（企业管理专业论文）大山结晶器厂核心员工动态管理机制的构建.pdf

摘要 为了在人才竞争中立于不败之地，企业必须特别关注核心员工的保留管理。 这就需要企业在人力资源管理过程中，对于核心员工群体予以更多的关注。从 企业和谐、稳定的长远发展来看，核心员工的保留管理是一项长期的、连贯的、 重要的工作，必须使之形成企业核心竞争优势的个重要组成部分。因此，保 留管理应当作为一种长期的、稳定的嗣度存在。 本文的研究目的奉文结合数量统计和人力资源制度构建的相关理论，旨 在建立镆型分析掌控与制度体系稳定相结畲的杨凸员工动态管理机制，以更好 的进行杨d 员工的保留管理，从而最大程度的解决企业人力资源危机问题。 本文的研究方法一本文主要采用数理分析为核心的模型演绎与本土化 企业的实证研究相结合的方法，以人力资源管理理论、管理学理论为理论基础， 采用问卷调查、数量统计分析为手段，以企业核心员工保留管理制度设计为主 体。选取定量化研究核心员工忠诚度为突破口，进而从整体上构建企业核心员 工动态管理机制。 本文的创新之处在对核心员工保留管理的定量化探索研究中，本文首 先分析了员工忠诚度、员工满意度与离职倾向三者之问的关系，提出了反映三 者之问关系的“跷跷板，原理；其次，对三者的关系做出大胆假设一三者之间 存在着一定的函数关系，并把三者之间的隐性关系转化为显性的数理逻辑关系 提出“忠诚”公式并构建了忠诚度动态掌控体系- “忠诚小屋”；进而，结 合对大山结晶器厂的实证分析结果，开发出保留管理制度体系；最后，整合忠 诚度动态掌控体系与保留管理制度体系，成功地构建了大山结晶器厂的核心员 工动态管理机制。 本文的研究成果一从实证研究的角度出发，本文选取了大连大山结晶器 厂作为研究对象，通过在该企业进行忠诚度动态掌控分析，取得该企业核心员 工的第一手调查资料，进而协助该企业建立系统的保留管理制度体系，最终成 功地构建了大山结晶器厂的核心员工动态管理机制。 关键词：核心员工，保留管理，动态管理机制，“跷跷板”原理 忠诚公式，“忠诚小屋” a b s t ra c t t og e tt h eb e t t e r # a c ei nt h ec o m p e t i t i o no fh u m a n “墨o u 托：鹤t h ec o m p a n i e s m u s tp a y 删ea t t e n t i o nt ot h er e t e n t i o nm a n a g e m e n to fc o 把e m p l o y e e s b yt h e h a r m o n i o u s ，s t a b l e l o r 唱一t e r m d e v e l o p m e n t o f t h e e n t e r p r i s e ，t h e c o f e e m p l o y e e s r e t e n t i o nm a n a g e m e n ti sl o n g t e r m ，c o h e r e n ta n di m p o r t a n t w em u s tf i l a k ei ta l l i m p o r t a n tc o n s t i t u e n to f t h e 锄t c l p f ! i i n t a n g i b l ea s s e t s ，a sa k i n do f s y s t e m t h er e s e a r c hg o a lo ft h i sa r t i c l e - m f y i n gt h et h e o r i e so fq u a n t i t 多s t a t i s t i c s a n dh u m a nr e s o 峭s y s t e n l i ti sf o re s t a b l i s h i n gt h ed y n a m i cm a n a g e m e n t m e c h a n i s mo fc o r ee m p l o y e e ，w h i c hf o l l o w st h e d i s e i 叫一 u n i f y i n gt h e c o n t r o lo fm o d e l 铷l a l y s i sa n dt h es t a b i l i z a t i o no fi n s t i t u t i o n a lf r a m e w o r k t h er e s e a r c ht e c h n i q u eo ft h i sa r t i c l e 一一m a i n l yu s i n gt h em d i 刚t h a tu n i f i e s t h em o d e ld e d u c t i o no fm a t h e m a t i c a l a n a l y s i s ， a st h ec o r e ，a n dt h el o c a l e n t e r p r i s e s r e a ld i a g n o s i s r e s e a r c h t a k i n gt h e t h e o r i e so fh u m a n 啪u “猕 m a n a g e m e n ta n dm a n a g e m e n ts c i e n c ea st h er a t i o n a l e u s i n gt h em e t h o d so ft h e q u e s t i o n n a i r es u r v e yt h e o r ya n dq u a n t i t ys t a t i s t i c a la n a l y s i st h e o r y ，r e t a i n i n gt h e d e s i g no fr e t e n t i o nm a n a g e m e n ts y s t e mo fc o r ee m p l o y e e sa s t h em a i nb o d y ， s e l e c t i n gt h eq u a n t i t a t i v er e s e a r c ho fc o r ee m p l o y e e sl o y a l t y 嬲t h eb r e a h 。t h e n c o n s t r u c t i n gt h ed y n a m i cm a n a g e m e n tm e e h a n l s m o fc o r ee m p l o y e eo v e r a l l t h ei n n o v a t i o n o ft h i s ta r t i c l e f i r s t l y 。i nt h eq u a n t i t a t i v er e s e a r c h e x p l o r a t i o n ，t h i sa r t i c l ea n a l y z e st h er e l a t i o n s h i pa m o n gl o y a l t y ，s a t i s f a c t i o n a n dt u r l m v e ri n t e n t i o no fe m p l o y e e ，p r o p o s i n gt h e s e e s a w p r i n c i p l ew h i c h r e f l e c t st h er e l a t i o n s h i p ；s e c o n d l y ，m a k i n gt h ea u d a c i o u ss u p p o s i t i o n ：t h e r ei sa k i n do ff u n c t i o n a lr e l a t i o na m o n gt h e m t h e nt r a m f o r m i i l _ gt h er e c e s s i v e r e l a t i o n s h i pi n t ot h ed o m i n a n tm a t h e m a t i c a ll o # c ar e l a t i o n s h i p - - - p r o p o s i n gt h e l o y a l t y f o r m u l aa n dc o n s t r u c t i n gt h ed y n a m i cc o n t r o ls y s t e mo fl o y a l t y l o y a l t yh u t ：t h i r d l y ，b yt h er e s u l to fr e a ld i a g n o s i sa n a l y s i si nd a s h a n g r o u p ，d e v e l o p i n gt h ei n s t i t u t i o n a lf r a m e w o r ko ft h er e t e n t i o nm a n a g e m e n t ； f i n a l l y ，t h r o u g ht h ec o n f o r m i t yo ft h ed y n a m i cc o n t r o ls y s t e mo fl o y a l t ya n dt h e n 一 i n s t i t u t i o n a lf r a m e w o r ko f t h er e t e n t i o nm a n a g e m e n t ，s u c c e s s f u l l yc o n s t r u o 吨t h e d y n a m i cm a n a g e m e n tm e c h a n i s mo f c o r ee m p l o y e ei nd a s h a ng r o u p t h er e s e a r c hr e s u l to ft h i sa r t i c l e i nt h ev i e wo f r e a ld i a g n o s i sr e s e a r c h ， t h i sa r t i c l es e l e c t st h ed a s h a ng r o u pa st h eo b j e c to fs t u d y ，t h r o u g ht h e d y n a m i cc o n u o la n a l y s i so fl o y a l t yi nt h i sa 巾既p f i ，o b t a i n st h ec o r ee m p l o y e e 。s f i r s t - h a n d i n v e s t i g a t i o nm a t e r i a l ，t h e na s s i s t st h i se n t e r p r i s et oe s t a b l i s ht h e i n s t i t u t i o n a lf r a m e w o r ko ft h e r e t e n t i o nm a n a g e m e n t ， a tl a s t ，文k ；c e s s 6 l l l v c o n s t r u c t st h ed y n a m i cm a n a g e m e n tm e e h a n i s mo fc o r ee m p l o y e ei nd a s h a n g r o u p k e yw o r d s ：c o r ee m p l o y e e ，r e t e n t i o nm a n a g e m e n t ，d y n a m i cm a n a g e m e n t m e c h a n i s m ， s e e s a w p r i n c i p l e l o y a l t y f o r m u l a ， l o y a l t y h u t 一h i 东北财经大学研究生学位论文原创性声明 本人郑重声明：此处所提交的硕士学位论文大山结晶器厂核心员 工动态管理机制的构建，是本人在导师指导下，在东北财经大学 攻读硕士学位期间独立进行研究所取得的成果。据本人所知，论文中除已注明 部分外呆包含他人已发表或撰写过的研究成果，黯本文的研究工作做出重要贡 献的个人和集体均已浪盟。本声明的法律结果将完全由本人承担。 作者签名：专丛亏彦 日期：灿g 年1 月2 日 东北财经大学研究生学位论文使用授权书 大山结晶器厂核心员工动态管理机制的构建 系本人在东北财经大学攻读硕士学位期间在导师指导下完成的硕学位论文。 本论文的研究成果归东北财经大学所有，本论文的研究内容不得以其他单位的 名义发表。本人完全了解东北财经大学关于保存、使用学位论文的规定，同意 学校保留并向有关部门送交论文的复印件和电子版本，允诤论文被查阅和借阅。 本人授权东北财经大学，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文，可以 公布论文的全都或部分内容。 作者签名：出嵌 曩期：弦6 年2 月五日 一名好恕魄形舭p 日 1 前言 1 1 研究背景 1 前言 1 i 1 核心员工流失问题的提出 在全球经济一体化的时代背景下，我国经济蓬勃发展，正处于从主要以投 资与出口拉动的高速发展向主要以国内市场内需拉动的稳健发展转变的过渡时 期。在这一时期中，随着中国加入世界贸易组织保护期的结束，越来越多国际 资本将投资于国内市场，加之国有企业股权分置改革的临近尾声，国内市场的 竞争将越来越激烈。可以预见，竞争的焦点最终必将集中在核心员工资源( 如 无特别说明，文中所指员工均为核心员工) 的争夺上，结果必将是各行业的核 心员工流动加剧。 据零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成的“企业危机管理现状”课 题研究表明，国有企业人才资源危机比外企和私企更为严重。这项调查在2 0 0 3 年8 月访问了北京和上海两市4 7 8 家资产规模在5 0 0 万元以上的企业。统计结 果显示，有5 9 8 的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危 机，3 5 1 的企业认为人力资源危机对其产生严重影响国有企业的人才流失 已经不是某个行业，而是全盘性的流失。据中国社会调查事务所调查显示，在 过去的5 年中，被调查的国企共计引入各类科技人才7 8 3 1 人，而流出的各类科 技人才达5 5 2 1 人，引人和流出的比例为1 ：0 7 1 。其中，北京、上海、广州三市， 国企人才流失现象更为严重，引人与流出的比例1 ：o 8 9 。科技人才的流失，引 起了技术与市场的流失，一个项目带头人的流失往往带走的是技术的流失与市 场的流失来自国企的样本调查表明，不少企业) , 3 1 - 流失率超过1 5 ，尤以专 业人才和复合型管理人才流失比倒为高有统计数据证实，截至2 0 0 0 年5 月， 中国有外商投资企业3 5 万多家，在外商投资企业工作的中国人约有2 0 0 0 万人， 其中担任管理和技术工作的超过1 2 0 万人，这1 2 0 万人绝大多数是中国国有企 业流失的。嘬据以上统计，国有企业员工流失是全行业的流失，而且流失现象 严重，流失人员主要是专业人才、复合型管理人才等企业核心员工，流失方向 主要是由国有企业流向外资企业和民营企业 核心员工集群是一个行业内的精荚员工队伍，他们的存在对于企业及整个 一l 一 大山结晶器广核心员工动态管理机制的构建 行业的发展意义重大。因此，核心员工在行业内的分散程度以及流动性直接或 间接地影响着行业集中程度的变化。无论对于个别企业的发展还是行业整体的 升级，保持核心员工队伍的相对稳定性都是至关重要的。然而，近年来随着外 企的大量涌入及其本土化策略的实施，国内企业正面临着越来越激烈的人才竞 争。实际上，核心员工是人才市场上主要的争夺对象，他们跳槽的机会最多、 可能性最大。面他们一旦跳槽，对企业造成的损失往往难以估量。而且，核心 员工的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技 能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。 因此，企业核心员工的流失对企业会造成的很多负面影响，不仅要损失招 聘、培训、客户等显性成本，还要损失企业声望、士气、职业链条的中断、因 离职而丧失的机会等无形成本。所以，企业应在核心员工流失的问题上予以高 度重视。 1 1 2 核心员工的流失原因分析 影响企业核心员工流失的原因多种多样，但究其根本，主要包括企业因素 和个人因素两个方面从企业来看，主要影响因素有： 。 l 、企业薪酬水平。工资水平是起决定作用的重要因素，因为工资是建立和 维持劳动关系的基础随着核心员工在企业中个人能力的提升、工作业绩的不 断增长，其对个人价值的货币表现一工资的期望也相应提高而此时工资水 平是一个动态反映的过程，一方面绝对工资水平的衡量标准已不再单方面取决 于企业规定，另一方面相对工资水平概念已凭借现代高速发展的信息交流体现 出来，企业对工资水平的比较缺乏敏感，就容易挫伤核心员工积极性，导致其 对企业不满。 2 、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格，对核心员工的工作情绪及 工作积极性有较大的影响如果多数核心员工反对领导的管理风格，领导就该 反省自身。否则，长此以往，核心员工就会对领导心生反感，也就不会全身心 地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。核心员 工对工作失去了乐趣，流失便会随之而来 3 、企业发展前景企业的核心员工，对企业的发展前景十分关注。只有企 业发展了，他才会有更大的发展如果企业前景暗淡，看不到前进的方向，就 一2 一 1 前言 会对企业失去信心。那选择离职是必然趋势。 4 、企业文化影响企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一 定程度上反映出该企业的影响力没有影响力的企业很难有号召力，自然也不 会有强的凝聚力。没有强的凝聚力，核心员工又怎能不流失昵? 诸如通用、微 软等世界知名企业以及国内众多优秀企业如海尔、万科等，它们的企业文化影 响都是非常大的。 5 、企业规模。企业规模是影响人员流失的又一因素，但惟有这一因素不能 完全取决于企业自身一方面，目前还没有哪种理论证实是大企业能留住人才 还是小企业能留住人才，因为人的价值观不同；另一方面，相比较而言规模大 的企业确有其优势，表现在内部流动机会多、福利较完善、企业文化和公司知 名度造成心理优越感等正是由于存在着不定因素人的价值取向，所以无 论规模大小，各类企业都能找到和使用不同的人才，因而在一定程度上影响着 核心员工的流失。 从个人因素来看，主要包括：工作的满意度、工作态度及能力、对企业内 外现状改变的预期、非工作因素等一需要强调的是，所有个人因素都取决于 个人的价值观。按照马斯洛的需求层次理论，人们在最基本的需求得到满足后， 其需求会向更高层次提高。个人对工作的满意度是一个综合结果，首先是对工 喷的满意，这是基础：其次是对职位内容的满足度以及对工作条件、同事问合 作、上司的领导才能以及个人职务晋升机会等方面的满意。因此，对工资这一 劳动收入的基本需求得到满足后，员工必将产生对工作中其它方面的需求，这 些方面的需求没有得到满足时，就很可能导致其离开企业。 1 1 3 核心员工的流失风睃分析 企业人力资源危机的关键在于核心员工的流失。核心员工是企业的灵魏和 骨干，是企业最重要的资本，关系着企业的生死存亡企业核心人员的地位不 仅是由企业本身所决定，而且来自企业外部的诱惑。因此，从企业内部和外部 两方面综合考虑，核心员工的流失风险主要表现为以下五个方面： 动摇内部员工与外部人才对企业的信心 已离职的核心员工给剩下的员工发出了错误信号，很有可能会造成人才流 失的“马太效应”，加剧人才外流：其次，企业外部人才将对企业管理人才的能 一1 一 大山结晶器厂核心员工动态管理机制的构建 力和使用人才的环境失去信任，进而难以吸引优秀人才。长此以往，企业将陷 入人才桔竭或人才无法更新的困境。 导致企业培养成本与重置成本的损失 核心人才流失一方面造成培养核心人才所投入的大量的人力、物力和财力 成本无法收回，甚至个别企业还会为个别员工支付离职费用；另一方面，迫使 公司重置人才。重置人才所需成本，一方面是直接成本，主要包括招聘费用和 培训费用；另一方面是损失的机会成本，而且核心人才的流失会造成生产经营 混乱和生产效率降低。 加大企业在员工继任期间的经营风险 据统计显示，企业流失一名重要技术人员或者重要职位人才，至少需投入 两个月的时闯、四个月的薪酬代价才可能找到新的合格的人选。此外，还要附 加3 - 6 个月的培训时间，新员工才能适应工作，并真正开始发挥作用。在核心 员工流失到继任者正式胜任工作期间，企业在选拔、培训、使用不熟悉的员工 过程中，要冒着一定程度上影响工作质量的风险。 企业因核心员工流失而丧失竞争优势 作为核心竞争力的技能、技术和知识是依附于核心人才上的，核心人才的 流失导致企业专用资产流失。员工在企业获得的技术、能力、知识和客户关系 信息、配合默契构成的生产力，就是蓄积在员工身上的该企业的专用资产。核 心人才的流失意味着企业凭借专用资产建立起来的竞争优势在减少。 。釜底抽薪”式的双重打击 离职的核心人才很有可能掌握着原企业的核心资源、关键技术、商业机密、 客户信息。一旦他们投奔到竞争对手那里，且原企业经营机制不健全的话，对 原企业来说是致命的双重打击 1 1 4 大连大山结晶器厂简介 大连大山结晶器厂位于大连市甘井子区凌水镇，隶属于大连大山集团。该 厂是一家以铜制结晶器为主要产品的民营企业，成立于1 9 9 3 年。到2 0 0 6 年6 月底，大山结晶器厂共有员工1 6 0 人，其中一线技术人员9 1 人，管理人员1 3 人，销售以及后勤等部门人员5 6 人该厂生产的结晶器铜管已经销往国内外 4 0 0 多家钢铁企业，先后给国家连铸中心、上海重矿、上海新中、上海亚新、 一4 一 1 前言 武汉钢铁设计研究院等多家连铸机设计生产企业配套，设计、生产从 8 0 x 8 0 - - - 2 4 0 x 2 4 0 方坯、8 0 x 1 6 0 - - - 1 6 5 x 3 3 0 矩形坯、直径8 0 _ - 3 3 0 圆坯等各种规 格、型号的结晶器铜管及其相关备件可以说，在结晶器生产制造行业，大山 结晶器厂是一家颇有实力的股份合作性质的民营企业 从本文研究对象的选取角度来看，该企业属于典型的生产型企业，在员工 分布上，既有技术类的核心人才，也有管理类的核心人才。从核心员工类别层 面来看，属于较为理想的研究对象。 1 2 研究的目的及意义 1 2 1 研究的目的 本文从解决企业人力资源危机问题出发，主要针对企业内核心员工的流失 问题，积极探索有效的解决办法核心员工的保留管理。为了在人才竞争中 立于不败之地，企业必须特别关注核心员工的保留管理。这就需要企业在人力 资源管理过程中，对于核心员工队伍予以更多的关注，通过建立完整的、系统 的核心员工动态管理机制，更好的对本企业核心员工队伍实施动态管理。从一 个企业来看，核心员工的保留管理是一个长期的、连贯的、重要的工作，必须 使之形成企业无形资产的一个重要组成部分。因此，保留管理应当作为一种长 期的、稳定的、有效的制度存在。 本文结合数量统计技术和人力资源制度建设的相关理论，旨在建立模型分 析掌控与制度体系稳定相结合的动态管理机制，更好的进行核心员工的保留管 理，从而最大程度的解决企业人力资源危机问题。从实证研究的角度出发，本 文选取了大连大山结晶器厂作为研究对象，通过在该企业进行忠诚度动态掌控 分析，取得该企业核心员工的第一手调查资料，进而协助该企业建立系统的保 留管理制度体系，最终构建大连大山结晶器厂的核心员工动态管理机制，旨在 为该企业提供做好核心员工管理工作的思路与对策。 1 2 2 研究的意义 建立核心员工动态信息的掌控与制度稳定相结合的企业核心员工动态管理 机制用于更好实现核心员工的保留管理。从动态管理机制的针对性来看，它不 定期的通过问卷调查进行核心员工信息统计分析，用以及时掌握核心员工的心 一5 一 大山结晶器厂核心员工动态管理机制的构建 理状况、工作状态等满意度指标，并且主要地，通过建立核心员工保留管理制 度体系来长期的、广泛的、有效的发挥保留核心员工的作用。综合起来，核心 员工动态管理机制对于企业的重要意义表现在三个方面： 第一、动态管理机制使企业能够最大限度避免核心员工流失带来的危害和 损失； 第二、动态管理机制在企业人力资源管理中占有重要地位，是人力资源管 理工作的前提，是提高人力资源管理效益的捷径，有益于全面提高企业的人力 资源管理水平： 第三、随着知识经济的到来，优质稀缺性人力资本的作用越来越重要，企业 的生存和发展在根本上依赖于是否拥有一支稳定的核心员工队伍。动态管理机制 能够很好的满足企业对于核心员工队伍的稳定性要求，适应时代发展的需要。 1 3 国内外研究成果综述 1 3 1 国外研究现状及发展趋势 在对于核心员工的研究中，国外比较有代表性的学者有英国的管理学家查 尔斯汉迪和美国学者d a v i d l e p a r k 和s c o t t a s n e l l 。 英国管理学家查尔斯汉迪形象地使用三叶草来说明当代组织的人员构成， 并由此定义核心员工。他认为，当今的组织是由核心员土，契约工作者和具有 伸缩性的劳工三组迥然不同的人所组成。这三组人有不同的期望，接受不同的 管理，领不同的工资，并且以不同的方式被组织起来。其中，三叶草的第一片 叶予代表核心员工，查尔斯汉迪称他们为专业核心，因为他们由合格的专业人 员、技术人员和管理工作人员组成，这些人是组织的基本人员，他们拥有组织 需要的知识，失去了他们就失去了组织，因此，他们是非常重要的，而且不能 随意更换o 美国马里兰州大学学者d a v i d l e p a 出和s c o t t a - s n e l l 从企业战略发展的 角度出发，综合了交易成本经济学理论、人力资本理论和战略管理理论，提出 了用于战略性的构建组织人力资本混合雇佣模型理论。该理论认为：人力资本 是企业产生竞争优势的关键资源，但并不是所有的雇员对企业都具有同等的重 要性。组织中的人力资本可以根据人力资本的价值和人力资本的双重维度分为 四种类型。企业可对四种不同类型的人力资本采取不同的雇佣模式，建立不同 一6 一 l 前言 的雇佣关系，并且对他们进行差别化管理。其中，第一类型的人力资本具有高 价值并且是独特的，即这些员拥有特定于企业的技能，这些技能在劳动力市场 上难以获得，并且员工为企业带来的战略性利益远远超出雇佣和开发他们的管 理成本对于这种高价值和高独特性的人力资本，企业将其视为产生竞争优势 的核心员工从战略上对其进行内部开发这就是人力资本混合雇佣模型的核 心思想。o 由此可见，国外学者已经充分认识到了核心员工对于企业发展至关重要的 作用，并从组织人员构成的角度和企业发展战略角度予以了相当的阐述，其研 究的方向越来越集中在核心员工的保留管理操作层面上。 1 3 2 国内研究现状及发展趋势 在国内，有关学者对于核心员工研究开始于1 9 9 7 年，在2 0 0 1 年之前，关 于核心员工的论文，只有1 9 9 7 年在工厂管理杂志上发表了一篇有关核心 员工研究的论文，可以说在2 0 0 1 年之前核心员工的研究几乎是一片空白。自 2 0 0 1 年开始，核心员工的研究受到了广泛的重视，研究论文成倍增长。这主要 出于知识经济发展，知识与技术在一个企业里的作用愈来愈重要，掌握先进技 术和管理指导的核心员工在企业中发挥着越来越重要的作用，核心员工的价值 越来越明显，对企业越来越重要，从而在这方面的研究成果也逐步增加。目前， 关于核心员工的研究现状主要有如下几个方面： a 、什么是核心员工? 对于什么是核心员工? 我国有关学者对于核心员工的定义因人而异。目前 关于核心员工的界定，学术界还没有形成较一致的结论。这些定义主要是从核 心员工所应具备的能力和素质进行分析或者从核心员工所具有的特征进行阐述 的。倒如： 杨佑国认为：所谓核心员工，必须是核心价值岗位上的人员，是知识面宽， 经验丰富的员工，是培养周期长的员工，专业特殊，难以找到替代者的员工。 同时，核心员工必须是理解企业核心价值观的人才。核心员工包括有创新能力 的技术的创造者，有杰出管理才能的企业家，有丰富经验的销售经理，有较高 专业技能和技术的财务总监等o 唐效良认为，企业核心员工是指那些拥有专门技术，掌握核心业务、控制 大山结晶器厂核心员工动态管理机制的构建 关键资源，对企业会产生深远影响的员工，一般来说，企业核心员工会占到企 业总人数的2 0 - 3 0 ，他们集中了企业8 0 9 0 的技术和管理，创造了企业8 0 以上的财富，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂与骨干。企业可以用因 素评定法来确定它的核心员工。o 杨巍认为，核心员工是指企业中天赋较高，且在工作岗位经过较长时间的 教育和培训，有较高的专业技术和技能，有本行业内丰富的从业经验及杰出的 技术开发或管理才能，他们的人数较少，但是特别重要，核心员工是企业的稀 缺人力资源，是企业核心竞争力的根本来源西。 综合起来，国内学者认为：核心员工就是指在一个企业中占据关键岗位， 掌握核心资源，具有核心技术，从事核心业务，并为企业创造效益而努力的员 工。 b 、核心员工的管理措施方面 国内学术界关于核心员工的管理措施主要包括两方面措施：一为激励措施， 二为制衡措旖。 激励措施 当前专家学者所提到的核心员工的激励措施具有激励方式丰富多样的特 点由于核心员工在企业中的价值越来越突出，对核心员工的管理也就越来越 受到专家学者的重视专家学者积极探索和总结关于核心员工的激励措施，并 已取得了相当大的成果。在这些学术成果中提到的激励措施共有几十项之多， 如培训激励，绩效激励，职业规划激励，企业文化激励，团队激励等。这些激 励措施在实际运用中，又可以因各自的实际情况不同而有不同的实施方式。 制衡措施 由于市场竞争的不断加剧，核心员工的流动越来越频繁。核心员工由于掌 握着核心技术，从事着核心业务，他们处于企业的关键岗位，掌握着企业的关 键资源，他们在为企业创造巨大效益的同时，也给企业带来巨大的潜在危险， 核心员工一旦离开企业将会对企业造成很大的损失。因此，制定制衡措施来制 衡核心员工，防范潜在危险就显得十分必要。制衡措施主要从员工的入口、工 作期间和员工出口加以制衡。它包括以下几项措施：招聘把关，分权，储备后 备人才，提高岗位的可替代性等措施。 c 、定量研究方面及其他 一0 一 1 前言 关于核心员工最早的研究是1 9 9 7 年攀锦芳在工厂管理 上发表抓好车 间科学管理提高企业经营能力) 一文，之后理论界第二篇关于核心员工的论文 一直到2 0 0 1 年才发表。可以说对核心员工广泛的研究始于2 0 0 1 年开始，而 且这些论文都是从核心员工的特点或者核心员工的定义或者核心员工的激励措 施这几个角度进行研究的，换言之，这些文章都是定性的研究到目前为止， 关于核心员工的定量研究可以说是理论界的薄弱环节，仅有为数不多的定量分 析研究集中在核心员工的胜任能力、动态管理等等局部问题上，而且鲜有对核 心员工保留管理整体性、系统性的研究 此外，国内学术界对核心员工职业价值观的研究也较少，缺乏一定的实践 指导性和针对性；对整个企业员工的激励问题研究较多而对企业核心员工特别 是中高学历的企业核心员工的激励问题研究较少；对员工心理情况的描述的研 究较少；在如何科学地借鉴西方激励理论方面，形成我国独到的激励理论，以 促进具有国有企业的发展，还需要迸一步的研究。 通过上述国内学术界的研究现状概括可以看出，我国学者对于核心员工问 题的研究处于初步探索的阶段，正在经由界定核心员工学术范围向企业具体的 核心员工保留管理操作层面探索的学术重点转变过程中。其中，关于核心员工 的定量技术分析以及企业核心员工系统管理机制的探索将是未来学术界研究的 主要发展方向与突破口。 1 4 论文研究的理论基础及研究方法 本文以人力资源管理理论、管理学理论为理论基础，采用问卷调查理论、 数量统计分析理论为手段，以企业核心员工保留管理制度设计为主体，选取定 量化研究核心员工忠诚度为突破口，从整体上构建企业核心员工动态管理机制。 在研究方法上，本文主要采用数理分析为核心的模型演绎与本土化企业的 实证研究相结合的方法。 1 4 1 管理理论基础 ( 一) 人力资本理论 西方近代经济学家费雪在1 9 0 6 年发表的资本的性质和收入一书中首次 提出人力资本概念，并将其纳入经济分析的理论框架中据援引自美国经济评 大山结晶器厂核心员工动态管理机制的构建 论1 9 6 1 年3 月号的资料，诺贝尔经济学奖得主西奥多w 舒尔茨在1 9 6 0 年美 国经济学年会上的演说中系统阐述了人力资本理论，他认为：“改善穷人福利的 决定性生产要素不是空间、能源和耕地，决定性要素是人口质量的改善和知识的 增进。 英国经济学家哈比森也表述了同样的观点，他说：“人力资源是国民 财富的最终基础。资本和自然资源是被动的生产要素；入是积累资本，开发自然 资源，建立社会、经济和政治组织并推动国家向前发展的主动力量。显而易见， 一个国家如果不能发展人民的技能和知识，就不能发展任何别的东西。 人力资本理论认为，人力资本是存在于人的身体内的，后天获得的具有经 济价值的知识、技术、能力及健康的质量因素之和人力资本可能表现为潜在 的劳动生产力，也可能表现为现实的劳动生产力。人的先天能力虽然有所区别， 但这种区别在国与国、地区与地区之间大体上是相等的。而真正对经济发展产 生影响的国家和地区之间的入口质量和劳动生产技能的差别是后天造成的。这 种后天的生产能力可以通过有意识的教育和环境的影响等各种渠道获得为获 得这种后天的生产能力必须支付一定的成本，包括直接的支出、因接受教育和 训练而放弃的收入和为寻找、迁移到较好的环境中所花费的各种费用。因为这 些成本与提高人的生产能力有关，所以被叫做人力投资。人力投资越多，人力 资本存量就越大，就像物质投资越多，物质资本存量就越大一样。 对于企业的核心员工，附着在他们身上的人力资本存量数倍的高于普通员 工，对于企业的其他物质资本、无形资产等资本有着根本性的凝聚力，直接决 定着企业的生死存亡。 因此，企业必须充分地认识核心员工所拥有的人力资本的重要性。 ( 二) 需要层次理论 激励理论中最著名的要数亚伯拉罕马斯洛( a b r a h a mm a s l o w ) 的需要层 次理论( h i e r a r c h yo f n d st h e o r y ) 。在1 9 4 3 年所著的人的动机理论一书中， 他假设每个人内部有5 个需要层次： ( 1 ) 生理需要：包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要； ( 2 ) 安全需要：即保护自己免受生理和心理伤害的需要； ( 3 ) 社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊需要； ( 4 ) 尊重需要：包括内部尊重因素，如自尊，自主和成就需要以及外部尊 重因素，如地位、认可和关注需要； 一1 0 1 前言 ( 5 ) 自我实现需要：包括成长、发挥自己的潜能和自我实现的需要。 马斯洛需要层次理论认为，当人在一种需要基本得到满足之后，下一种需 要就成为主导需要。马斯洛还将5 种需要分为高层次的和低层次的：生理需要 和安全需要是较低层次的需要；社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层 次的需要。区分这两种需要的前提是：较高层次的需要从内部使人得到满足， 较低层次的需要从外部使人得到满足( 例如，通过报酬、工会合同、任职期得 到满足) 从激励的角度来看，虽然不存在完全能获得满足的需要。但那些获得基本 满足的需要就不再具有激励作用。根据马斯洛的需要理论，企业如果要想激励 员工，就应清楚了解每个员工现在各处于需要层次的哪个水平上，然后采取不 同的办法分别去满足他们各种不同的需要。因此，对于企业的核心员工，他们 大部分处于企业内相对高薪的职位，因此，薪酬方面的需要会较为弱化，他们 更多的关注尊重需要和自我实现的需要，企业必须给与他们足够的信心以满足 他们上述两种需要的实现欲望。 ( 三) 激励保健理论 根据赫茨伯格( f h e r z b e r g ) 在1 9 6 6 年的著作你如何激励员工中提到 的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同 的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，一却不 一定有激励作用他们能安抚员工。却不能激励他们。因此，赫兹伯格把公司 政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素。当具备这 些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。如果我们想在工作中 激励人们，赫兹伯格提出，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些 因素是内部奖励内部因素，如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本 身、责任大小、晋升、成长等，看起来与工作满意有关。当被调查者对工作满 意时，他们倾向于把这些特征归于自己。另一方面，当他们不满意时，他们倾 向于抱怨外部因素，如公司政策及行政管理、监督者、与主管的关系和工作条 件等。 个人与工作的关系是一种基本关系，对工作的态度在很大程度上将决定其 成败人们对工作满意时的回答和对工作不满意时的回答大相径庭。在核心员 工的不满意因素部分得到满足后，能给核心员工带来满意的因素如工作富有成 一1 l 一 大山结晶器厂核心员工动态管理机制的构建 就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长在企业中做的还 不够，这时候他们就会普遍感到没有满意，因而对企业的忠诚度非常有限。而 且，如果长期没有满足的因素，忠诚度会随着核心员工在企业服务时间的增长 而逐渐下降。 ( 四) e r g 理论 爱尔德弗的e r g 理论是重组了马斯洛需要层次理论。爱尔德弗认为人有3 种核心需要：生存( e x i s t e n c e ) 、相互关系( r e l a t e d n e s s ) 和成长( g r o w t h ) ， 所以称之为e r g 理论。生存需要涉及到满足我们基本的物质生存需要，包括马 斯洛称为生理需要和安全需要的两项；相互关系需要，即维持重要的人际关系 的需要，这种需要和马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分相对应；最后， 成长需要，即个人发展的内部需要，包括马斯洛的尊重需要的内在部分以及自 我实现需要的一些特征。e r g 理论还证实了；( 1 ) 多种需要可以同时并存；( 2 ) 如果高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会很强烈。 ( 五) 期望理论 期望理论是由美国耶鲁大学教授维克多弗隆姆( v i c t o r v r o o m ) 于1 9 6 4 年 首先提出的。在他的著作工作与激励中，弗隆姆认为，一种行为倾向的强 度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的 吸引力。当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励，进而付 出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升；组织 奖励会满足员工的个人需要。公式可以表示为： m v e ( 1 1 ) 其中：m 激励程度，表示个人对某项活动的积极性程度，希望达到活动目 标的欲望程度； 、，_ 效价，即活动的结果对个人的价值大小； e 一期望值，即个人实现这一结果的可能性的判断； 这一公式是整个期望理论的核心内容。它指出了影响激励程度的两个关键 因素即效价和期望值。需要说明的是，期望理论包括3 种关系： 努力一绩效关系； 绩效一奖励关系； 奖励一个人目标关系。 一1 2 1 前言 作为一个权变模型，期望理论认为，由于个人的期望不同，因此不存在一 个普遍的原则能够解释所有人的激励机制 ( 六) 公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯在工人关于工资不公平的内心冲突同其 生产率的关系( 1 9 6 2 ，与罗森合写) 、工资不公平对工作质量的影响 ( 1 9 6 4 ， 与雅各布森合写) 、社会交换中的不公平( 1 9 6 5 ) 等著作中提出来的一种激励 理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极 性的影响它主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。公平理论的基 本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的 绝对值，而且关心报酬的相对值，即报酬的公平性亚当斯认为奖励与满足的 关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励分配的公平性上。因为，人们会自觉或 不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较( 见表1 1 ) 。 表1 - 1公平理论 比率比较感觉 o ，i a o ，i b由于报酬过高产生的其他人不公平 o i a 代表员工的产出殷入之比 o i b 代表相关的其他人的产出殷入之比 这里的报酬可能包括工资报酬，组织对其的承认和尊重程度，职位的提升， 人际关系的变化及其心理上的报酬( 如感到被承认、更安全、更快乐) 等等； 所谓的付出可以包括时间、教育、经验、努力程度和负责精神等等。但是应该 特别强调的是，这里的报酬和付出都是个人的主观感觉，都是客观事物经过主 观的加工处理后所得到的印象。各人感知的精确度不同，各人判别的标准不同， 因而对同一种报酬和付出可能会产生不同的感觉。这里的参照系可能是他人”、 “制度”和“自我”。“他人”可能包括组织中的其他成员，以及朋友、邻居及同行 等等：“制度”则包括组织中的报酬政策以及这种政策的实际运作等等；“自我” 则是自己在过去的工作中所得报酬与付出的比例。虽然这样得出的报酬与付出 的比例是非常不精确的，但个人的态度会大受其影响。通过比较无非会有三个 结果：当公式中取等号时，个人会觉得自己的报酬是合理的、公平的，其心态 大山结晶器厂核心员工动态管理机制的构建 就比较平衡；当公式中取小于号时，个人就会觉得自己的报酬低了，不公平了， 因而就要设法消除这种不公平，通常会要求增加报酬，如果不