（工商管理专业论文）ht公司销售业务流程管理研究.pdf

中文摘要 在经济形势日益加剧变化的当今世界，市场环境瞬息万变，科技创新发展 日新月异，对企业发展的影响越来越深远。企业为谋求持续发展，在对技术创 新不断加大投入的同时，也越来越关注管理领域的创新和改进。 h t 公司是在上世纪9 0 年代发展起来的加工制造企业。经历2 0 多年的发 展与沉淀，公司在管理问题上出现许多垢弊，具体有如企业内部恶性竞争、组 织结构臃肿、流程单位重复、作业程序复杂、组织内沟通困难、资源浪费严重 等等问题。 面对这些管理问题，h t 公司高层认识到企业正在面临的困难和艰险，不 亚于创业期的困境。为使企业顺利度过难关，公司改变了旧有的功能型管理模 式，引入业务流程管理模式。 业务流程管理( b p m ) 是以提高产品和服务质量为目标的一种分析、改善、 控制和管理流程的系统结构方法。这一方法正适应h t 公司当下管理需求，为 耵公司的管理创新改革提供理论依据。 本文以业务流程管理理论为依托，以h t 公司的销售业务流程为研究对象， 通过分析h t 公司企业发展概况、企业生存环境状况和业务流程管理的相关问 题，找出问题纠结的根源在于企业销售业务流程。根据业务流程管理理论方法， 指导优化设计了h t 公司销售业务流程，并按照相关理论步骤分析了h t 公司优 化方案实施状况，总结方案实施效果，提出方案实施的风险检测和控制方法与 步骤。 h t 公司是国内加工制造产业转型企业的一个具体缩影。对于同行业或有 类似处境的企业，h t 公司的销售业务流程管理的实践经验可能具有一定的参 考借鉴意义。 关键词：业务流程管理；销售业务流程；优化设计；实施效果 a b s t r a c t n o w a d a y s 。t h ee c o n o m i cs i t u a t i o n ，m a r k e t sa n dt c c h n o l o g yi n n o v a t i o n sa r e q u i c k l yc h 锄g i n g i nt h ew o r l d a l lt h ec h a n g e sa 他s h a r p l yc h a l l e n g i n g t h e d e v e l o p m e n to fe n t e 叩r i s e s i no r d c rt o k e e p t l l ec o n t i n u o u sd e v e l o p m e n t ， e n t e 叩r i s e sa r ef o c u s i n go nt h em a n a g e m e n ti n n o v a t i o n s 舳di m p r 0 v e m e n t sa l o n g w i t ht h et e c h n o l o g yi n n o v a t i o n s h tc o m p 锄y a b b 代v i 劬i d 舔h t i sam 醐u f a c t u r i n ge n t e 叩r i s e 刚i n g 仃o m t h e9 0 so fl a s tc e n t u r y w i t hm o r em 锄2 0y e 潲d e v e l o p i n g 锄di n c r c 弱i n g ，h t f 0 肿e dm 锄ym 锄a g e m e n tp r o b l 锄s ，s u c h弱t h e i n n e rs w a r tc o m p c t i t i o n ， 0 v e r 触d ，c o m p l e x 锄do v e r l 印p r o c e s s e s ，d i 伍c i l ec o m m u n i c a t i o n ，锄dr e s o u r c e w a s t ea n ds oo n f a c i n gn l e s em 觚a g e m e n tp r o b l e m s ，廿l et o pm 粕a g e m e n tt e 锄i i lh t r c a l i z e d t h a tt h ef i r mi sc h a i l e n g i n gt h eh a r d 锄dd a n g e r o u sp e r i o d 硒i t ss t a n i n g f o rt 1 1 e 蹦( eo fp 舔s i n gs u c hd i f f i c u l tp e r i o d t h el e a d e r sa d o p t e db u s i n e s sp r o c e s s m 锄a g e m e n tm e t h o dt or e p l a t h e0 l dm n c t i o n a lm 锄a g e m e n tm o d e l b u s i n e s sp r o c e s sm 柚a g e m e n t a b b r c v i a t e d 髂b p m ，i s t h es y s t e mm e t h o dw i t h a c h i e v e m e n to f 锄。唱a n 泣a t i o n so b j e c t i v e st h r o u 曲n l e 锄a l y s i s ，i m p r o v e m e 吐 c o n 仃0 l锄dm 鲫a g e m e n to fe s s e n t i a lb u s i n e s sp m c e s s e s n i sm e t h o di s j u s t s u i t a b l ef o r t h em 锄a g e m e n t 陀q u i r e m e n to fh t p r o v i d i n gt h e 也e o 拶f o u n d a t i o n f o r t h em 锄a g e m 蚰ti 锄o v a t i o n s t h e 传s e a r c ho b j e c to ft h i sd i s s e 似i o ni s 踞l e sb u s i n e s sp r o c e s sm 加a g e m e n t o fh t w i t i lt h eb p mt h e o 眄i n s t r u c t i o n t h r o u 曲锄a l y z i n g t h e g e n e r a i d e v e l o p m e n ts i t u a t i o n 锄dt h es u r v i v a l 锄v i r o n m e n t 锄dt h e 他l 砷e dp r o b l e m so f b u s i n e s sp r o c e s sm 锄a g e m e n ti nh t t h i sa r t i c l ef o u n do u tt h er 0 0 t 他勰o ni s t h e 刚e sb u s i n e s sp r o c e s si nh t b a s e do nb p mp r i n c i p l e s ，t h i st h e s i so p t i m i z e d 鲫d d e s i 鲫e dt h es o l u t i o no f 随l e sb u s i n e s sp r o c e s sf o rh t t h i sa n i c l e 锄a l y z e dt h e i m p l e m e n t a t i o ns t a t u so f t h es o l u t i o n ，s u m m 州z e dt 1 1 e i m p l e m e n t i n ge 行c c t s 锄d p r o p o s e dt h em e t h o d st 0c h e c ka n dc o n 臼0 lt h es o l u t i o ni m p l e m e n t a t i o nr i s k h ti sat y p i c a lm 加u f a c t u r i n ge n t e 巾r s e 砒t h ei n d u s t d rr e v o l u t i o np e r i o d t h i s c x p e r i e n o fo p t i m i z i n gt h e 鼹l e sb u s i n e s sp r o c e s sm 吼a g e m e n ti nh t m i g h tb e r e f - c r 朗c ef 0 rt h e 朗t e r p r i s e si nt h es 哪ef i e l dw t hs 锄ep r e d i c 锄e n t k e yw o r d s lb u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n t s a l e sb u s i n e s sp r o c e s s ，o p t i m i z e 明d d e s i g n ，i m p l e m e n te 腩c t 第一章绪论 1 1 研究背景 第一章绪论帚一旱辐化 从上世纪8 0 年代末以来，随着沿海地区工业发展迅猛，国内人们生活水 平不断提高。与此同时，客户对产品的要求也不断发生变化，市场变化速度不 断加快，以及信息网络技术创新更新越来越快。而加入w t 0 给中国企业增加机 会的同时带来挑战。 2 0 0 8 年美国次贷危机引发的全球经济危机，更是让不同行业和领域的企 业都不同层次卷入其中，不少企业因为危机而面临困境，而处在加工制造的企 业更是面临巨大的挑战。其中，最主要的挑战来自“三c ：，即：顾客、竞争 和变化( c u s t o 她r 、c o 肝e t i t i o na n dc h a n g e ) 。 随着经济的发展，市场透明度增加，顾客要求逐渐增高，追求个性化的产 品与服务，企业不得不个性化研发产品，以满足不同顾客的不同需求。为了满 足顾客新时期的要求，加工制造行业的企业必须具备更优的质量、更低的成本、 完善的服务、迅速的响应速度。所有这些都给企业带来不少源自顾客的挑战。 上世纪8 0 年代末开始加工制造企业迅速发展，而2 0 0 1 年中国加入w t o 给 企业带来严峻挑战，企业要同时与国内、外的同行企业进行竞争。2 0 0 8 年的 经济危机，更加巨全球同行企业之间的竞争。各行业和领域的企业之间竞争， 给加工制造企业带来巨大的挑战。 世界经济形势的不断变化，科技不断进步与发展，信息产业和网络技术的 广泛应用给企业发展带来巨大变化。同时，各国之间的经济政策调整与变化也 加剧影响中国企业的发展。 中国企业要在这些日益激烈的挑战中生存和发展，就必须适应“三c 挑 战，调整自身企业目标和战略，给力创新、变革与发展。从中国改革开放三十 年来，不少企业经历数年、甚至数十年的发展。这些企业在面临加剧变化的挑 战面前，不少企业发展缓慢、停滞甚至面临破产。而造成其原因归终到底是企 业未能适应新的经济形势，而细观其因多数是因为其企业内部流程效率低下、 组织架构错综复杂、功能重叠、岗位和职能的职责分工模糊。企业管理成本不 断增加、企业效益每况愈下，企业的发展有如大象踱步。 为了适应新形势和挑战，上世纪9 0 年代以来不断有管理先驱摸索企业的 管理从原来功能导向型管理转向流程化管理。国内外学者对企业流程做了大量 的研究、创新和理论总结。在许多企业的实践中，这些理论也得到不断的检验、 求证、发展和完善。企业流程改造和重组、流程改进和改善以及企业流程管理 第一章绪论 等理论和理念为企业提供发展变革新型理论基础和支撑。 h t 公司是珠三角典型的加工制造企业代表。从9 0 年代创建工厂至今，历 经数十年大浪淘沙，渡过了最初艰难的创业期，并迅速成长和扩大，发展成现 今具有不同生产事业处、经销点、售后服务点等各个分布机构组成的网络状集 团公司。然而h t 公司在发展壮大中，面临不断出现的新变化和挑战面前，公 司出现发展呆滞局面。企业组织架构臃肿、内部流程管理混乱，各个子公司和 部门之间各自为阵、只关注小集体的优势与核心业务，销售人员为争取相同顾 客，甚至出现集团内不同单位互相冲突、诋毁并恶性竞争，最终损伤企业整体 利益。 h t 公司为了扭转不利局面，理顺集团内各销售团队之间关系，消除资源 浪费和不必要的内部损耗，对销售业务流程做出调整和改进势在必行。 1 2 研究问题和意义 1 2 1 研究问题 经过数十年的发展和壮大，h t 公司规模的不断发展与扩大，经营的产品 线也不断增加，为了适应顾客的要求和发展的需要，公司不断增加新的生产基 地、销售和服务网点。企业组织架构也随企业发展不断增加而设立。但随着企 业逐渐形成网络状结构后，集团内部的企业和单位之间缺少有效沟通和联系， 造成集团整体内销售团队各自价格、成本、库存、生产周期等信息大相径庭、 各个研发团队技术资料互不共享。 集团内各个销售团队面对顾客没有准确、完整的有效数据和信息，造成顾 客对集团投诉抱怨，并长期发展造成对集团企业产生负面品牌影响。而企业内 部各部门沟通没有有效途径。无法及时、有效沟通并解决问题，影响企业订单、 生产、研发和财务等部门健康营运，进而造成企业运营成本提成、效率降低、 客户抱怨增多、利益减损。各事业处销售流程断裂，部门之间冲突日益严重和 激烈，并产生恶性竞争。 在h t 公司内部损耗增加的同时，在全球经济高度一体化的情况下，国内、 外同行竞争者不断增加。国内政策上外汇改革，人民币兑美圆贬值，造成h t 公司外销订单利润逐单减少。国际政策上，0 8 年经济危机以来，欧、美等发 达国家不断加高中国产品准入门槛，反倾销和关税保护政策不断增加。 而竞争对象上，随着加工技术发展，国家政策倒向鼓励中、西部发展加工 制造以来，m 公司面临国内中、西部地区加工制造企业更低人力和资源成本 的竞争压力。在国际上，欧、美竞争者在信息和流程管理上极大程度上优于国 2 第一章绪论 内加工制造企业，印度等其他发展中国家的加工制造也日益崛起，相对低廉的 人力成本和运输条件也给h t 公司业务造成巨大竞争压力。 因此，减少公司内部损耗、优化和改善集团公司的业务流程成为h t 公司 急需解决的迫切问题。 1 2 2 研究的意义 本文通过h t 公司发展状况，对其面临困境形势与环境状况加以分析，阐 述h t 公司业务流程管理存在的问题，找出问题的源头在于销售业务流程。并 提出了销售业务流程优化方案，并将之推行和实施。最终达到理顺企业关系、 突破困境，提升集团的市场综合竞争能力，保证公司健康和可持续发展。 对公司销售业务流程改善研究，是顺应现代企业发展的趋势。通过销售流 程的改善，解决发展壮大中企业机构臃肿、庞大和流程繁琐、冗长、断点等问 题，实现企业组织架构内畅通、有效沟通，进而减少客户抱怨、提升企业销售 业绩，增加企业综合竞争力。业务流程改善成功的企业，会适当应用同类手法 改善企业价值链上各个节点可能出现的类似问题。同时，为类似加工制造企业 遇到流程不畅、资源无法共享等问题出现时，本文提供了业务流程改善的借鉴 方案。 1 3 主要内容和论文框架 1 3 1 主要内容 ( 1 ) 绪论 主要阐述论文的研究背景、研究的问题与意义、主要内容和论文框架等内 容，并确定论文研究的整体思路。 ( 2 ) 业务流程管理理论综述 业务流程管理是从相关的业务流程变革领域中发展起来的，这些领域包括 业务流程再造、业务流程改进等。本章节主要介绍业务流程的含义、业务流程 再造与持续改的理论提出，以及业务流程管理理论形成，并介绍了业务流程持 续改进的实施方法和工具、原则以及步骤等内容。 ( 3 ) h t 公司概况和业务流程管理问题分析 首先，通过分析h t 公司企业的发展和现状情况，了解企业的生存环境与 战略目标：其次，根据企业实际状况与目标，剖析其业务流程管理存在的问题。 总结出h t 公司业务流程管理存在的主要问题。 3 第一章绪论 ( 4 ) h t 公司销售业务流程优化设计 首先，根据企业目标制订销售业务流程优化设计的目标，分析流程优化设 计的动力和条件；其次，对销售业务流程优化设计提出具体方案。最后根据流 程运行需要提出信息系统改善要求。 ( 5 ) h t 公司销售业务流程优化方案实施效果及风险监控 分析优化后的流程实施状况，通过对比阐述了销售业务流程优化后的实施 效果，并提出了风险检测和控制的方法和步骤。 1 3 2 论文框架 本文的研究遵循“阐明问题分析研究风险控制得出结论 这 样一个总体思路。其基本框架如图卜1 所示。 研究背景 问题、意义 i v 研究所依托 的相关理论 i v 分析现状 提出问题 流程分析 提出解决方案 一 方案实施 效果分析 研究结论 l 绪论 山 l 业务流程管理理论综述 v i h t 公司概况和业务流程管 l 理问题分析 - v七 h t 公司销售业务流程 优化设计 七 h t 公司销售业务流程优化 方案实施效果及风险控制 图卜l 论文框架图 阐 明 问 题 分析研究 实施与控制 得出结论 第二章业务流程管理理论综述 第二章业务流程管理理论综述 2 1 业务流程管理理论 2 1 1 业务流程的概念 ( 1 ) 流程( p r o c e s s ) p r o c e s s 可以翻译成流程或者过程。在牛津英语大词典( o x f o r de n 9 1 i s h d i c t i o n a r y ) 中，p r o c e s s 被定义为一个或一系列连续的有规律的行动，这些 行动以确定的方式发生或者执行，导致特定结果实现：一个或一系列联系的操 作( o p e r a t i o n ) 。 ( 2 ) 业务流程( b u s i n e s sp r o c e s s ) 业务流程是社会经济发展后社会分工所演变的产物，是为了实现某个经营 目标的一个过程妇1 。上世纪8 0 年代末，业务流程( b u s i n e s sp r o c e s s ) 概念首 先被h 锄e r 和c h 唧y 教授提出：一个业务流程是由多个活动组成，这些活动 具备一个或多个输入并最终转化为对顾客有价值的输出，经过处理，最终的目 标是产生一个面向特定顾客或市场的，相对有用并增值的输出怕，。 另外一位给出代表性定义的是达尔波特( d a v e n p o r t ) ，他指出业务流程是 一个特定的跨越时间和地点的工作活动顺序，有开始和结束，清晰地被识别输 入和输出的动作的结构h ，。 a l 斯切尔认为业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应 商关系喳1 。h j 约翰逊定义业务流程为将输入转化为输出的一系列相关活动的 结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出哺1 。i s 0 9 0 0 0 标准 中将业务流程描述为一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动盯1 。 各学者和组织在业务流程定义的要点侧重上有不同，归纳起来可以发现流 程包含六个主要要素：输入、活动、活动的相互作用、输出、顾客、价值哺】。 现代业务流程按照内容可分为三大类阳1 ：战略流程、核心流程、辅助流程。 2 1 2 业务流程再造与业务流程改进 ( 1 ) 业务流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) 业务流程再造( b p r ) 最早是由美国著名管理大师、原m i t 教授h 锄e r 于 1 9 9 0 年在哈佛商业评论上发表的文章首次提出了的概念，当时并没有提 出详细的方案和理论憎1 。 1 9 9 3 年h a m m e r 和c s c 管理顾问公司董事长c h 鲫p y 发表著作 企业再造： 第二章业务流程管理理论综述 企业革命的宣言，第一次给业务流程再造做出明确定义，即对企业业务流进 行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度 等重要指标上获得显著性的提高，并强调信息技术在其中具有重要重用n 们。企 业通过b p r 能最大程度上适应以三c ( 顾客、竞争和变化) 为特征的现代企业 经营环境。 业务流程再造理论和概念首次提出后，其他一些管理学家和学者相继对业 务流程再造提出理解与定义，如m m o r r o w 和m h a z e l l 提出的企业流程再设 计理论、j 佩罗德和p 罗兰提出的系统化改造和全新设计法以及约翰逊提出 的核心流程再造等。尽管各学者在定义表述和侧重问题点上有所不同，但内在 特征都凸显“根本性”、“彻底性 、“显著性”和“流程 n 引。 1 9 9 4 年，清华大学陈禹六教授在全国工业工程年会上首先把b p r 概念引 入中国n 引。为了达到成本、质量、服务和速度等指标方面的显著性提高，不少 企业实施了业务流程再造和重组。经过b p r 的许多企业，只有少数获得成功， 更多的企业未达成指标预期中的显著提高，有些企业甚至导致震荡甚至瘫痪。 这种实施后果的发生，让企业认识到业务流程再造的高风险性。 ( 2 ) 业务流程改进( b u s i n e s sp r o c e s si m p r o v e m e n t ) 为了避免业务流程再造可能导致的企业震荡等高风险问题发生，有些企业 开始针对性地改善和优化部分流程，即选择业务流程改进。业务流程的改进更 注重局部环节，如企业内部某个部门或某些部门进行一种循序渐进流程改善和 优化，对风险范围更容易监控。 上世纪9 0 年代，h j h a r r i n g t o n 博士在其著作中，将业务流程改进( b p i ) 定义为一种方法论，旨在企业现有流程基础上通过使用快速分解方案、流程标 杆、流程再设计和流程改造等方法，对管理性流程和辅助性流程实施阶段功能 的改善劓。 唐纳德等人则从信息系统( 如e r p 系统等) 实施角度分析业务流程改进， 指出业务流程改进是以建立业务流程与信息系统相互融合的标准流程为目标， 优化、改进、调整和重设企业业务流程的局部环节，并通过信息系统的实施和 改善来达到优化后流程的效果，从而提高企业竞争力n 盯。 2 1 3 业务流程管理 ( 1 ) 理论产生背景 业务流程管理作为管理理念被明确提出以前就一直存在。任何一个组织的 任何项目的完成，都在不同程度上对这个项目进行了流程的管理。随着业务流 程再造和业务流程改进理论的发展，人们通过二者共性发现他们都是以流程为 6 第二章业务流程管理理论综述 中心的系统化与持续性的过程，从而有学者提出了业务流程管理( b u s i n e s s p r o c e s sm a n a g e m e n t ，b p m ) 理念引。 ( 2 ) 定义 业务流程管理总结归纳和升华了b p r 和b p i 等思想和理论。业务流程管理 理论形成和发展年数有限，是一种刚刚兴起的管理概念，目前还未形成完整的 知识理论体系。现今存在很多业务流程管理的定义，主要可以归纳为三大类观 点，即方法论、实施论和信息技术论。表2 1 分别列举具有代表性的三类定义。 表2 1 业务流程管理的定义 定义人类别内容 以提高产品和服务质量为目标的一种分析、改 e l z i n g a 5 】 方法论 善、控制和管理流程的系统结构方法 z a i r i n 力 方法论是一种分析和持续改进基本活动的结构方法 是一种己规范化构造端到端的卓越业务流程 黄艾舟、梅为中心，以持续地提高组织业务绩校为目的的 绍祖1 8 3 方法论 系统化方法。相对b p r 融入了规范化、系统化， 避开彻底性、根本性和显著性等激进措辞。 b p m 是跨职能业务活动的设计、执行和优化的 一个过程。认为b p m 是通过认识流程、设计流 f o r r e s t e r 实施论程、建立流程、运作流程、优化流程和再认识 咨询公司 流程来反复确认流程是否增值与高效的一系 列活动过程。 是一种团队协作实施，在业务流程管理的结构 d e t o r o 下，流程所有者、小组和工作的执行人通过对 m c c a b e 1 9 1 实施论项目问题进行思考和执行，以及对工作系统流 程作持续改善，最终达成顾客需求、缩短流程 的周期时间、降低成本、提高产出的目标。 是理解、系统化、自动化以及持续改善业务运 i b m 【2 0 】信息技术论 作的一种艺术。b p m 将文件工作流程与企业应 用集成紧密结合。 是通过一个共有业务数据、应用成熟和人集成 a m r 【2 1 1信息技术论 一起完成的软件。 本文将业务流程管理定义为企业通过对核心业务流程的改善、管理和控制 第二章业务流程管理理论综述 达成组织目标的一系列活动，并将这一系列活动通过信息技术进行流程化管理 的一种系统结构方法幢副，主要强调两个内涵：强调业务流程管理的核心为流程； 业务流程管理中一系列活动围绕达成组织目标而进行。 本文针对h t 公司业务流程管理中的销售业务流程改进与优化进行研究， 以下主要介绍业务流程管理流程改进的相关方法、工具、实施步骤以及原则。 2 2 业务流程管理的方法和工具 2 2 1 业务流程管理方法 ( 1 ) e s ia 法 e s i a 晗町( 即e li m i n a t e 、s i m p li f y 、i n t e g r a t e 和a u t o m t e 的首字母缩写) 是指消除、简化、整合和自动化，是指减少流程中的增值活动和调整流程的核 心增值活动，使组织结构扁平化，结构精简、沟通顺畅。在e s i a 方法中，评 估和鉴别流程是否有增值，对企业流程管理尤为重要。要如何鉴别流程是否为 增值环节，这里介绍一个业务流程增值评估模型，详见图2 1 。 图2 1 业务流程评估增值模型 ( 2 ) a s m e 标准法 a s m e 标准是a m e r i c a ns o c i e t yo fm e c h a n i c a le n g i n e e r s ( 美国机械工 程师学会) 的缩写。a s m e 标准法m 1 的内在功能优势是能清晰评价各个流程活 动与环节是否增值，通过列出增值流程，很清楚表示出非增值活动所在的流程。 a s m e 采用表格的方式列出各个流程的具体步骤，以及每个步骤包含的具 体内容、时间和涉及人员，通过考察步骤中的内容是否增值来决定流程是否可 以消除和简化。 8 第二章业务流程管理理论综述 ( 3 ) sip o c 模型法 s i p o c 模型心5 1 是戴明在上世纪5 0 年代提出的过程管理和改进的常用技术 工具，s i p o c 中字母各代表：s u p p l i e r 供应者，提供信息、才和资源的组织； i n p u t 输入信息、资源；p r o c e s s 流程活动；o u t p u t 输出结果、产品和服务 等；c u s t o m e r 顾客，接受输出的组织或流程等。 2 2 2 业务流程管理的常用工具 ( 1 ) 绩效一重要性矩阵 绩效一重要性矩阵，是帮助企业发现业务流程管理中最需要改进和优化流 程的技术工具。其具体使用方法请查看图2 2 ，绩效一重要性矩阵图。从绩效一 重要性矩阵图乜们来看，a 区流程绩效低而重要，需集中改进；b 区不重要无须 改进；c 和d 区域流程绩效高不需调整。 ( 2 ) 标杆基准 标杆基准工具是指企业通过学习领头企业，提高企业在产品、服务等方面 的质量、降低成本、缩短流程周期，以制定企业目标和发展战略，提升企业总 体效率。考虑企业组织和功能的复杂性以及不同企业特征的差异性，标杆基 准法并不适合企业业务流程再造，只能适用于企业某些流程的部分改良幢 。 ( 3 ) 鱼骨图 鱼骨图憎町法是通过头脑风暴方式将影响问题特征的一些因素与特性值放 在一起，按照相互关联性整理成层次分明、条理清楚，并标示出重要因素的图 形，叫特性要因图，因形状如鱼骨，又叫鱼骨图；通过鱼骨图可以清楚表达出 流程环节与可能产生的结果之间的关系。鱼骨图通常是从管理、人力、方法、 9 第二章业务流程管理理论综述 材料、设备和环境六个方面来分析问题流程，找出流程瓶颈。并反复通过鱼骨 图来分析出问题流程的根本原因，形成解决流程问题的依据。 2 3 业务流程管理的原则与实施步骤 2 3 1 业务流程管理的原则 业务流程管理的思想原则，是人们对流程管理的一些本质和内在规律的基 本看法，是解决流程管理问题的指导思想。业务流程管理有以下几条基本原则： ( 1 ) 以提升企业核心竞争力为目标 企业通过不断培养和提升自身核心竞争力获取不断变化的市场认可。提高 管理水平，使企业营运维持在成本、质量、服务和速度有利的环境中。企业通 过b p m 实现企业核心竞争力的提升，增强企业的核心竞争力。 ( 2 ) 以顾客为中心 企业要赢得市场，就必须以顾客需求为中心，最大限度满足顾客需求。通 过流程管理建立以顾客为导向的流程体系，加强与顾客的联系和沟通，为顾客 提供满意的产品与服务。 ( 3 ) 以流程为导向 以流程为导向，注重核心业务流程管理，根据顾客需求和流程本身是否为 顾客创造增值来优化流程。 ( 4 ) 关注产出 业务流程管理关注产出，关注流程是否为顾客创造价值，关注企业为顾 客创造增值，避免企业与顾客和供应商的沟通部门滋生官僚和腐败风气。 ( 5 ) 业务流程形成闭环管理 业务流程形成闭环管理啪1 ，使业务流程形成一个完整的价值增值链，明确 职责，促成低成本、高效率、安全的生产活动，实现系统的整体性。保障业务 流程在信息传递时，保持信息准确和顺畅，及时纠偏、考核流程工作内容和评 定活动成效、控制风险。 ( 6 ) 以人为本、团队协作 业务流程管理不管是在流程规范与维护、改进优化或重造上都需要由人来 实现。人是业务流程管理中的重要因素，坚持以人为本和团队协作的管理原则， 建立充分的授权和激励机制，让企业员工更好的发挥主观能动性和创造精神。 2 3 2 业务流程管理的实施步骤 1 0 第二章业务流程管理理论综述 e l z i n g a 哺3 等管理大师总结业务流程管理方法论中，提出了业务流程管理的 六个步骤的方法论，六步骤是指准备、流程选择、流程描述、流程量化、流程 改进和执行，参考图2 3 。管理大师系统通过这六个步骤对企业实施业务流程 管理起实战指导作用。 持续改进循环 图2 3 业务流程管理方法图 除了e 1 z i n g a 方法论中提出的业务流程管理六阶段实施步骤，h 锄e r 、佩 帕德、罗兰、凯丁格、k t l e e 、k b c h u a h 等管理学者也分别提出过业务流 程再造和改进的实施步骤。简要归纳如表2 2 。 表2 2 中各管理模式从不同侧面设计业务流程管理实施的步骤，虽然在阶 段和侧重点上有所不同，但总体都包括业务流程管理过程的主要工作内容和环 节。根据各位管理学者的方法和步骤指导，这里总结归纳业务流程管理的一般 性实施步骤如图2 4 。 2 4 业务流程管理效果与风险分析 ( 1 ) 效果分析 业务流程管理实施考察效果主要从三个方面：内部成本分析，即对比关键 流程活动投入成本，以及投入与产出比例来分析流程管理实施的效果；流程效 率分析，通过测定流程管理实施前后流程中活动的决策、审核、信息传递、意 外响应和处理及流程活动执行的时间，计算和分析企业流程效率是否得到提 升；客户满意度分析，顾客对企业提供的产品和服务的质量、提供产品和服务 的时间周期长短、响应速度的满意程度等。 ( 2 ) 风险分析 企业实施业务流程管理分析风险主要考虑的指标是市场风险、财务风险和 员工风险。其中，员工风险因素是业务流程管理实施过程中最大风险因素之一。 推行b p m ，必然改进企业原有传统的职能型组织架构。有些即得利益员工可能 失去即得利益而拒绝配合流程诊断和调查，阻止业务流程管理的推进。 第二章业务流程管理理论综述 表2 2 业务流程管理的实施模式姐 模式 k t l e e 和 h a 哪e r 四阶段佩帕德和罗兰凯丁格 阶段 模式五阶段模式六阶段模式 k b c h u a h 五阶 段模式 、 第一阶段确定再造队伍营造环境构思设想选择流程 流程分析、诊断、 第二阶段寻求再造机会项目启动理解流程 重新设计 第三阶段重新设计流程组织架构重设计分析诊断流程测评 第四阶段着手再造试点与转换流程设计执行流程改进 第五阶段实现愿景 流程重建回顾改进的流程 第六阶段监测评估 未 图2 4 业务流程管理步骤图 1 2 第三章h t 公司概况和业务流程管理问题分析 第三章h t 公司概况和业务流程管理问题分析 3 1h t 公司简介 3 1 1 企业概况 h t 公司是由8 0 年代一家油漆销售代理商发展起来的设备生产加工制造企 业。公司经历近4 0 年的发展，先后在华南、华东建成具有领先加工技术、绿 色环保型生产基地，在大陆、香港、美国、日本、英国、法国、墨西哥、以色 列等国家和地区设有多个客服中心。经营范围由最初的油漆销售转变为通讯、 金融、信息查询、多媒体、娱乐、医疗等不同领域设备、设施的生产和销售。 ( 1 ) h t 公司发展简史 h t 公司最初成立于1 9 9 6 年，由最初的油漆代理贸易企业扩展而成的加工 制造企业。工厂最初约有雇员2 0 0 人，租赁厂房设施，主要从事五金零件的生 产和加工。经过数年发展，h t 公司发展成为集团公司，通过购买土地使用权， 先后自建有华南a 、b 、d 工厂，华东c 工厂，其中a 、b 、c 工厂分别有雇员约 2 0 0 0 人，d 工厂约有8 0 0 雇员。四个工厂都具备从五金加工、成型、表面处理、 结构件组装、测试完整的生产线，其中a 、c 和d 工厂有完整的机电一体化组 装、测试生产线，可进行机器电子零件、模块的安装和测试。工厂主要生产的 产品有通讯、金融、信息查询、多媒体、娱乐和医疗设备等。 为了满足贴近顾客的需要，公司在青岛、北京、上海、苏州、香港、深圳、 佛山设立有仓库和客服点、并在海外铺设有美国芝加哥分公司g ，在日本、英 国、法国、墨西哥、以色列设立客服中心。在a 工厂土地购置后，成立了深圳 设计公司e 和以及品牌设计公司f 。设计公司e 主要按照客人要求制作产品， 为客户提供o d m 方案设计。f 设计公司主要设计公司自有产权产品，有来自加 拿大、美国、日本和中国等多个国家的设计师，为集团公司推出新技术和新产 品奠定基础。 ( 2 ) 企业关系和组织架构 h t 公司在不断扩张过程中，各个工厂和分公司之间属于并列关系，各个 海外服务点和国内的仓库和服务中心由四工厂共同支配。企业之间关系如图 3 1 。 第三章h t 公司概况和业务流程管理问题分析 图3 1 h t 企业关系图 第三章h t 公司概况和业务流程管理问题分析 图3 2 h t 集团组织架构 集团下属四个工厂、两个设计公司、海外美国公司和各个参股企业均为独 立的法人企业，具有完整的公司体系，各个子公司独立经营，并年度向董事会 汇报。国内和海外的客服中心由四个工厂的营运部门共同支配，属于集团公司 向客户提供的增值服务，主要包括仓储、物流和技术支持等内容。集团公司的 组织架构描述如图3 2 。 在h t 集团的组织架构中，设计公司是企业技术创新和产品开发的源头单 位。设计和研发部门是设计公司的主体，两个设计公司附有财务和技术资料管 理部门。e 公司主要是按照顾客要求进行产品设计，为顾客提供o d m 服务，并 开发少数通讯、娱乐、多媒体等标准产品。f 公司主要是通过国内和海外服务 点，搜集市场信息，根据市场顾客对产品的需求愿望，提出设计方案，提供产 品设计方案，为集团公司创造新产品。 参股企业是集团公司占有部门公司的关系企业。主要源自集团公司为保障 工厂正常生产，并能掌控部分紧缺能源、原料和部件加工，同时为了支持企业 内部员工创业而成立的关系企业。这些企业的经营人大部分是掌握企业工厂的 技术人员或者掌握一定专业知识的管理人员。 美国分公司g 主要设有五个职能部门，财务、仓储、客服、技术支持和 时常开发。其中，最主要的职能部门是仓储物流和技术支持，主要为美国、加 拿大和墨西哥等美洲国家和地区的客户提供产品的便捷运输和技术支持。 下属四个工厂占有集团大部分投资和生产资料。每个工厂都有从简单的原 料剪切、加工、电镀、喷图到组装、测试等工序完备的生产线。除了b 企业没 有机电处，不具备电子零件组装测试生产能力，其他工厂都建有完整的机电一 体化设施。工厂内组织架构描述如图3 3 。 各个工厂董事长由集团公司股东担任，主要监管工厂财务总监、常务董事 和总经理。财务处总监主要管理财务三大部门，即会计、出纳和成本核算。常 务董事主要负责管理工厂的i t 处、人事处和行政处。i t 处含电脑部、网络部 和系统维护部三个部门；人事处含人事招聘、绩效考核、人事日常管理三个部 门；行政处主要包括工厂外事协调管理部、办公管理部、员工生活管理部三个 部门。 总经理需要负责监管公司营运、研发、生产、机电、s c m 和质量六个处级 单位。质量处分为进料检验、在线制成检验、成品检验、数据管理和两个实验 室。s c m 总监是指供应链管理总监，主要监管的部门有物料计划、物流管理、 仓库管理、采购等四个部门。生产处主要是结构件生产单位，包括了生产计划、 模具、原料加工、电镀、喷图、组装和包装七大部门。机电处主要负责结构件 和电子零件组装、测试和成品包装三个部门。研发部主要涵盖开发、设计、工 第三章h t 公司概况和业务流程管理问题分析 程、样品四个部门。营运处主要分市场、销售和商务三个部门。 图3 3 h t 工厂组织架构 本文研究的销售业务流程在图3 3 中，主要涉及营运处的相关流程，具 体描述的是h t 集团销售相关流程，包括市场开发和拓展、商务谈判、新产品 导入、订单管理、进出口贸易、客户关系维护等具体流程内容。在h t 四个工 厂，营运处的组织架构如下图3 4 ： 图3 4 h t 工厂营运处组织架构 在h t 公司下属工厂的营运处包括了市场、销售和商务三职能单位，分为 1 6 第三章h t 公司概况和业务流程管理问题分析 八个部门。市场分为市场一部、市场二部和造价部；销售为销售一部和销售二 部：商务主要分为订单管理、进出口和客服中心三个部门。 市场部门主要负责市场调研、市场开拓、新客户商务谈判和新产品导入的 项目管理工作。其中市场一部负责国内市场，而市场二部负责海外市场。 造价部门主要工作是收集市场原材料、零配件价格和供应商信息，并根据 市场材料和零件价格、以及人工成本等相关信息对产品和服务的成本与价格进 行核算。 销售部门主要业务职能是对现有客户关系进行维护、合同谈判、销售订单 争取、跟踪和收款等。其中销售一部负责国内销售业务，而销售二部负责海外 销售业务。 订单管理是指销售部门接单生成合同订单后，对对订单在工厂内各个程序 流通中进行管理，跟踪生产、入库、出库、收款登记、结单等工作，总之是确 保订单内容产品和服务完整履行。 进出口部门主要负责工厂进口和出口产品的相关单证和报关工作事宜，其 中进口涉及与采购协调管理等工作。进出口部主要与销售二部协调处理海外销 售工作。 客服中心主要是贴近客户，了解客户端信息并反馈给相关销售人员，同时 为客户端提供相对简单的技术支持。 3 1 2 企业营运流程概况 在h t 公司每个工厂都有营运处，四个工厂的营运处功能和流程基本一样， 因此销售业务流程内容也基本相同。营运处内部的三个职能单位分成八个部 门，都是根据功能需要而设立，各个部门之间按照各自部门功能要求履行业务 职能工作。各个工厂的销售业务流程可以描述如图3 5 。 盯四个工厂营运的基本流程可以描绘为国内和海外业务的两条主要销售 业务流程： ( 1 ) 国内销售业务流程 市场1 部开发国内客户专造价部门核算价格专销售l 部接单专订单管理部 跟踪订单实现专生产单位完成订单内容生产专供应链处物流部门安排运输专 销售1 部维护客户关系并做账期管理专客服中心库存管理和维护 ( 2 ) 海外销售业务流程 市场2 部开发海外客户专造价部门核算价格专销售2 部接单专订单管理部 跟踪订单实现专生产单位完成订单内容生产进出口部负责出口申报和单证 供应链处物流部门安排运输专销售2 部维护客户关系并做账期管理专客服中 1 7 第三章h t 公司概况和业务流程管理问题分析 心库存管理和维护。 销售业务流程流程执行部门 市场部 造价部 市场部 样品部 生产单位 销售部 客服中心 财务 订单管理 财务 生产、s c m 进出口部 图3 5h t 工厂销售业务流程图 国内销售和海外销售两条业务流程在内容上基本一致，不同的是海外销售 业务增加了出口申报和单证业务流程。 工作是由市场部开始，市场部门根据工厂业绩目标和战略目标，开拓新市 场，接洽新客户。造价部门核算客户需求产品和服务的成本与价格，由市场部 门与客户达成共识后签订企业合作协议。企业合作达成后，由销售部门开始接 单。订单生成后由订单管理部门跟踪订单在工厂内生产并完成订单需求的产品 和服务，交由供应链处的物流部门安排产品和服务运输至客户指定的地点或者 集团公司的下属客服点仓储。货物达到客户仓库后，销售部门与客户确认，并 跟踪客户对产品和服务性能、质量、稳定性各个方面的满意程度以及货款支付 情况。客服中心管理集团所属仓库的产品库存和对客户端产品使用情况进行维 护和信息反馈。 3 2h t 公司生存环境 1 8 第三章h t 公司概况和业务流程管理问题分析 3 2 1 企业外部环境分析 图3 6 波特五力模型竞争分析 h t 公司作为新兴起的加工制造企业，从零件加工逐步升级到整体产品的 生产、加工和销售的发展过程中，企业本身受到客户、同行加工制造商、潜在 进入加工企业、供应商以及替代产品企业等多方竞争压力。为了帮助分析企业 竞争环境，引入波特五力模型m 1 如图3 6 。 ( 1 )购买方 购买方的竞争压力主要表现在以下几个方面： 在上世纪9 0 年代末至2 0 世纪初经历i t 泡沫危机后，许多通讯和i t 产 业的企业面临企业自身生存危机。不少企业纷纷拆分和售出亏损和低利润事业 处，减少生产和需求，这给作为通讯和i t 产