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h b g 天然气公司业务流程管理体系构建研究 研究生：李立维导师：何建敏教授学校：东南大学 摘要 随着世界经济全球化的不断深入，企业的竞争环境变得越来越复杂，要想在这样的 市场环境中生存和发展，企业必须面对难以想象的压力。为了应对外部变化，企业管理 理论界一直都在寻求有效提升企业竞争能力的途径，同时企业界也在积极探索经营管理 的改革，希望通过革新获取竞争优势。h b g 公司正是典型的企业代表之一。 h b g 公司的组织设置、人力资源管理、财务管理到业务能力管理提升等方面都存 在类型和程度各异的问题，发展的内在需求驱动公司寻求完整、科学和有效的整体解决 方案。经过对比和分析，本文认为业务流程管理是适合h b g 公司及同类型公司的一剂 良方，构建和实施业务流程管理体系是解决h b g 公司当前问题最有效的方法。 本文共分五个部分。第一部分绪论介绍本文的研究背景与目的、研究方法与思路及 全文结构。第二部分介绍有关业务流程管理的主要理论和发展状况，我国企业业务流程 管理的问题点、成功要素、实施策略和方法论模型，以及基于流程生命周期管理的业务 流程管理体系运作平台。第三部分是本文的重点之一，围绕h b g 公司业务流程管理体 系的构建，立足于公司现状，借鉴已有的研究成果，确定业务流程管理体系总体构建思 路、实施策略和实施步骤，重点研究h b g 公司的业务流程管理体系整体规划、业务流 程清单梳理、业务流程分析和细化设计，业务流程描述的规范化管理。通过这些研究， 基本形成了构建h b g 公司业务流程管理体系的框架思路，为公司规范化发展提供了理 论参考和操作指引。第四部分是本文的另一重点，建立h b g 公司业务流程生命周期管 理，从流程的产生到终止，使流程生存得到保障，也使冗余流程及时得到清理，提高业 务流程管理体系健康指数。通过业务流程管理体系方案推行、实施和改善，为企业管理 体系建设奠定坚实的基础平台，说明业务流程管理对解决h b g 公司实际问题的积极作 用。第五部分结论与展望，总结本文的研究的重点，并对业务流程管理的理论研究和应 用方向提出了展望。 本文写作目的及意义在于为h b g 公司构建一套科学有效的业务流程管理体系，并 在实施过程中通过动态闭环管理，使h b g 公司的业务流程管理紧跟公司战略并逐步渗 透到公司日常管理的每个环节，激发了员工的工作主动性、积极性、创造性，提高员工 绩效，并带动公司业绩的总体提升，为公司未来可持续发展提供了有利保障。同时，此 业务流程管理体系的构建方法、步骤、方案和实施成效也为其他企业提供了参考和借鉴， 具有一定的时代现实意义。 关键词：业务流程管理业务流程再造生命周期管理。 i i r e s e a r c ho nt h ec o n s t r u c t i o no fb u s i n e s s p r o c e s sm a n a g e m e n t s y s t e m i nh b g w r i t t e nb y ：l i l i w e i n a t u r a lg a sc o s u p e r v i s e db y ：h e j i a n m i n a b s t r a c t s o u t h e a s tu n i v e r s i t y w i t ht h ed e e pd e v e l o p m e n to fw o r l de c o n o m y sg l o b a l i z a t i o n ，t h ec o m p e t i t i o ni si n t e n s e t h a nb e f o r e i fy o uw a n tt o a ts u c ham a r k e te n v i r o n m e n tf o rs u r v i v a la n dd e v e l o p m e n t ， e n t e r p r i s e sm u s tf a c et h eu n i m a g i n a b l ep r e s s u r e i no r d e rt od e a l 、i t i le x t e r n a lc h a n g e s ，t h e e n t e r p r i s em a n a g e m e n t t h e o r i s t sh a v eb e e ne f f e c t i v ei n s e e k i n g t oe n h a n c et h e c o m p e t i t i v e n e s so ft h ew a y ，w h i l et h eb u s i n e s sc o m m u n i t yi sa l s oa c t i v e l ye x p l o r i n gt h e o p e r a t i o na n dm a n a g e m e n tr e f o r m ，h o p i n gt o o b t a i nac o m p e t i t i v ea d v a n t a g et h r o u g h i n n o v a t i o n h b gn a t u r eg a sc o m p a n yi so n eo ft h o s ew h of a c et h eg r e a tc h a n g e sa n da i mt o g a i na d v a n t a g e si nt h em a r k e tb yi n n o v a t i o n t h e ya r ed e f e c t i v ei nh b gc o m p a n y ，s u c ha so r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，p r o f e s s i o n a l a b i l i t y ，t h ef i n a n c i a lc o n t r o la n dt h eh u m a nr e s o u r c e s s oh b gc o m p a n yn e e d st o f i n da n i n t e g r a t e da n de f f e c t i v es o l u t i o n a f t e rs t u d y i n ga n dc o n t r a s t i n g ，t h ea u t h o r c o n s i d e r st h a tt h e c o n s t r u c t i o na n di m p l e m e n t a t i o no fb u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n ts y s t e mi st h er i g h tw a y t h et h e s i sm a d eu po ff i v ep a r t s f i r s to fa l l ，i n t r o d u c et h et e x to ft h er e s e a r c h b a c k g r o u n da n dp u r p o s e ，r e s e a r c hm e t h o d sa n di d e a sa n dt h ef u l l t e x to ft h es t r u c t u r e i n t r o d u c et h es e c o n dp a r to ft h em a i np r o c e s sm a n a g e m e n tt h e o r y ，b a s i cp r i n c i p l e s ，r e s e a r c h m e t h o d sa n dd e v e l o p m e n t ，t h ec o n c e p to f b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，b u s i n e s sp r o c e s s m a n a g e m e n ta n ds u c c e s sf a c t o r s ，b u s i n e s sp r o c e s sl i f e c y c l em a n a g e m e n t t h et h i r dp a r ti s o n eo ft h ek e yp o i n t so ft h i st h e s i s ，d e s i g n i n ga n dp u t t i n gt h eb u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n t s y s t e mi np r a c t i c e t h ef o u r t hp a r to ft h i st h e s i sa r e t h eo t h e rk e yp o i n t s ，s e t su ph b g b u s i n e s sp r o c e s sl i f e c y c l em a n a g e m e n t t h ef i f t hp a r t ：c o n c l u s i o n sa n do u t l o o k t h es i g n i f i c a n c eo ft h i st h e s i sl i e si nt h ed e s i g n i n ga n di m p l e m e n t a t i o no ft h eb u s i n e s s p r o c e s sm a n a g e m e n ts y s t e mi nh b gc o m p a n y ，a n ds o l v i n gc u r r e n tp r o b l e m ss t r a t e g i c a l l y i i i t h ew h o l es o l u t i o ns u p p o r t sc o m p a n y ss t r a t e g ya n ds t i m u l a t e st h ei n i t i a t i v e ，e n t h u s i a s ma n d c r e a t i v i t yo fs t a f f s ，e n h a n c e st h es t a f f sp e r f o r m a n c e ，a n dp r o m o t e sc o m p a n y sa c h i e v e m e n t s o v e r a l l t h es t r u c t u r e ，d e s i g n ，i m p l e m e n t a t i o na n da f f e c t i o no ft h ep r o c e s sm a n a g e m e n ti s v a l u a b l et oo t h e rs i m i l a rc o m p a n i e s k e yw o r d s ：b u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n t ，b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ， l i f e c y c l em a n a g e m e n t i v 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用 过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明 并表示了谢意： 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内 容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可 以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权东南大学研 究生院办理。 期： 东南人学硕士学位论文 第一章绪论 第一章绪论 随着世界经济形势和竞争规则的不断改变，企业面临着越来越大的竞争压力，只有 不断提高经营效率和经济效益才能使企业立于不败之地。持续的竞争优势将更多地出自 新流程技术，而不是新产品技术1 。同时来自降低成本、提高品质、增强效率、树立品牌 和竞争力的压力也在不断增长。成功的关键有赖于业务流程管理，业务流程管理的质量 直接影响企业的绩效，从而决定企业的竞争能力。 1 1 研究背景与目的 在以顾客为中心的时代，人们已经意识到，能够为企业创造价值的是贯穿各个部门 的业务流程，卓越的企业需要优质的业务流程，而高质量的业务流程离不开高效的业务 流程管理。目前以业务流程为中心的运营方式已被企业广为接受，然而，业务流程管理 涉及到企业管理的诸多方面，不是一件简单的事情。 从2 0 世纪8 0 年代的产品质量运动开始，到9 0 年代掀起的业务流程再造热潮，直 至近年来流行的企业信息化，业务流程管理一直是个非常基础的问题。如何认识流程、 如何管理流程，为数不多的业务流程变革项目的成功，引发学术界和实业界对业务流程 管理不断地思考，因此，十多年来业务流程管理一直是学术界和实业界关心的问题。 学术界对业务流程的研究始于2 0 世纪9 0 年代初，国外以美国麻省理工学院迈克 尔哈默等为代表的学者先后出版多部有关业务流程再造( b p r ) 的著作，在世界范围 内影响较大，此后很长一段时间内b p r 成为企业管理的热门话题，1 9 9 4 年初，c s ci n d e x 顾问公司调查抽取了6 2 1 家公司组成的样本，这些企业都是北美和欧洲最具实力的企业， 调查结果表明，4 9 7 家美国公司中有6 9 、1 2 4 家欧洲企业中有7 5 都推行了一项或多 项不同的企业业务流程再造工程项目；余下企业中，有半数已将企业再造工程排进了企 业的议事日程。 2 0 世纪9 0 年代末至今，中国的许多企业，如海尔、联想、中航一集团等都先后进 行了企业业务流程再造，取得了良好的效果。然而近年来，国内企业在推行业务流程再 造项目和以流程梳理为基础的企业信息化项目时，遇到很多的挫折和失败，“业务流程 再造 是否能给企业带来管理提升，国内的实业界看法不一。 原文是：“在2 1 世纪，持续的竞争优势将更多第出自新流程技术，而不是新产品技术。”( 麻省理工学院斯隆管理学 院，莱思特瑟罗教授) 1 东南大学硕一 ：学位论文第一章绪论 本文以h b g 天然气公司为研究对象，以公司正在进行的组织机构改革为契机，通过 对h b g 天然气公司( 以下简称h b g 公司) 业务流程管理的实践，基于公司整体战略导向 和具体的管控模式，针对目前在组织管理和业务运营过程中存在的种种问题和弊端，对 公司业务流程管理体系的运行进行规划、设计、分析、评估、调整，建立程序化、科学 化的业务流程管理体系，明晰业务流程中关键控制点，并明确公司各部门和分子公司及 岗位的责任和权限，进一步确定公司总部经营边界及功能结构、分子公司的归口管理方 式和经营业务的分工协作安排、以及公司内部的集分权关系和责任中心机制等，使其与 公司管控模式和组织结构相配套，使得各项工作顺利开展，从而为公司的管理奠定坚实 基础，应对上市准备，使公司战略思想得以承载，组织目标得以实现。 针对业务流程管理的实践，目前国内外大多数偏重于业务流程再造的方法论，其中 业务流程的模型大多数是基于活动的设计，研究活动之间的逻辑关系，强调业务流程的 “硬管理 。本文通过对h b g 公司业务流程管理体系构建的探索与实践，在面向活动的 同时更加关注的是公司战略和管控模式对业务流程的影响，以业务流程管理体系在企业 中的构建与实施的管理活动为主线，分析业务流程管理各参与者的角色定位及其协调关 系的调整，软管理和硬管理相结合。这对深入认识业务流程、分析业务流程管理变革的 深层次问题，提供业务流程管理的新思路，指导业务流程变革实践，避免陷入“纯技术 论”都有一定的指导意义。业务流程管理不是一个单纯的技术问题，对业务流程进行重 新设计只是重要的一步，而要实施新的业务流程，必须要对业务流程设计、业务流程验 证与评审、发布、运行管理、优化、信息化、终止管理进行经验指导和过程规范，从而 提高业务流程设计质量和管理水平，促进业务流程执行和持续优化。不考虑实施管理问 题，单纯注重业务流程的再设计，很难保证整个业务流程管理体系构建工作的成功。 本文研究的内容与笔者所从事的实际工作有很高的关联度。笔者在英国利物浦企业 管理咨询公司工作期间，长期致力于能源、水泥、电子、食品等行业企业管理变革与业 务流程管理方面的管理咨询工作，由此而深切的感到，随着全球经济形势的变化和国内 经济的飞速发展，中国企业的经营环境发生了重大的变化，这不仅仅为企业提供了发展 的机遇，同时也带来了风险。未来企业为适应快速变化的经营环境，要求组织要更加富 有弹性，必须突破部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现职能的重新 组合，建立跨职能的机动团队，提高组织整体的综合效能。中国企业必须创新出一套适 合中国国情、特有的经营环境的业务流程管理理论与实践体系，革新原有的管理思想和 调整管理方式，积极主动地迎接新经济的挑战。 2 东南大学硕上学位论义第一章绪论 1 2 研究方法与思路 本文为应用研究，采用理论分析与案例分析相结合的方法，以h b g 天然气公司为研 究对象，通过阅读相关文献，实际调查和访谈的方法收集档案资料、统计数据，通过征 询公司管理层和员工代表、同行专家对天然气企业业务流程管理的见解，确保本论文对 企业业务流程管理具有实际参考价值，对指导同类企业业务流程管理具有案例意义和借 鉴价值。 本文的研究思路见图1 1 。 匝囹 r 流程管理相关理论综述 1r 我国企业业务流程管理 发展综述 图1 1 本文的研究思路 3 东南大学硕：l ：学位论文 第一章绪论 1 3 全文结构 本文研究的主要问题是h b g 天然气公司业务流程管理体系构建与实施。本论文拟定 为六章。 第一章绪论，简要阐述本文的提出、在实际应用方面的价值和意义，本文研究采用 的方法及思路。 第二章理论综述，对有关企业业务流程的涵义、分类、资源约束条件、流程管理的 发展演变、业务流程再造的概念、我国企业业务流程管理理论的发展动态探索等相关理 论进行综述，阐明本文研究所依据的理论基础。 第三章以h b g 公司为例，进行业务流程管理体系的构建和设计。概述h b g 公司的 发展历史，业务流程管理现状及存在主要问题，对业务流程管理体系构建的必要性进行 分析，为公司业务流程管理体系的构建指明方向；确定总体构建思路、实施策略和实施 步骤，重点研究h b g 公司的业务流程管理体系框架、业务流程清单梳理、业务流程分 析和细化设计，业务流程的规范化描述，为公司规范化管理提供了理论参考和操作指引。 第四章介绍h b g 公司业务流程管理体系的实施方法，建立h b g 公司业务流程生命 周期管理，从业务流程的产生到终止，使业务流程生存得到保障，也使冗余流程及时得 到清理，提高业务流程管理体系健康指数。通过业务流程实施为企业管理体系构建基础 平台。 第五章结论与展望，总结本文，说明业务流程管理体系对企业管理基础平台构建的 实际作用。 4 东南大学硕：卜学位论文 第二章理论综述 第二章理论综述 本章主要对国内外关于企业流程概念、企业流程管理理论发展演变、我国企业业务 流程管理理论的发展动态探索等相关理论进行综述，阐明本文研究所依据的理论基础。 2 1 企业流程的概念 流程( p r o c e s s ) 词在朗文当代英语词典中解释为：( 1 ) 一系列相关的、有内在 联系的活动或事件产生的持续的、渐进的、人类难以控制的结果。( 2 ) 一系列相关的人类 活动或操作，有意识地产生一种特定的成果。从流程的这一概念可以看出，流程与“一 系列的活动或事件 、“结果等概念密切相关。而流程本身又分为两类：渐变的持续型 流程和突变的断续型流程嘲。企业的流程，从总的方面来说，就是企业完成其业务获得 利润的过程。 2 1 1 企业流程的涵义 2 0 世纪8 0 年代后，全球经济空前发展，信息技术得到广泛应用，市场变化频率逐 渐加快，产品的生命周期越来越短。市场已出现不容忽视的三股力量，简称为3 c 环境： 顾客( c u s t o m e r ) 、竞争( c o m p e t i t i o n ) 和变化( c h a n g e ) c 3 。 ( 1 ) 顾客。在买方市场，顾客趋于成熟，需求己呈现多样化、个性化的特点。企业运 营相应地由推动式转向以顾客为中心，如何满足顾客需求和提高顾客满意度已成为企业 关注的焦点。 ( 2 ) 竞争。2 1 世纪的企业出现了全球化、知识化、信息化、网络化和虚拟化等趋势， 竞争的类型多种多样，竞争的范围、广度和深度在扩大。为了保证企业的竞争力，企业 的交货期( t i m e ) 、质量( q u a l i t y ) 、成本( c o s t ) 、服务( s e r v i c e ) 等指标必须达到整体 最优，根据市场需求采取灵活的竞争策略。 ( 3 ) 变化。市场态势发生根本性的变化，能存活下来的企业不是最强的，而是最能适 应环境变化的，所以企业的变化持续不断，更加频繁。 如何应对环境的变化，企业必须关注供应链的管理，关注做事的方式。企业的使命 是为顾客创造价值，而为顾客创造价值的是企业的流程。企业的流程是企业经营管理体 系中最核心的部分，任何企业的运营实际上都是依赖流程进行的。 那么企业流程是什么? 表2 1 是管理学界在不同时期对企业流程的定义嘲。这些 定义反映出企业流程是为获得特定结果而进行的一系列相关活动。 东南人学硕士学位论文第二章理论综述 企业流程的定义强调了不同的要点，又包括了共同的内容，综合归纳大多包含以下 几个要素：输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客和价值。后文若不加以 说明，本文“流程 即指企业的“业务流程，定义为：企业业务流程是企业为了完成 某一特点业务目标而进行的一系列逻辑相关的、有序的活动集合，这些活动由不同部门、 小组承担，消耗原材料、设备和信息等资源，使相关的管理要素能够按照既定的程序化 方式进行流动，以便更有效地为顾客创造价值。而并非个人自己能够完成的“工作流程 。 表2 1 企业流程的定义 学者企业流程定义 m h a m m e r 流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动 t h d a v e n p o r t流程是利用企业的资源达到预定目标的一系列逻辑相关的活动 a l s c h e r r 流程是在特定时间发生特定输出的一系列顾客供应商关系 流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的集合，它增加输入的价值并创 h j j o h a n s s o n 造山对接受者更为有用、更为有效的输出 r b k a p l a n 业务流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的集合 流程是为取得一定的业务目标而由相互交流、协作的角色组成，是一种把员 d m i c r s 一i ：联系起米的方式 企业业务流程的两个特征具有两个显著的特征：第一，强调把人们关注的焦点定位 于企业发展的目标上，而不是笼统地关注企业的运行，注重的是企业运行的结果，不是 运行的过程；第二，强调把企业运行与客户价值连接起来，让企业的运行都只是服务于 客户需求的满足，并最终通过为客户价值提供满足来实现企业价值的增殖。 在传统的生产性企业中，操作规程、工序管理都是很普遍的用语，也是每个企业管 理人员耳熟能详的概念。但操作规程或工序管理仅仅是对工作流程的一种管理。工作流 程不是业务流程，尽管二者存在一定的联系，流程管理也不是新瓶老酒。流程管理即指 业务流程管理，不是一般的工作流程管理。下面对二者的差别略作说明： 业务流程管理与工作流程管理的共同点，在于二者都强调通过过程控制来保证和提 升企业管理的效益。但二者的差别却是本质上的，概括起来有四个方面： 1 与企业价值的关联关系不同。 工作流程管理仅仅是对完成某项工作的先后顺序进行的安排，并对每一步工作的标 准、完成方式等做出具体的要求，它仅仅回答“如何完成工作”的问题，并不涉及这一 6 东南人学硕： ：学位论文第二章理论综述 工作与企业价值的实现有什么联系的问题。 业务流程管理的“业务二字直接把这一系列的活动与客户价值的满足及企业价值 的增值联系起来，强调这种活动无论属于哪个层次的业务流程，属于业务流程上的哪个 环节，其目标都是指向客户价值和企业价值的，是直接或间接地服务于企业存在和发展 目标的营运活动中的一个活动。它所要解决的问题是“做什么这样的方向性问题。 2 流程活动标准要求的决定主体不同。 工作流程管理是由工作的分派指令人确定其活动的内容、数量、质量、时间、地点 的标准和要求，甚至连如何做也由工作分派人做了详细的限定。 业务流程活动的标准和要求，直接由下游活动的主体提出，并在相互理解和认同的 基础上确定，不存在谁强制性地把标准要求强加于谁的问题。也就是说，下游活动主体 只能根据可能性与上游活动主体来共同确定其标准要求。二者是服务于同一目标一一为 客户价值提供满足，实现企业价值增值。这种标准要求既是客户价值的具体化，也是企 业现实实际的一种约束。 3 活动考核标准不同。 工作流程管理强调按照活动承担者所承担活动的标准要求来确定其绩效的好、坏和 高、低，考核的参照系数是事先确定好的具体要求，包括数量、质量、时间、地点等方 面。 业务流程管理则强调按照流程的最终产出结果进行考核，并不仅仅盯住单个活动主 体的活动成效，而是紧密结合业务流程的最终产出结果评价每一个流程活动承担人的绩 效。单个活动主体的绩效好坏，虽然也要联系他所承担的活动完成情况，但这只是构成 其绩效的一个部分，与他的活动相联系的整体效果是其必须考核的一个更重要内容。 4 活动主体相互之间的关系不同。 在工作流程管理中，可能存在一个向他人发号施令的上司主管，使同一流程中的不 同活动承担主体在地位和权力上不平等。 但在业务流程管理中，活动承担者都是一种平等的关系，是下游活动主体向上游活 动主体提出要求和指令，彼此之间也非常理解这种指令的含义和权威的来源根据。因而 使流程活动的承担者相互之间能够实现一种平等、友好、团结、互助、尊重、关怀的关 系。 尽管一般而言，流程存在高层与低层、上层与下层的区别，但就业务流程而言，这 种区别已不再是等级意义上的。上层业务流程相对于下层业务流程，也就是下游业务流 7 东南大学硕士学位论文 第二章理论综述 程，是下层业务流程根据上层业务流程的要求和指令行动，下层业务流程的结果是直接 输给上层业务流程。上层流程在此也就是下游业务流程。 上层业务流程的优先性不是来自于它的等级上的高低，而是来自于它与客户价值满 足的关系在时序上更近，在作用上更大。 。 企业是一个复杂的系统，企业的业务流程也具有复杂的、层次化的结构。组成流程 活动本身可能是一个子业务流程，使业务流程具有系统的层次特征。组成高层次业务流 程的活动本身也可能是一个子业务流程，子业务流程的活动可能又是由更低层次的业务 流程实现。 2 1 2 企业流程的分类 企业活动由于连接方式的不同，同时企业完成活动的方式的多样性以及面对不同的 活动承担者，使得企业的流程呈现多种多样的形式。为了便于分析，往往对其进行进一 步的分类。由于研究和分析的目的和方法不同，企业流程有多种分类方式暖1 。 1 按企业活动的性质分类： 根据哈佛商学院迈克尔波特的价值链模型，企业活动分为两类：一是为企业增加 价值的基本活动原材料供应、生产加工、产品储运、市场营销和售后服务；二是支 持目前和未来的基本活动的辅助活动采购、技术开发、人力资源管理、企业基础结 构。为此，本文所指的企业的业务流程可以分为基本流程和辅助流程。 2 按流程的规模与范围分类。 本文关注的是企业内部的业务流程，所以，根据业务流程在企业内部的作用领域不 同而划分的战略流程、经营流程和保障流程，是本文重点讨论的企业业务流程管理体系 分类的理论依据。 j 佩帕德和p - 罗兰认为，可以按流程的规模与范围穿过多少部门或子单位及 其所包括的活动与步骤，将业务流程分为三类。n 们 企业战略流程是确定企业的发展远景、经营目标的流程，内容包括战略规划、经营 计划、资源配置、基本流程设计等。 企业经营流程，本文亦称为主业务流程，是企业实现其日常工作的功能，包括订单 执行流程、设计开发流程、生产流程、库存管理、原材料采购、市场营销、销售、储运 和服务管理流程等。 企业保障流程为企业战略、经营提供保障功能，包括财务管理流程、人力资源管理 流程、质量管理流程、技术及设施管理流程、考评管理流程等。 8 东南大学硕士学位论文 第二章理论综述 企业战略流程决定经营流程的方向，企业的经营流程是企业战略的具体实现，保障 流程是战略流程和经营流程的支撑，起到服务战略流程、监控与协调经营流程的作用， 它们之间的关系可借助信息系统实现。 3 按流程的处理对象分类： 企业的流程还可以按流程的处理对象，将流程分为实物流程、信息流程等。 实物流程包括企业运作中的物流、人流和资金流。这些流程的输入和输出中均具有 有形实物成份。这些有形实物成份作为流程的输入经过一系列活动的作用后发生了变 化，成为了流程的输出。其中，企业的物流是指从原料等资源的输入到成品的输出，转 移到顾客手中的全过程；企业的资金流是指资金筹措、资金运用与资金分配的一系列活 动；企业的人流是指企业运营过程中，员工的吸纳、员工的运用及员工的变迁活动构成 的流程。 信息流程是指流程的输入输出成份中均只有信息类成份，即只有无形的成份，这些 信息是流程的资源，企业运作中的决策流程、计划流程及新产品设计流程等都是信息流 程。 需要注意的是，企业运作中大多数流程都不仅仅是实物流程或信息流程，它们往往 是实物流程和信息流程的联合，也就是说，在流程运作中既有有形实物的转移也有无形 信息的传递。事实上，在实物流程运作中，对转移中的实物提高其信息含量是增加其价 值的一种常用方法。因此，对一个企业流程就存在着判别其是实物流程还是信息流程的 标准。一般而言，主要看流程运作过程中其输出结果，若流程的输出结果是有形实物， 则其属于实物流程；反之，则属于信息流程。 4 按流程跨越组织的范围分类。 按流程跨越组织的范围，可以把流程分为个人间流程、部门间流程和组织问流程。 个人间流程是指在一个职能部门内由不同的人共同完成的流程，如制定生产计划流 程只在生产部门内部完成。企业职能部门往往按专业来划分的，即由执行相同或相近活 动的人组成同一职能部门，同一部门的员工，彼此之间工作在某种程度上具有相互替代 性，按照流程的定义，流程是由不同但又有一定关联性的活动构成的，严格的讲，同一 部门的个人间流程是不存在的，但由于工作的复杂性，即使同一部门的工作有时并不能 全由某一个人来完成，还可将该工作进一步细分成不同的活动，交由不同的人来执行， 从而形成个人间的流程。 部门间流程是指在一个企业内跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列 9 东南大学硕一 学位论文 第二章理论综述 活动是由不同部门的人来共同完成的。部门问流程是不同的，但却相关，活动之间存在 着内在的联系，有些活动之间乍看起来是不相干的，但通过其他活动的媒介，这些活动 将也发生了远程联系，通过这些不同部门的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从 而构成某一工作完成的特定流程。 部门间流程打破部门问的壁垒，但它们仍然在企业系统内部运作，并没有与外部环 境发生联系，若流程与外界发生联系，则成为组织间的流程。这种指企业内的活动与其 他相关组织中的活动共同组成的流程就是组织间流程，组织间流程有跨越企业之间的流 程，也有跨越企业与政府之间的流程，企业是一个开放的系统，无时不与外部环境发生 物质、能量和信息的交换，它需要不断地获得各种信息，以便使其产品能满足社会的需 要；它需要不断地从供应商那里采购原材料，以满足不断生产的需要；同时它还要不停 地与销售发生联系，以使其产品能及时转移到消费者手中；另外，它还要不断地与政府 联系，从而确保企业的运作不会违反政府的有关规定，这一切决定了企业的一些活动不 仅仅在企业内部进行，还要企业外部有关组织共同参与，才能完成企业的目标。 2 1 3 企业流程的资源约束1 企业的目标是实现价值，而价值的实现对钋取决于企业能否满足顾客的需求，对内 取决于自身的资源配置。企业资源分为内部资源和外部资源，企业内部资源主要为组织 资源( 决策者、员工、文化、结构) 、知识资源( 经营知识、管理知识) 和技术资源( 信 息技术、研发技术、生产技术、仪器设备) ，外部资源主要为客户资源、渠道( 供应商、 分销商) 资源。任何一个企业都是在一定的资源约束条件下运行，所以，企业业务流程 必然要受到资源的约束。企业内外部资源约束主要体现在对业务流程运行方式和运行质 量的制约，主要从以下方面说明。 首先，企业的核心竞争力是企业资源的合力，最终决定企业实际运行的基本业务流 程。2 0 世纪7 0 年代前，为了降低交易成本，企业生产的最有效方式是，尽可能地将生 产产品所需要的活动集中，做大做全，做成恐龙企业托拉斯。如今，任何一种活动 所需要的知识有赖于专业化，更新越来越快，想要在一个企业中为每一项重要的业务储 存大量的关键因素也变得越来越困难，互联网的发展更加速了产业分化，恐龙式的产、 供、销业务链一体化的公司将越来越少，专注于业务链的某一环节的企业越来越多。以 制造业举例，传统制造业可分化为三种不同性质的企业形态：营销企业、研发企业、制 造企业。 l o 东南人学硕：学位论文 第二章理论综述 营销企业的核心竞争力为顾客资源关系资源，其主业务流程如图2 1 所示。 图2 1 营销企业的主业务流程 圜 研发企业的核心竞争力为产品设计能力资源，其主业务流程如图2 2 所示。 匿卜爵圈帼一圈 图2 2 研发企业的主业务流程 制造企业的核心竞争力为产品制造能力资源，其主业务流程如图2 3 所示。 因 图2 3 制造企业的主业务流程 所有的企业都有各自的价值方向、效益目标，其依据是企业的核心竞争力。因此， 企业应在把握核心竞争力、专注自己最擅长的领域的基础上设计和运作自己的主业务流 程。 第二，企业的渠道资源制约着企业与顾客接口的市场流程以及与供应商接口的供应 流程，而企业的渠道资源包括销售渠道和供应渠道。 企业要把产品送交给顾客手中，必然建立市场销售渠道。如果企业采用完全由企业 自身直接销售的方式，则渠道资源属于企业内部资源，表现为企业产品的直销流程；如 果采用直销与合作销售方式，或完全采用合作销售的方式，则合作伙伴为企业外部资源， 分别表现为直销经销并行的流程或经销流程。渠道资源是企业最为重要的实现企业与客 户沟通和交易的资源，所以，高质量的市场营销流程的目标是：一方面保证将客户的需 求信息及时反馈给市场总部，另一方面保证将公司的产品迅速地交付给客户。 供应渠道的任务是管理供应商，使供应商依据企业制订的产品质量标准，根据订单 所认购的数量，在规定的时间、地点将原材料或半成品交付给企业。不同的企业、不同 东南大学硕上学位论文第二章理论综述 的生产工艺、不同的生产组织模式、不同的供应环节和不同的物流供应链，使得企业供 应流程有所区别，如自供与外协等，因采购来源、采购方式、采购对象的不同而存在较 大差异。 一 第三，知识资源是企业业务流程质量的保证。 人类已步入知识经济时代，在知识社会中，知识是最基本的资源。正如彼得杜拉 克所说1 1 2 】：“知识是个人所拥有的最基本的资源，也是整个经济活动中最基本的资源。 土地、劳动和资本经济学家笔下传统的生产要素并没有消逝，但它们的地位却 退后了。”创新是企业持续发展的保证，彼得杜拉克认为，在具有划时代意义的创新 中，以新知识不论是科学的、技术的或社会的为基础的创新占第一位。企业提 供的产品和服务就是知识和经验的结晶。合理的知识和经验能力结构是保障企业经营管 理质量的基础，也是保障企业业务流程设计和运行质量的基础，以及企业产品和服务质 量的根基。企业需要搭建合理的知识管理平台，分享知识和经验，将知识和经验固化在 企业运营流程之中，增强知识转化能力，以改善核心业务流程，提高产品质量，提升客 户满意度。 第四，企业组织是业务流程运行的推动力量。 组织的价值取向和思维方式是企业生存发展的主导力量，决定了组织的目标、产品 定位、资源配置计划及结构，从而确定了企业的基本业务流程。组织的权利与结构模式、 沟通方式决定了企业业务流程的实际运行能力。作为流程主体的组织是业务流程运行质 量的推动力量，组织的员工、组织结构和组织文化是业务流程设计的核心制约因素。 组织员工的知识和能力是影响企业绩效的重要因素，是影响企业业务流程的实际运 行效率的重要因素。需要关注的是，企业的所有者和高层管理者是组织的决策者，他们 决定着企业的经营战略，主持着企业的运营。组织决策者的价值观念、知识结构和思维 方式启动、指挥、协调公司的运作方式，决定企业业务流程的设计质量和绩效。 由于现代企业环境正在发生巨变，组织模式也必然发生改变，从而引发的组织结构 的变化改变了企业业务流程的运行模式。组织结构是由组织自身的战略目标、产品、技 术、权利和人员所决定，组织正在由纵向管理模式向横向管理模式转变，横向管理模式 的特征是，由重职能转向重流程，企业建立以满足顾客需求为目标的业务流程，不再以 部门职能为基准而是以业务流程为基准建立企业组织结构。这种转变将导致管理决策分 权到基层，对自主团队充分授权，导致业务流程的重新设计。企业业务流程由自上而下、 部f - j 害l j 断的状态，转变为跨部门畅通的状态。 1 2 东南火学硕+ 学位论文第二章理论综述 组织文化是组织共享并作为公理相传的价值观和思维模式，表现为组织及组织内的 大多数个体的行为模式，组织文化的变化提高了企业业务流程的运行质量。从以企业为 中心转化为以用户为中心，以用户满意为基点来设计业务流程，以用户满意度的标准作 为评估业务流程质量的标准，新的价值观和思维方式保证了业务流程设计和运行的基 础。 最后，信息技术是企业业务流程的重要约束。 比尔盖茨在数位神经系统一书中谈到了戴尔网站为戴尔公司降低服务和支援 的经常性开支的经典案例n 3 1 。“每星期大约有5 万名常客上戴尔网站检查他们的订货状 况。如果这些顾客的一成打电话进来，而不是使用戴尔的网上服务，这5 0 0 0 个电话平 均每个要花费戴尔3 5 美元，那么一周就是1 5 0 0 0 2 5 0 0 0 美元的支出。 另一方面，这么 多电话打进来，顾客要等待很长时间，同时戴尔要雇佣更多的人员。用数字科技创新流 程，革命性地改善了企业的功能。 因此，盖茨把企业信息系统比作人体的神经系统。数字神经系统包括连接企业所有 思想和行动的数字流程，基本作业如财务和生产作业，以及顾客反馈，都能让企业的知 识工作者自由获取。而知识工作者使用数字工具快速调整和反馈，精确信息的即使取得 改变了策略思考，从单独、个别、分离的活动，变成了整合的日常性流程，并与同常的 经营活动相结合。 2 2 企业流程管理的历史演变 2 z 1 流程管理的发展 企业流程在历史上是伴随着人类劳动分工的逐步深化而产生的。人类的分工经历了 “人类社会的一般分工手工业内部分工工场内个别分工 这样一个过程，而企 业流程的产生也经历了“产业的形成职业的出现企业流程的产生 的演变过 程。由此可见，人类社会劳动分工的不断深化是企业流程产生的实践基础晗1 。 1 9 世纪的最后数十年，美国出现前所未有的资金积累现象，随着资金的积累和技术 的发展，管理利用这些大量资金的拙劣方式便成为阻碍提高工业生产率的主要障碍。在 工厂车间里，劳动高度专业化了，而标准的生产方法和程序却没有制定，而且对工作的 协调化、一体化以及系统化也没有予以强调。此时，被后人誉为“科学管理之父”的通 过工时研究和职能原则对分工理论发展，首次提出了流程的重要性，把生产过程分为转 换、制造、装配和测试等活动，流程的分析和设计遵循劳动分工的原则口1 。 东南大学硕十学位论文第二章理论综述 和泰罗相似，法国著名管理实践家亨利法约尔认为劳动分工不止是限于技术工作， 而且也适应于管理工作，适应职能管理的专业化和权限的划分。法约尔不但使管理从生 产中独立出来，更重要的是对管理本身进行了明确合理的分工，并形成了计划、组织、 指挥、协调和控制的“管理流程。 2 0 世纪初叶，两位汽车行业的先驱亨利福特和阿弗雷德斯隆，发起了当代 企业组织过程中的第二次变革。 在福特领导下的福特汽车公司，于1 9 0 8 年生产了适合大众使用的汽车_ t 型车。 该车一经投产便受到广泛欢迎，使得福特汽车销售状况供不应求，也使得福特意识到工 厂的生产方式急待改革。福特和工程师反复改组各部门的工序，步步完善生产过程的连 续性，福特的原则是：任何布局都必须能使工件尽可能不受阻碍地从台机床“流”向 另一台机床，减少不必要的动作和碍手碍脚的隔机搬运。福特的一系列改革措施创造了 “福特流水线生产方式 ，将汽车装配工作分解成一系列不复杂的任务，并使每项工作 最大限度地简单。但是，完成这些任务的协调工作以及众多任务及其成果的组装工作， 却复杂许多。就在此时，阿弗雷德斯隆出现了，他发明了福特的“福特流水线生产方 式所需要的管理体制样本。斯隆对通用汽车公司管理体制进行改组，提出了在中央的 控制和检查下，实行分权管理和经营的主张。通过一系列的改革措施使得通用汽车公司 从一个无政府的“大杂烩”中脱胎换骨，变成了一个统一的企业组织。一方面，确立了 中央组织，制定了统一的政策，由此控制各个事业部；另一方面，各事业部在统一方针 的轨道上享受管理自治权。这样，划清了全公司统一的政策和各事业部执行两者之间的 界限，从而实现了全面统制下的分权经营。斯隆把劳