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h g 公司的整合管理体系 摘要 哈尔滨轨道交通装备有限责任公司作为铁路交通装备制造业的大型企业之一，是隶 属于中国北车股份有限公司的大型国有企业，具备铁路货车制造、货车检修两大系列为 主的铁路车辆修造体系，是我国特种长大货车和工矿车辆的主导设计和定点生产企业， 也是中国北车股份公司出口车的重要制造基地。本文以该公司质量、环境和职业健康安 全三大管理体系整合案例为研究对象，分为案例和案例分析两大部分。 案例部分描述了哈尔滨轨道交通装备有限责任公司的整合管理体系，从四个方面介 绍了h g 公司的整合管理体系现状。首先，介绍了公司的基本情况及发展现状；其次， 从三个管理体系似分似合、两大主管部门各自为政、程序形同虚设和经过努力仍然事倍 功半的情况进行了描述，讲述了房总的烦恼；再次，通过咨询公司专家吕老师和公司的 共同努力，公司将三大管理体系整合为一体，建立了整合管理体系；最后，在公司最高 管理者更换为张总后，张总对产品未来进入欧洲市场的不易、体系的有效性不能传递到 产品质量上及整合管理体系未来发展方向等问题产生了担忧。 案例分析部分从整合管理体系的需求分析、整合管理体系的调整的总体思路研究、 调整方案实施的关键举措和调整方案落实的保障四个方面对案例进行研究。首先，从整 合管理体系过去的、现在的及未来的需求进行分析：其次，对指导思想的调整、管理机 制的调整以及新框架的建立进行研究；再次，对调整方案实施的计划、控制及实施效果 的考核进行设计；最后，对调整方案实施的相关培训、人力资源保障、物资保障及相关 奖励制度进行设计。 关键词：整合管理；质量：环境；职业健康安全；i r i s 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 a b s t r a c t h a r b i nr a i l w a yt r a n s p o r t a t i o ne q u i p m e n tc o ，l t d ，a so n eo ft h el a r g ee n t e r p r i s e so f r a i l w a yt r a n s p o r t a t i o ne q u i p m e n tm a n u f a c t u r i n gi n d u s t r yi sal a r g es t a t e o w n e de n t e r p r i s e a f f i l i a t e dt oc h i n ac n rc o r p o r a t i o nl i m i t e d ，w h i c hh a st w os e r i e ss y s t e mo fr a i l w a yv e h i c l e s f o r m a n u f a c t u r i n ga n dr e p a i r i n gr a i l w a yv e h i c l e s i t i s l e a d i n gd e s i g na n dd e s i g n a t e d p r o d u c t i o ne n t e r p r i s eo fs p e c i a ll o n g l a r g el o r r ya n di n d u s t r i a lv e h i c l e si no u rc o u n t r y , i ti s a l s oa l li m p o r t a n tm a n u f a c t u r i n gb a s eo fc h i n ac n rc o r p o r a t i o nl i m i t e df o re x p o r t i n g v e h i c l e s i nt h i sp a p e r , w eu s et h ee n t e r p r i s e sc a s eo fi n t e g r a t e dq u a l i t y , e n v i r o n m e n t a l ， o c c u p a t i o n a lh e a l t ha n ds a f e t yo ft h et h r e em a n a g e m e n ts y s t e ma sa no b je c to fs t u d y , d i v i d e d i n t ot w op a r t s ，c a s e sa n dc a s ea n a l y s i s t h ec a s ep a r tm a i n l yd e s c r i b e sc u r r e n ts i t u a t i o nf r o mf o u ra s p e c t so ft h ei n t e g r a t e d m a n a g e m e n ts y s t e mo fh a r b i nr a i l w a yt r a n s p o r t a t i o ne q u i p m e n tc o ，l t d f i r s t l y , i t i n t r o d u c e st h ec o m p a n y sb a s i cs i t u a t i o na n dd e v e l o p m e n ts t a t u s s e c o n d l y , i td e s c r i b e s t r o u b l e so ft h eg e n e r a lm a n a g e rf r o mt h r e ea s p e c t s ，t h er e l a t i o n s h i po ft h et h r e em a n a g e m e n t s y s t e m ，t h et w om a j o rd e p a r t m e n ti nc h a r g eo ft h e i ro w nw a y , t h eu s e l e s so fp r o g r a m sa n d t w i c ew o r kw i t hh a l fr e s u l t s t h i r d l y , t h r o u g hj o i n te f f o r t so ft h ee n t e r p r i s ea n da ne x p e r tf r o m ac o n s u l t i n gc o m p a n y , t h ee n t e r p r i s eb u i l tai n t e g r a t e dm a n a g e m e n ts y s t e mw h i c hi n t e g r a t e s t h r e em a n a g e m e n t 、s y s t e m si n t oo n e f i n a l l y , w h e nt h eg e n e r a lm a n a g e ro ft h ee n t e r p r i s e e x c h a n g e d ，t h en e wg e n e r a lm a n a g e rw a s w o r r i e da b o u tp r o b l e m ss u c ha sp r o d u c t sw e r eh a r d t oe n t e re u r o p e a nm a r k e t ，e f f e c t i v e n e s so ft h es y s t e mc a nn o tb ep a s s e dt ot h ef u t u r ed i r e c t i o n o f p r o d u c tq u a l i t ya n di n t e g r a t e dm a n a g e m e n ts y s t e m ，e t c c a s ea n a l y s i sp a r ts t u d i e sf r o mf o u ra s p e c t s ，t h en e e d sf o ri n t e g r a t e dm a n a g e m e n t s y s t e m ，t h eg e n e r a l i d e ao fr e v i s i n gi n t e g r a t e dm a n a g e m e n ts y s t e m ，k e yi n i t i a t i v e sf o r i m p l e m e n t a t i o no fr e v i s e dp l a n ，s e c u r i t yf o ri m p l e m e n t a t i o no fr e v i s e dp l a n f i r s t l y , w e a n a l y s i sn e e d so fi n t e g r a t e dm a n a g e m e n ts y s t e mi nt h ep a s t ，p r e s e n ta n df u t u r e s e c o n d l y , w e s t u d y f r o mr e v i s i n g g u i d i n gi d e o l o g y , r e v i s i n g m e c h a n i s mo fm a n a g e m e n ta n dt h e e s t a b l i s h m e n to fn e wf r a m e w o r k t h i r d l y , w ed e s i g n p l a n sa n dc o n t r o lm e t h o d sa n d a s s e s s m e n t o fe f f e c t sf o rr e v i s e dp l a n f i n a l l y , w ed e s i g ns e c u r i t yo ft r a i n i n g ，h u m a n r e s o u r c e s ，m a t e r i a ls u p p o r ta n dr e w a r ds y s t e mf o rr e v i s e dp l a n k e y w o r d s ：i n t e g r a t e dm a n a g e m e n t ；q u a l i t y ；e n v i r o n m e n t ；o c c u p a t i o nh e a l t ha n ds a f e t y ； i r i s 第1 部分案例 第1 部分案例 1 1 成长中的h g 公司 哈尔滨轨道交通装备有限责任公司( 以下简称h g 公司或公司) ，是隶属于中国北 车股份有限公司的大型国有企业，在原哈尔滨车辆厂的基础上改制而成。公司始建于 18 9 8 年6 月，是一个具有百年历史的老厂。公司是我国工矿车辆和特种长大货车的主导 设计和定点生产企业，也是中国北车股份公司出口独联体国家铁路货车的重要制造基 地，具备铁路货车检修、货车制造两大系列为主的铁路车辆修造体系。铁路货车制造以 平车( 含通用平车、集装箱平车) 、特种车( 凹底平车、含自翻车、落下孔车、长大平 车等) 和敞车为主。铁路货车检修以敞车及平车为主。公司位于先锋路1 0 号，紧邻哈 尔滨东出口，交通十分便利，具有比较广阔的发展空间。公司占地总面积1 0 0 万平方米， 建筑面积1 2 _ 3 万平方米，其中厂区生产作业面积6 2 万平方米，预留开发区域3 8 万平方 米。公司具有雄厚的工艺技术力量和强大的铁路货车新产品开发设计能力及丰富的生产 制造经验。具备国内领先水平的铁路货车轮对检修、轴承检修摇枕侧架检修、制动梁检 修等检修生产线，拥有门类齐全的机械加工设备和比较完善的计量、理化检测设备和手 段，工装设备己达到国内先进水平。公司设计制造的d 1 8 a 型1 8 0 吨凹底平车1 9 9 5 年 获铁道部科技进步二等奖，1 9 9 6 年获国家科技进步三等奖；d 1 2 型1 2 0 吨凹底平车1 9 9 8 年获铁道部科技进步二等奖；d 2 5 型2 5 0 吨凹底平车2 0 0 0 年获中国铁道学会科学技术 三等奖；提速d a 2 1 型2 1 0 吨、d a 2 5 型2 5 0 吨凹底平车2 0 0 7 年获集团公司科技成果一 等奖，其中d a 2 5 型2 5 0 吨凹底平车获黑龙江省科技进步二等奖。 1 9 9 9 年8 月，公司被铁道部列为债券转股权企业，进行公司制改造，实施债转股。 2 0 0 2 年5 月，公司响应哈尔滨市政府“退城进郊”和“退二进三”的号召，并为拓宽企业发 展空间、改善经营结构等，停产对公司实行了搬迁改造。2 0 0 3 年6 月，公司完成整体改 制，更名为中国北车集团哈尔滨车辆有限责任公司( 简称哈车公司) ，由中国北车集团 控股( 股比占8 1 0 8 ) ，中国华融资产管理公司参股( 股比占18 9 2 ) 。2 0 0 4 年4 月， 哈车公司新厂建设工程正式启动，最高管理者为董事长、总经理房志坚，2 0 0 5 年2 月新 厂建成投产，当年实现净利润1 2 6 万元。2 0 0 6 年，公司突破了公司年检修车5 0 0 0 辆的 设计能力，全年累计完成检修车5 4 2 7 辆；销售收入达4 3 6 亿元，实现净利润4 2 4 万元， 全面超额完成了2 0 0 6 年的经营目标。2 0 0 7 年，公司完成了华融资产管理公司的股权回 购，正式成为中国北车集团有限责仟公司的全资子公司，全年新造路内外企业自备车辆 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 4 2 6 辆，销售收入达5 4 亿元，实现净利润8 5 5 万元，同年末，公司正式更名为“哈尔滨 轨道交通装备有限责任公司”。2 0 0 8 年和2 0 0 9 年，公司销售收入和利润继续攀升，2 0 0 9 年，公司销售收入达5 5 0 1 0 万元，实现净利润1 8 9 7 万元。2 0 1 0 年4 月，公司按照中国 北车股份公司战略总体部署完成资产整合，成为齐齐哈尔轨道交通装备有限责任公司的 全资子公司。公司虽然一直在发展，但是也遇到了许多困难。目前公司现有的产品结构 和经营规模，已不足以支撑企业的生存，要生存发展，就必须将资源劣势转化为优势， 将优势转化为强势，实施产业突围，进行战略转型，大力开发相关多元产业。2 0 1 1 年4 月，公司投资1 9 8 0 0 万元建设哈车钢材物流基地，拟用一年时问建成一个以钢材深加工、 钢材现货电子交易和钢材存储为主的现代化钢材物流产业基地，打造管理现代化、交易 信息化、服务差异化的中国北车股份公司钢铁物流示范基地，进一步加快公司的发展。 1 2 房总的烦恼 1 2 1 似分似合的三个体系 公司虽有三大管理体系，却只有两个部门负责相应的主管工作。质量保证部负责质 量管理体系的整体工作，安技环保部负责环境管理体系和职业健康安全管理体系的整体 工作( 见图1 1 ) 。 公司的三大管理体系 i 一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一二 图1 1h g 公司的三大管理体系 公司是国内铁路行业较早建立质量管理体系的公司之一，1 9 9 9 年8 月就已取得了 质量管理体系认证证书。公司搬迁改造过程中，为了确保投产后可以继续稳定的向顾客 2 第1 部分案例 提供满足要求的产品和服务，实现顾客满意、相关方满意，公司对体系进行换版认证。 2 0 0 3 年3 月，公司顺利通过了i s 0 9 0 0 0 质量体系( 2 0 0 0 版) 监督审核和扩大范围审核， 这标志着公司已初步建立了与国际通用标准接轨的质量管理和质量保证体系。2 0 0 4 年5 月，公司聘请了北京中标联企业管理顾问有限公司咨询老师对公司领导层及体系范围内 中层管理人员、内审员及业务骨干进行了i s 0 9 0 0 0 族标准的贯标培训，为接下来在全体 员工中宣贯质量标准的工作做好准备。2 0 0 5 年2 月新厂开始投产，之后公司积极推进质 量管理体系认证，并顺利通过外部审核。 由于公司是制造业企业，在生产经营过程中，不可避免废水、废气的排放，生产一 线的职工因其工种的不同，也会接触粉尘、有害气体等污染因素，生产现场也有很多危 险源。随着环境保护意识和安全生产责任意识的增强，传统的生产管理模式已经不适应 公司的发展。为了进一步提高公司的管理水平，增强竞争力，改善公司形象，增强社会 及员工的信任感，公司希望在节能降耗、减少环境污染、降低生产成本的同时，逐步实 现现代化、规范化、科学化的安全生产管理模式，因此在前期抓好质量管理体系的同时， 公司也为环境管理体系和职业健康安全管理体系的认证做了大量准备工作。通过这些努 力，公司的“双体系”( 环境职业健康安全管理体系) 于2 0 0 5 年1 2 月2 0 正式实施运行。 2 0 0 6 年2 月，公司通过了安全质量标准化国家二级评审，同年4 月，公司环境职业安 全健康管理体系通过上海质量管理体系认证中心对公司“双体系”的认证。 从总体上看，公司的质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系已经同 时运行，然而在实际运行过程中，总经理房志坚感觉在公司的三大管理体系中，。t d , 有一 些工作重复、相似，有时甚至还存在矛盾，给人一种似分似合的感觉，浪费了大量的资 源。随着全球经济一体化进程的加快，中国加入w t o ，国际市场进一步开放，信息技 术的快速发展，铁路装备制造业市场的竞争也日趋激烈，房总知道公司必须进一步加强 科学管理，努力提高自身的竞争力才能继续生存发展。因此房总希望能找到一种更好的 方式，提升三大管理体系的运行效率。 1 2 2 各自为政的质量保证部与安技环保部 从行业上看，公司属于铁路装备制造业，对产品的质量关注更多，多年来一直对环 境和职业健康安全管理体系的重视不够，一直是环评和安评达标即可的态度，所以这两 个管理体系的：m4 4 - - 开展得并不理想。 从时间上看，公司早在1 9 9 9 年就通过了i s 0 9 0 0 1 质量管理体系认证，新厂区建成 后，又在2 0 0 5 年通过了i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 质量管理体系认证。在公司质量管理体系建立 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 和运行过程中，质量保证部不断对体系文件的符合性进行修订和更改，质量管理体系已 经成为一个比较成熟的管理体系。而公司的环境和职业健康安全管理体系直至2 0 0 6 年 才正式通过体系认证，运行时间较短，仅仅处于成长期。 从部门设置来看，公司设立质量保证部负责质量管理体系管理及质量管理，设立安 技环保部负责环境管理体系及职业健康安全管理体系的管理。质量保证部除检查工以外 的管理人员有二十多人，安技环保部包含领导在内却仅有五人。 从邀请的认证机构来看，质量管理体系由北京新世纪质量体系认证中心负责审核及 认证，环境管理体系和职业健康安全管理体系则由上海质量管理体系认证中心负责审核 及认证。 从邀请来给内审员培训的咨询公司来看，多数时候，公司都是邀请北京中标联管理 咨询公司的高级顾问为内审员讲解相关标准，讲解的重点又是质量管理体系相关条款。 从内审时间来看，质量管理体系和环境、职业健康安全管理体系的内审时间相差不 足一个月，有时在内审的安排上甚至存在时间冲突的问题。 质量体系的主控部门是质量保证部，环境、职业健康安全管理体系的主控部门则是 安技环保部。质量保证部和安技环保部分别独立开展工作，其工作方式、工作思路以及 对体系条款的理解也有差异，很难取得统一。由于三个体系之间存在共性的条款，公司 各部门在执行体系的共性条款时，经常遇到重复工作及多头指挥的情况。例如检查员填 写的、日常检查记录，一项内容既涉及到质量管理体系的内容又涉及到职业健康安全 管理体系的内容，检查员需要在质量管理体系的日常检查记录和职业健康安全管理 体系的日常检查记录上分别填写相应的内容。体系内审时，质量管理体系对日常 检查记录的填写规范要求很严，要求每项记录均有检查员的签字，也不允许记录中出 现铅笔书写的情况，但是对惯性问题整改措施的落实关注不足；环境和职业健康安全管 理体系对日常检查记录的填写规范要求较松，检查员每页只签一个字即可，偶尔出 现铅笔书写的记录也未提出异议，但是对记录上相应问题的责任人追查很严。两个主管 部门的要求总不一致，这让填写记录的检查员头疼不已，最后检查员为了顺利通过检查， 同一项问题书写在两本记录上的内容不同，避重就轻，敷衍了事，这使质量保证部和安 技环保部大为不满，两个部门常常为了一点小事争论不休，难以达成共识，体系运行效 率大打折扣。 1 2 3 形同虚设的程序 对于任意一家公司，资源总是有限的，h g 公司自然也不例外。在实际工作中，各 4 第1 部分案例 部门为了确保部门工作的顺利开展，争抢资源。质量保证部和安技环保部经常跑到房总 面前哭诉人员紧张、资金不足、物资组织不到位等情况，为了不影响生产，在公司条件 允许的情况下，房总尽力满足各部门的需求。拿到资源的部门，立即埋头忙着手中的工 作，遇到不好解决的问题独自攻关，有阶段性成果时也未及时向公司反馈，这使公司在 耗用大量资源的情况下，部门间得不到经验的分享。 质量、环境和职业健康安全管理体系都是文件化的体系，程序最终也是落在纸面上 的。体系的程序文件对体系运行进行了构思、规划和设计，规定了完成程序的方法，明 确了职能分工，特别强调了部门间的协调。例如h g 公司的质量手册，对一项质量 工作由谁负责，需要谁来配合，质量信息如何传递，需要什么样的手续和记录等，都做 出了规定。手册中责、权、利明确，管理者要求操作者做什么、怎么做、达到什么样的 标准、依据什么来检查和考核一目了然，便于操作。但是由于多方面的原因，如国家法 律法规不够健全；公司部分高层管理者、很多管理人员、操作者对体系标准的理解不一 样，或者说没有真正理解体系文件化的作用，各部门之间沟通不畅，不能很好的相互配 合。 从宏观层面看，由于我国目前某些管理方面的体制不够健全，没有明确的规定，使 企业遇到实际问题无从下手，例如环境管理的体制还不健全，这使已经建立了环境管理 体系的企业在运行控制时比较困难，比如安技环保部想处理危险废弃物，却发现国家还 没有建立相应的渠道等，这使其非常为难，如果按照法规要求执行不下去，而不执行法。 律法规的要求在体系运行中又是违法的，最终只好不了了之。 从微观层面看，一方面，公司部分员工对管理体系的理解不足，觉得取得几张证书 用处并不大，产品的质量、数量是通过生产来保证的，而不是规定几个文件，拿几张证 书就可以解决的； 程序文件可操作性不强，对生产指导没起到实质性作用；尤其是 一堆记录，需要填写很多细节和内容，填起来麻烦，也不经常检查，填不填影响也不大， 如果遇到来检查，一次把所有的记录补全就可以了，将填写记录的时间节省下来可以加 快生产进度，生产更多的产品。另一方面，管理手册和程序文件不够完善，由于三大管 理体系均有独立的程序文件和管理手册，而且各大管理体系的文件和手册是分别编制形 成的，没有经过综合考虑，内容不统一，有些内容甚至存在相悖的问题，各部门工作中 遇到管理手册中未明确规定的职责，往往以管理手册未规定为由，互相推诿；操作者在 遇到各体系的程二乒文件、作业指导书与实际操作不致的情况，或是遇到文件中没有提 及的问题，往往按照以往的经验和方式开展工作，记录也是随手乱写，仅仅为了应付检 查。 气 哈尔溟工程大学工两管理坝士学位论文 通过各部门不懈的努力，各部门在体系管理方面确实独自做了大量的工作，负责体 系相关工作的人员也越来越多，公司整体物资消耗有增加的趋势，财务部门也看到资金 支出增加了不少，然而反映到最终产品上，却未见产品质量有任何提升，三大管理体系 运行过程中出现这样的效果，让房总大为头疼。 1 2 4 事信功半的状况 为了管理体系的有效运行，提升产品竞争力，h g 公司对三个管理体系的运行投入 了大量的人力、财力和物力，三个体系的管理者代表在体系建设方面花费了很多精力。 h g 公司的内审员都是由部门指定人员兼职，公司体系内共有2 2 个部室、5 个分厂， 在各个管理体系日常的运行过程中，有的部室规模较小，各个体系的日常管理工作都指 定一名内审员负责，规模比较大的部室及几个分厂均指定两至三名内审员负责相应的工 作，公司共有内审员4 8 人。 每次管理体系进行管理手册和程序文件的改版，各体系需要分别编制各体 系运行需要使用的手册、文件和清单，其中有些内容是共用的，在各管理体系之间却不 能通用。相同内容的条款，在各个体系的管理手册和程序文件中表述也不相同， 容易造成理解的偏差。 对于公司，每年还要进行各体系的认证，质量管理体系、环境职业健康安全管理 体系认证费均为8 万元，每年认证费共需1 6 万元。由于邀请的认诞机构不同，公司需 要分别接待来自不同认证机构的审核组成员，以接待费用每天1 0 0 0 元人、每次外部审 核大约需要四天完成、平均每个审核组成员共四名计算，三个管理体系接受一次外部审 核仅接待费用就需要3 2 万元。公司还需要为每位审核组成员配备两名内审员作为陪同 人员，陪同审核组成员对公司领导层、各部室和分厂进行审核，陪同人员每天需额外发 生补助费用3 0 元人，每次接待外部审核，内审员的补助费用约1 0 0 0 元。另外，公司还 需要策划外部审核的首、末次会议，安排接待用车等一系列活动，还需要发生一部分费 用。这样算来，每次拿到三个管理体系的认证证书，仅接待外部审核的四天时间就需花 费2 0 多万元。 对于各部门，每年要接受两次外部审核，一次是质量管理体系的外部审核，一次是 环境职业健康安全管理体系的外部审核。每次审核，受审核部门的管理者必须在场接受 审核组成员的询问，部门成员需要随时为审核组成员提供资料，因此审核期间，公司的 生产经营或多或少会受到一些影响。 h g 公司的三个管理体系并存，重复性的丁作浪费了公司很多的人力、物力和财力， 6 第l 部分案例 最终却是事倍功半的状态。内审员在工作过程中发现各个认证体系都存在很多共同的要 求，比如每年都要进行内部审核和管理评审，每年都需要对部门的文件、记录等清单进 行更合和管理，有些条款的内容是相似的。但是体系是相对都是独立的，工作就必须按 照体系要求进行，内审员每年不得不准备四次内部审核、两次管理评审的资料，列三份 存在共同内容的文件、记录清单，不但工作重复，也浪费了很多的时间和资源。公司总 会计师也发现，在体系的认证过程中，三个体系邀请的认证机构不同，每个体系独立认 证的认证费非常高、体系内审员的培训费高，且存在重复内容此，如果能够邀请同一认 证机构进行认证和培训，可以节省大量资金。 1 3 房总的整合管理体系 1 3 1 吕老师带来的新思路 又到公司每年质量管理体系内审员培训的时间了，此次公司聘请北京中标联咨询公 司的高级顾问吕晓辉老师为公司的内审员讲解体系条款和标准。培训结束后，有的内审 员同吕老师聊起了公司的三个管理体系。吕老师仔细询问了公司的现状，了解了每个体 系的成立发展情况，也询问了公司体系存在的问题，随后笑着问身边的几位内审员，“三 个管理体系存在相同的条款，为什么不考虑建立一套整合型的体系? 这样更有利工作的 开展，还可以一次认证获得三张证书。”看到参加培训人员很感兴趣的样子，吕老师接 着为在场的公司领导和内审员讲解：“从国际上看，质量、环境和职业健康安全等方面 的管理体系发展有一体化趋势。国内、国外均有一些企业已经在开始进行一体化整合管 理体系建立的尝试和研究。i s o 也认同建立和实施一体化的整合管理体系是今后管理体 系发展的必然趋势。如果能将公司的三大管理体系整合，从工作效率、体系运行有效性 等方面，都是对公司有很大好处的。” “但是毕竟国内外很多企业对于三大管理体系的整合，都处于探索和尝试阶段，我 们现在就要把三个分立的体系整合成一个体系可行吗? ”内审员小王疑惑的看着吕老 师。 “当然可行了”，吕老师仔细的分析了整合的可行性，“其实可以从三个方面来看。 一是三大标准的条款在不断的修订、充实和完善过程中已经考虑了和其他标准的兼容 性，为整合预留了接口；二是三大标准在管理原理和运行模式上有很多共同点，结构接 近，建立原则、实施方法和要求一致，指导思想都是为了满足相关方的要求( 顾客或社 会、员工) ，为了推动企业的发展，都遵循p d c a 循环：三是国内外已经有一些组织在 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 探索整合的过程中取得了成功，例如本和兴工程技术有限公司、贵州茅台酒股份有限公 司、宝钢集团上海第一钢铁有限公司、中建一局建设发展公司、江苏石油勘探局钻井处、 广东建工集团、青岛啤酒股份有限公司等。”。 “我觉得你们公司把三个体系整合起来具有可操作性，可以围绕公司现在的发展目 标，以原有的质量、环境和职业健康安全三个管理体系运行实践作为基础，取国际、围 内优秀企业管理标准之长，对现有的三个体系标准进行分析，提出一套符合三个管理体 系的统一要素标准作为公司建立整合型管理体系的理论依据。” 吕老师的讲解为公司的体系发展提供了一条新思路，培训结束后，公司领导立刻召 开会议研究应该如何整合三大管理体系。 1 3 2 大家的新归属 公司总经理房志坚经过慎重考虑，认为还是应该以更方便开展工作为主，在不影响 生产经营的情况下，将三个管理体系有机整合。 经过公司高层领导讨论，认为将三个管理体系整合，需要进一步调整各部门间的职 责，同时应成立专门的办公室负责三个管理体系的相关工作。至于具体人选，则让房总 非常头疼。由于公司是铁路装备制造业企业，质量问题关乎国家和人民财产安全，产品 质量尤为重要，而且公司的质量管理体系运行多年，已经是一套很成熟的体系，因此， 房总经过再三考虑，在综合权衡利弊之后，决定仍然以质量为重，由公司唯一具备三个 管理体系外审员资格的质量保证部副部长张晓虹牵头负责体系的整合。 很快，公司高层领导召开了总经理办公会，会上决定撤销原有的质量管理办公室， 在负责公司整体经营发展的经营规划部设立体系管理组，由其全面负责三大体系的管理 工作，策划三大体系整合的具体方案，并将质量保证部副部长张晓虹调至经营规划部任 副部长( 体系管理) 。张部长到任后，立刻从质量保证部借调两名资深的质量管理体系 内审员、从安技环保部借调一名资深的环境和职业健康安全管理体系内审员从事该项工 作。 四名体系管理组的成员进入经营规划部体系管理组，立刻开始着手全新的策划工 作。 1 3 3 新规则的诞生 为了体系的顺利整合，公司2 0 0 7 年异常繁忙。体系管理组成员通过反复讨论，理 顺了整合管理体系建立的思路，制定了如下的工作步骤： 8 第1 部分聚例 ( 1 ) 策划整合管理体系的组织结构图，确定职能分配表。体系整合后，原有的职 能分配已不适应公司的发展，体系管理组通过和咨询公司专家的反复沟通，重新划分了 各单位的职能； ( 2 ) 选取优秀内审员及体系骨干进行体系标准及文件编写培训； ( 3 ) 根据法律法规、顾客、相关方、社会和员工的要求，依据公司的宗旨和管理 现状制定整合管理体系的管理方针； ( 4 ) 根据管理方针，制定整合管理体系的管理目标和考核指标； ( 5 ) 根据整合管理体系的职能分配，明确各单位相应的职责和权限； ( 6 ) 根据质量管理体系运行所需的过程，识别过程中的环境因素和危险源，并对 环境因素和危险源做出评价； ( 7 ) 根据方针目标制定产品实现、质量计划、环境和职业健康安全管理方案； ( 8 ) 编制整合管理体系的管理手册、程序文件； ( 9 ) 正式发布整合管理体系文件，并开展宣贯活动； ( 1 0 ) 配置和落实整合管理体系所需的基础设施、人力资源和其他资源； ( i1 ) 试运行3 个月； ( 1 2 ) 培训满足整合管理体系需要的三体系内审员： ( 1 3 ) 编制质量、环境和职业健康安全管理体系宣传手册，进一步宣贯整合管 理体系； ( 1 4 ) 依据三个标准要求，至少进行一次覆盖全部体系运行部门的模拟内部审核， 并在问题整改后进行一次正式内部审核； ( 1 5 ) 对内审发现的不符合项制定纠正预防措施，进行整改，跟踪验证； ( 1 6 ) 进行管理评审，评价整合管理体系的充分性、符合性和有效性，认清持续改 进的方向； ( 1 7 ) 实施改进，保持整合管理体系的有效运行； ( 1 9 ) 迎接整合管理体系外审，获得认证证书。 按照既定的工作步骤，体系管理组通过近一年的努力，使公司的整合型管理体系于 2 0 0 7 年1 2 月1 8 目正式运行实施。公司出台了全新的质量、环境和职业健康安全管理 手册、质量、环境和职业健康安全程序文件，并对三层次文件、作业指导书进行 调整，统一文件、记录的编号，统一内部审核标准。 三个管理体系的顺利整合，便于h g 公司认识和掌握管理的规律性，便于公司基础 管理建设的一致性，可以起到科学调配各种资源，优化公司的管理结构，统筹开展工作， 0 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 提高效率，培养复合型人才，降低成本，提高整合管理体系运行的效率。h g 公司以整 合为契机，将企业管理和体系标准有机融合，顺应时代发展，推出全新管理规则，为公 司开辟市场和提高了竞争力奠定了坚实的基础。 1 3 4 通过认证的喜悦 为了进一步提高内审员对整合管理体系标准的认识，让公司j l l 顶, q 通过第三方认证奠 定基础，h g 公司在培训内审员方面花了不少心思。2 0 0 7 年4 月中旬，公司聘请北京中 标联企业管理咨询有限公司专家吕晓辉为公司整合管理体系内审员进行标准和要求的 培训及审核的技巧训练，参加培训的人员有公司中层以上领导干部及整合管理体系内审 员。该次培训注重内部审核的规范性、实用性和有效性，规范性方面主要参考国际认可 的管理体系标准；实用性方面主要是吕老师多年从事审核工作的实践经验和研究心得： 有效性方面主要是对众多客户质量、环境和职业健康安全体系咨询、认证过程中分析、 评价的基础上形成的原则及做法。培训结束后，公司还对内审员进行案例分析，提高内 审员对标准的判断能力。 培训结束不到一周的时间，公司迎来了体系整合后的首次外审。这次外审是对公司 整合管理体系是否有效运行的一次检验和评价，涉及的范围很广，质量管理体系审核范 围是铁路货车车辆设计、制造、检修及配件生产及相关活动，环境管理体系及职业健康 安全管理体系审核范围是铁路货车车辆设计、制造、检修及配件生产及相关活动，可谓 包含了公司生产经营的全部要素，外审的结果关系到公司是否可以继续保持认证资格。 4 月2 4 日，上海质量体系审核中心三名资深外审员抵达公司，依据g b t 1 9 0 0 1 - 2 0 0 0 质 量管理体系标准、g b t 2 4 0 0 1 2 0 0 4 环境管理体系标准、g b t 2 8 0 0 1 2 0 0 1 职业健康安全 管理体系规范，公司质量、环境、职业健康安全管理手册及相关文件，客户及相关方要 求，本着公平、客观的原则，采取抽样调查方式，对公司整合管理体系运行的符合性和 有效性进行了为期四天的审查。审核组通过审核，开出一般不合格项1 1 项，其中质量 管理体系不合格项2 项，环境管理体系不合格项3 项，职业健康安全管理体系不合格项 6 项，这个结果着实让各责任部门为外审的结果感到担忧。4 月2 7 日，整合管理体系外 部审核末次会议上，审核组认为公司的管理体系能够根据三体系的运行来调整新产品开 发，三体系运行体现了两个承诺( 顾客满意、依法办事) 和持续改进，审核组组长宣布 审核结论为“公司三体系运行正常，符合g b t 1 9 0 0 1 、g b t 1 4 0 0 1 、g b t 2 8 0 0 1 体系相关 标准的要求，推荐保持认证资格”。拿到这个外审结果，意味着h g 公司的三大管理体 系整合是成功的，全公司沉浸在通过认证的喜悦中。 1 0 第1 部分案例 1 4 张总的担忧 1 4 1 进入欧洲市场的障碍 2 0 0 8 年，公司以建厂11 0 周年为契机，对公司的组织机构进行调整，精简机构， 简化工作程序。下半年，公司最高管理者发生了变化，由公司主管经营的副总经理张景 伟出任董事长、总经理。张总上任时，h g 公司的管理水平已经有了很大提升，效率大 大提高，公司进入整合管理体系的高速发展阶段，这一成果，直接体现在公司的生产经 营上。2 0 0 6 年体系未整合前，公司实现的销售收入为4 3 6 亿元，净利润4 2 4 万元，年 人均收入1 6 3 万元：2 0 0 7 年，公司进行体系整合及试运行，全年累计完成检修货车和 改造企业自各贯彻5 3 9 4 辆，新造路内外企业自备车辆4 2 6 辆，实现销售收入5 4 亿元， 净利润8 5 5 万元，在职员工人年均收入近2 万元；2 0 0 8 年公司全年累计完成修造路内外 市场车6 2 5 1 辆，实现销售收入5 5 亿元，净利润1 8 9 7 万元，在岗员工人年均收入超过 2 1 万元。随着国内外经济的进一步发展，张总感觉在生产经营过程中，到来自各方面 的压力越来越大。 由于我国经济持续快速的增长，未来铁路运输需求增长空问巨大，铁路货物运输需 求也呈现持续增长态势。在大宗货物运输方面，铁路货物运输的重点仍然放在满足煤炭 运输需求上。我国的资源分布形态及工业布局的总体特点，决定了我国西煤东运、北煤 南运的这种基本格局不会从根本上被改变。随着进一步推进西部大开发和建设社会主义 新农村，冶炼物资、矿产资源、石油以及粮食、农药、化肥等涉及农物资的运输量也将 继续增长，铁路将继续承担大宗货物运量的6 0 。随着消费市场的目益活跃以及产业结 构的升级，高附加值产品、产成品和外贸商品的需求依然旺盛，因此铁路在行包、集装 箱、鲜活、冷藏等运输市场飞速发展的趋势不会改变。而现实当中，既有的铁道线数量 和状况对我国铁路的发展产生了制约，未来提升运输量只能通过技术改造对现有货车进 行提速或增加铁道线的总数量来实现。 接下来，公司接到了铁道部运输局、北车股份、齐轨道装备公司等上级部门下发的 关于铁路货车检修系统开展“零故障检验”工作的通知( 运装货车 2 0 1 1 1 4 4 8 号) 、 关于铁路货车厂修有关要求的通知( 运装货车电 2 0 1 1 1 1 4 5 6 号) 、关于印发( 子 公司质量管控办法( 试行) ) 的通知( 齐装质 2 0 1 1 1 2 2 9 号) 等文件，这些文件都对 公司的产品质量提出更高要求。 随着公司出口车业务的做大，现有的三大体系已经不能满足国外客户对产品质量和 服务的要求，公司产品在欧洲市场不具竞争力，想进入欧影，i i 市场非常困难。而欧盟推出 哈尔滨上程大学工两管理硕士学位论文 的国际铁路工业标准i r i s ( i n t e r n a t i o n a lr a i l w a yi n d u s t r ys t a n d a r d ) 又成为公司进入欧洲市 场的最大障碍。张总眼看着各大公司争相盯住欧洲的市场份额，按照公司现有整合管理 体系标准生产出来的产品在欧盟设置的i r i s 标准壁垒下显得无能为力。 公司的主要竞争对手中国南车股份有限公司不断加大研发力度，在质量、服务 等方面不断创新，抢占市场份额；北车股份公司的其他子公司，如沈阳轨道交通装备有 限责任公司、长春轨道交通装备有限责任公司等公司则在积极推进丰田模式、卓越绩效 模式等管理方式，这对公司产品的市场份额产生极大影响。 1 4 2 如何进行质量传递 体系已经顺利的整合，宣贯活动也开展的很好，成本费用也比整合前明显减少。在 体系认证方面，原有的每个体系认证独立邀请认证机构，重复审核。整合管理体系邀请 一家认证机构，同时对三个体系进行审核，第一年可节省认证费8 万元，第二年节省监 督审核费2 7 万元，第三年节省复评认证费5 4 万元，证书有效期三年，每次获得证书 后的三年内仅认证费一项节省金额就为1 6 万。在内审员队伍建设方面，三个体系原有 内审员共4 8 名，只针对所负责的管理体系开展工作，相当于平均每个体系的内审员1 6 名。体系整合后，虽然内审员人数减少到3 2 人，但是针对三个体系开展工作，相当于 每个体系的内审员为3 2 人，对于整合管理体系的建设起到了积极的作用。这意味着公 司的管理水平已经有了提升，但是为何整合管理体系水平的提高无法传递到产品质量 上，产品质量没有显著变化? 体系顺利整合后，该具备的管理手册、程序文件、作业文件等也编制完成，h g 公 司进入了一个全新的体系发展阶段。然而，张总发现现有的整合管理体系是一个相对封 闭的系统，体系的设计过程中没有为添加其他方面的要求预留接口。例如，公司总会计 师多次提出整合管理体系并未考虑公司的质量成本问题，而公司在高速的发展过程中必 须将成本列为发展过程中重要的因素之一；现有整合管理体系中缺少系统的评估考核方 式等。 作为传统的生产制造企业，公司的主体是生产，整合管理体系只是为生产服务的一 个重要体系。如何快速提升产品质量，扩大市场份额，加快公司发展，并且在不影响现 有整合管理体系运行的基础上，导入更多的标准要求，进一步提高客户满意度，成为张 总最为头疼的事情。 1 2 第1 部分案例 1 4 3 整合管理体系的未来发展 整合管理体系的有效运行，让公司的管理水平有了很大提高，但是张总非常清楚三 大管理体系标准只是公司管理的基础，充其量只是公司产品进入市场的“入场券”，并不 是管理的最高要求，整合管理体系在提高管理效果的同时，其充足的文件和标准之间也 存在着重叠和交叉，而各项工作之间的接口增多，从一定程度上又使效率降低，管理成 本增加，最终使公司制度的严肃性大打折扣。面对行业内不断涌现的新要求，整合管理 体系的未来发展方向应该如何? 2 0 0 8 年，行业内一家公司为某企业生产汽车板架式运输箱过程中出现质量问题， 因返修使成本大幅增加，最终使该张订单的生产出现亏损情况，为行业内的各家企业敲 响了质量的警钟。 2 0 0 8 年，行业内一家知名企业出口澳大利亚的货车出现大面积脱漆的质量问题， 造成大量返修，而出现质量问题的主要原因，