（工商管理专业论文）FN电力公司本部绩效管理体系设计研究.pdf

华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 摘要 随着市场经济体系的发展完善和电力体制改革的逐步深入，为适应现代电力企 业管理要求，完善有效的激励约束机制，强化责任意识，明晰管理责任，促进建设 现代电力企业战略目标的实现。笔者在电力企业绩效管理改革之际，以f n 电力公 司为实例，借鉴国外先进的经验同时，结合电力公司的自身特点，以特定企业文化 为背景，与企业发展和竞争所需要的各种要素相平衡，通过对该公司本部绩效管理 的现状研究，发现并诊断出公司绩效管理的问题所在，采用平衡计分卡法和关键绩 效指标法，提出一套针对该电力公司绩效管理体系设计的新思路。 关键词：绩效管理，平衡计分卡，关键绩效指标 a b s t r a c t w i t hg r a d u a lc o m p l e t i o no ft h ee c o n o m i cs y s t e mo fm a r k e ta n dt h ed e e p e n i n g g r a d u a l l yo fe l e c t r i cs y s t e mr e f o r m t om e e tt h em o d e mp o w e rr e q u i r e m e n to fb u s i n e s s m a n a g e m e n t ，p e r f e c te f f e c t i v ee n c o u r a g e sr e s t r a i n tm e c h a n i s m ，r e i n f o r c e dr e s p o n s i b i l i t y c o n s c i o u s n e s sa n dc l e a rm a n a g e m e n tr e s p o n s i b i l i t y ，p r o m o t e st ob u i l dt h er e a l i z a t i o no f m o d e r np o w e re n t e r p r i s es t r a t e g i cg o a l t h ea u t h o ri np o w e re n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tr e f o r md u r i n g ，w i t hf ne l e c t r i cp o w e rc o r p o r a t i o na se x a m p l e ，r e f e rt o a b r o a da d v a n c e de x p e r i e n c e ，m e a n w h i l e ，p u t st h ea c t u a lc o n d i t i o n sa n dt h es p e c i f y c o r p o r a t ec u l t u r eo ff nc o m p a n yi n t oc o n s i d e r a t i o n ，w i t ht h ev a r i o u se s s e n t i a lf a c t o r s n e e d e db y c o m p e t i t i o na p p e a r a n c eb a l a n c e ，p a s s f o rt h i s c o m p a n yp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tt h er e s e a r c ho fp r e s e n ts i t u a t i o n ，d i s c o v e ra n dd i a g n o s et h ep r o b l e mo f c o m p a n yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，w i t ht h eb a l a n c es c o r e c a r da n dk e yp e r f o r m a n c e i n d e x ，p u tf o r w a r da s e to ft h en e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo ff nc o m p a n y c h a n gq i n g ( m a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ) d i r e c t e db yp r o lg u oj i n g s h e n g k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h eb a l a n c es c o r e c a r d ，k e yp e r f o r m a n c oi n d e x 声明 本人郑重声明：此处所提交的工商管理硕士学位论文 f n 电力公司本部绩效管理 体系设计研究，是本人在华北电力大学攻读工商管理硕士学位期间，在导师指导下进 行的研究工作和取得的研究成果。据本人所知，除了文中特别加以标注和致谢之处外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得华北电力大学或其 他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡 献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名 关于学位论文使用授权的说明 本人完全了解华北电力大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保管、 并向有关部门送交学位论文的原件与复印件；学校可以采用影印、缩印或其它复制手 段复制并保存学位论文；学校可允许学位论文被查阅或借阅；学校可以学术交流为 目的，复制赠送和交换学位论文；同意学校可以用不同方式在不同媒体上发表、传播 学位论文的全部或部分内容。 ( 涉密的学位论文在解密后遵守此规定) 作者签名： 日 期： 盟jl 卫新繇盍盏! 导师签名：五f ：型二 ! 日 期：2 盟z ：兰：0 | o 自 学 耻 盟 群 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 第一章引言 1 1问题的提出 随着我国电力企业改革的不断深化以及城市电网建设的迅猛发展，电力用户对 电力企业提供的电能质量、服务质量和工作效率提出了更高的要求。要在竞争中立 于不败之地，电力企业必须进行人力资源管理在内的一系列改革。人力资源管理是 企业的核心资源，是企业获取竞争优势的工具，而绩效管理又是人力资源管理的精 髓。所以电力企业的绩效管理改革如何适应新的电力市场改革大环境，是电力企业 深化改革、走向社会主义市场经济的重中之重。 社会主义市场经济体制和电力特色决定了电力企业绩效管理的发展趋势将是 继续在我国基本经济制度的基础上，借鉴国外先进经验的同时，将逐渐发展成为一 个与企业战略和绩效管理体系有机结合，以特定企业文化为背景，以股东价值最大 化和国有资产保值增值为目的，与企业发展和竞争所需要的各种要素相平衡，创造 适合电力企业的绩效管理体系。 1 2 国内外研究动态 1 2 1 国外研究动态 企业，这种以利润最大化为目标的组织，发源于西方以私有制经济为主体的国 家，由于企业管理决定了绩效管理，所以绩效管理的发展就一直备受关注。随着经 济全球化和世界经济的一体化，全球范围内竞争加剧，2 0 世纪9 0 年代至今是西方 企业绩效管理指标体系的创新时期，这段时期形成了较为系统和全面的“绩效管 理”。 在影响企业战略经营成功的重要因素之中，绩效管理的重要性逐步显现出来。 欧美的一些大公司发现主要依赖于传统财务指标的绩效衡量方法导致了种种问题， 己成为妨碍企业进步与成长的主要原因。为了克服上述问题，必须建立一套新的绩 效管理体系。1 9 9 0 年，美国哈佛大学的罗伯特s 卡普兰( r o b e r ts k a p a l a n ) 教 授和现任美国复兴方案公司总裁戴维p 诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 进行了一项题为 “衡量未来组织的绩效”的课题研究，提出了一套全新的绩效衡量系统，即著名的 。平衡计分卡”( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ) 。该方法可以综合反映和兼顾企业长短 期目标、财务和非财务指标、滞后和先行指标，以及外部与内部等多方面的综合绩 效评价情况。平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项( 落后 1 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 的结果因素) ，但无法评估企业前瞻性的投资( 领先的驱动因素) 。因此，必须改用 一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。 此四项指标分别是：财务、顾客、企业内部流程和学习与成长，将财务指标与非财 务指标进行有机地结合，在考虑了影响企业战略经营成功的主要因素的基础上建立 了较合理的绩效管理指标体系，实现了对企业经营业绩进行综合、全面的评价，为 绩效管理指标体系的创新做出了重要的贡献“1 。 九十年代末起至今，在欧美企业中还流行一种观点就是把组织管理最新理论运 用于绩效考评实践中，内容涵盖了组织管理的所有重要领域，从心理学的角度，阐 述了组织管理与发展是基于战略的；结构设计合理并以绩效为中心的；组织应在变 革与创新中寻求快速运转与发展；人员选聘、绩效考评和团队管理是组织管理的核 心内容。其中以理查德威廉姆斯的组织绩效管理为代表”1 。 1 2 2 国内研究动态 与国外相比，我国的绩效评价工作起步较晚，随着我国的进一步改革开放，在 我国企业得到飞速发展的同时，平衡计分卡作为落实企业战略目标、执行绩效管理 的工具，已经开始得到众多中国企业的广泛关注。虽然平衡计分卡在国外有着众多 的成功案例，实践也证明它能够帮助企业有效地实施战略，但是中国企业在内外部 的管理环境上与国外企业相比，有着其不同的特点。 其中，秦杨勇的平衡计分卡与绩效管理从中国企业战略实施所表现出来的 弊端入手，全面阐述了中国企业运用平衡计分卡绩效管理系统的重要性和构建计分 卡的操作步骤，提出了如何根据中国企业自身特点来调整平衡计分卡。从中可以看出 如何建立一个行之有效，并真正适合中国企业的平衡计分卡实践的操作流程、方法 与工具，是众多中国企业经理人及平衡计分卡研究者共同关心的一个实践课题。1 。 与此同时，孙波、饶征等企业家和学者通过实践提出了“以k p i 为核心的绩效 管理”的观点，通过大量成功案例阐述了绩效管理系统是基于能力的人力资源开发 与管理体系的核心组成部分，是以任职资格体系为基础，以k p i 为导向，对员工的 价值创造行为进行管理与客观评价“1 。 整体上看，国外有成熟的理论和成功的应用案例，企业绩效管理倾向于综合化 和系统化。而我国很多企业仍没有把绩效管理放到一定的战略高度，视绩效考核为 绩效管理，没有突出绩效管理在企业整个人力资源管理体系地位。借签国外平衡计 分卡的同时，没有结合中国企业具体特点考虑，平衡计分卡设计流于形式，在指标 设计中仍然侧重于大量的财务指标，缺乏量化和非量化指标的横向统一。同时关键 绩效指标的基础建设工作比较薄弱，考核指标设计过于简单、缺乏合理性，考核指 标长期保持不变，不能很好适应其新环境的变化。 2 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 1 3 研究的思路及框架 本文是作者在学习和工作实习期间，以电力企业进行绩效管理改革为契机，结 合f n 电力公司的自身特点，采用平衡计分卡法和关键绩效指标法，对该电力公司 绩效管理体系进行重新设计研究。 论文主体以理论为指导基础，结合电力行业的背景，选择f n 电力公司为实例， 辅以数据和图表，通过对公司机关本部绩效管理的现状研究，发现并诊断出电力企 业绩效管理的问题所在，并提出一套针对该电力公司绩效管理体系设计的思路。 论文的整体框架如下：首先是对绩效管理概念的概述和对该公司本部绩效管理 的现状研究；其次是提出该公司绩效管理体系设计的总体研究思路；然后阐述绩效 管理体系设计的主要内容和如何进行关键绩效指标体系设计；最后总结此次设计研 究的主要成果和主要结论。 1 4 研究的创新及意义 建立起一套结合当前绩效管理新模式，符合电力企业自身特点，具备一定灵 活性与开放性的绩效管理体系，是对以控制为核心的传统绩效考核理念的创新，是 一项富有挑战性的创新研究。 本文根据f n 电力公司本部绩效管理的实际情况，结合问题树( i t ) 的原理分析 方法，采用平衡计分卡法( b s c ) 对公司战略进行分解，再运用关键绩效指标法( k p i ) 从该公司的组织层面、部门层面、处室层面、岗位层面四个层面进行关键绩效指标 体系设计，层层分解和相互支撑，整合优化绩效管理流程，最终设计出一整套适合 f n 电力公司实际情况的新绩效管理体系。 从而实现：将公司战略与各个部门和岗位的绩效管理紧密联系；形成公司统 一的绩效管理体系，将原有多层面多角度的绩效考核制度加以整合优化；促进部门 之间的合作，实现流程化管理；通过绩效管理体系的推进，促进其他管理手段的完 善；逐步建立公司的绩效管理文化。 3 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 第二章绩效管理概述 2 1 绩效管理的基本概念 绩效管理( p e r f o 瑚a n c em a n a g e m e n t ) 是以公司战略目标为导向，以关键绩效指 标为载体，通过目标设定、过程监控、绩效考核和结果应用四个环节的闭环控制， 将个人的工作行为与公司总体目标相连接，推动公司持续发展的一种管理方法。 绩效管理过程是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其予系统( 部 门、流程、工作团队和员工个人) 的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并 促进企业战略目标实现的过程；+ 是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达 成共识的过程；是增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效 的管理过程。 在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资 源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是 以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。所以，研究绩效管理的体系是非常重要 的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理体系的 设计研究，使企业达到设定的战略经营目标。 2 2 绩效管理的特征 第一，系统性。绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理 不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段， 管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，必须系统地看 待绩效管理。 第二，目标性。目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，管 理者明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样， 绩效管理也强调目标管理，目标加沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩 效管理的目标明确了，管理者和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共 同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远 景目标。 第三，强调沟通。沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮 助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效 管理的过程就是员工和管理者持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理 4 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致 力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改 善企业的管理水平和管理者的管理素质。 第四，重视过程。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩 效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反 馈吲。 2 3 绩效管理的目的 绩效管理的主要目的有：将组织的目标与员工的个人目标联系起来；定义和沟 通对员工的期望；提供对好的绩效表现的认可准则；提供给员工有关他们绩效的反 馈；改进员工与组织的绩效；使员工现有的工作能力得到提高；使员工在未来的职 位上得到发展；将员工个人职业生涯发展计划与组织的接班人培养计划联系起来； 提供与薪酬决策有关的信息；识别员工培训的需求等等。 通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其 中的几个目的。或者，当一套绩效管理系统建立时，主要是为了其中某两、三个目 的，然后随着绩效管理系统的发展，再实现其他的目的。 2 4 绩效管理的循环 绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达 到目标的管理方法。该过程是一个完整的循环系统，一个周期的循环通常分为四个 步骤，即目标设定、绩效监控、绩效考核、绩效结果的应用，这也是构成绩效管理 的主要内容。 绩效管理是一个连续的过程，仅盯住系统的一个步骤，是不能很好地发挥整体 作用的。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之 间达成的协议来保证完成。绩效管理是一个循环改进的过程，在这个过程中，它不 仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 2 5 常用绩效管理工具介绍与比较 对于绩效管理方法选择，目前绩效管理的方法很多，有组织层面，有个人层面， 有适宜操作人员的方法，也有适宜管理人员的方法。 常见的绩效管理工具有：3 6 0 度评价、目标管理法、关键绩效指标( k p i ) 、平衡 计分卡( b s c ) 、核心能力评估、行为规范等，每种工具各有利弊也各有其适应范围。 5 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 下面介绍几种常用绩效管理方法。 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d 即b s c ) ：通过用一个将组织的远景转变为 一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务 ( f i n a n c i a l ) 、顾客( c u s t o m e r ) 、企业内部流程( i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s s e s ) 、 学习与成长( l e a r n i n ga n dg r o w t h ) 。它的核心思想就是通过财务、客户、内部经 营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹， 实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。而传统的财务会计模式 只能衡量过去发生的事项( 落后的结果因素) ，但无法评估企业前瞻性的投资( 领 先的驱动因素) 。 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d e x 即k p i ) ：通过对组织内部某一流程的 输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目 标式量化管理指标。是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业 绩效管理系统的基础。k p i 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。k p i 可以 使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标， 使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的k p i 指标体系是做好绩 效管理的关键m ，。 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s 即m b o ) ：是上下级就工作目标、达到 目标的方法、达成目标后的奖励，沟通协商形成共识，并在工作实施过程中进行辅 导和修整的方法，是一种综合性的绩效管理方法。目标管理是一种领导者与下属之 间的双向互动过程，是一种程序或过程。它使组织中的上级和下级一起协商，根据 使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些 目标经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 3 6 0 度反馈评价：也称为全方位反馈评价或多源反馈评价，是多角度进行的比 较全面的绩效考核方法。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价； 而3 6 0 度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、 下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。 然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被 评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进 方法，3 6 0 度反馈评价得到了广泛的应用。目前，国内的一些企业也开始采用这种 评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行3 6 0 度反馈评价，却收效甚微，甚至适得 其反造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。3 6 0 度反馈评价 在国内也被称为3 6 0 度考核。用词的差别反映了观念的差别，或许正是这个差别造 成了3 6 0 度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施3 6 0 度反 馈评价时，一定要特别谨慎。 核心能力评估：是对企业中层管理者在执行工作时所必备的核心能力进行的有 6 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 效评估，这些核心能力分为以下几项组别：沟通技巧，建立和维护团队合作关系、 领导才能、个人影响力、问题分析与解决、组织感知、组织与计划、压力承受能力 和财务分析能力等，每一项都需要根据实际的工作表现作出评分。对企业发展来说， 企业的核心能力是指由企业的价值观、企业远景、使命和发展战略所相应而成的核 心竞争力。企业的发展取决于优秀的人才运用，而如何合理运用及发展企业核心竞 争所需的人才已成为企业高层广为关注的问题，以核心能力为基础的分析模式已经 越来越受企业的推崇。 行为规范：是人们对特定的群体所制定的要求和标准，从而使大家的行为与其 职业或年龄相符合。不同的时期有不同的行为规范，不同的职业有不同的行为规范。 总之，方法的选择时应结合实际，找出最适合企业的做法，最好的不一定是最 适合的。各公司有自身的特点，包括文化、员工素质，做了调查诊断之后再设计较 好。另外，每个工具各有利弊，单一的应用一种方法难免出现问题，可以采用一种 或多种工具来发挥各自的优势，如表2 - 1 所示： 表2 - 1 常用绩效管理工具的比较 绩效管理工具优点局限性 适用对象 关键绩效指标是对公司战略目标的分解数据收集和处理的工作组织机构或部门，重要 ( k p i ) 量较大，考核成本较高性较高的岗位 3 6 0 度反馈从多角度对被考核人进行需企业的文化支持，实 中高级管理岗位 评价，较全面；侧重领导 施成本较高 能力和管理能力的评估 目标管理法岗位目标和机构目标有效前期目标设定工作量组织机构或部门，岗位 ( m b o )链结较大 平衡计分卡全面考察经营业务的各方 创新类和成长类指标组织机构或部门，重要 ( b s c )面较难认定性较高的岗位 行为规范实施运作中操作较为简单与组织目标的链接不 性质较简单，日常事务、 够紧密，不适用重要性 支持性工作，或对公司 较高的岗位 整体运作影响较小的岗 位 核心能力评估对被考核人素质进行评估一定程度上忽略实际中高级管理岗位 绩效表现 7 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 2 6 绩效管理与绩效考核的联系与区别 绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人 力资源职能相结合，为相关人事决策( 晋升、解雇、加薪、奖金等) 、绩效管理体 系的提高完善等提供依据，推动企业经营目标的实现。它是绩效管理系统的组成部 分，是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评，是对组织成员 在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价”1 。 绩效考核与绩效管理两者是一脉相承、密切相关的。有很多企业管理者误认为 绩效管理就是绩效考核，但事实上绩效考核只是绩效管理的一个不可或缺的组成部 分。无论是从基本的概念上，还是从具体的实际操作上，绩效管理与绩效考核是不 同的，两者都存在着较大差异，主要区别如下： 其一，绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一个重要环节。 两者所体现的管理思想的截然不同。 其二，绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统； 绩效考核是事后考核工作的结果。 其三，绩效管理是一个过程，注重过程的管理；绩效考核是一个阶段性的总结。 其四，绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和 员工的未来发展；绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。 其五，绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法；绩效考核只是提 取绩效信息的一个手段。 其六，绩效管理能建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核 则使管理者与员工站到了对立的两面， 其七，绩效管理系统则是一个封闭的环，是可靠和可以控制的，同时也是不断 提升和改善的保证；传统的绩效考核没有组织和制度上的保障，它是开放的，缺乏 控制的可靠性。 总之，绩效管理体系设计而不是单纯的进行绩效考核设计。 8 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 第三章公司简介及本部绩效管理问题分析 3 1f n 电力公司简介 3 1 1 外部环境 3 1 1 1 宏观经济形势 经济总量发展：“十一五”期间，全国国民生产总值规划年均增长7 5 ，其中 一些发达地区预计年均增长1 1 左右，预示着全社会用电需求在此期间将持续增长。 资源节约要求：国家在“十一五”发展规划中提出了“单位国内生产总值能耗 降低2 0 左右”的约束性目标，对高耗能的工艺和产品实施强制性淘汰制度，并将 实行鼓励资源节约的价格和财税政策。降低能耗，提高资源利用率，建设资源节约 型社会将是“十一五”的主要发展目标之一。 环境友好要求：国家在“十一五”规划中明确提出了“建设环境友好型社会” 的目标，对环保的重视日益加强，环保政策要求也日趋严格。清洁能源的建设和运 行将受到财税、投资和市场分配政策上的倾斜，燃煤电厂的排放标准更加严格，脱 硫燃煤电厂更加普遍。 能源市场发展：根据有关机构预测，煤炭、石油、水的价格在“十一五”期问 还将保持一定幅度的上涨。国家将会继续推行煤电联动政策以尽可能抵消煤炭价格 上涨对电力企业的影响，因此，购电价将随煤炭价格的上涨而上涨。 金融环境变化：自2 0 0 4 年中央银行取消了存贷款上限，并提高基准利率至今， 利率水平基本保持稳定。但长期看来，我国已开始进入升息通道，这将给公司形成 潜在的融资压力。 会计准则变化：财政部于2 0 0 6 年2 月发布了新的会计准则体系，将于2 0 0 7 年1 月1 日起在上市公司中实旋，。十一五”期间将推广到其他企业。 3 1 1 2 电力行业环境 电力市场建设：“十一五”期间，全国大部分地区电力紧张状况可以得到有效 缓解，一些区域电力市场建设速度也将加快，竞价上网将会逐步展开。其中一些发 达地区可实现电力供需平衡，并略有盈余。 电价体制改革：“十一五”期间是电价改革不断深化的时期，煤电联动电价、 分时电价、差别电价等相关电价政策将进一步规范；大用户直购电、销售电价结构 调整、输配电价改革等新的电价政策将逐步落实到位；新的电价体系即将形成。这 9 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 意味着在未来五年中，电价的调整将十分频繁。 行业监管加强：伴随着电力市场的建立，电力行业的监管也将加强。2 0 0 5 年2 月国务院颁布了新的电力监管条例，成立了专门的电力监管机构，为推进电力 工业市场化的改革提出了法制保障。在未来五年，国家将继续理顺电力行业监管职 能，确立新的电力监管法律框架，加快监管组织体系建设，以保证依法实施有效监 管。 主辅分离改革：在国务院“5 号文件”的指导下，电网企业主辅分离将会在“十 一五”期间最终完成。由于以前改革存在的遗留问题，随着主辅分离改革的推进， 未来五年是改革后各种矛盾和困难的集中显现时期，公司将面对更多的经营风险和 挑战。 输配分开改革：“十一五”期间，国家要稳步推进输配分开和鼓励大用户直接 购电的改革。该项改革的实施，将使公司的主营业务内容、资产总额、收入和盈利 水平等方面发生巨大变化。 3 1 2 公司简介 f n 电力公司是一家特大型省级电力企业，现有全民职工近1 万人，主要以建设 运营电网为核心业务，负责该地区的电力供应、销售和输电、变电、配电设施的建 设运行，为该地区工农业生产、人民生活、市政建设等电力客户提供优质、可靠、 经济的电力能源服务。 公司领导成员由总经理、副总经理、工会主席、纪委书记、总会计师组成，下 设1 7 个职能部门，每个部门根据部门特点和业务需要设置相对应的处室。机关本 部组织结构如图3 - 1 所示： l o 华北电力大学工商管理硕七专业学位论文 总经理办公室综合处( 信访办公室) 、秘书处、经济法律处、外事管理处 思想政治部组织处、宣传处( 青工处、团工委) 、新闻中心 发展策划部综合处，规划处、项目前期处、计划统计娃、战略策划处 人力资源部 领导干部处，人事培训处，劳资社保处、薪酬处 财务部综合处、会计处，资产处、价格处、预算处 审计部审计一处、审计二处 营销部综合处( 计量办公室) 、运营处 农电部综合处、农电运营处 监察部( 纪检组)监察( 纪检) 一处，监察( 纪检) 二处 安全脓察部综合处、安全监察处 摹建部综合处( 质检站) 、工程管理处、技术经济处 生产技术部综合处，输变电技术处、电阿运行处 科技信息部科技处，信息处 工会办公室、女工部、生产生活部、宣传文体部 行政管理中心综合处、本部行政处 招投标管理中心综合处、招投标处 调度通信中心电力调度处、市场交易处、继电保护处、自动化处、通信处 图3 - 1 机关本部组织机构 公司机关本部现有员工总数约4 6 0 多人，其学历整体结构现状如表3 - 1 所示： 表3 - 1 学历结构 学历硕士研究生及以上本科专科其他 数量 5 6 2 5 8 1 2 71 9 百分比1 2 5 6 2 8 4 3 2 公司本部绩效管理的问题分析 3 2 1 本部绩效管理现状 目前公司机关本部的绩效管理主要就是绩效考核，建立了以经济责任制为基础 初步的绩效考核体系，即机关绩效考核暂行办法，分为经济责任制考核、月度计 划书考核和分季度、年度考核兑现的方式进行，其中月度计划书考核纳入经济责任 制考核。企业考核指标主是依照国家电网公司下达的经济责任制办法而设立的，每 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 季度编制机关各部门关键绩效指标完成情况表。 在绩效结果的应用上主要反映在年终评优和工效挂钩上。根据年度绩效考核成 绩进行年度评优活动，树立优秀绩效典型，为不同层次的员工树立工作榜样和学习 目标。工效挂钩刚开始推行不久，即依据该办法测算确定下达各部门年度、季度初 始工资提取数额度，形成部门在该考核期内的工资总额基准值。工资总额基准值内 容包括：实行工效挂钩后上年度考核兑现后的工资基数；依据考核办法测算确定的 考核兑现额；在工资基金中列支的补充保险费用；其它费用。公司依据当期绩效考 核结果，在下一考核期内予以调蕤其工资总额。 从总体上看，公司领导和员工都意识到了绩效考核的重要性，工效挂钩和年终 评优在一定程度上也激励员工积极性。但工效挂钩还处于试运行阶段，缺少可操作 的具体办法，在实际操作中还有待改善。考核指标长期保持不变，缺乏一定的合理 性。公司机关的绩效考核制度还不系统、不完善，绩效管理还处于绩效考核阶段， 还有很大的提升空间，没有从真正意义上的形成一套行之有效的绩效管理体系。 3 2 2 本部绩效管理的问题分析 随着电力系统体制改革的逐步深入，电力企业也逐渐认识到绩效管理的重要 性。然而综观当前大多数电力公司已经开展的绩效管理实践，通过在f n 电力公司 的亲身实习研究和对该公司绩效管理现状满意度的抽样问卷调查表明，该公司还存 在以下不足之处，这也是进行绩效管理体系设计研究时需要着重考虑的地方。 3 2 2 1 把绩效考核当成绩效管理，部门目标与公司战略脱节 误将绩效管理与绩效考核等同，绩效管理全部重心放在对下属部门的考核上。 对绩效管理的认识仅仅停留在考核的层面上，重点强调“事后的评价”，各级管理 者仅仅是期望将考核作为控制和约束员工的工具，没有从战略管理、改善公司绩效 的高度看待绩效管理。 部门目标与公司战略脱节，管理导向不明确。部门目标从部门利益出发，避重 就轻，实施的重点偏离公司的战略目标。这样最终执行的结果可能是部门绩效好， 而公司战略难以实现，导致整体绩效受损。管理者制定的制度，如果没有决策层的 支持和引导，将会事倍功半或难以达到制度的预期效果。因此，与决策层进行充分 沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，对绩效考核制度的最终成功实施十分重 要。 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 3 2 2 2 绩效考核设计不规范，关键绩效指标建设薄弱 公司考核以经济责任制为基础，一方面对生产系统考核，考核项目、考核指标 繁多，但不系统；一方面对生产系统以外的其他部门考核处于粗放状态。计划任务 书考核由同级部门考核，造成考核走形式，无法达到考核的目的。 考核指标是依照国家电网公司下达的经济责任制办法而设立的，只对指标最后 的经济总量进行考核，考核指标设计过于简单、缺乏一定的合理性，考核指标长期 保持不变，不适应其外部环境、内部条件的变化。对于一些关键指标的确定缺乏合 理性和科学性，没有公开的依据和系统的程序，无法区分确定标准的影响因素中主 观与客观的成分。对于一些管理部门没有相对应的指标进行考核，对于具体到部门 内的工作岗位的绩效考核，没有形成系统、完整的员工绩效考核体系和考核管理办 法。 3 2 2 3 绩效管理忽略沟通，缺乏日常有效的绩效指导和反馈 绩效管理中忽略沟通，忽视员工的参与。员工参与度低，很大程度上会阻碍绩 效管理提升员工绩效和能力作用的发挥。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是 为了帮助他们有效的解决问题。绩效目标确定、绩效指标设计、绩效计划推行、绩 效促进、绩效考核结果反馈等工作每一个环节都要求进行上下左右的绩效沟通，要 求为员工参与绩效管理创造条件和环境。只有员工的主动参与和上下一致的认识， 才能保证绩效管理工作的顺畅和有效。 缺乏日常有效的绩效指导和反馈。由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足， 导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生很大偏差。在日常工作中，对 于下级员工完成一项工作任务是否进行事先指导，完全取决于管理者的个人管理风 格，随意性比较大。对过程实施缺乏控制，往往员工不知道自己工作的好坏，不能 搞清自己努力和改善的方向。 3 2 2 4 对绩效考核结果没有充分利用，员工对绩效管理的有效性失去信心 虽然开展了工效挂钩，这在一定程度上也激励员工积极性，但工效挂钩还处于 试运行阶段，没有行之有效的具体操作办法，使之流于形式。月度奖金仅凭借上级 评估者的主观印象发放，而年度奖金分配则完全采用平均主义，没有真正发挥奖金 对员工的激励作用。个人回报未能真正的与绩效挂钩，员工个人的绩效奖金的确定 上没有真正同个人绩效挂钩。另外，年终评优有一定的积极意义，但形式过于老套 激励有限，对绩效考核结果的应用过于局限，没有考虑除绩效奖金外的其他形式， 如荣誉、培训等非物质的奖励。这样直接的后果就是导致员工对绩效管理的有效性 失去信心，这就有可能影响整体团队绩效，从长远看，给公司的生存和发展造成了 1 3 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 极大的隐患。 通过绩效管理现状满意度的问卷调查中发现，在所有被调查的员工中只有1 2 的人对现行绩效管理系统有效性满意，2 8 的人认为一般，5 3 的人认为不满意，7 的人认为非常不满意。具体的绩效管理满意度调查问卷如表3 2 所示。 表3 - 2 绩效管理满意度调查问卷 姓名学历部门 年龄职位工作年限 非 不 常 满 满不改进建议调查事项 意般 意满 意 对公司现行绩效管理系统的认可度、有效性 对公司目前绩效管理系统公正性和公平性的评价 对公司目前绩效管理系统对员工激励性的评价 觉得公司的绩效管理系统对公司的战略实施 公司绩效管理制度的执行 绩效考核指标设计的合理性 绩效考核的标准及权重由上级确定更为合理 绩效考核的标准及权重由上下级共同协商确定更为合理 员工个人的工作目标与组织目标是否一致 对绩效评价人员满意度 现在的绩效管理制度与员工士气的关系 由于标准不明确和考核者宽严倾向不同，导致部门问不合理 的得分差异 每次绩效考核，管理者和自己的意见是否一致 由于标准不明确和考核者宽严倾向不同，导致部门间不合理 的得分差异 绩效管理的考核、申诉、述职工作流程满意度 在过去一年中，绩效工资的计算和发放 过去一年中，对自己的绩效成绩 考核对绩效最终的应用方式( 晋升、加薪、换岗等) 满意度 非常感谢您完成了这份调查问卷! 对于绩效管理方面的建议或想令人关注的问题是： 1 4 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 第四章本部绩效管理体系设计的思路 4 1本部绩效管理体系设计的思路 4 1 1绩效管理体系设计的总体思路 绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标为载体，通过 绩效管理的四个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监 督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效， 实现企业的整体目标的管理体系。 绩效管理是企业实现其整体目标的战略工具，它提供了一种将公司战略统一、 连续地得到贯彻执行的有效方法，将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起 来，构成一个完整的管理体系。绩效管理体系必须自始至终结合公司的业务运作进 行，绩效管理体系的作用发挥必须以详尽且有效的年度经营计划为前提。 4 1 2 绩效管理体系设计理念 合理的绩效管理体系设计遵循以下理念： 与公司的战略目标紧密结合。 不仅仅关注绩效管理的重点，更要注重效率。 不仅仅关注绩效的结果，更要关注沟通的过程。 不仅仅关注对结果的总结，更要关注未来的规划。 不仅仅关注结果和数字，更要关注对人的培养 注重与设定的目标相比，而不是岗位闻横向比较。 4 1 3 应避免的误区 绩效管理体系设计应该要避免以下几个误区： 有了新绩效管理体系，企业里所有的问题都能解决了。 绩效管理是完美无缺的，其效果是立竿见影的。 弃本逐末，绩效管理的指标设计过分关注细节。 总拿考评结果和别的岗位相对比。 把精力过分集中在指标评分的精确上，要求考核绝对的公平和准确，绩效管理 的指标都要客观量化。 绩效管理就是把考核和被考核方对立起来。 1 5 华北电力大学丁商管理硕士专业学位论文 4 1 4 绩效管理体系设计的具体思路 从绩效管理过程的角度看：绩效管理是一个完整的系统，它由目标设定、绩效 监控、绩效考核、绩效结果的应用这四个不断循环的过程组成。经过这四个环节， 就经历了一个绩效管理循环，构成了绩效管理体系的主要内容。 从管理链的角度看：根据控制论的观点，在组织绩效、部门绩效、处室绩效、 岗位绩效这四个层次间，存在着因果链的关系，因此，按照公司的组织机构，基于 绩效管理的理论，采用平衡计分卡划分绩效要素的同时，设计关键绩效指标也可具 体可分为组织层面、部门层面、处室层面、岗位层面等四个层面，从而构成一个完 整的关键绩效指标体系。 绩效管理体系设计的具体思路：以企业战略、企业文化和组织目标为导向，以 完善有效的绩效管理组织保障、制度办法为保证，合理利用平衡计分卡( b s c ) 和 关键绩效指标( k p i ) 两种工具，建立完整有效的绩效管理体系，具体如图4 - 1 所 示。 绩效管理组织保 障、制度办法等 绩效管理体系的主要内容 目标设定 绩效监控 绩效考核 绩效结果应用 企业战略、企业文 化和组织目标等 关键绩效指标 体系k p i 图4 - 1 绩效管理体系设计思路 组织层面 部门层面 处室层面 岗位层面 4 2 体系设计所遵循的前提和原则 4 2 1 以三项责任制为前提 三项责任制，即经济责任制、安全责任制、精神文明责任制，它是电力企业依据 国家有关法律、法规及有关规定，行使出资人权利，对国有资产依法进行经营、管 理和监督，强化经营者责任意识并约束其经营行为的管理方式。 电力公司的绩效管理体系设计必须以三项责任制为前提：要开拓进取充分挖掘 内部潜力，搞好企业内部核算，提高资产经营效益确保国有资产保值增值；坚持“安 1 6 华北电力丈学工商管理硕士专业学位论文 全第一、预防为主”的方针，坚持“三不放过”的原则；主要领导要切实履行第一 责任人的职责，认真落实安全生产责任制，建立全员、全方位、网络式安全监督管 理体系，夯实安全生产基础，层层落实安全责任，保证安全生产；坚持“两手抓， 两手都要硬”的方针切实把思想政治工作和精神文明建设与经济工作同部署、同检 查、同落实、同考核，认真做好领导干部廉洁自律；加强基础管理工作，积极配合 相关部门做好三项责任制的考核与管理工作4 1 。 4 2 2 设计原则 4 2 2 1 总体原则 一是坚持与国网公司、公司和其他各专业发展规划相协调的原则。从国网公司 和公司整体发展目标出发，绩效管理目标要与国网公司发展战略、公司总体发展目 标协调统一，要与公司其他各专业的规划目标协调统一。 二是坚持量化目标符合客观实际的原则。根据公司目前的经营业绩状况，结合 外部环境变化和公司业务规划目标和实施方案，客观提出公司绩效管理目标。 三是坚持绩效管理工作目标适当超前的原则。通过逐步转变绩效管理观念，加 强绩效管理基础工作，改善绩效管理手段，提升绩效人员素质，倡导绩效管理研究 和创新，提高绩效管理效率和效益，实现绩效管理水平适当超前于经营环境变化和 公司生产经营对绩效管理的要求。 4 2 2 2 具体原则 坚持以公司战略目标为导向的原则；坚持公开、公平、公正和实事求是的原则； 坚持责、权、利对等的原则；坚持充分沟通与交流的开放性原则；坚持以定量评价 为主，定性、定量评价相结合的原则；坚持流程管理，强化过程控制的原则。 4 3 明晰企业战略、企业文化和组织目标 4 3 1 企业战略 公司总战略落实国家电网公司“一强三优”战略目标，完善公司战略管理体 系，全面推进公司各项工作。强化主业，加快电网发展和公司发展；积极推进体制 机制创新，大力加强企业经营管理；加强队伍建设，实施人才战略；建设服务品牌， 提升服务水平；实施对标管理，追赶世界一流。电网能力明显提高，资产质量有所 改善，经济效益逐步提升，企业绩效逐步改善。实现公司利益、社会效益、环境保 护的有机结合，促使公司持续健康协调全面发展。 1 7 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 发展战略目标电网坚强：电网规划科学，结构合理，技术先进，安全可靠， 运行灵活，标准统一，经济高效。资产优良：资产结构合理，盈利和偿债能力强， 不良资产少，成