（工商管理专业论文）HC公司人力资源管理基础体系设计.pdf

h c 公司人力资源管理基础体系设计 研究生：刘泽斌指导老师：李福海教授 摘要 中国中小民营企业为中国的经济发展做出了很大贡献，早已成为中国国民 经济的重要组成部分。但是随着中国加入w t o ，经济全球一体化和改革的深入 使得中国的中小民营企业面临越来越多的难题，其中最为重要的正是人力资源 管理能力的缺乏。中小企业的发展在很大程度上因人才的缺乏受到阻碍，其原 因在于人力资源管理方面受到中国中小民营企业自身特点的许多限制，从而导 致最终人力资源管理水平处在一个很低的层次。对中小民营企业而言，如何结 合自身特点，从人力资源基础体系出发建立人力资源管理的整个体系、提升企 业人力资源管理是一个非常重要的课题。 本论文研究正是从这个目的出发，研究中国中小民营企业在人力资源管理 建设过程中的起点部分，即人力资源管理基础体系。通过理论分析和实证检验， 对人力资源管理基础体系在中小民营企业中的建立进行探讨，希望能够提供一 定的借鉴作用。 本论文研究以h c 公司为研究对象，全面进行人力资源管理基础体系建立的 研究。论文首先对中国中小民营企业人力资源管理基础体系建立的重要性进行 了分析，对人力资源管理基础体系的组成部分进行了说明，确定包括组织结构、 职务分析、关键考核指标和职务评价四个部分。然后本文通过对h c 公司的情况 加以分析，探讨h c 公司现状和人力资源管理缺陷。再有针对性地建立组织结构 设计、职务分析、关键考核指标提取和职务评价，完成对h c 公司的人力资源管 理基础体系设计。最后对整个研究进行了总结，并对将来的研究方向做了探讨。 关键谰：人力资源管理基础体系职务分析组织结构 d e s i g no fb a s i cs y s t e mo fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ti nt h eh cc o m p a n y g r a d u a t es t u d e n t ：l i u - z e b i n s u p e r v i s o r ：p r o f l i f u h a i a b s t r a c t t h ep r i v a t es m e si nc h i n ah a v ec o n t r i b u t e dal o tt ot h ed e v e l o p m e n to t 。 c h i n e s ee c o n o m y a n dh a v eb e e ni m p o r t a n tp a r t so fc h i n e s ee c o n o m y b u tw i t h e n t r yi nw t o ，g l o b a l i z a t i o na n dc o n t i n u o u sr e f o r m ，t h ep r i v a t es m e sf a c eal o to f c h a l l e n g e s s h o r t a g eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta b i l i t yi so n eo ft h e m t h e d e v e l o p m e n to ft h ep r i v a t es m e sh a sb e e nb l o c k e db ys h o r t a g eo fh u m a nr e s o t n c e m a n a g e m e n t t h er e a s o ni st h a tt h ec h a r a c t e ro ft h ep r i v a t es m e sr e s t r i c t e dt h e h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t i ti sa ni m p o r t a n tt o p i cf o rt h ep r i v a t es m e st ob u i l d h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e mb a s i n go nt h eb a s i cs y s t e mo fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t t h ep u r p o s eo ft h i sp a p e ri st or e s e a r c ht h eb a s i cs y s t e mo fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t u s i n gt h e o r e t i c a la n dt y p i c a lc a s er e s e a r c h ，t h i sp a p e ra i m st of i n s s o m e t h i n gu s e f u li nb u i l d i n gt h eb a s i cs y s t e mo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tf o r t h ep r i v a t es m e s j t h i sp a p e rr e s e a r c h e dt h eh cc o m p a n y , at y p i c a lp r i v a t es m e ，t od i s c o v e rt h e b a s i cs y s t e mo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t t h i sp a p e rf i r s ta n a l y z e dt h e i m p o r t a n c eo fb u i l d i n gt h eb a s i cs y s t e mo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti nt h e p r i v a t es m e s ，a n dp o i n t e do u tt h a tt h eb a s i cs y s t e mo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t i n c l u d e do r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，j o ba n a l y s i s ，k p ia n dj o be v a l u a t i o n s e c o n d ，t h i s p a p e ra n a l y z e d t h ef a c to ft h eh cc o m p a n y , e s p e c i a l l yt h eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t t h i r d ，d e s i g n st h en e wo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，j o ba n a l y s i s ，k p ia n d i o be v a l u a t i o n a tl a s t ，c o n c l u d e dt h er e s e a r c ha n dd i s c u s s e dt h ef u t u r er e s e a r c h k e yw o r d s ：b a s i cs y s t e mo fh r m ；j o ba n a l y s i s ；o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e 删川大学2 0 0 0 级e m b a 学位论文第1 页 第一部分绪论 1 1 研究背景 自改革开放以来，中国的中小民营企业取得了长足的进展，不但企业数目 不断增长，而且中小民营企业在整个国民经济中的地位也越来越重要，不但为 国民经济的发展做出了巨大的贡献，而且积极地支持了国家国有企业改革、经 济体制转轨等重大变革。中国中小民营企业规模都不大，但是却是现在整个国 民经济中最活跃、贡献增长速度最快、解决就业问题最突出的部分。中小民营 企业经过一段时间的发展不但得到广大民众的承认，即使是在国际舞台上，中 国民营中小企业的认同度也越来越高，随着品牌、质量、服务体系等的不断提 升，外国的商家纷纷与中国中小民营企业合作来共同开发、共同贸易，争取商 业竞争的胜利。 中国中小民营企业的发展取得了重大的成果，但也面临巨大的挑战。随着 中国进入w t o 后的市场环境的变化和诸多其他发展中国家的兴起，中国中小 民营企业面临的竞争更加激烈，市场份额的争夺更加残酷。但同时中国中小民 营企业的一些部分却在衰落或后退，劣势已经开始显现。特别是中国中小民营 企业在人力资源管理水平上的差距与不足更是使得这种劣势日见明显。人力资 源管理是中小民营企业能否在未来市场竞争中生存并取得胜利的重要关键，但 现在却存在诸多问题需要解决。 随着中国改革和深入和经济的发展，中国中小民营企业原来所依靠的低劳 动力成本战略正在失去优势。人工成本很明显地在不断地增加，虽然短时间内 完全丧失优势的可能性不会存在，但长远来看，中国中小民营企业的人力资源 成本必然上升，这将给中小民营企业的人力资源管理甚至整体的企业管理水平 带来挑战。 中国经济和社会的发展也改变了原来的管理方式需求，“以人为本”、“和谐 社会”等理念的提出将改变原来中小民营企业粗暴、简单的管理方式，要求企 业必须做出相应的变革。从更加理解员工、更加服务员工、更加满足员工需求 的角度来开展人力资源管理工作。而很显然，现在的诸多中小民营企业在这一 问题上还没有深刻的认识。 此外，经济、技术、人文等环境的改变都使得中国中小民营企业在迎接世 旧川大学2 0 0 0 级e m b a 学位论文 第2 页 界竞争，履行企业社会责任等方面有更高的要求。中国独特的社会文化体系以 及随改革而来的外来文化体系都会给整个中国的中小民营企业造成冲击。特别 是冲击现在还十分脆弱和简单的人力资源管理体系，最终导致中小民营企业的 经营管理活动效率下降甚至最终导致失败。 正是由于中小民营企业在人力资源管理方面面临的很多挑战迫使中小民营 企业必须开展对人力资源管理的建设工作。而此时对中小民营企业人力资源管 理，特别是人力资源管理基础体系的研究成为迫切的需要。本研究的出发点就 是希望能够在这一方面做出努力，为此提供借鉴，为实践提供理论研究和实证 研究上的帮助。 1 2 研究目的 中小民营企业的人力资源管理体系是一个关系中小民营企业生存与发展的 重大课题。在这个过程中，中小民营企业如何做好人力资源管理基础体系设计， 为全面的人力资源管理体系设计奠定基础是一个非常重要的问题。本研究的目 的就是通过对典型中小民营企业人力资源管理基础体系建立的研究，为中小民 营企业的人力资源管理研究与实践提供参考。 1 3 研究范围 本论文研究主要针对的是中小民营企业，因此研究范围界定在以h c 公司 为代表的中小民营企业。整个研究通过对h c 公司整体状况，人力资源管理现 状的诊断与分析，提出建立h c 公司人力资源管理基础体系的思路和方法并落 实，全面反映整个研究的实情。 1 4 研究方法 本论文研究的目的在于对中小民营企业人力资源管理基础体系的建立进行 研究，主要采用案例研究的方法，通过对h c 公司的人力资源管理基础体系的 建立情况进行分析和探讨，来全面展现中小民营企业人力资源管理基础体系建 立的实际状况。在采用案例研究方法之外，为了保证整个研究的规范性和全面 性，还采取了理论推演等诸多研究方法。 列j i l 大学2 0 0 0 级e m b a 学位论文第3 页 1 5 论文内容与结构安排 本论文重要研究中小民营企业建立人力资源管理体系时首先建立人力资源 管理基础体系的问题。整个论文首先从理论上对此问题进行探讨，然后通过具 体的企业实际来实证人力资源管理基础体系建立的相关问题，实现理论与实证 研究的一致。 本论文写作的结构安排如下：在第一部分，分析研究本问题的重要性和意 义，对整体的研究目的、思路、方法等进行说明：第二部分分析和总结了中小 民营企业在人力资源管理中存在的主要的问题，指出建立人力资源管理基础体 系是中小民营企业改进人力资源管理工作的基础，并对人力资源管理基础体系 所涉及的组织结构设计、职务分析、关键考核指标提取和职务评价做了简要说 明性分析；第三部分分析h c 公司现状，着重指出了h c 公司人力资源管理方面 存在的问题，指明了h c 公司人力资源管理基础工作的工作目标：第四部分分别 介绍了h c 公司组织结构设计、职务分析、关键考核指标设计和职务评价的情况， 说明了这四个人力资源管理基础体系组成部分的情况；第五部分对整个研究进 行了总结，并对未尽问题进行了探讨。 川川i 大学2 0 0 0 级e m b a 学位论文第4 页 第二部分中小民营企业人力资源基础体系 2 1 中小民营企业人力资源管理分析与建议 随着改革开放的逐步深入和整个经济体制改革的迸一步开展，中小民营企 业在我国国民经济中的重要作用日见突显。中小民营企业在产值、利润、就业 机会、进出口中都发挥着越来越重要的作用。并且中小民营企业的崛起还促进 了企业家的培养，加快了技术创新步伐等。中小民营企业的发展和壮大已经成 为影响整个中国经济长期稳定发展的重要因素。在中小民营企业的发展壮大中 起着重要作用之一的即是人力资源管理，中小民营企业的人力资源管理能力与 水平已经成为决定中小民营企业成长的重大课题甚至是障碍，有必要认真对待 和处理。 2 1 1 现状分析 人力资源是企业发展战略的核心部分之一，人力资源的拥有和利用水平反 映着企业成长的前景和实力。在中小民营企业的生存与发展过程中，人才起了 关键性的作用。中小民营企业也逐渐认识到了利用人力资源、对人力资源实施 管理的重要性。但在现实的企业实践中，中小民营企业的经营者又经常觉得面 临人力资源缺乏的重大挑战，感觉对人力资源的管理水平与企业的实际需要存 在着差距，有诸多问题。总的来说，现有的中小民营企业人力资源管理的主要 问题有如下方面： 1 人员素质低。中小民营企业普遍感觉到最大人力资源问题就是企业拥有 的人力资源水平，员工的素质较低。中小民营企业的起点不高，使用的人员较 多是本地低层次人员或者外地民工，这使得整个企业的人员状况处于一个不高 的层次，而随着中小民营企业的发展和逐步走向稳定，人员素质不高的问题已 经成为制约企业发展，影响企业稳定的重大因素，许多问题因此而发。 2 人员流动率大。中小民营企业的员工流动率明显高于大型企业或者外资 企业等。这包括员工的主动离职和被动离职。人员流动率大进步降低了员工 对企业的忠诚感，企业也面临巨大风险。 3 企业文化缺乏。中小民营企业大多还是“老板文化”、“家族文化”， 而缺乏企业自身的文化体系，员工对企业的认同度低，企业与员工在价值观、 心川大学2 0 0 0 级e m b a 学位论文第5 页 企业战略、经营远景等方面很难形成共同的认识，大量的矛盾在其中产生，并 从而使得企业的劳动关系矛盾十分突出，潜在劳资压力很大。 4 人力资源管理体系缺乏。大量中小民营企业还缺乏系统的人力资源管理 体系，甚至根本没有人力资源管理体系，没有专职的人力资源管理职能设置和 总体安排，人力资源管理停留在“作坊式”管理层次。 2 1 2 原因分析 中小民营企业在人力资源管理方面的现状是十分严峻的，有着很多困难。 这些困难的产生与中小企业自身特点有着紧密的联系。分析中小民营企业人力 资源管理困难的原因主要有以下方面： 1 经营者素质限制。许多中小民营企业的经营者就是企业的所有者，他们 自身的素质并不太高。这导致他们很难以一个较高的起点来管理和引导企业的 整体人力资源管理改进，而只能采取一些比较落后、极端的方式来实施管理， 影响了企业人力资源管理的水平。 2 企业规模小。中小民营企业的生产规模、人员、资产拥有量以及影响力 都要小于大企业。这使得大部分的中小民营企业难以提供高薪、高福利来吸引 人才，中小民营企业的人力资源拥有量和使用水平都受到了以企业规模为代表 的企业能力边界的限制，只能在艰难的环境中求生存。 3 行业分布广，地域性强。中小民营企业分布在从手工作坊式的加工业到 高科技技术产业的各个行业，并且中小民营企业往往活动的地域性强，导致人 员的构成具有明显的地域性，不利于企业引进新的人才。有的企业位于的地区 很偏僻很难吸引人才。有的企业老总用人有地域性要求，这都导致了人力资源 管理的低水平问题。 4 对个体依赖度大。中小民营企业的经营活动开展很大程度上依赖单个员 工的努力或者贡献，这使得对这些人员的管理和保留成为重大问题。而由于缺 乏系统的人力资源管理整个管理工作的难度和水平都不高。 2 1 3 管理建议 中小民营企业的自身条件决定了中小民营企业的人力资源管理必须不断改 进、提高人力资源管理水平与层次。为了实现这个目标，中小民营企业的人力 资源管理必须建立全新的管理理念与体系，从规范性、制度性、科学性上保障 川川人学2 0 0 0 级e m b a 学位论文 第6 页 中小民营企业的人力资源管理水平能够不断地提升。最重要的是中小民营企业 需要的管理理念、用人条件和人力资源管理基础体系上做好工作 2 1 3 1 管理理念塑造 中小民营企业人力资源管理变革与其他的企业变革一样，首要的条件就是 要从思想认识上进行改变，即要塑造全新的人力资源理念，从思想上对人力资 源管理的重要性和意义有重新的认识，建立基本的对人力资源管理的认识、对 “人”的认识，用新的管理理念来指导企业的人力资源管理工作。 1 人员互补观 中小民营企业经常将企业的发展寄托在个别的“完人”或“能人”身上， 形成了种对特殊人才的依赖心理。导致整个企业的人力资源管理都建立在了 脆弱的层面上，很难真正有稳定可靠的人力资源资源保障。因此企业需要建立 人员互补观，认识到企业的人员的协同作用，清晰认识到人员的缺陷是客观存 在的，而针对各个人员的缺陷采用“取长补短”的方式来加以弥补。 建立人员互补观的另一方面是要认识到人员在企业中的分布配置要合理， 这种分布包括知识、技能、年龄、性别等各个方面的综合考虑，使不同状况的 人员能够在共同的体制下面发展和合作，形成一种共同帮助、共同努力、利益 共享、风险共担，共同成长的人力资源运作体系。 2 全面人爿+ 观 在过去中小民营企业普遍对以技术人才为核心的人力资源给以重视，但对 企业的其他人员却没有给予充分的重视。但现代企业的发展和经营管理实践已 经让大家认识到各种人才对企业的管理都是重要的，而非仅仅技术人员而已。 所以应当建立全面人才观，认识到：1 ) 人才是多样的，企业经营中的方方面面 都需要不同的各种各样的人才，技术人才外还需要管理人才、市场营销人才、 公关人才等等；2 ) 人才是多层次性的，企业的经营需要在公司不同层次能够发 挥作用的各种人员，从不同层次构建企业的人力资源管理协同体系，实现人尽 其才、人尽其用的目标。 3 用人维才观 中小民营企业由于在创业的初期大量地依靠自己的亲人、朋友、战友等其 他亲近的社会关系来促进企业的团结，保证在创业初期能够在较低的薪酬、福 利、保障条件下吸引和保持足够的人员以支持其发展战略，所以形成了对这部 分人员的依靠感，并进一步在随后的发展中十分依靠这种用人理念。但这很显 州i l 大学2 0 0 0 级e m b a 学位论文 第7 负 然将在企业的将来发展中给企业造成困难，企业需要重新建立一种并非血缘、 关系等基础上的新的用人办法，依靠人员的人力资源素质来进行人力资源管理 工作。 2 1 3 2 用人条件创造 良好的理念需要客观的条件支持和辅助，中小民营企业的人力资源管理提 升需要企业有效利用企业有限的资源，以各种方式努力创造实现有效人力资源 管理的条件，从物质保障和精神激励上全面提高企业的人力资源管理水平。 1 增强收益回报 中小民营企业要获取和激励高素质的人员，保障企业的持续健康发展就必 须与大企业一样在同一劳动力市场上展开对人力资源的竞争，就必须增加对人 力资源的回报，让人力资源的价值得到体现。增强收益回报的方式有：1 ) 提供 更高的薪酬福利，将企业的薪酬福利提高到一个具有竞争性的地位上来，使之 成为一个竞争的有力武器，吸引企业所需要的人力资源积聚在企业周围：2 ) 提 供股份回报，股份回报是将员工保留在企业的最大武器，通过将员工的个人利 益和企业利益结合在一起，使他们能够享有企业成长的果实，并和企业在成长 过程中共担风险，为企业的成长做出贡献。 2 实施文化转型 成功的企业文化对于企业员工的激励作用十分巨大。中小民营企业需要认 识到企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业在一定时间内逐步形成和 发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、 群体意识，风俗习惯等。良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一 企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住 和吸引住人才的一个有效的手段。对中小民营企业而言，在不能提供更好的物 质回报的情况下增强企业文化的精神回报，其作用更是明显。 3 提供发展空间 人力资源的作用发挥除了物质上的激励、企业文化的凝聚作用外，还需要 为员工提供足够的发展空间，让员工的个人价值得以实现。员工的价值实现除 了以金钱来衡量外，个人能否实现自我的梦想，能否将个人的追求在企业中得 到实现对个体的员工具有特殊的意义。中小民营企业由于企业规模等因素的影 响，本身在这方面不具有优势，因此更加需要对此给予高度的重视，建立多层 次、多方面的发展渠道，让员工建立个人的职业发展渠道，实现个人进步。 朋川人学2 0 0 0 级e m b a 学位论文第8 页 2 1 3 3 人力资源管理基础体系建立 更高层次的用人理念、更好的用人条件是中小民营企业进步的出发点，但 良好的愿望和政策需要规范的体系来得到落实，也就是说需要改变中小民营企 业原来的“人治”模式，向科学的“法治”转变。要做到这一点关键就是要从 基础工作做起，建立科学、完备的人力资源管理基础体系，并在此基础上来提 升改进，带动整个企业的人力资源管理工作水平。中小民营企业人力资源管理 的工作效果很差，其原因很大程度上就是因为人力资源管理基础体系存在问题， 根基不牢，所以抓中小民营企业的人力资源管理工作必须从抓基础管理体系开 始着手。 2 2 人力资源管理基础体系概述 中小民营企业的人力资源管理提升工作需要从基础做起，其实质就是要做 好人力资源管理基础体系工作。基础工作做好了，通常说的人力资源管理的招 聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理和人力资源规划等才 能拥有实施的基础，也才可以真f 有根据、有目标地建立起来，也才能最终完 成中小民营企业向战略性人力资源管理的提升。 人力资源管理基础体系是企业开展人力资源管理工作的基础，对人力资源 管理的有效性实现具有根本的保证作用。从内容上进行分析，人力资源管理基 础体系包括组织结构设计、职务分析、关键考核指标和职务评价四个部分。 2 2 1 组织结构设计 企业的存在目的在于要实现企业的战略目标，企业的战略确定了企业之所 以存在、之所以发展的根本原因，是对企业最根本的定位，是对企业最重要的 发展规划。企业战略的确立指明了企业的发展努力方向，但好的方向要实现则 需要现实的、可见的实体来运作，就是需要科学、规范的组织结构。 组织结构从企业的战略出发，“结构跟着战略走”，依据企业的战略确定实 现战略的流程体系，即确定企业的商业模式。在此基础上，将流程体系进行分 解，区分关键职能与辅助职能，按照流程运作的原则进行部门设计，确立部门 职责、部门运作制度、各部门协作体系，使组织战略能够通过具体的组织体系 柬得到实现，这一体系就是组织结构。 组织结构设计是人力资源管理基础体系的首要部分，只有确立了组织结构 吣川人学2 0 0 0 级e m b a 学位论文第9 页 之后。企业的工作才可以按照组织结构的脉络发散开来，人力资源管理所需要 的支持“骨干”才得以树立。中小民营企业由于普遍存在战略不清晰、职责分 工不明确、制度不完善的情况，所以通过组织结构设计来对这些关系重大的部 分进行梳理更是具有重大的意义，必须在开始之初就给予特别的关注。 2 2 2 职务分析 组织结构设计工作的完成能够确立企业在部门、单位层次的分工和协作体 系，但人力资源管理工作和整体的管理体系运作则需要更加全面、深入的工作 开展，就是要认识企业不同职务的状况，就要进行科学、严格的职务分析工作。 职务分析工作所要了解和认识的是各个职务的工作职责分工、各个职务的 任职条件、各个职务的工作关系、各个职务的工作流程等一系列的管理体系知 识。中小民营企业需要将这些原来很多“隐性化”的知识真正“显形化”，使之 成为广大员工都接受和认可的管理基础部分。 职务分析工作的完成将有效地落实组织结构设计中未设计的岗位部分，使 组织结构设计更全面、更完整，而且职务分析能够寻找出企业现有的诸多管理 问题对中小民营企业的微观层次的管理进行改善。职务分析还关系到中小民营 企业人力资源管理的诸多方面，是建立人力资源管理体系的基础。 2 2 ，3 关键考核指标 中小民营企业管理的重大问题是缺乏对企业自身能力的管理能力，也就是 对企业的整个组织绩效处于一种失控或者无把握状况。这是一种非常严重的管 理缺陷，随时可能导致企业的经营亏损甚至是失败。所以中小民营企业必须建 立起系统的组织绩效管理体系。 组织绩效的管理分层次、分职能，但最终都会落实到员工身上，就是要建 立对员工的绩效管理体系。对员工的绩效管理体系并非是简单、粗暴的绩效考 核，而是包括绩效计划、绩效执行、绩效考核和绩效反馈在内的一系列活动， 是一个循环的过程。这个过程的实现基础就是要建立对每个职务的关键考核指 标体系，使每个职务的结果产出明晰，使组织和员工都可以认识和接受。 关键考核指标针对每个职务，是对每个职务的结果的考核指标，反映了各 个职务产出的贡献实质。关键考核指标的确立是开展绩效管理的前提条件。在 确立了关键考核指标之后，企业就可以依据这些指标进行标准确定，并从而开 始有序展开整个绩效管理体系，实现组织绩效和员工绩效的统一。 p q n 大学2 0 0 0 级e m b a 学位论文 第l o 页 2 2 4 职务评价 人力管理体系的另一个中一1 5 部分是要建立科学的薪酬管理体系，改变原来 中小民营企业薪酬管理无制度、无依据的状况，使员工能够感受、认同企业薪 酬管理的科学性。要实现这一目标，一个重要工作就是要对职务进行评价，确 定各个职务的关键价值。 职务评价是通过对付酬要素的提炼，形成对员工付酬的基本基础，然后通 过评价使整个企业的职务能够在一个统一的评价平台上实现比较，反映出不同 职务对企业的不同贡献，反映出各个职务因工作内容、任职条件的不同而形成 的差别。职务评价的完成是开展薪酬设计的基础，后续的薪酬设计或者调整工 作都将在此基础上来进行。 中小民营企业的发展对中国的经济持续健康发展有重要的作用，要实现这 个目标广大的中小民营企业需要对人力资源管理给予更多的关注和提升。要改 进目前尚有不足的人力资源管理体系，中小民营企业需要从基础工作做起，特 别是要做好人力资源管理基础体系的工作，将基础打好。通过人力资源管理基 础体系的设计来反思企业人力资源管理，并在此基础上构建企业的人力资源管 理体系，实现人力资源管理迈进。 人力资源管理基础体系设计包括组织结构设计、职务分析、关键考核指标 提炼和职务评价四个部分。这四个部分工作的完成才能开展后续的招聘、培训、 绩效管理、薪酬管理、规划和劳动关系管理等工作。人力资源管理基础体系的 建立水平将最终决定中小民营企业人力资源管理的水平和层次。 旧川大学2 0 0 0 级e m b a 学位论文 第三部分h c 公司人力资源管理现状分析 3 1 h c 公司企业概况 h c 科技有限公司是一家致力于开展g p s 系统、监控平台、安防监控系统、 g p s 终端产品等系统平台和产品的开发与集成以及综合资讯服务及相关业务的 企业，是目前唯一一家被批准进入高新技术开发西区、从事g p s 综合资讯业务 的高新技术企业，注册资本1 6 0 0 万元。公司投资5 0 0 多万元的“h c g p s 运营系 统”中心位于高新技术开发西区创新中心大楼，总面积5 0 0 多平方米，是目前 西部技术标准最高、系统容量最大、硬件设施最全的g p s 系统。但由于市场、 管理等多方面的原因，公司目前仍然没有度过风险期进入回报阶段，近两年来 的年亏损额达到1 0 0 万元年。 应该说，多年来公司秉承“以人为本、突出团队、天道酬勤、精益求精” 的企业精神，以市场为导向走过了艰苦的创业、开拓阶段，潜心致力于为各种 行业和个人提供全套的g p s 以及相关业务的解决方案。然而因为缺乏一套行之 有效的绩效考评体系和管理机制，导致了企业缺乏活力。企业多年艰辛的风雨 历程使企业明白：只有坚持从实际出发，决策层有目标、管理层有使命、员工 有愿景的企业，才能可持续地发展；未来的现代化企业发展一定要靠集体智慧、 精细化管理机制、企业文化和全体员工的长期而艰苦卓越的奋斗才能成功。 中国有着巨大的存量和增量的运输载体市场，同时在今后几年随着国家对 卫星定位系统应用支持力度的加大( 现在政府对基于美国定位卫星的系统是既 不支持也不反对) 以及相应设备成本的下降，g p s 消费产品有望在今后5 一l o 年形成迅速增长的市场。因此，作为总部在中国第三大私车消费城市h c 企 业人在总结企业近几年来取得的成功和不足的基础上，更加坚定了将企业做强、 做大的决心，然而企业目前的资源配置与市场扩展能力却还存在太多的不定因 数和历史积淀下来的问题：如何在现有资本及人力资源配置的能力支撑下向综 合物流服务市场进军，以更好地满足国家“十五”规划对智能交通的要求? 如 何在规范的考评、激励措施下巩固、强化企业现有的销售和服务能力? 如何构 筑企业共同愿景，提升内在凝聚力、完善核心竞争力，使真正的人才长期、稳 定的服务于企业? 如何在未来g p s 技术与互联网等新技术的融合发展中完成人 力资源体系和业务模式的转型、提升和扩展? 如何以根加科学的市场规划来指 纠川大学2 0 0 0 级e m b a 学位论文第1 2 页 导公司未来市场快速发展的要求? 解决这些问题是h c 公司领导者们的愿望，也 是目前h c 公司面临的形势所在。 g p s 定位信息服务行业就其现实而言是一个资金、技术密集型的行业，还 处在“跑马圈地”的阶段，即使h c 公司通过艰苦卓绝的努力，从一个急剧动荡 和变化的竞争环境中脱颖而出，仍不能说根基己非常牢固。而随着2 0 0 5 年后 w t 0 时代的到来，国外成熟的服务商成规模的进入将成为现实。因此，很有可 能之后几年公司面临的将是一个在新的竞争层次上全行业洗牌的阶段。“资本实 力”、“人员素质”、“管理经验”、“市场能力”、“服务创新”、“品牌价值”等都 将成为决定下一轮优胜劣汰的重要因素。 在这种情况下，h c 公司意识到未来公司至少应具备两方面的能力：( 1 ) 以 持续的客户服务能力为中心，进入目标行业客户的产业链系统，并将其转化为 持续的盈利能力；( 2 ) 持续的产品集成研发琵力和品牌影响力。而这一切的一 切都必须要求公司进一步加强对市场的调查和了解，必须以人力资源体系的提 升和完善为基础。 综上所述，公司有必要反过来再次对h c 公司予以市场和人力资源竞争层面 的审视： h c 公司作为区域g p s 行业市场的先入者，公司现有的运作模式到底能 不能成为公司持久的核心竞争力? 能不能尽快通过运营管理体系的调 整，加强盈j i 。力以应付今后一两年可能风云突变的市场? 能不能支 撑企业长期稳定的发展? 开始在各地发展分支机构的人力资源实施将受到人力资源储备与区域 市场管理、服务可持续提升的制约。公司将为客户持续服务什么? 企 业的客户资源如何持续利用昵? 企业高速发展，有归属感的高级人才的储备、稳定成了企业发展的瓶 颈，在技术、服务品牌和行业渗透等优势不是很突出的情况下h c 公 司的对内、对外的独特性和凝聚力又怎么体现呢? 随着竞争的加剧以及应用的成熟，g p s 技术必将迎来一个低成本、规 模化的竞争市场态势，而低成本扩张模式的推广一定要与它的管理格 式化、有力的监督机制相联系，需要对市场良好的预判和规划，它将 面临员工的持续成长压力：对此，公司的组织能力保障是否足够? t l c 公司的g p s 行业平台，也是集团构筑未来核心业务的关键平台，在 ! ! 型查兰型竺堡! 竺! 垒兰竺丝苎 苎! ! 墨 未来的发展中集团有意向几个行业利润比较看好的移动增值业务渗 透，那么公司平台的技术整合能力、融多种技术与市场需求为一体复 合型的研发人员、市场覆盖率等等，都会成为公司战略转移与战略扩 张的基础。 2 0 0 5 年后w t o 时代的到来使得h c 公司必须做出非常清晰的抉择，否 则现有的资源配置、今后的行业领先地位将受到极大的质疑，而在未 来市场资源的配置以及整体人力资源格局中的人力资源选择上，公司 的领导层能否做到清晰与坚定。 这些都需要公司从市场规划、组织结构体系以及人力资源建设方面进行系 统的诊断和梳理。 3 2h c 公司运营管理分析 企业的绩效必然体现为整个组织流程各个环节的有效组合，规模化的运作 体现了组织效率的魄力，更体现了职业经理人驾驭组织的艺术。公司的组织需 要一个明确的目标，在目标的统领下，形成管理者的使命和员工的愿景。这一 切是通过相互配合、是通过上下、横向的默契完成的，组织是一个体系，是一 个有机的生命体。 应该说，现有的行政部在理顺具体工作流程方面已做了很多工作，但公司 还要充分认识到，一个有效的组织工作流程是以市场目标为导向的，其部门协 作是统一的，您中有我、我中有您。没有这个前提，流程执行的效率将大打折 扣。 32 1 关于集团对h c 公司的目标管理与考核流程 h c 科技有限公司是h c 集团下面的一个子公司，h c 公司的主要资源来 自于集团的注入，因此集团的战略意图和利益最大化也必将通过对h c 公司 的考核体系和管理目标加以体现。 但非常遗憾的是，h c 公司决策层的目标考核体系没有真正建立起来。相 应的也就无从谈起公司高管层的激励措施和考核办法，从而使公司自上而下的 组织架构和人力资源体系出现较大问题，整个公司的运营管理成为“无源之水、 无本之木”。 l ，l l 川大学2 0 0 0 级e m b a 学位论文第i 4 负 3 2 2 关于市场环节 市场环节是公司运营的起点，也是决定公司技术定位以及人力资源整体架 构的关键流程。在一个基于信息科技产品的运营型企业中，市场部门的素质决 定了整个公司运营的素质! 而h c 在市场环节的问题公司认为出在两点： 公司讲，h c 公司现在的核心竞争力主要体现在社会关系资源的优势上，但 任何资源的获得都是有成本的，社会关系资源也不例外。有成本付出就要求有 价值的回报，但一方面，社会人脉及其市场情报等第四资源的价值转换速率相 对较低；另一方面，现在公司市场部职能事实上的缺失，充分反映了公司在现 代企业的市场运作和管理经验上的不足：公司的管理经验还仅仅停留在民营企 业的初级水平，公司的思维还远没有摆脱政府部门和事业单位的束缚! 这已经 直接的影响到了公司的终端市场开拓能力和竞争能力，并对公司现在唯一的核 心竞争力社会资源的有效运作形成了制约。公司自身的市场情报整合、转 化的能力很差，从而就决定了h c 现实的市场资源整合能力是很差的! 因此，公司必需反思：公司对整个市场的定位是否明确? 公司是在以制度 和有效的市场机制来完善、提升市场团队，还是只是以对某几个人的信任( 粗 放的管理方式) 来保证流程的效率? 公司有没有明确的市场目标考核体系和监 控体系? 公司有没有对基础市场和客户信息的有效整理、分析和共享? 公司的 市场人员选择标准还有什么问题? 3 2 3 关于可控的技术与研发 产品和服务的品质、功能及其价格是h c 公司的生命，也是整个运营流程的 关键衡量指标。而就公司所处的行业来讲，这一切的决定因素在于公司是否掌 握有一个持续可控的技术与研发基础! 不管历史上公司有多少失误，至少现状公司尚不具备这一点! 由此产生出 一系列的问题：公司的产品成本据高不下( 相对竞争对手基本上偏高4 0 0 元左 右) ，公司的价格竞争策略没有灵活性，公司不能及时、有效的响应客户对功能 需求的不断变化! 一句话，公司的技术无法对市场给予应有的支持。 由于是否自主研发的决策不够清晰、摇摆不定，已导致公司的技术和研发 团队在某种程度上严重失血，人员和技术的积累十分脆弱! 研发流程本应具备 的对市场预判性、创造性的指导意义无从谈起! 在技术进步可能越来越成为今 后g p s 行业竞争重要特征的背景下，本工作室看不出公司h c 公司以研发作为未 堕型查兰! ! 塑堡! 竺! 垒兰竺堡兰塑! i 墨 来核心竞争力基础的前景所在。 由此，公司思考：公司的决策者是否真的认识到了技术团队和自主研发的 重要价值? 公司该怎样来尽快明确技术部的定位? 公司相应的措施又在哪里? 3 2 4 关于决策流程 g p s 行业的特点在于：a 、是基于不断变化的信息技术；b 、市场运作模式 还没完全成熟，包括公司的竞争对手在内。一方面，公司需要根据变换的市场 需求来适时调整公司的市场策略；另一方面，合理的预判和科学的决策将大大 推进公司的市场步伐。因此，科学、合理的决策流程成为了有效应对变化的管 理基础。 但非常遗憾的是，从三个技术平台的先后引进以及近期所反映出的技 术、市场定位的摇摆不定上，公司已经可以清晰的看出h c 的决策是有问题 的。人员的专业素质和判断能力不足只是直接的表现，而规范决策程序的 缺失和责权利的不明确才是本质所在! 公司认为，总公司对h c 的管理关系和体制是不明确的，对高层的多样化 激励机制是十分欠缺的。公司高层的分工和责权利不明确，导致令出多门，下 面员工有时难以适应。 3 2 5 关于技术、市场与客户服务的统一 技术、客服、人事后勤等环节又共同构成了对市场提供支撑的运营系统。 规范、高质量、时效性将是对公司营运系统的基本要求。 但公司遗憾的看到，一方面整个运营支持系统与销售、市场脱节的情况普 遍的存在；另一方面，公司内部各个环节的沟通、协调机制仍不顺畅，员工的 责任心不应该仅仅体现在部门岗位上，更多的要体现在整个流程上。这是一个 企业文化的问题，更是一个流程管理体系的完善和评价问题! 相对于竞争同行们，公司的竞争优势通常表现在社会资源的整合上，公司 缺的是对基础市场发育的重视、对市场信息的共享以及对行业服务等级的提升 策略，这与公司企业缺乏一个真正的市场部有关。公司需要重新建立市场企划 部乃至情报中心职能来关注行业动态、锁定竞争视角、承担市场营销指导和信 息沟通职能。公司要在此基础上搭建行业信息平台阻支持业务和研发的发展， 让客户服务更专业、响应更及时。 总的来看，在市场的比拼过程中公司的市场和客户服务部门深切感受到了 删川大学2 0 0 0 级e m b a 学位论文第1 6 页 需要研发、人事等后方部门更大的支持；而公司的研发、人事等后方部门也深 切地体会到，不能更主动、深入地了解市场、适应市场，一切都只会是无源之 水、无本之木。以市场为导向的意识和主动态度将是公司能否取得卓越绩效的 关键所在，也是下一步h c 公司企业转型以及企业文化建设的目标所在。 3 3h c 公司入力资源管理问卷调查分析 为了充分了解h c 公司人力资源管理现状，有目的地找出h c 公司人力资源 管理的优势与不足，采取了问卷调查的形式。在h c 公司内部向各层次、各类型 员工发放调查问卷，实际回收有效问卷1 8 份( 详细的问卷分析结果见附录) 。 从问卷调查的统计结果来看，员工普遍对公司的发展前景看好，对公司在 现阶段转型期所提出的制度化建设、战略规划、咨询的引进表示出了较高程度 的认同和理解。与此相对应的是，员工对自己在h c 的长期发展前景表示出了一 定的担心和怀疑。 员工对现行的薪酬制度( 包括收入水平、收入比较、奖励设置等) 普遍不 满意。表示有惩无奖，岗位差异不能很好体现。 公司员工赞同分立、提升人力资源的职能。各部门的责任和权利还需进一 步完善。 员工对公司培训提出了更高要求，同时认为公司在发觉人才、留住人j j 方 面做得还很不够。 员工普遍感觉工作负担较重。考虑更换工作岗位的人在增多，这表示公司 中下层的不稳定性在增强。 3 4h 0 公司人力资源管理体系分析 h c 从规模上来讲还是一个小公司，严格意义上讲，它的人力资源系统问题 是系统性的，甚至还谈不上一个可以有效实施的成形的东西。公司仅有的一点 人事管理也已陷入行政管理的范畴，没有从人力资源配各和激励的要求入手。 因此，以下公司更多的从已经表现出来的问题进行论述，深层次问题的梳理和 解决将结合具体实施来一并进行： 3 4 1 组织架构要服从于真正以市场为导向的转型策略 首先从组织结构来讲，h c 公司没有一个独立的、能完全行使责任的人力资 州川人学2 0 0 0 级e m b a 学位论文第l 7 儿 源岗位职能。现有的行政部存在诸多问题：a 、职能不清，行政和人力资源的职 能不分，没有明确的职责界定和主次之分：b 、权属不清，人事任免、升降的责 权不明确；c 、公司对这个部门有人事方面的要求，却没有任何一项明确的、直 接与人事挂钩的考核指标和办法：d 、人员编制严重不足，达不到统筹整个公司 人力资源工作的要求，更不能深入到销售和研发的一线，为他们提供有力的支 持。 公司各部门的信息沟通不畅，客户信息的归集、整理和分析缺乏一个统一 的职能部门或岗位，也就谈不上对决策的有效支持。同时公司讲，资本是流动 的，人才是流动的，而由社会人脉资源所带来的市场情报是相对不变的，只有 把这些情报资源做深做透、充分发挥其价值，公司既有的核心资源优势才能尽 快转化为现实的生产力。 公司市场部的职能缺失，体现在：a 、对已有或潜在大客户的研究、分析的 企划职能缺失；b 、简单地放弃终端市场，一方面使公司的业务人员失去了签金 额虽小但短平快单子的持续激励( 行业大客户周期长、难度大) ，一只宝贵的、 有经验的基础市场队伍必然难以维持；同时也使公司失去了有效把握新