（工商管理专业论文）hzgt绩效管理体系的设计与实施.pdf

华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 i 摘 要 摘 要 在改革开放 30 年之际，国内良好的经济市场造就了绝大部分企业的快速成长和 高速发展。但是在市场竞争日益激烈的今天，企业在完成了初步的开创之后，更需 要的是高效的管理体系来提高企业自身的竞争力。在企业管理体系中绩效管理体系 尤为重要。因为绩效管理影响到员工的工作业绩，从而影响到公司实施的战略，所 以其重要性受到越来越多管理者的关注。截至目前已经有多种绩效管理的方法诞生， 并被众多知名企业运用。在中国，企业家们也逐渐重视起绩效管理起来。 本文首先从绩效管理的概述和内容入手，介绍了绩效管理的有关理论以及中西 方发达国家在绩效管理等方面的研究，并对 hzgt 公司现有的绩效管理的优点和存在 的问题进行了全面的剖析，阐述了重新构建的必要性和可行性。在此基础上，结合 hzgt 公司的发展战略要求和实际情况，推行目标管理，并把这些目标作为组织经营、 评估和奖励的标准。本着提高公司人力资源管理水平，提高企业核心竞争力和综合 实力， 遵循绩效管理的基本要求， 对 hzgt 公司绩效管理重新进行了比较系统的设计， 重点对岗位分析与评价、组织调整以及绩效管理进行了全面的描述，引进定性和定 量相结合的 kpi 考核体系，针对现阶段公司的管理水平，提出以定量考核为主，定 性考核为辅的可行性方案，考核的结果重点在于指导员工改善工作，努力达成企业 战略目标。绩效管理设计过程中也暴露出许多问题，如评估数据的获得、绩效结果 对应的奖惩措施、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有 效性等，而问题的暴露也会使企业找到其今后管理的方向。最后对实施 hzgt 公司新 的绩效管理的相关条件、困难和对策做了分析，提出了实施的办法。 关键词：关键词：绩效管理 目标管理 kpi 考核 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 ii abstract abstract competition is always the original force to promote the development of enterprise reform. in the early stage of development of market economy, the products are in short supply and the growth of most enterprises are owing to the rapid growing of domestic consumer market. as the market competition gradually intensifies, enterprise growth will mainly depend on the unique competitive nurtured by the efficient management system, especially the performance management which has the role of the core control in business management and is an effective way to achieve strategic goals. its importance causes more and more attention of the management. the thought and methods of performance management have been used by numerous companies within the world and are highly valued by the more and more chinese entrepreneurs. this paper begins with the overview and content of performance management, introduces the theories of performance management and the previous research about performance management in and abroad, comprehensively analyzes the current advantages and problems of hzgts performance management and explains the necessity and feasibility of rebuilding. based on this point, this paper will combine the development strategy requirement and the actual situation of hzgt, implement the management by objectives and set these objectives as the organization operation, evaluation and award criteria. firstly, for improving the standard of hzgts human resource management, the core competition and the integrated strength, the paper systematically redesigns a new performance management system for hzgt which is focusing on the overall description of three aspects, like job analysis and evaluation, organization restructuring and performance management by following the basic requirements of performance management. secondly, the paper introduces the kpi evaluation system which is not only quantitative but also qualitative. for the previous level of the companys management, the kpi evaluation system suggests the a possible proposal that the quantitative assessment is key and the qualitative assessment is supplemented. the focus of the evaluation results is to guide employees to improve their work and strive to achieve companys objectives. in 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 iii the designing process of the performance management, there are many problems existed, such as how to obtain the data for assessment, the rewards and punishments to the performance results, the communication skills of management, the effectiveness of goal-setting, the clarity and effectiveness of duties and so on. however, the revealing of the problems could let the company find its future direction of management. finally, this paper elaborates the related conditions, difficulties and measures to implement the new performance management system and proposes the approach to carry out. key word: performance management, management by objectives, key performance indicator 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密， 在 5 年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 本论文属于 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 1 1 概述 概述 1.1 研究背景研究背景 目前，中国企业面临的发展环境越来越复杂,国际政治的扑朔迷离，市场的不确 定性，资源的短缺性，人员的流动性，技术的创新性，组织的变革性。企业之间的 竞争，归根到底是人才的竞争，要使员工成为企业的核心竞争力，已成为人力资源 管理的重点和难点所在。 人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、资本、信息无不以人为 载体，在企业管理领域，人已成为实现企业战略目标的一个至关重要的因素。面对 竞争日益激烈的社会环境，建立并完善高效的绩效管理体系对提升企业核心竞争力 是非常重要的。企业只有通过有效的员工绩效管理来挖掘员工们的潜能，将人这一 企业最宝贵资源合理利用，企业才有可能在竞争中立于不败之地。企业中员工对工 作的投入程度和对企业的忠诚度在很大程度上决定了企业的兴衰。而如何吸引人才、 留在人才、用好人才，已成为困扰企业管理者和人力资源经理的一个日益尖锐的问 题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理，当前诸多企业均在推行 “公平、公正、 合理”的企业管理原则。但是，要真正实现“公平、公正、合理”决非易事，它不 是仅靠规章制度和政策就可以解决的；还有通过建立全面、一致的人力资源管理系 统，满足不同层次、不同类别员工的需求，才有可能实现“公平、公正、合理” 的 原则。 人力资源管理中有一个很重要的模块就是绩效管理 1。通过有效激励和帮助员工 取得优异绩效从而达到实现组织的战略目标。绩效管理的目的在于通过激发员工的 工作热情和提高员工的效能，从而达到改善公司经营状况的效果。中外各个企业有 很多很多的难题，但是人力资源管理中最重要的难题之一就是如何对员工的工作绩 效进行考核，考核过后又将如何纠错并改正。现如今很多国际五百强的大企业都是 通过建立一套科学而有效的绩效管理体系来解决这样的实际问题的。由此可以看出 来传统的人事考核和科学的绩效管理体系本身就存在很大的区别。传统的人事考核 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2 更多地是一种短期的考核，但是绩效管理体系却是一个注重长期效益的考核体系， 为什么这样子说？是因为绩效管理体系将公司的战略体系和人力资源体系结合起 来，企业的绩效考核是与公司的战略相结合，相匹配的，最终达到企业与员工的共 赢局面 2。 hzgt 成立于 2001 年，注册资金 5180 万元，是一家以钢材现货批发和大型工程 项目供应为主的建筑钢铁贸易企业。公司成立十年来，企业虽然每年以 3050%增长 速度不断在壮大，但由于以下原因企业发展遇到很大瓶颈。第一，由于国际大环境 的影响，建筑钢材的需求远远大过供给，产品销售的利润变薄。现阶段企业要生存 除了有较强的社会关系网络，更需要精细化管理；第二，企业发展到今天，虽已完 成基本的原始积累，但现阶段的组织架构没法满足企业未来战略的需要；第三，企 业是在家族人员的努力中壮大的，员工的责任感、归属感均不强；第四，企业在发 展历程中没有及时对员工有计划进行培养，当下大部分员工的能力已达不到企业发 展的要求。 绩效管理体系的设计不但企业关注，而且员工关注。企业关注是因为可以同过 绩效目标的分解把企业目标具体化， 通过pdca管理循环体系有效推动企业战略实施； 员工关注是因为绩效目标的实现不但可指导员工自身的职业素质，而且可通过绩效 目标的实现员工可清楚自己的回报。本文在采取全新的一套绩效管理体系的基础之 后对 hzgt 原来旧的那一套“简单粗暴”型的考核进行重新设计，如此一来，不仅可 以实现企业的长期目标，也可以促进各部门员工的发展。 1.2 研究方法研究方法 管理研究方法的选用很大程度取决于下面三个因素：管理基础、投入资金、研 究周期。管理基础越好，投入资金越多，研究时间越长，设计的方案就越科学。但 我们的研究是为了指导实践，我们不能为了追求设计方案的尽善尽美而忽略我们研 究的目的。由于现阶段 hzgt 管理基础非常薄弱，组织架构混乱、管理数据统计严重 缺失、甚至没有岗位职责说明书，现阶段绩效考核只是主管定性打分；同时企业部 分的管理问题已严重影响企业发展，必须尽快解决。因此我们在选用研究方法的时 候要考虑的是现阶段与 hzgt 管理现状相匹配的方法。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3 综合考虑， 此次研究方法采用问卷调查法和深层访谈法(in-depth interviews)。 问卷调查是一种间接的调查方法，即通过被调查者的问卷回答情况来了解员工 工作现状 4。问卷调查的质量差别很大。当与员工的利益相关程度越高，问卷调查结 果的真实性就越差；与员工的利益相关程度越低，问卷的真实性就越高。本项目的 调查与被调查者的利益是直接相关的，采用问卷调查获得的数据的客观性可能会受 到较大影响。但由于问卷调查是一种成本低，获得数据的时间快，数据量大，针对 性强的调查方法，在本项目中我们采用了问卷调查。为了克服问卷调查的缺陷，在 调查中我们尽量少设计一些主观问题。关于此次调查共有 36 人参加，其中采购部 2 份，现货部 7 份，期货部 4 份，营销部 5 份，项目部 3 份，财务部 12 份，行政部 4 份。样本量虽然小，但还是可说明部分问题。 深层访谈法是一种无结构的、直接的和个人的访问，在访问过程中，以揭示对 某一问题或某一类问题潜在动机、信念、态度和感情 5。由于深层访谈法时间成本非 常大，且对访谈者综合能力要求高，所以本次研究只是把深层访谈法作为对问卷调 查法的一个补充。此次深层访谈共选取 11 人作为访谈对象：总经理 1 人、副总经理 2 人、总监 4 人、部门经理 1 人、部门主管 1 人、基层员工 2 人。 1.3 研究内容研究内容 本论文坚持理论是为了指导实践的目的，设计 hzgt 的绩效考核体系重要的是推 行企业管理水平这一目标。围绕本论文的研究目标主要进行了以下几方面的研究： 第一， 综述论文研究的背景、 方法、 内容和研究取得的结果， 为研究指明了方向； 第 二，分析全面绩效管理的核心理念。在此基础上，说明企业绩效管理运作影响因素 及目前企业管理中存在的问题；第三，设计、分析 hzgt 现状，给出了与企业整体 规划相适应的目标管理和 kpi 相结合的设计方案 ；第四， 针对现阶段 hzgt 管理支 撑平台，结合科学管理理论的基础上，说明如何有效推进设计方案实施的管理实践。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 4 1.4 研究成果研究成果 本论文所提出的目标管理和 kpi 在绩效管理体系中的应用，对于指导企业人力 资源管理运作具有重要的参考价值，可以解决企业绩效管理中存在的实际问题，从 而使企业快速适应外部环境的变化，增强企业人力资源的竞争力，培育和发展员工 的动态核心能力。 本论文所提出的管理体系的设计不是企业管理的最终目标，设计是为了指导企 业管理水平的改善。管理既有科学性、又有艺术性。而对于人力资源管理来说，艺 术性更重要。所以本文中设计方案本着简单、实用、利于操作为原则。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 5 2 绩效管理的理论研究 绩效管理的理论研究 在改革开放 30 年之际，国内良好的经济市场造就了绝大部分企业的快速成长和 高速发展。但是在市场竞争日益激烈的今天，企业在完成了初步的开创之后，更需 要的是高效的管理体系来提高企业自身的竞争力。在企业管理体系中绩效管理体系 尤为重要。因为绩效管理影响到员工的工作业绩，从而影响到公司实施的战略，所 以其重要性受到越来越多管理者的关注。截至目前已经有多种绩效管理的方法诞生， 并被众多知名企业运用。在中国，企业家们也逐渐重视起绩效管理起来。 2.1 绩效管理绩效管理 谈到绩效管理首先就不得不谈目标管理。 “目标管理”的概念最早是由著名管理 大师德鲁克提出的 6。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使 组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任 制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实 行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法 7。 现在的企业在推行绩效管理的时候往往把绩效管理和绩效考核混为一谈。 但传统 的绩效考核通常只是对结果进行评定，而忽略了绩效管理的整个过程，事实上，绩 效评估和绩效管理存在很大的差别 8。绩效评估（performance appraisal）是指按 照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或者过去时间段的工作表现进行评估。 绩效评估一般有两个前提条件：一是让员工充分知道他们自己是怎么被考核的；二 是上级领导对下属能够进行有效的绩效反馈、人才开发，这样既可以让下属知道自 己哪些方面的不足，以后可以以更高的标准来工作，从而提高公司的绩效。 绩效管理则不同。绩效管理（performance management）可以称作为整体化的、 一体化的体系，它主要是指讲目标设定、绩效评估与开发综合在一起，最终的目标 是为了保证公司的战略性目标在员工的积极努力工作下实现。它是公司高层管理者 对下面一级一级的员工设定相应的工作目标和工作内容，如何提升下级的工作能力 和激励下属的工作结果的整个过程。这个过程是在公司的战略方针下实行的。绩效 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 6 管理它讲人力资源管理的几大模块都囊括了进来，包括绩效考核、公司战略方针、 公司文化等对绩效考核的影响等。 绩效管理实际上是一个完整的系统 9，它存在不同环节的相互关联，如图 2-1 所示。 文献来源：武欣.绩效管理实务手册.机械工业出版社，2008,96 页 图 21 绩效管理系统 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 7 2.2 绩效管理的关键要素绩效管理的关键要素 通过绩效管理体系不但可以让员工了解到自己实际表现状况；可以让员工了解 到如何能够改进和提高自己的效能；还可以激励他们的组织公民行为。 在实施绩效管理的环节中，为了让员工更好地理解公司的绩效考核政策，上级领 导和下属进行多次有效地沟通和交流，会更有快、更好地提高管理者设定的目标 10。 在沟通和交流的过程中涉及到绩效管理设计与实施的几个重要要素 11： 一是岗位职责。在这一点上，要重点关注与管理层设定的工作目标相结合的岗位 职责。因为绩效管理中的一个重要内容就是设置合理的目标，所以它具有明确的目 标导向性，尤其是员工的工作结果。 二是上下级沟通的周期和频率。 直接上级主管或者人力资源部绩效主管在与员工 沟通的过程中要基于对公司的战略目标和具体的分级目标的基础上形成对工作目标 的共同认识。并且这种沟通要贯穿绩效管理的整个过程，从目标的制定、到绩效计 划的出炉、达成目标、未达成目标时的调整或变更、中期工作结果的考核、后期的 绩效改进和新的目标的提出等，都是通过上上级的多次沟通之后才能达到的。 三是后期的绩效改进。 绩效改进是绩效管理的最后一个步骤， 也是很重要的一个 步骤。绩效改进主要是由上级对下级做得一个绩效反馈面谈而实现的，即上级将考 核期内员工的工作表现反馈给其本人，并和下属一起总结不足的地方，制定新的绩 效目标。 2.3 绩效管理中普遍存在的问题绩效管理中普遍存在的问题 1) 绩效管理体系的科学性问题 首先，仅仅强调对绩效的考核这一方面的内容是绩效管理体系科学设计中一个 很重要的问题。其次，在绩效管理体系的设计方面没有充分考虑到应如何运用绩效 考核的结果。最后，在绩效管理体系的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设 定方法。也就是说不能从岗位分析中得出绩效考核的指标，其次对考核的标准的设 定存在较高的人为主观性。 2)绩效管理的定位问题 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 8 在企业内部，由于员工过分地看待绩效考核这一行为和绩效考核的结果，产 生绩效管理观念和定位上的误区，导致最后的结果就是绩效考核效果不理想，操作 难度大，难以实现组织目标。殊不知，绩效评估只是绩效管理体系中的一个实施环 节，并不是全部。这种讲绩效评估和绩效管理过程完全割裂开，从而对绩效管理的 片面认识，导致组织的绩效管理体系与组织的战略目标无法连接在一起。最终，虽 然绩效考核在人力资源管理中得到越来越多企业认可，但是绩效考核仅仅被视为人 力资源管理的一个工具，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具 12。 3）绩效管理过程中的沟通问题 一般在绩效考核之前，考核者和被考核者之间存在很大的沟通问题和诚信问题。 这主要有两个方面的表现：一是上级领导者不主动和下级沟通，反馈相关工作绩效 的问题；二是下属即被考核者不能清楚地了解自己的工作目标或者职业定位，对公 司指定的工作目的有异议，从而在工作者迷失了方向，不知道自己的工作做到了什 么程度 13 4）组织文化对绩效管理的包容程度 现如今很多绩效管理的实施都没有严格按照组织的战略目标设定绩效考核目标 和考核的重点，从而导致绩效考核的有效性降低和企业战略的晚实现 14。 除此之外， 另外一个突出的问题就是企业文化中没有将绩效管理体系作为文化体 系的一部分宣传到员工的心中，每位管理者，每位员工的职责都有责任，也都有义 务去深刻地理解企业的文化，并将自己融入其中，从而提高自己的工作绩效。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 9 3 hzgt管理体系现状 管理体系现状 3.1 hzgt 企业概况企业概况 1） 企业背景介绍 hzgt 成立于 2001 年，注册资金 5180 万元，是一家以钢材现货批发和大型工程 项目供应为主的建筑钢铁贸易企业，公司总部位于繁华的武汉新华路浦发银行大厦， 交通便利，办公环境优雅。公司现有员工 70 余人，2010 年销售额达 10 多亿，每年 均以 30-50%的速度增长。2010 年更闯入全国钢贸行业百强之列。现有三个子公司- 武汉汇智钢铁、湖北汇智钢铁、辰丰钢铁；储备工业地产近千亩；同时也参与多加 企业投资。公司规划 5-7 年内上市。 hzgt 自成立以来，以“汇百川流，融天下智”的气概，善交客户，广纳英才， 汇集了一批优秀的经营管理人才和优质客户；本着“诚信为本，合作共赢”的态度， 秉承“员工满意、客户满意、社会满意”的宗旨，不断开拓市场，创建品牌，赢得 了业界的口碑和信誉。公司通过专注于钢铁流通领域，整合优质、优价的资源渠道， 提供专业周到的服务，得到广大客户的信赖与支持。2010 年在全国钢贸企业评选中 综合实力排名第 41 位。 2） 人员结构 hzgt 员工的学历结构见图 3-1 所示： 本科生及双学 位, 50% 初中及以 下,4% 高中、职高及 中专,15% 专科生, 24% 研究生及以 上, 7% 研究生及以上 本科生及双学位 专科生 高中、职高及中专 初中及以下 图 3-1 hzgt 员工学历结构 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 10 hzgt 员工的年龄结构见图 3-2 所示： 2529岁 43% 2024岁 10% 40岁以上 6% 3539岁 14% 3034岁 27% 2024岁 2529岁 3034岁 3539岁 40岁以上 图 3-2 hzgt 员工年龄结构 hzgt 员工的司龄结构见图 3-3 所示： 12年 41% 35年 3% 23年 7% 5年以上 18% 1年以内 31% 1年以内 12年 23年 35年 5年以上 图 3-3 hzgt 员工司龄结构 hzgt 员工近三年的进入和流失人数见图 3-4 所示： 0 5 10 15 20 25 30 200920102011年14月 进入人数 流失人数 图 3-4 hzgt 员工近三年流失人数 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 11 董事会 职能中心 财务部 综合部 人力资源 部 财务核 算 资金融 资 税务筹 划 投资发展 中心 运营中心 行政 审计 项目部 营销部 品牌推广 期货 投资 华东项 目 华中项 目 华南项 目 华北项 目 项目开 发 网络营 销 现货销 售 资源采 购 通过以上四个图可以看出：第一，专科生及本科生占到公司人数的 74%，且这部 分员工年龄大多数都在 30 岁以下，这部分员工司龄大多都在 2 年以内。第二，2 年 以内司龄的员工占到公司总人数的 72%，说明公司近期扩张的非常快。第三，40 岁 以下员工占到总人数的 94%，说明企业员工普遍年轻化，容易接受新鲜事物。第四， 2010 年员工流失率达到 25%，说明企业在快速发展的阶段人力成本也非常大，公司 对加强管理的急迫性也非常强。 3） 组织结构 hzgt2010 年组织架构见图 3-5 所示： 图 3-5 hzgt2010 年组织架构图 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 12 由图 3-5 可看出，公司分三大中心：职能中心、运营中心和投资发展中心。8 各 部门：财务部、综合部、人力资源部、项目部、营销部、品牌推广部、投资部、期 货部。任何管理制度或体系的存在必然有它的合理性，公司的核心领导层由股东三 人把持，股东三人关系是亲姐弟，hzgt 是他们一手创建。大姐主持投资发展中心的 工作，二姐主持职能中心工作，小弟主持运营中心工作。 4） 部门工作月计划 hzgt 营销中心 x 月工作计划见表 3-1 所示： 表 3-1 hzgt 营销中心 x 月工作计划 重要 项 编号 工作目标 方法与措施 衔接人 截至 时间 标注 完成情况总 结 1 现货部销售 7000 吨，其中 x1： 4000，x2：3000 rh 4 月 3 2 调整套保方案 ww 每天 3 项目备货方案及供货策略 dg 4 月 8 a1 4 营销目标 x2 推广方案的制定 xy 4 月 9 1 现货部4月目标的制定和分解到人rh 4 月 8 2 现货部岗位流程工作完毕 xc 4 月 8 3 现货部绩效方案定稿 xc 4 月 15 4 采购部岗位职责及采购流程 xc 4 月 15 5 采购部绩效方案初稿完成 xc 4 月 22 a2 6 管理目标 x1 铸管回货跟踪， 月中旬再次付款pk 4 月 15 1 行情分析会议制度及流程优化 ww 4 月 8 2 现货部前门假山和办公室的修整 xy 4 月 9 3 资源管理部数据库的建立和优化 ww 4 月 31 b1 4 其他 网站 4 月目标的沟通和执行 gy 4 月 8 未完成目标的原因和障 碍 目 标 完 成 情况评估 克服障碍的对策和方法 本月的创新和收获 本月随笔 表 3-1 是 hzgt 高官 2010 年 4 月到青岛参观学习从海尔集团借鉴过来的管理表 格，这是部门的月度计划表，还有部门周计划表、个人月计划表、个人周计划表和 个人工作日志，这些表格同表 3-1 大同小异，在这里就不一一列举。但由于没有专 业指导和培训，在填写过程中无论是管理者还是员工都或都或少地按照自己的理解 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 13 来填写，导致部门计划员工不能理解和许多个人工作日志的内容其他人也看不明白。 5） 绩效考核 hzgt 绩效考核始于 2008 年，到 2010 年企业的绩效考核指标都集中在对态度的 打分，没有与员工的岗职目标相对应。如市场人员工作绩效考核表如表 32 所示。 表 3-2 hzgt 市场人员工作绩效考核表 职位 姓名 部门 考核日期 总分 zql ng 2010 年 11 月 4 日 74 考核类别 月例行考核 职务晋升考核 转正考核 绩效不佳考核 得分标准 标准编号 考核因素 a b c d e n 备注 1 工作强度 50 40 30 20 10 0 50 分 2 独立工作能力 10 08 06 04 02 0 10 分 3 公关能力 10 08 06 04 02 0 10 分 4 工作计划能力 10 08 06 04 02 0 10 分 5 团队协助能力 10 08 06 04 02 0 10 分 6 规定执行能力 10 08 06 04 02 0 10 分 7 8 考核者意见和建议： 签字： 年 月 日 主管经理意见和建议： 签字： 年 月 日 由表 3-2 中可以看出企业绩效考核的目标主要是针对工作强度、独立工作能力、 公关能力、工作计划能力、团队协助能力和规定执行能力进行主观打分。虽然有考 核者和主管经理意见及建议，但欠缺被考核者的意见。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 14 考核的结果主要用于员工月度绩效奖金的发放和作为季度年度评优的参考。月 度绩效奖金的发放分为三档： 员工月度绩效得分在 100-90 分， 绩效奖金能拿到 100%； 员工月度绩效得分在 90-80 分，绩效奖金能拿到 60%；员工月度绩效得分在 80 分以 下，绩效奖金能拿到 40%。通过对 2010 年第四季度员工绩效得分状况进行统计的结 果来看，67%人次的员工考核结果在 90 分以上，21%人次的员工考核结果在 90-80 分 之间，只有 12%人次的员工考核结果在 80 分以下。季度和年度的评优人选来源于月 度绩效考核的得分均在 90 分以上的员工， 评选的奖项有新鹰奖、 耀鹰将、 精鹰奖等。 季度评选的形式采取的是各部门的主管在本部门的员工中从 4 名员工中选 1 名作为 季度优秀员工，年度评选的形式主要是公司高管根据员工本年的表现情况确定年度 优秀员工。 3.2 hzgt 绩效考核体系中存在的主要问题绩效考核体系中存在的主要问题 1）企业战略目标与内部绩效考核不挂钩 绩效考核的定位实质上就通过绩效考核来解决每个部门每个岗位的部门目标、岗 位目标是什么，它能够直接影响考核的实施和考核的最终效果。一个公司如何定位 绩效考核，所带来的实施绩效考核的措施和最终的结果会存在较大的差异。hzgt 公司目前在绩效考核定位上的问题主要表现在考核不明确，缺乏清晰的目标，欠缺 系统分析、整体思考及总体应对措施。所以只能仅仅是为了考核而进行考核，这样 做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果由于不具备指导性，必然 不能充分利用起来，这样耗费了大量的时间、人力和物力，结果不了了之。没有对 绩效结果进行充分利用，仅仅只能把绩效结果作为绩效工资发放的依据。且绩效工 资只对应的分为三档，没有连续性。结果就是部门主管在绩效评定时往往采取的是 平均主义，绩效结果的最高分值和最低分值差距往往小于 10 分。 2）绩效指标设定缺乏科学性 选择和设定什么样的绩效考核指标是绩效管理中一个重要的环节，同时也是比 较难于解决的问题。从表 3-2 中可知 hzgt 考核重点在工作强度和能力，关于工作强 度和能力都只能是定性考核，没有反映对组织的贡献。同时即使以上指标能量化， 绩效指标的设定也缺乏科学性，工作强度和能力的大小都不能客观反映工作岗位职 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 15 责履行的好坏。绩效考核指标的选择是绩效考核的关键，在选取考核指标时，也存 在定性化与定量化的矛盾。定量化指标占的比例越高，考核成本越大，需要配合的 工作就越多，有时候也并不一定就能反映真实的状况；定性化指标占的比例越高， 对考核评价主体要求较高，容易造成拍脑袋决策，考核流于形式，考核的结果必然 是轮流坐庄的情况。对于科学设定绩效考核的指标以及如何对考核的指标进行说明， hzgt 公司是考虑得不很周到的。 3）考核数据采集的单一 通常来说，获得不同的绩效指标的数据或信息需要从不同的主体处获得。要想 使绩效考核有效进行，必须确定好由谁来实施绩效考核，也就是确定好考核者与被 考核者的关系，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标来进行评价。 考核关系与管理关系保持一致是一种有效的考核方式，因为管理者对被管理者的绩 效最有发言权。但考核数据的采集不一定要和管理关系保持一致。针对不同的工作 岗位的不同要求，数据的采集可来源与不同主体，财务数据的采集可来源于财务部， 考情的数据可来源于行政部，培训学习的数据采集可来源于人力资源部。而 hzgt 公 司绩效考核的文件中主要是对态度和能力的定性考核，所以最后评分只是被考核人 的直接领导。这样造成了绩效考核在实施过程中流于形式，轮流坐庄，同时难以实 现各部门之间的整体公平。 4）绩效考核过程与其前后的其它环节衔接不好 要想做好绩效考核，还必须做好考核前期的工作目标和绩效指标设定工作，以 及考核后期的结果反馈工作。这样做的前提是基于绩效管理是一个完整的过程中， hzgt 公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中思考，孤立地看待考核，不重视考 核前期和后期的相关工作,例如在考核前期，主管人员需要与员工沟通，共同确认工 作的目标及其应该达成的绩效标准。在考核后期，主管人员需要与员工进行绩效面 谈，共同制定今后工作改进的方案。这样才不会造成员工对绩效考核的不理解，抵 触情绪大，严重时还导致绩效考核的流产。而 hzgt 公司在考核前后考核者都没有和 被考核者进行有效沟通，特别是对绩效考核结果的沟通都没有记录，无法持续对被 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 16 考核者工作的改进进行监控。 5）考核基础工作严重欠缺 hzgt 公司在制定绩效考核体系时没有进行科学有效的分析，员工到目前为止还 没有系统全面的基于业务流程的岗位说明书。对员工的工作目标只能是临时口头安 排，大部分日常的工作都要靠员工自身对岗位的理解，从图 3-2 和 3-3 中可看出大 部分员工年龄在 30 岁以下且到公司的时间都少于 2 年。如果没有主管领导的有效和 明确的指导，这部分员工胜任岗位的适应期就会很长，难以满足企业快速发展的需 要。同时企业没有系统的历史数据做支撑，这样对阶段性的评估考核管理体系就难 以取得真实的依据。必然导致最终考核考核指标、权重只能随意而定，绩效考核的 实施也只能是原地踏步，没法持续性的改善。 6）考核过程不严谨，有失公允 考核过程缺乏有效沟通和交流，多数是采用的口头沟通，沟通完打完分即为考 核周期的结束，没有对考核结果对下一阶段的工作实施提出相关的书面要求。员工 有无改进、改进的程度符不符合企业要求也无法考证。同时只是直接领导给下属打 分，必然会存在部门领导之间尺度把握不一样，不同部门的考核结果出现偏差，如 果两个不同部门的员工工作状态都差不多，但出现考核分数有偏差时，一个员工考 核得分在 90 分以上，另外一个员工考核得分在 90 分以下，必然会导致考核在 90 分 以下的人今后会消极的对待工作，因为虽然相差分数只是 10 分以内，但绩效奖金会 相差很远。最终企业可预测到的考核评分结果就是大多数评分都在 90 分以上，除非 员工有重大过失或犯了直接主管难以接受的错误。这样的结果必然会使员工惰性更 强和企业风险更大。 7）绩效改进缺乏系统性 绩效考核的目的是提升员工的工作效能。从图 3-2 中可看出年龄在 30 岁以下的 员工占到公司全体员工比重的 54%。这些人初入职场虽然可塑性强，但也同时意味着 经验欠缺，能力难以胜任岗位工作。绩效考核的结果除了是被考核者绩效工资发放 的依据，更重要的是通过绩效面谈肯定被考核者哪些方面做得好，或者哪些方面有 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 17 了显著的改善和提升，还有哪些方面有待改进。同时应该探讨并指出改进的方法和 措施，员工的绩效改进还必须有系统的进行。培训就是一项针对性极强的管理活动 之一。2010 年 hzgt 花费在培训上的费用共计 18 万 7 千余元，其中花费在基层和中 层管理者身上的培训费不到 3 万元，这对于一个年销售 10 多亿元的企业是难以想象 的。这必然导致企业员工不能满足企业发展的要求，员工流失率也必然会高。 8）工作日志不能成为行为考核的依据 我们了解到 hzgt 公司虽然有工作计划，员工的工作日志每天都在写,但可操作 性较差，一方面计划与岗位职责没有关联，计划内容的制定不够详细，另一方面上 级对下级的每天工作计划安排多采用口头传递的方式，无详细的书面计划制定的探 讨，这样计划内容在传递过程中易丢失，会造成工作上的失误并且难以界定工作责 任，不利于对工作的监控。此外由于工作中缺少计划，造成管理者在工作中个人的 随意性大，容易挫伤员工的工作积极性。 正因为hzgt在绩效管理中存在以上重要的问题， 为了快速适应市场竞争的需要， 保证企业有序、稳健的发展，hzgt 希望进行流程梳理，调整现有组织结构，建立科 学的绩效管理体系，规范企业内部的管理。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 18 4 hzgt绩效管理体系设计 绩效管理体系设计 我们对绩效管理体系设计是为了推行。推行效果的好坏一方面取决于我们设计 与企业的战略是否相符，其二也很大程度取决于我们现阶段其他配套的管理体系是 否匹配。因此对 hzgt 公司的绩效管理体系进行重新设计，不仅要解决目前 hzgt 公 司绩效考核制度上面临的问题，更为重要的是通过绩效管理体系的建立，让公司的 高中低层三级管理者有向国际知名企业学习的意识，也为 hzgt 公司以后的战略规划 奠定坚实的基础。为此，本文计划从以下四个步骤涉及公司的绩效管理体系，如图 4-1 所示： 图 4-1 项目前期梳理 第一步：企业基本情况诊断。采用“问卷调查”对 hzgt 公司的基本情况进行调 查和分析，并对管理人员及关键岗位上的员工进行了深度访谈，形成企业诊断评估 报告，为企业组织机构调整提供依据。 第二步：组织架构调整。为了建立一个有着企业自身特点的并且高效规范的组 织结构，从而提高员工的工作效能，针对第一步调研和访谈中出现的组织架构的问 题，首先对 hzgt 公司的组织架构进行调整。 第三步：岗位分析。为了提高工作效率和工作质量，降低成本，也便于企业进 一步的发展，为绩效管理体系的建立打好基础，建立详细的部门职责说明书，解决 企业基本情况诊断 组织机构调整 工作分析 绩效管理体系建立 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 19 原部门分散带来的协调难的问题， 第四步：绩效管理体系设计。建立一套科学的、追求实效的绩效管理体系来支 持企业的发展，提高企业的绩效，为企业的持续增长打好基础。 4.1 组织机构调整组织机构调整 4.1.1 原有组织结构和岗位设置的缺陷分析原有组织结构和岗位设置的缺陷分析 企业组织结构是企业战略实施的保证。因此，组织机构设置应当体现企业的战 略意图，并能够明显地反映该企业的发展阶段和经营模式，即通过设置哪些业务与 职能中心来确保公司盈利和品牌建设 15。目前 hzgt 以项目和现货销售钢材为