力量，两者如果不能 很好地配合，核心竞争力的作用必然大打折扣。在企业的一个大 的能力分类里面，会存在既有企业的核心竞争力或者将要以它为 基础构建的核心竞争力，也有其对应支持体系的情况。构建企业 核心竞争力支持体系，也要从企业的技术能力、生产能力、研发 能力、营销能力、服务能力等五个方面入手，逐一落实。 3 英迪公司现状及面临问题 3 1 公司概况 英迪公司位于西安市高薪技术开发区，是一家生产和销售教 育电子产品的股份制民营企业。自公司于1 9 9 8 年成立之初，就 一直致力于开发面向广大学生的教育电子产品，目前公司主要产 品有外语随身听、电脑语音复读机及m p 3 数码复读机等。 公司现有员工近千名，其中近六成员工有大中专以上学历， 各类高级专业人才2 0 0 余名，在产品研发、品质管理及市场营销 规划等方面有着雄厚的实力。目前，公司已与相关领域日本、韩 国、台湾等国家和地区的许多著名企业结成技术联盟，使企业在 教育电子产品领域的软、硬件开发上长时间处于国内比较领先的 位置。 从公司创建之日起，即奉行“不懈进取，为用户提供满意产 品和服务”的宗旨，致力于“实心实意为学习英语人服务”。 为此，公司从2 0 0 0 年开始导入并实施t q m 全面质量管理、o a 办公自动化系统以及m r p u 生产资源管理和控制系统，对研发、 供应、品质、生产管理、市场营销、售后服务等进行全方位程序 控制，全面提升了管理水平和生产效率，从而可以更快、更好地 为顾客提供满意产品。 短短的几年，英迪人本着“急学生之所急，想教师之所想” 的研发理念，产品不断创新，企业脱颖而出，在广大师生中有着 良好的口碑，已成为行业具有代表性的优秀企业。产品畅销国内， 并远销东南亚及欧美市场，获得了使用者的一致好评。 经过近几年的发展，英迪公司在社会上树立了良好的形象， 其注册品牌“英迪”也已经成为国内知名品牌。公司还成为国家 质量技术监督局信誉跟踪保护企业，并成为中国复读机行业标准 制订企业之一。 公司本着以人为本的方针，尊重每一位员工的个性和专长， 努力达到股东、员工、消费者三者之间的和谐，争取实现公司发 展的同时职工的生活水平也得到相应的提升。公司全体同仁正恪 守职责，顽强拼搏，为实现成为“百年老店”的企业目标而奋斗! 下一步，公司计划坚持走专业化的发展道路，以领先的技术 技能、过硬的产品质量、完善而周到的服务来赢得市场，并将秉 持好用、实用、易用、够用的原则，继续进行辅助教育类电子产 品的研发与生产，不断提高产品品质，不断提高产品高技术含量， 不断提升服务质量，进一步开拓市场，为用户提供更多更好的产 品和服务。立足教育电子，服务教育事业。 3 a 英迪公司面临的外部问题 3 2 1 无序竞争的挤压 从1 9 9 8 年开始，在强大的市场需求推动与复读机企业的努 力下，复读机市场持续升温，销售记录屡创新高。根据统计，国 内复读机业在2 0 0 2 年创下了1 3 0 0 万台的销量纪录。面对如此诱 人的市场蛋糕，一时间，复读机行业成为了杂牌军“投机”的目 标。有资料显示：目前国内市场有近1 0 0 多个厂家生产近2 0 0 个 品牌的复读机，而有关部门在复读机行业发出的“中国强制性认 证”仅有1 0 0 多张。这意味着市场上的复读机有二分之一的品牌 是地下工厂违规生产的劣质货、冒牌货。 2 0 0 3 年8 月1 日起我国开始实行中国强制性认证之初，许多 相关企业负责人认为这能够在一定程度上抬高企业进入复读机 市场的门槛。但3 c 认证是企业生产产品最基本的标准，通过3 c 认证只能说明产品在安全、环保等方面没有问题，产品性能并没 有纳入检验认证里面，因此并不代表产品在质量上没有问题。另 一方面，国家工商质检部门的执法人员对一些大商场、大超市的 监控管理较完善，然而在二、三级市场仍有许多不法经营者与国 家监控部门大打游击战，捞一把就走，使执法工作存在很大难度。 在很多电器市场，就能看到许多连听都没有昕过的品牌贴有3 c 认证标志，通过网络查询证实它们并没有通过3 c 认证。 经过了近几年激烈的市场竞争，复读机厂家目前已明显地形 成两大集体，第一集体为质优价稳的品牌机，如步步高、英迪、 智能达、金正、小霸王、永华等品牌；第二集体由中、低价位的 杂牌机品牌构成。近年的市场需求也呈现出两极分化之势，消费 者要么购买如小霸王、步步高、英迪、智能达、永华等高知名度、 高质量、高价位的品牌产品，这类消费者对品牌、品质要求较高， 一般来讲是城市消费能力较强的顾客群，约占整个消费群的6 5 。 第二类消费者基本上是小城镇或农村的顾客群，这些消费者品牌 意识不强，对产品质量的要求也不高，也没有消费者权益的概念， 他们大多购买低价位的品牌。一般来讲，这类消费者约占整个消 费群的3 5 左右。( 参见图3 1 ) 图3 1 复读机品牌蕊个集体的对比 ( 资料来源：迪塞网1 t 情报信息中心) 无序竞争使正规的复读机厂家丢掉了不小的市场份额，由此 而来的混乱秩序可能会使更多厂家起而效仿，使市场情况进一步 恶化，包括英迪公司在内的正规厂家必须采取措施，防止此类情 况继续蔓延。 3 2 2 正规厂家的威胁 在与复读机行业正规企业的较量中，英迪公司的压力也不 小，具体表现在以下几个方面： a 价格比拼2 0 0 2 年6 月下旬，步步高倚仗自己的强大实力， 率先发动行业第一轮价格大战，将两款机型的价格做大幅下调， 形成对质次价高复读机杂牌军的全线冲击，同时也对其他主导品 牌构成威胁。稳坐第二把交椅的英迪紧随其后，于7 月下旬销售 旺季到来前，发动行业第二轮价格大战，将近1 0 款机型的价格 做全面下调，在局部地区甚至把y d 5 8 0 、7 0 6 3 8 两款畅销机型降 至超低价8 8 元，从而掀起第二轮价格大清洗，引起巨大的市场 反响。 英迪公司有了数年的积累，而且随着研发、技术等方面的进 步，部分机型的降价、甚至大幅度的降价也是一个必然的趋势。 英迪公司认为，企业的长期发展不是仅靠降价就能完成的，降价 只是众多营销手段之一，但降价与企业综合实力密切相关。在这 个行业，能大规模参与价格战的企业并不多。 经过这两轮价格大战，重整了整个行业的价格体系，永华、 小霸王、金正等品牌也被追纷纷调整价格，行业整体价格全线走 低达3 0 左右。杂牌机及实力较弱的对手因此受到强劲冲击，它 们的市场份额迸一步萎缩。2 0 0 2 年旺季过后，大批的三线品牌和 杂牌军有了慢慢被淘汰出局的迹象。但是，降价的同时，也使整 体市场的利润开始大幅度滑坡。 b 技术竞争市场的较量，对于从技术到生产再到销售各环 节都具备的厂家来说，基础是技术水平的较量。从普通型到可视 数码，从超薄设计到液晶显示，异彩纷呈的新技术、新产品成为 目前各个主流品牌的重要武器。 为确保市场老大地位，步步高的典型手笔之一就是2 0 0 2 年 “变速王”机型的推出。这一机型产品提前于其他厂商一个月采 用“变速王”技术，并限制上游供应商向其他品牌扩散，以达到 抢占市场先机的目的。紫科推出的“多彩系列”通过优美的外观、 多彩的颜色表达对个性的追求，永华则推出可复读时间达到8 0 0 秒的电控复读机，其他许多厂家在技术方面也有不小的进步。 作为专业复读机生产厂商，英迪则以强大的产品研发实力为 后盾，推出高端产品一一超级双变速和原声电控王复读机一一作 为对于技术方面竞争的回应。语音的还原和保真，是确保复读机 品质优异的关键，这需要有高超的专业水准。以英迪“语音d n a 实验室”复制还原软控制技术与超大位数a d d a 穿梭转换、高精 密a d p c m l p c 双解码技术组成英迪语音d n a 复制还原合成芯片与 四重宽频数码过滤技术，把英迪还原精度高、语音芯片d n a 过滤 性好的技术优势发挥到极致。这些技术在复读机产品中的应用确 保了英迪公司技术方面的优势。但是技术方面的竞争优势对于企 业的营销业绩并没有产生预期效果，英迪公司的市场表现并没有 技术方面的表现这么好