（工商管理专业论文）G公司三层级绩效管理体系设计.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 g 公司是成都医药行业一家股份制企业，现阶段在公司内部管理、外部营 销都遇到了发展瓶颈，有人力资源方面也有其特殊背景本身所带来的问题。其 中绩效管理模块尤其制约了企业的发展，主要表现为制定目标不科学，目前的 续效耳标仅根据岗位职责制定，对公司总体目标贡献度低；各个系统各自为政， 各管理层级之间目标没有褶互支撑与联系，各部门绩效目标欠缺沟通，也没有 形成内部客户观念，经常导致部门间矛盾不断，关系紧张；无绩效沟通；缺乏 对考核的反馈和评价等。 为解决以上问题，g 公司结合实际以现代绩效管理理论为基础，重新设计 了以公司、部门、个人三层级绩效管理为核心的新绩效管理体系，解决了以前 在目标设计、绩效计划、续效沟通以及续效考核中存在的闯题。本文以此为背 景，围绕g 公司新绩效管理体系的设计对绩效管理流程、绩效目标设定与改进、 绩效考核维度的设定等方面作出了相应阐述。 本文主要分六章，第一章是关于绩效管理的理论综述，从系统管理、目标 理论、激励等理论出发，对绩效管理的含义、内容作了较为全面的阐述，这一 部分是绩效管理体系的理论基础。第二章简要介绍g 公司的历史及现状，对该 公司人力资源管理及绩效管理现状进行分析和诊断，找出问题所在，以便有针 对性地设计绩效管理体系。第三、四、五章叙述了g 公司三层级绩效管理体系 的构成，并对体系设计思路、流程作出阐述。然后对g 公司绩效管理体系从目 标设计至运行进行了具体叙述。第六章是对绩效管理体系的评估，总结经验， 提出存在的问题。 关键词：三层级绩效管理：绩效管理体系：绩效 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i 页 a b s t r a c t gc o r p o r a t i o ni sac h e n g d up h a r m a c e u t i c a ls h a r e o w n e dc o m p a n y , t h e p r e s e n ts t a g ei nt h ec o m p a n yi n t e r n a lm a n a g e m e n ta n de x t e r i o rm a r k e t i n gh a da n m e tt h ed e v e l o p i n gt h eb o t t l e n e c k ，w h i c hw a sb m u g h tb yb o 也t h eh u m a n r e s o u r c e sa s p e c ta n di t ss p e c i a lb a c k g r o u n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a s e s p e c i a l l y r e s t r i c t e d e n t e r p r i s e sd e v e l o p m e n t 1 1 1 em a i np e r f o r m a n c e i s u n s c i e n t i f i cf o rt h ef o r m u l a t i o ng o a l t h ep r e s e n ta c h i e v e m e n t sg o a lo n l ya c t s a c c o r d i n gt o t h ep o s tr e s p o n s i b i l i t yf o r m u l a t i o n b u tc o n t r i b u t i o nl o wt o c o m p a n y so v e r a l lg o a l e a c hs y s t e md o e st h i n g s i nt h e i ro w n w a y , b e t w e e ne a c h m a n a g e m e n t l e v e lt h e g o a l h a sn o tb e e nm u t u a l l y s u p p o r t e d 血o t i s d e p a r t m e n t s a c h i e v e m e n t sg o a la r es h o r to fc o m m u n i c a t i o n a l s oh a sn o t f o r m e d t h ei n t e r n a lc u s t o m e ri d e a f r e q u e n t l yq u a r r e l sb e t w e e nt h ed e p a r t m e n tl e a dt o c o n t r a d i c t o r yu n c e a s i n g l ya n dr e l a t i o n s h i pa n x i o u s t h e r ea r en oc o m m u t a t i o n l a c ko f 也ei n s p e c t i o nf e e d b a c ka n dt h ea p p r a i s a la n ds oo n t os o l v et h ep r o b l e m ，g c o r p o r a t i o nu n i f i e st h ea c t u a l i t ya n dt a k et h e m o d e mp e r f o r m a n c em a n a g e m e mt h e o r ya saf o u n d a t i o n , t h er e d e s i g nt a k e 也e c o m p a n y , t 1 1 ed e p a r t m e n t i n d i v i d u a lt h r e el e v e l sa c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n t i s t h ec o l et ob u i l tan e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m i th a ss o l v e dt h e p r o b l e mw h i c hi nt h eg o a ld e s i g n ，t h ea c h i e v e m e n t sp l a n , t h ea c h i e v e m e n t s c o m m u n i c a t i o na sw e l la st h ea c h i e v e m e n t si n s p e c t i o ne x i s t s t h i sa r t i c l et a k i n g t h i sa sab a c k g r o u n d , a n dm v o l v i n gt h egc o r p o r a t i o nn e wp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e md e s i g n t ot h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf l o w , t h e p e r f o r m a n c eg o a lh y p o t h e s i s a n dt h e i m p r o v e m e n t ，p e r f o r m a n c ei n s p e c t i o n d i m e n s i o na s p e c ta n ds oo nh y p o t h e s i sh a sm a d et h ec o r r e s p o n d i n ge l a b o r a t i o n t 1 l i sa r t i c l e m a i n l y h a ss i x c h a p t e r s t h e f i r s t c h a p t e r i sa b o u tt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r ys u m m a r y , f r o mt h e o r ya n d o t h e rs y s t e m a d m i n i s t r a t i o l l ，g o a lt h e o r y , d r i v ee m b a r k ，t ot h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m e a n i n g n l ec o n t e n th a sm a d eam o r ec o m p m h e n s i v ee l a b o r a t i o n 缁sp a r ti s t h ea e h i e v e m e n t s m a n a g e m e n ts y s t e m r a t i o n a l e s e c o n dc h a p t e rb r i e f l y i n t r o d u c e sgc o r p o r a t i o n sh i s t o r ya n dt h ep r e s e n ts i t u a t i o n ，a n dc a r r yo nt h e a n a l y s i sa n dt h ed i a g n o s i st ot h i sc o m p a n y sh u m a n r c s o u r c e sm a n a g e m e n ta n d t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r e s e n ts i t u a t i o n t h e nid i s c o v e rt h eq u e s t i o ni n o r d e rt oh a v ep o i n t e dd e s i g n so f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m 1 h r d ，f b u r ， f i v ec h a p t e r sn a r r a t et h egc o r p o r a t i o n st h r e el e v e l sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c o n s t i t u t i o n ，a n da l s oe l a b o r a t et h em e n t a l i t ya n df l o wo fs y s t e md e s i g n t h e ni t h a sc a r r i e do nt h en a r r a t i o nt ot h egc o r p o r a t i o np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i i 页 s y s t e mf r o mt h eg o a lo fd e s i g nt ot h em o v e m e n t s i x t hc h a p t e ri sa na p p r a i s a lt o t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，s u m m i n gu pe x p e r i e n c e ，a n da s k i n gt h e e x i s t e n c eq u e s t i o n ， k e yw o r d ：t h r e el e v e l sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mp e r f o r m a n c e 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 第1 章关于绩效管理的理论综述 1 1 绩效管理的理论基础 现代绩效管理的理论主要涉及系统管理理论、目标管理理论和激励理论及 战略性人力资源管理理论，这些理论奠定了目前绩效管理的理论基础。 1 1 1 系统管理理论与绩效管理 1 、系统管理理论 系统是由相互作用和相互依赖的若干组成部份结合成具有特定功能的有 机整体，而且这个系统本身又是它们从属的更大系统的组成部分1 。这些组成 要素保持有机的秩序，向同一目的行动。 系统具有集合性、层次性和相关性等特征。 集合性是系统最基本的特征，一个系统至少由两个或两个以上的子系统构 成，构成系统的子系统称为要素，即系统是由各个要素结合而成的，这就是系 统的集合性。例如，企业的系统是研究开发子系统、生产子系统、销售子系统、 管理子系统等的集合；企业人力资源系统是人力资源规划、招聘、开发、绩效 管理、薪酬管理等子系统的集合。 层次性指系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别 处于不同的地位。系统从总体上看，都有宏观和微观之分，而微观上，还有各 种层次，系统与子系统是相对的。企业绩效系统则包括企业绩效、部门绩效、 员工个人绩效三个层次。 系统的相关性是指系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系，它一方 面表现为子系统同系统之间的关系，系统的存在和发展，是子系统存在和发展 的前提，因而各子系统本身的发展就要受到系统的制约。例如，企业绩效控制 系统受人力资源管理系统、甚至于受公司战略、企业文化的制约。另一方面， 钱学森、许田志、王寿云，组织管理的技术系统工程，文汇报，1 9 7 8 年9 月2 7 日 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 表现为系统内部子系统或要素之间的关系，某要素的变化会影响另一些要素的 变化，而各个要素之间的关系的状态，对子系统和整个系统的发展，都可能产 生截然不同的结果。绩效管理与其他人力资源职能的相互制约、相互影响。正 如图1 1 所示，绩效与企业多方面相关，在企业管理中，我们可以看到，员 工、部门、组织整体绩效相互制约、联动。 图1 1 企业目标与绩效管理2 2 、根据系统管理的原理指导绩效管理体系的设计 根据系统管理的原理，在进行绩效管理体系时，应该考虑到如下问题： ( 1 ) 绩效管理体系是企业人力资源管理系统下的一个子系统，它由绩效 计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈组成，并保持一定的秩序，为同一目的 而行动。 ( 2 ) 绩效管理体系具有整体性。系统是由很多部分组成的，系统的目的 或特定功能也要由很多目标或指标来综合形成，从系统功能的整体性来说，系 统的功能不等于要素功能的简单相加，而是往往要大于各个部分功能的总和， 即“整体大于各个孤立部分的总和”，因而必须从全局出发，而不能单从某一 部分、某一个指标来思考和解决问题。绩效管理的整体性说明，绩效管理体系 2 武欣，绩效管理实务手册，机械工业出版社2 0 0 l ，第8 页 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 是一个有机的整体，为了达到绩效管理的目的即提高员工绩效进而提高组织绩 效，就要全面考虑到绩效管理的循环与绩效管理的层次。 ( 3 ) 绩效管理体系的各个部分是相互关联的。根据系统的相关性，绩效 管理体系中的各个子系统也是相互关联、相互作用的，绩效计划为员工的绩效 制定绩效标准、达成绩效计划并取得员工承诺，绩效实施中通过进一步的沟通， 检查绩效的实旌情况，为评估提供依据，绩效评估根据已制定的绩效标准，评 价员工的绩效，并通过反馈，让员工了解自己的绩效情况，并制定发展计划， 可以说，这几个环节是相互关联，一环扣一环的。 ( 4 ) 绩效管理体系中存在一种因果关系。在员工、部门、企业这三个层 次问，存在着因果链的关系，即组织绩效来源于各部门的整合，而部门绩效又 来源于各个个体员工的创造合力，这种关系可以由图1 - 2 表示： 果粟 园因 图1 2 绩效管理因果关系图 ( 5 ) 绩效管理体系具有目的性。根据控制系统的目的性，在绩效管理体 系中，绩效管理的最终目的就是提高组织的绩效，为了达到这一目的，就要找 准原因，从工作分析着手，编制职位说明书，制定员工工作标准和关键绩效标 准，签订绩效计划，在绩效实施中进行持续的沟通，并做好绩效信息的收集工 作，为绩效评估提供依据，最后，还要做好绩效反馈工作，与员工共同制定绩 效改进计划，这样，员工的绩效得以提高，部门的绩效也锝到提高，最终促进 组织绩效的提高。 ( 6 ) 根据控制系统的前馈一一反馈原理，在进行绩效管理体系的设计中， 要尽可能地预先考虑到可能影响系统实施的因素，并采取措施加以预防，同时 对出现的偏差及时地加以纠正。找出绩效问题的原因，制定员工绩效发展计划， 并制定出下一轮的绩效标准，如此反复循环，不断地完善绩效管理体系。 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 1 1 2 目标管理理论 目标管理的概念是由美国著名的管理专家彼得- 德鲁克于1 9 5 4 年在管理 的实践一书中提出来的，他认为“企业的使命和任务，必须转化为目标”， 如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视，因此管理者必须 通过目标对下属进行管理。目标管理是一种程序和过程，它使组织中的上级与 下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，并由此决定上 下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡 献的标准。目标管理法的评价重点主要集中于结果而非行为，即衡量员工或主 管称职与否，主要是看他对总目标的贡献程度。目标管理的指导思想是以y 理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。目标管理 的实质在于： ( 1 ) 重视入的因素。目标管理是一种参与性、民主性、自我控制性强的 管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。实行这种制 度能使工作人员发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感，同时组织目标也 得以完成。在这种管理制度下，上级对下级的关系是平等、尊重、信赖、支持， 下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 ( 2 ) 建立目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标 逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标。主要目标与分目标，各部分目标 之间方向一致、环环相扣、相互配合，形成协调统一的目标。只有每个管理人 员和职工都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 ( 3 ) 重视结果。目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的评估为 终点。工作结果是评估目标完成情况的依据，成为评估工作绩效的惟一依据。 至于完成任务的具体过程和方式，上级并不做过多的干预。因此在目标管理制 度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。 目标管理理论强调目标要有目的性，目标的设置应具体，强调反馈对于绩 效的作用。在设置整个组织的目标时，要对目标进行层层分解，每个部门根据 总目标制定部门目标，每个人根据部门和个人的实际情况形成个人目标，为使 目标设置合理，让员工一起参与确立目标。同时，下级目标支持上级目标、分 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 目标支持总目标，每个人员或每个部门的目标要和其他人员其他部门的目标协 调一致，不损害本单位和整个组织的长远利益和长远目标。对目标应实施有效 控制，时刻关注目标实施过程中的反馈，不断修订和完善目标。 1 1 3 激励理论 与绩效管理有关的理论还有激励理论。激励就是通过影响员工个人需要的 实现来提高他们的工作积极性、引导他们在企业经营中的行为。因此，激励理 论的研究大多是围绕着人的需要实现及其特点的识别以及如何根据需要类型 和特点采取措施影响他们的行为而展开的。激励理论主要包括马斯洛的需要层 次论、赫兹伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论和综合激励理论等。 1 、马斯洛的需要层次论 ， 根据需要层次理论，员工在基本的生理需要满足了之后，更多的高级需要 有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效、了解自己的工作做 得怎么样，了解别人对自己的评价。员工希望了解自己的绩效表现，一是出于 员工对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑；二是员 工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重；三是员工需要了解自己目 前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善，增强自身的竞 争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己 在哪些方面还有待于发展，以提高自己的胜任能力。此外，根据需要层次理论， 在进行绩效管理时，还应考虑到针对员工的优势需要进行有效的激励，即对不 同需求层次的员工奖励方法要有针对性。 。 2 、赫兹伯格的双因素理论 双因素理论是美国心理学家赫兹伯格在5 0 年代后期提出的，赫兹伯格在 大量调查研究的基础上，发现在对员工激励的问题上，有直接因素和非直接的 因素，即保健因素和激励因素，保健因素涉及的是工作环境和条件，该理论认 为，保健因素的缺少，就会引起不满和消极情绪，如果改进则能预防和消除员 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 工的不满，但不能直接起激励作用：激励因素涉及的是工作内容或工作本身， 这类因素对员工能起到直接的激励效果，它们的改善，往往能给员工以很大程 度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。 在进行绩效管理时，也应考虑到这个理论的原理，要根据绩效评估的结果， 制定相应的奖金工资分配办法，同时，在设置绩效目标时，结合企业目标制定 部门目标，再分解为具有挑战性的目标，进行工作的再设计，使员工看到自己 为企业目标所做的贡献，以增强工作本身的吸引力。 3 、弗鲁姆的期望理论 美国心理学家弗鲁姆在1 9 6 4 年出版的工作与激励一书中提出了期望 理论，期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这 些目标和组织目标会帮助他们达成自己的目标、满足自己某方面的需要。弗鲁 姆还认为，某一活动对莱人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值 乘以他认为达成该结果的期望概率，即： m - - - - v e ( 激励力= 目标效价期望值) 这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，也就是调动 人们工作积极性的三个条件：一是努力与绩效的关系。努力与绩效的关系，主 要取决于个人对目标的期望值，即一个人根据过去的经验判断自己能达到某种 结果( 目标) 的可能性大小的预先估计。如果某人认为通过努力有可能达到目 标，他就会有信心，有干劲，就会激发强大的力量，如果他认为目标高不可攀， 无论他怎么努力都是无法达到的，或者目标太低，他不需努力就能轻易地达到， 便会失去内在动力，不愿去干。二是绩效与奖酬的关系。员工总是期望在取得 预期的成绩后，能得到适当的合理奖励，以此强化其行为，如果只要求员工贡 献而没有相应的物质或精神奖励，员工干得再出色也得不到他想要的东西，时 间一长，员工被激发的积极性就会降低甚至消失。三是奖酬与满足需要的关系。 员工总是希望通过努力所得到的奖酬能满足自己的需要，如果得到的奖酬并不 是他们最需要的甚至是他们不需要的，那就起不到激励的作用。 根据这一理论进行绩效管理时，应注意以下两方面的问题：一是依据员工 的能力、经验来为其分配工作和制定目标，并加强与员工沟通和指导，提高其 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 期望值。二是要有明确的奖励，且奖励要符合员工的优势需要，以激励员工达 到目标的积极性。 4 、综合激励理论 1 9 6 8 年，美国学者波特和劳勒扩展了基本期望理论的模型，提出了综合 激励理论模式，该理论认为，满意是工作绩效的结果，即工作绩效能使人感到 满意，不同的绩效决定不同的报酬，然后不同的报酬又在员工中产生不同的满 意程度。激励、满意感和绩效三者之间的关系如图卜4 ： 图1 4 综合激励理论模式3 这一模式表明，先有激励，激励导致努力，努力产生绩效，绩效导致满足。 绩效管理也要考虑到这点，要了解每位员工认为什么成果有价值，并向员工表 明组织对其的绩效要求，制定合理的绩效目标，让员工确信，要求他们达到的 绩效水平是可以达到的，把员工所希望的成果和组织所希望的特定绩效直接联 系起来，在绩效评估结果的应用方面，考虑到对员工的奖励和晋升，促进员工 的进一步努力和绩效的提高。 3 陈全明绩效管理，海天出版社，2 0 0 2 ，第2 7 9 页 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 1 1 4 战略性人力资源管理观点 现代人力资源管理理论认为，人力资源管理已经不只是强调人力资源专业 职能视野的选育留用人才，而是应站在企业战略伙伴的地位上帮助企业实现目 标，从整个企业的角度和整个企业价值链竞争的角度思考人力资源管理问题， 包括分层次分重点地对不同人才根据战略进行基于能力与绩效的管理、不再是 与业务无联系的本位主义而是以销售的观点为目标客户增值，提供人力资源产 品。同样绩效管理不仅仅是人力资源的一部分，它更是企业整个运营系统的重 要一环，是人力资源的价值链( 价值创造、价值评价、价值分配) 中的价值评 价系统之一。因此企业绩效管理不仅是员工的绩效管理，它更应是站在更高的 角度对整个企业绩效进行螺旋式上升的绩效管理运营循环。 1 2 绩效管理概述 1 2 1 绩效和绩效管理的概念 1 、三层级绩效 关于绩效的概念，管理学认为，绩效包括企业绩效、部门绩效和员工个人 绩效。对企业和部门而言，企业绩效就是组织、部门的任务在数量、质量及效 率等方面完成的情况；对员工个人来说，绩效则是其行为和产出的综合。 这三个层面的绩效是不可分离的，员工绩效是最基础的绩效，部门绩效是 第二个层面的绩效，是由员工绩效构成的，没有好的员工绩效，就不会有好的 部门绩效，同理，没有好的部门绩效，也不会有好的企业绩效，一个科学的绩 效管理体系，应确保三个层面的绩效管理方向和步调是一致的，员工绩效能支 撑部门绩效，部门绩效支撑企业绩效。 2 、绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略( 竞争策略 与目标) 基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标 分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业e l 常管理活动中，以激励员工业绩持 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。 绩效管理的内容实际上是一系列的过程，它借用了全面质量管理的p d c a 循环，其核心是一个由各种活动构成的循环过程。 该循环包括：制定目标、分解目标、制定绩效计划、绩效考核( 沟通与评 价) 与绩效结果的运用。 1 2 2 绩效管理与人力资源管理 1 、绩效管理是人力资源管理的核心 现代人力资源管理中，基于能力的人力资源管理系统由六大模块组成，分 别是人力资源规划体系、任职资格体系、潜能评价体系、培训开发体系、绩效 管理体系和薪酬福利体系。在这六大模块中，绩效管理体系是人力资源管理系 统的中枢和关键。 企业的人力资源管理是一个有机的系统，这个系统中的各个环节紧密相 联，绩效管理则在这个系统中占据了核心的地位，起到重要的作用，如下的人 力资源管理系统图l 一5 就反映了绩效管理在其中的地位： 图1 _ 5 人力资源管理系统图4 武欣，绩效管理实务手册，机械工业出版社，2 0 0 1 ，第2 9 页) 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 2 、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系 由于绩效管理是人力资源管理的核心，绩效管理与人力资源的其他环节也 有着密不可分的关系。 ( 1 ) 绩效管理与企业战略 根据企业竞争战略、关键驱动因素来制定k p i ( 关键业绩指标) 并集依次 分解为企业k p i 、部门k p i 和岗位k p i 。 ( 2 ) 绩效管理与制度和岗位说明书的联系 在实际工作中，部门绩效考核指标中的普通业绩指标主要是根据企业的管 理制度、管理流程而建立。而岗位说明书确定了一个职位的工作职责以及它所 提供的重要工作产出，据此可制定岗位的普通业绩指标，确保岗位职责能得到 有效执行。 ( 3 ) 绩效管理与能力素质模型 能力素质模型为寻找到产生良好绩效的人员提供了途径，绩效考核结果又 从另一方面对能力素质模型进行了验证。 ( 4 ) 绩效管理与薪酬体系 根据制定薪酬体系的3 p 模型原理，即以职位价值决定薪酬( p a yf o r p o s i t i o n ) 、以绩效决定薪酬( p a yf o rp e r f o r m a n c e ) 和以任职者的胜任力决 定薪酬( p a yf o rp e r s o n ) 的有机结合，可见，绩效是决定薪酬的一个重要因 素。在不同的组织中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定 的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部 分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。 ( 5 ) 绩效管理与人员招聘选拔 在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种人才测评 手段，包括能力测验、个性测验以及情境摸拟技术等，这些人才测评方法主要 针对的是人的“潜质”部分所进行的，侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性 格与行为特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。绩效管 理中的绩效评估则是对人的“显质”的评估，侧重考察人们已经表现出的业绩 和行为，是对人的过去的表现的评估。为了对一个人进行全面了解，这两种评 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 1 页 估手段可以相辅相成，共同提供个体特征的信息。另外，通过绩效评估的结果， 还可反观人员招聘的标准与方法等方面存在的问题。 ( 6 ) 绩效管理与培伽开发 由于绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足， 进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效评估之后的重要工作。在绩效评 估之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展 愿望，与被评估者共同制定绩效改进计划和未来职业发展计划。人力资源部门 则根据员工目前绩效中有待改迸的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主 管和员工共同实施培训开发。 1 2 3 绩效管理体系的概念 从系统管理理论的角度分析，绩效管理是一个动态的控制系统。绩效管理 体系属于企业管理控制系统的一部分，它与决策系统、组织实旅系统共同构成 了企业管理体系，是企业管理控制系统中的一个相对独立的子系统。绩效管理 体系通过建立绩效标准、加强对绩效实施的管理、进行绩效评估和绩效反馈等 活动的循环，不断提高员工绩效，进而提高整个组织的绩效。绩效管理这个子 系统的良好运行，能有效地促进企业人力资源管理系统乃至企业管理这个大系 统的良好运行。 1 2 4 绩效管理体系的组成部分 1 、从管理链的角度 根据控制论的观点，在员工绩效、部门绩效和企业绩效这三个层次间，存 在着因果链的关系，因此，绩效管理也有企业绩效管理、部门绩效管理和员工 绩效管理三个层次，这三个层次的绩效管理就构成了绩效管理体系。 2 、从绩效管理过程的角度 绩效管理是一个完整的系统，它由绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效 反馈这四个不断循环的过程组成： ( 1 ) 绩效计划 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 2 页 绩效计划是绩效管理流程中的第个环节，发生在新的评估周期的开始。 在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上 达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和 被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。 ( 2 ) 绩效实施与管理 制定了绩效计划后，员工开始按计划开展工作，在工作的过程中，主管要 对员工的工作进行指导和过程控制，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计 划进行调整。 ( 3 ) 绩效评估 在绩效期结柬的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目 标完成情况进行评估。评估的依据就是在绩效管理开始时双方达成致意见的 关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评估 者绩教表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求 的证据。 ( 4 ) 绩效反馈面谈 绩效评估结束后，主管人员要就评估结果与员工讨论，通过绩效反馈面谈， 使员工了解主管对自己的期望、了解绩效，认识自己有待改进的方面，并且， 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请示上司的指导。 经过这四个环节，就经历了一个绩效管理循环，构成了绩效管理体系。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 2 1g 公司概况 第2 章g 公司绩效管理现状 成都g 药业有限公司是集药品研发、设计、生产、销售于一体的高科技 股份制公司，成立于1 9 9 6 年3 月，注册资本为人民币7 0 0 0 万元，现有资产逾 亿元，并作为。集团的三大产业支柱之一于9 6 年在深交所上市。经成都市离 新技术产业开发区科技局认定，公司属技术及知识密集型高新技术企业。公司 于九八年通过g m p 论证，并于2 0 0 4 年增建原料药生产基地，通过g m p 论证； 于2 0 0 5 年3 月增建小针生产线通过g m p 论证。公司现有员工总数4 1 6 人， 除销售人同外本部人员1 5 4 人，公司管理人员全部具有大专及以上学历，生产 岗位工人经过只格的岗位技能培训。公司的主要产品为抗生素类处方药，三个 主打品种，其中一个产品销量占全国该品种总销量8 0 以上，但己进入成熟 期。公司经过八年的规范运作，取得了良好的经济效益和社会效益，多次获得 所在市区纳税大户称号，赢得了政府和帝4 药行业的广泛关注和高度评价，在省 内具良好的公众形象。公司销售网络遍布全国，在二十七个省、市、自治区办 事处或办事点。公司下一步的打算是：五年内达年销售额5 亿，拥有多个具知 识产权的专利药品，满足股东、员工、消费者的需要同时，建立一套适应现代 企业制度的管理制度和内部员工激励机制。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页 2 2 公司组织结构图( 图2 1 ) 销售总监 驯雕幅 兆 各 生 问 图2 - - 1g 公司组织结构 2 3g 公司人力资源管理及绩效管理 监 察 部 公司2 0 0 2 年1 1 月以前没有专门设置人力资源管理部，只是将此职能划归 在总经办下，因此，2 0 0 4 年以前，公司没有从事人力资源管理的资深人员， 尽管2 0 0 2 年底公司花费几十万请咨询公司做了专门的培训并制定了系统的人 力资源管理制度，但鉴于如今咨询公司的水平而且咨询公司并未给公司培养出 专业人员，因此公司人力资源专业性不强，仍停留于被动服务阶段，没有人力 资源规划，职位说明书空洞且笼统，对招聘、绩效管理帮助不大，每年招聘前 作也没有作人员需求分析预测，什么时候缺人，由用人部门上报，公司再组织 招聘；在人员培训方面未针对公司人员实际情况展开相应培训，无轻重缓急之 分，培训后也没有相应的效果评估：在薪酬福利制度方面，基本上是吃大锅饭， 除营销人员外，其余人员都是固定工资制，即按不同的职位，确定不同的工资 等级。员工进公司后，根据职位、学历确定工资级别后，基本上永久性无变化， 并张监一1，1黼广_f憎i l 工程韶二 丁憎懈 一王吲 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 5 页 公司对员工的管理主要是靠制定一些规章制度来进行管理。 在绩效管理方面，咨询公司介入之前公司对人力资源的管理重视不够，基 本上没有进行绩效管理，员工没有工作标准，也没有进行绩效评估和对员工的 工作绩效进行总结，干得好与干得坏基本上一样，只要没有大的差错就行了， 对工作出了差错的员工，公司发文对员工进行经济上的惩罚即扣发数额不等的 工资。咨询公司介入后推行绩效工资制，一线工人仍按原先的计件制，销售人 员工资管理办法不变，其他人员( 管理人员与其他行政、技术人员) 从原来的 工资中扣除2 0 做为绩效工资，半年考核一次，根据考核结果分为a 、b 、c 三 类，b 类绩效工资全额发放，c 类扣除一部分给a 类。 2 4 存在的问题 三年以来公司高层管理人员发现运行效果始终与开始导入绩效管理的设 想有一定差距，通过调查，发现公司在绩效管理方面存在较多的问题，主要表 现为： 1 、正如大多数企业一样，没有企业战路，竞争策略为降低成本，扩大销 售，对影响企业绩效的关键因素关注不够，不能形成与对手不同的竞争优势； 2 、同一系统内不同管理层次的目标无法层层保障。目前的绩效目标仅根 据岗位职责制定，对公司总体目标贡献度低： 3 、各管理层级之间目标没有相互支撑与联系，各部门绩效目标欠缺沟通， 也没有形成内部客户观念，经常导致部门间矛盾不断，关系紧张； 4 、绩效考核只考核基层员工，对于部门经理及以上人员考核标准不清， 全凭高层管理人员印象主观考评，对于高管人员比较熟悉的领域往往考核较 严，对于不熟悉领域又考核较松； 5 、把绩效控制仅视作绩效考核，而没有把绩效管理视作一个系统。制定 目标不科学，绩效计划草率，无绩效沟通，只有绩效检查与评估。缺乏对考核 的反馈和评价，被考核者不清楚上级对自己的评价和看法，至于绩效管理中的 绩效计划、持续沟通、绩效反馈面谈从没有认真施行过； 6 、未抓住绩效管理的核心一一绩效改进，目前的绩效管理主要集中于绩 效评估，然后发放绩效工资，对绩效的改进漠不关心，绩效评价后，员工依然 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 6 页 不知道自己的弱点是什么，绩效如何才能提升； 7 、不注重绩效管理的过程管理，管理人员往往热衷于对下属的评价，在 平常工作期间从不做绩效沟通，也从来不帮助下属提升绩效，未能及时掌握员 工的工作情况和工作心态，结果经常是“秋后算帐”，没有考虑到与员工间 的双向沟通和让员工参与绩效管理，缺乏实施过程中的指导和沟通； 8 、没有科学的绩效评估方法，考核标准主要取决于领导对员工的工作态 度、积极性、对待工作的热情等主观判断，这样容易产生光环效益、近因效应、 以偏概全等考核中常犯的错误。评估结果常常受评估者的价值观和偏见的影 响，致使优秀员工的积极性受到打击； 9 、考核周期太长，公司所有人员每半年考核一次，缺少月份和季度考核。 没有根据不同岗位设计出不同的考核周期，无法及时衡量员工的业绩，并作出 针对性的激励措施，不易调动员工的积极性，创造公司最佳绩效： l o 、主管人员不重视对评估结果的利用，没有有效地将绩效管理与人力资 源的其他工作联系起来。绩效系统单纯为绩效工资分配服务，而且由于绩效评 估结果必须分为三等，员工彼此协作性差，同时评估主观性强更导致员工不满； 1 l 、职能部门经理绩效工资多少与部门工资绩效无关，员工绩效工资与企 业经营状况无关导致经理不关心部门绩效，员工不关心企业经营。 作为一个高科技型企业，如此不佳的人力资源管理状况特别是绩效管理状 况是与之不相称的，要想实现公司战略，就必须设计一套科学、适用的绩效管 理体系对公司进行绩效管理，针对这些问题，公司感到进行绩效管理体系的改 进势在必行。为此，公司特组织新任人力资源部经理与笔者针对公司特点，改 进绩效管理体系，并指导该体系的运转，从而有效地对员工的绩效进行管理， 以促进公司整体绩效的提高。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 7 页 第3 章g 公司绩效管理体系结构设计 3 1绩效管理体系设计前的问题思考 l 、新三层级绩效管理体系与以前绩效管理有何不同? 公司的绩效管理体系应符合“三论”( 其理论基础如图3 1 所示) ，并考虑 人力资源管理应在企业战略中发挥的作用，最终形成一个完整的动态的控制系 统。如果片面局限于对员工个人的绩效管理往往是只见树林不见森林，正如北 大孙琦老师在g e 管理模式中所总结的，绩效管理是企业运作流程中的一环， 并非仅仅涉及人力资源业务本身。另外，在执行力一书中作者强调战略流 程、人员流程和运营流程，其实绩效管理也正是连接三者的重要一环。因此正 确的绩效管理应是站在企业整体运营层面的三层级管理。与以前不同之处主要 在于强调公司、部门、个人三方面，这个系统从组织结柯上包括： a 、公司、部门、个人绩效指标设置； b 、从实旅上包括目标制定、绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈 这样五个不断循环的过程，而非仅仅是其中的一个过程： c 、针对高层、中层、基层也应采取不同的考核周期与方式。 这几个方面既彼此独立、又相互作用共同保障绩效管理体系整体的功能， 从而达到公司三层级绩效管理的目的。 主要体现为： 在绩效管理流程方面加入了规划与季度经营会议，通过质询、述职、修正 保证了公司与部门绩效管理的p d c a 循环： 对各层级应承担的相应职责作出了明确规定，并在组织、制度及相应培训、 考核等方面提供保障； 另外，可以看出此次明显加强了系统规划力度与对中层管理人员的管理力 度。三层级绩效管理与一般绩效管理的比较如表3 一l 所示。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 8 页 图3 1 三层级绩效管理理论基础 表3 1 三层级绩效管理与一般绩效管理的比较 比较项目三层级绩效管理一般绩效管理 管理角度强调公司、部门、个人三方面协调侧重于对员工个人的绩效管理 管理方法公司层面强调规划与季度经营环境检讨；部 对个人的p d c a 绩攀管理循环 门层面强调承上启下，采用质询、述职、季 度检讨相结合；个人则以p d c a 循环为基础， 考核项目以绩效、能力、态度相结合 观念强调总体目标与竞争策略下的部门协调互强调个人绩效管理，有时会导致 动与个人业绩管理，强调共识对公司总体目标的忽视 2 、新的绩效管理体系包括哪些内容? 在很多企业都发生过这种现象，绩效管理体系开始实施前一切都很正常但 实施一段时间后，却发现一切又回到原点。人人都在走形式，目标设计不适合 企业现状、管理人员报怨无效果反而增加了工作量等各种问题都浮出水面，仔 细思考原因就会发现存在以下问题： 目标制定不切合实际或制定后未根据实际情况调整造成效果不佳； 绩效管理推行仅停留在运营方面，未在企业制度、流程方面做出保障； 绩效管理职责仅集中在中层与基层，高层未做出有效的指导与带动； 绩效管理往往只形成了部门内的小循环，未形成企业层面的大循环。 为解决此类问题，g 公司绩效管理体系设计如图3 - 2 所示： 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 9 页 运营层面：目标设计与修正、绩效计划、绩效 辅导、绩效评价、绩效反馈、结果应用 执行层面：考核方法与考核主体设计、