（工商管理专业论文）电子产品项目收尾阶段管理.pdf

q ! s 丛鳗2周堑些! ；| j 王彦凸巫目蝗屋险珏筐型 摘要 本文在介绍一般项目管理知识的基础上，介绍了一家跨国公司最近几年 在电子行业竞争激烈的形势下采用的项目管理的新方法。通过对几个典型的 项目管理实例分析，提出了在现代飞速发展时代，项目生命周期越来越短的 情况下，电子产品项目管理收尾阶段管理的重要性，结合自己在项目管理实 践中的经验和教训阐述了如何做好项目收尾阶段的管理。对电子产品项目收 尾阶段管理适用的方法，对其他项目收尾阶段管理或许有一定的借鉴作用。 文中提到的终极项目管理( u 1 t i m a t e - p r o j e c tm a n a g e m e n t ) 的方 法现在在很多跨国公司得到了应用，这是在传统项目管理的基础上发展起来 的，这也给我们一个启示，就是不能拘泥于书本，要根据实际情况灵活运 用。本文强调了项目收尾阶段管理是一个阶段性( p h a s e ) 管理而不是一个收尾 过程( p r o c e s s ) 的管理。文中重点阐述了电子产品项目收尾阶段管理中容易 忽视的几个方面：原材料报废控制，项目资产处置管理及项目人员管理。加 强这几方面的管理以保证项目已取得的成果，增加项目的收益，减少项目结 束后给公司带来的纠纷，为后续项目提供优质的人力资源。 项目管理在国内得到了广泛的应用，国内外日益加剧的竞争也促使了项 目管理发展，希望能够通过本文的阐述使有关项目管理避免跨国公司在实践 中犯过的错误，更好地做好项目管理，为国家的建设作出贡献。 关键词：项目管理生命周期合同 q ! s m q 3 1趔堑坐 生王芒品巫目蝗屋睑殷簧型 a b s t r a c t n e w p r o j e c tm a n a g e m e n t m e t h o du s e di nt h em u l t i n a t i o n a lc o m p a n yi si n t r o d u c e d a f t e ri n t r o d u c t i o n o f g e n e r a lp r o j e c tm a n a g e m e n tk n o w l e d g e i nt h i st h e s i s ，w h i c hi sc r e a t e d i ne l e c t r o n i ci n d u s t r yi nl a t e s ts e v e r a ly e a r sd u r i n gc o m m e r c i a lc o m p e t i t i o n a f t e ra n a l y s i so f t y p i c a le x a m p l e so fp r o j e c tm a n a g e m e n t ，i m p o r t a n c eo f f i n a lp h a s e o fp r o j a c tm a n a g e m e n ti si n d i c a t e dd u r i n gr a p i dd e v e l o p i n gp e r i o da n da tt h et i m eo f p r o j e c tl i f e t i m eb e c o m i n gs h o r ta n ds h o r t h o wt o h a n d l et h ef i n a lp h a s eo fp r o j e c t m a n a g e m e n t i sd e s c r i b e dc o m b i n e dw i t h e x p e r i e n c e a n dl e s s o n si nt h e p r o j e c t m a n a g e m e n t t h em e t h o d o fh o wt oh a n d l ef i n a l p h a s eo fp r o j e c tm a n a g e m e n t i n e l e c t r o n i cp r o d u c t m a y b e i su s e f u lf o ro t h e r p r o j e c tm a n a g e m e n t t h en e w p r o j e c tm a n a g e m e n tm e t h o do f u l t i m a t ep r o j e c tm a n a g e m e n tm e n t i o n e di n t h i sd o c u m e n ti sd e v e l o p e db a s e do nt r a d i t i o n a lp r o j e c tm a n a g e m e n tk n o w l e d g ea n du s e d i nm a n ym u l t i n a t i o n a lc o m p a n y ，w h i c hg i v eu se l i c i t a t i o nt h a ti sw eh a v et ou t i l i z et h e k n o w l e d g ea c c o r d i n gt oa c t u a ls i t u a t i o n ，n o tb u d p r o j e c tm a n a g e m e n to f f i n a lp h a s ei sa p h a s eo fp r o j e c tm a n a g e m e n ta n dn o tap r o c e s sm e n s i o n e di nt h i sd o c u m e n t t h i st h e s i s d e s c r i b e ss o m ei t e m sw h i c ha r ee a s i l yt ob ei g n o r e di nt h ep r a c t i c e ：m a t e r i a lo b s o l e t e c o n t r o l ，p r o j e c t a s s e t s h a n d l i n g p r o j e c tt e a mm e m b e rm a n a g e m e n t t os t r e n g t h e n m a n a g e m e n t o ft h e s ei t e m sc a n k e e pt h er e s u l tw h a t t h ep r o j e c tm a d e ，i n c r e a s ei n c o m ef o r t h ep r o j e c t ，r e d u c ek n o t t i n e s sa f t e rp r o j e c te n d i n ga n do f f e re x c e l l e n th u m a nr e s o u r c ef o r n e w p r o j e c t s p r o j e c tm a n a g e m e n t i su s e d w i d e l y i no b rc o u n t r y p r o j e c tm a n a g e m e n ti sd e v e l o p i n g w i t hs t r o n gc o m p e t i t i o ni nt h ew o r l d m i s t a k e sh a p p e n e di nt h em u l t i n a t i o n a lc o m p a n yc a n b ea v o i d e di no u r p r o j e c tm a n a g e m e n tt h r o u g h t h e d e s e r i p t i o n k e yw o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t l i f e t i m ec o n t r a c t q ! s 丛q 3 2圃新垡 出王芒三品巫目噍屋睑避篮型 日u 舌 项目管理是5 0 年代后期发展起来的一种计划管理方法，它一出现就引起 了广泛的重视。1 9 5 7 年美国杜邦公司将这种方法应用于设备维修，把一种设 备的停工维修时间由1 2 5 小时缩短到7 8 小时；1 9 5 8 年美国人在北极星导弹 设计工作中，应用项目管理技术，竟把设计时间缩短了整整两年。由于项目 管理的显著效果，自六十年代以来，它已被广泛应用于航空、航天、国防、 医药、化工、经融、财务、广告、法律等行业，以及国家和地方政府，乃至 联合国的管理。 项目管理被引入我国的时间不算晚。2 0 世纪6 0 年代初，在著名数学家华 罗庚教授倡导下，就引入了我国，在国民经济各个部门试点应用。近几年 来，随着全球一体化的发展，项目管理在水利、建筑、化工、电子等领域大 量被应用。例如：秦山核电站，三峡工程都广泛应用项目管理。但是，与发 达国家相比，我国的项目管理尚处在较低水平，主要问题是未能在项目中全 面系统地采用项目管理这种先进管理方法，没有形成专业化。据不完全统 计，当前我国从事项目管理的人数已达上百万。这些人从属于各企、事业单 位或政府部门。上了新项目就调来做项目管理，项目结束又回去做其他事 情。他们往往只有一两次实践，无法积累经验，管理水平难以提高。而在发 达国家，中、高层项目管理人员已逐步走上了专业化道路。 一方面是显著的差距，而另一方面则是项目管理在我国的市场日益广阔。 近年来，我国实施积极的财政政策，扩大国内需求，拉动经济增长，每年的 社会投资都达数千亿元。申奥和申博成功，加入世贸组织以及西部大开发战 略的实施，又将带来新一轮投资项目热潮。而实施项目管理已成国际惯例， 如联合国工业发展组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织和金融投资机 构的项目，都要求应用项目管理。因为实施项目管理，可以在保证项目工 期、降低成本、提高质量、预防和控制风险等诸多方面起到至关重要的作 用。 众所周知，小浪底工程是世行贷款项目，是一个巨大的项目。合同管理是 这个项目的重要组成部分，国际招标，工程采用f i d i c 条款。用一句曾被许 q ! s m q 2趣新垡生王芒三晶鲡目救星睑段笪型 多媒体大书特书的话“如果说小浪底有一部圣经的话，那就是f i d i c 条款”。 但后来，这句话就不怎么再提了，因为国人从这句话中更多地品尝到的是苦 涩，巨额的索赔甚至惊动了高层。老外按f i d i c 条款运行，而国内的工程建 设单位，尤其是国有性质的，长期以来只有行政管理，不重视合同管理。碰 上老外这种只认合同不认领导的主，一时不知如何应对。一个众所周知的事 实，一家大型国有建设单位，不但没挣到一分钱，反而被索赔三百万元人民 币，最后还被老外赶出了小浪底。但更多的单位，从阵痛中醒来，面对严峻 的现实，努力应对，虽然大有起色，但总体上仍处于下风。这其中，除了体 制和观念上的原因，还有知识和经验不足的原因。 国内对项目管理的研究很多，但从本人查阅的资料来看，大多数文章还只 是围绕p m b o k ( p r o j e c tm a n a g e m e n tb o d yo fk n o w l e d g e ) 作了解释和描 述。最新的项目管理体系是美国项目管理学会在1 9 9 6 年制订的，这期间经济 和技术迅猛发展，项目管理的研究呈现行业专题化发展趋势，例如：i t 项目 管理、金融项目管理、通信项目管理、电力项目管理、医院项目管理、市场 调研项目管理、传媒项目管理等。公司的组织也发生了变化，以往国际大公司 使用的都是传统的项目管理模式，其子公司都沿用矩阵式的管理模式，即传 统职能管理加上项目交叉管理，但近年来很多国际大公司以项目管理运作为 主，职能运作为辅。项目的周期越来越短，低成本要求越来越高，人员素质 要求越来越高等等。 本论文所述电子产品项目主要指消费类电子产品项目，消费类电子产品有 其自身特点：产品更新速度快、技术含量高、降价速度快、销售量大，为客户 输送的产品不是一次完成的，而是分次分批完成的。电子产品项目也有其特 点：由于激烈竞争而使项目周期越来越短、高投入、高产出、高风险、产品开 发和生产处于不同的地点、项目管理的难度加大。 社会环境的变化及项目特点的变化也带来了项目管理的变化，重视项目的 计划，执行而轻视项目收尾阶段管理的旧模式给企业带来了巨大的损失和惨 痛的教训( 在后面的例子中你将看到) ，有的项目项目周期和产品周期区别 在缩小，这都是因为经济的快速发展，产品更新换代加速所致。本人在国际 性公司从事项目管理六年，对这家跨国公司上海工厂成立以来的5 0 余个项目 进行的分析发现，总项目数9 0 的项目在结束时报废的原材料价值超过5 0 万 2 q ! s 丛q 3 2趔堑垡出王主品亟目蝗屋睑段篮翌 欧元；总项目数3 0 的项目在结束后发现项目中使用的设备缺少；参与项目 的管理人员和技术人员的积极性大大降低。对项目收尾阶段管理的不重视或 管理不善导致了项目收益的极大减少，项目遗留问题的增加，亏损的项目中 就有两个是因为项目收尾时原材料报废过多造成。对项目管理知识进行了一 定的研究后发现，所接触到的书籍、杂志、报刊包括美国项目管理学会在内 的刊物都没有对项目收尾阶段的管理进行过详细的论述，所以想把自己在实 践中的心得写出来和大家分享。 本论文介绍了项目管理的知识、项目收尾阶段管理的要点、电子产品项目 收尾阶段管理的特点，从几个实际的项目管理的例子进行说明和分析，阐述 项目收尾阶段管理存在的三个问题：原材料报废控制，项目资产处置管理， 项目人员管理以及如何解决这些问题，做好项目收尾阶段管理。 3 - q ! s 丛照2趔莸垡虫王芒品巫目噍屋睑匮蟹型 1 项目管理 1 1 项目的定义 项目是为完成某一独特的产品或服务所作的一次性努力。一次性是指项目 有明确的开始时间和结束时间。独特性是指项目所创造的产品或服务与已有 的相似产品或服务，在有些方面仍然有明显的差别( 美国项目管理学会的定 义) 。 每个项目的时间有长有短，但项目历时总是有限的，项目不是不断进行的 工作。由于产品市场机会通常是短暂的，特别是电子产品市场，所以项目必 须在有限的时间内完成，以提供产品和服务。这样的项目的例子有： l 商品房的开发建设 2 为客户编制生产软件 3 为计算机厂商开发新一代的数据存储器 本论文研究的是消费类电子产品研究、开发和制造项目， 项目管理是在项目活动中，运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超 过项目干系人对项目的需求和期望。 基于以上定义的项目管理是传统的项目管理。p h i l i p s 电子集团过去通常 都采用了传统的项目管理模式来进行电子产品项目管理，在时间上有明确的 规定，产品项目完成后( 通常目标为进入产品大规模生产) ，项目组就解 散。但现代电子产品管理上有很多新的要求： 产品更新换代加速的要求使产品生产生命周期越来越短，随着电子产品市 场的不断发展，产品生产的生命周期以从过去的十年、八年、五年到现在的一 年甚至更短，产品的更新换代速度越来越快，产品生产的生命周期和项目的 生命周期差别已越来越小。例如飞利浦光存储公司上海工厂刚成立时，生产 的c d 和v c d 机芯已经有9 年的生产史，生产的地点也转换了好几个地方， 从比利时到新加坡，到马来西亚，最后到达上海。该产品在1 9 9 9 年退出生 产，生命周期为1 1 年。而第一代d v d 驱动器的生产时间总共只有一年半， 包括在荷兰的生产时间和在中国的生产时间。按照传统的项目管理的方法， 项目在通过大规模生产的里程碑后即宣告结束，第一代d v d 驱动器项目的结 q ! s 丛妲2趔堑些虫王芒品巫目蝗屋睑投譬型 束时间比生产结束时间早半年，也就是说产品生产的生命周期和项目生命周 期差越来越接近。而近来的一些项目在通过工业化生产的里程碑后还没有通 过大规模生产的里程碑，由于市场原因就停止产品生产。 客户对高质量的售后服务的要求。传统的项目管理下，电子产品通过大规 模生产里程碑后，项目就完成其使命，宣告项目结束，项目组解散，产品生 产、服务交由一般的职能部门管理。这样的管理已不能满足客户对高质量的 售后服务要求，使企业在众多厂家竞争中立于不败之地。 产品管理的要求，由于产品技术问题日趋复杂，即使在产品进入大规模生 产后，还是会有很多的技术问题与设计研发有关，项目组解散后解决问题的 效率难以得到保证。 为了适应以上的要求以及瞬息万交的信息时代的要求，在多年的实践探索 和经验积累下，飞利浦公司提出了“终极项目管理”这一新的项目管理模式 ( 将在电子产品项目管理周期中详述) 。 1 2 项目阶段和生命周期 项目的执行组织通常将项目分成若干个阶段，以便提供更好的管理控制， 并与项目执行组织的持续运作之间建立恰当联系，项目阶段的全体被称为项 目生命周期( 图1 1 ) 。 费用和人员 7 k 平 开始阶段八 收尾阶段 开始时间 结束 图1 1 一般生命周期的例子 从图1 1 可知，项目生命周期一般可分为三个阶段，即开始阶段、实施 阶段和收尾阶段。每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。 q ! s 丛照2围颇垡虫王芒品亟目蝗屋险罂蟹型 可交付成果是一种切实可验证的工作结果，如可行性报告、详细设计或一个 工作原型。例如一个典型的国防采购项目的生命周期： 开始阶段 - 可行性：项目描述，可行性研究，策略设计和审批。此阶段最后将作 出项目启动与否的决定。 实旌阶段 - 计划编制和详细设计：基础设计，费用和进度，合同条款和条件，详 细的计划编制。在此阶段结束时，将发包主要的合同。 - 生产：制造、土建工程、安装和调试。此阶段将完成大部分的项目设 施。 收尾阶段 - 移交和正式运行：最后测试和维护。此阶段结束时项目的设旌将完全 投入使用。 在项目开始时费用和人员投入水平低，随着项目的进展逐渐增加，在项目 收尾时又迅速降低。每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标 志。 每个阶段又可分为五个过程：启- 动过程、计划编制过程、实施过程、控制 过程和收尾过程。在每个阶段中这五个项目过程又是交叉的。( 图1 2 ) 项目过程组不是离散的，一次性事件。它们是重叠的活动，并在项目的各 个阶段中活动程度变化不一。图1 2 描述过程组在某一阶段是如何重叠和变 化的。 活 动 水 平 阶段开始 时间阶段结束 图i 2 某一阶段中各过程的交叉 - 6 一 q i s 丛塑2围新垡电王亡品巫目噍屋| ! 企压簧型 1 3 电子产品项目阶段和生命周期 飞利浦公司过去采用的传统的项目管理模式，与之相对应的电子产品项目 管理流程为：可行性研究、产品预开发、产品开发、工程实现、试生产，工 业化生产。此项目管理过程如图1 3 中大规模生产之前。 图1 3 电子产品终极项目管理流程 飞利浦公司现在采用的“终极项目管理”模式是传统项目管理的延伸，在 其前半段( 大规模生产前) ，其基本模式是与传统项目管理模式相同，而在进 入大规模生产后，对于传统项目管理而言，往往项目团队会解散，成员会回 到以前的岗位，重新分配工作。但是对于终极项目管趣而言，大规模生产前 的时期只是终极项目管理的一部分，只有产品生命终结才解散项目团队，项 目才能宣告结束。终结项目管理模式下，电子产品项目的三个阶段为： 开始阶段 - 可行性研究：项目描述，可行性研究( 产品价格是否能满足市场的需 求，产品实现的可能性等) ，预算审批和项目组组成准备。此阶段最 后将作出项目启动与否的决定即是否进入预开发阶段。 实施阶段 - 产品预开发和产品开发：制定详细的项目进度计划，产品模型的建 立，产品的详细设计，供应商的选择，元器件的论证，此阶段结束 时，产品设计基本完成，发包元器件的供应合同。 7 一 q ! s m q 3 2垣薤坐 虫王亡晶亟目蝗屋睑段萱型 - 工程实施：针对己开发出的产品进行工艺和设备开发，最终的结果是 产品可以在已开发出的设备上进行安装、调试和测试，在此基础上制 造的产品送交客户进行功能测试，并且获得通过。 - 试生产、工业化生产和大规模生产：产品进入生产车间，从产品试生 产开始，工业化的水平在提高即产量提高、不良品率下降、设备的故 障时间缩短等，使得生产进入工业化生产阶段和大规模生产阶段。此 阶段将为客户提供一批又一批的产品。 收尾阶段 最后定单的生产和移交：由于消费类电子产品移交客户不是一次性 的，而是分期分批移交的，在终结项且管理模式下，就使得项目收尾 阶段的界定变得不很明显。但是通过实践得出，一般在产品结束生产 前的3 个月到6 个月，客户确定最后的产品需求量，此时项目小组就 进入项目的收尾阶段，做好固定数量产品的生产和移交。 本文所要论述项目收尾阶段管理指从大规模生产的后期，收到客户的最后 一个总订单开始到项目结束这一阶段的管理。 电子产品项目阶段的特点 开始阶段：在可行性研究中，除了充分考虑客户的要求，技术的前瞻性， 技术的可行性外，电子产品由于其技术含量越来越高，不是一家公司可以单 独完成的，其中包括部分元器件的研制和生产，特别是集成电路的研制和生 产，因此能否找到合适的关键部件的供应商也是需要考虑的问题之一；电子 产品市场竞争激烈，特别是产品的价格竞争尤为惨烈，因此产品生产成本持 续降低的可能性成为项目可行性研究的又一重要方面。 实施阶段：产品开发周期短，市场上的新产品才容易得到较高的投资回 报。如果产品开发周期长，有可能产品还没有上市就已经遭到淘汰的命运。 产品制造的半自动化趋势，由于产品更新换代速度加快，过去强调的全自动 化生产已不能满足时代的需要，因为全自动化设备从一种产品的生产转化为 另一种产品的生产耗时长，耗费大，所以半自动化生产成为一种趋势。 一8 q i 丛坦2围盘垡 电王亡品塑目! l ! ； 屋睑段鳘型 收尾阶段：终极项目管理模式的使用。使得项目的结束时间和产品生产的 结束时间在一个点上，项目小组要考虑产品生产结束后可能涉及的问题，如 原材料报废，客户退回产品的返修服务等。 9 盟墅d 监2 _ 胡新坐 血王亡品亟目啦屋睑殷鳘型 2 项目管理实例及其分析 本章所述的项目都是本人在工作中所亲身经历的，这些项目从不同的方面 反映了电子产品项目在收尾阶段存在的问题，我们通过分析来找出问题产生 的根源。 2 1 项目管理实例 2 1 1 j u p i t e r 项目 飞利浦公司自从1 9 8 4 年发明第一台c d 播放机以来，在光存储市场上一 直处于领先地位，其光存储产品主要应用于影音产品和计算机上，1 9 9 8 年前 公司推出了计算机上应用的c d 光刻驱动器，独占市场，前景看好。半年后， 日本公司同样性能的产品投放市场，市场竞争日趋激烈，产品价格不断下 滑，于是飞利浦公司于1 9 9 8 下半年计划成立影音产品光刻驱动器项目小组， 命名为j u p i t e r 。整个项目飞利浦新加坡分公司主导，产品预开发在荷兰总 部进行，产品开发在新加坡，生产在中国的制造基地进行，是一个跨国项 目。项目计划用两年的时间开发，生产客户所需的光刻驱动器，总投资一千 万欧元。项目的简化时间表如表2 1 ，可以看到各阶段的持续时间。 表2 1 简化的项目时间表 进程时间 9 889 8 19 9 29 9 9 9 j9 9 00 0 20 0 0 0 8 2 50 52 53 80 1 52 5j 88 4j j 项目启动 _ 予开发 _ 产品开发 一 工程实现 一 生产 - 大规模生产 - 产品供应结 束 1 0 q ! s m 妲2趔薪垡生王亡品亟目蝗屋睑压鳘型 首先对新产品的市场、开发进行了可行性研究，同潜在的客户进行交流， 有的表示有购买的意向，经过几轮谈判，与最大的影音产品制造商签定了配 套产品供应合同，共同拓展市场。 荷兰总部2 0 位工程师参与了预开发，其中包括机械工程师、电子工程 师、光学工程师、软件工程师、设备工程师、工艺工程师等等，新加坡公司 派出3 5 位工程师赴荷兰进行培训。经过3 个月的奋战，于9 9 年2 月底拿出 了样机，经测试性能良好，并根据开发的经验编制了世界上第一部关于此类 产品的标准。 飞利浦新加坡分公司在样机的基础上再进行产品开发，把开发分成了机 械、电子、光学、软件模块，并由采购工程师和元器件工程师寻找配套的供 应商，与供应商签定元器件的开发，质量确认，供货合同，产品工业化小组 则选择设备的制造商为产品生产提供设备，这些工作在项目管理中占据着重 要的地位，因为任何一个元器件和设备的质量，交货期都会影响到光刻驱动 器的质量和项目的进度。在八个月的时间内，开发的产品虽然遇到光刻驱动 器读盘纠错能力差，刻盘速度慢的问题，经过新加坡和荷兰工程师们的共同 努力，克服了技术难题，使得工程样机通过了验收，提供给客户样机也通过 了各项测试，包括性能测试，环境变化测试，破坏性试验等。在此过程中， 设备经过对样机的调试，测量发现问题，改进后得到优化。在规定的日期通 过了产品开发和工业化里程碑。 下一个阶段就是要使产品在上海顺利生产，在产品转移到上海之前，上海 工厂花8 0 万欧元订购了一条流水线的主要设备，并按期安装到位，经过一个 月的试生产，工艺和设备都得到了改进，工人的熟练程度大大提高，每班八 小时的产量由起初的5 0 架提高到1 5 0 0 架，每天三班次运转，一天的产量已 达到4 5 0 0 架。除了材料成本和管理成本，净利润率达到3 0 $ ，其间公司考虑 到客户的要求，又增加了一条生产流水线，到2 0 0 0 年3 月份顺利通过大规模 生产的里程碑，该项目给公司带来了巨大的利润。 按照计划项目将在八月份结束，同时停止向客户供货，但是公司又在七月 底收到客户要求在八月份追加5 0 k 架的订单，以后每个月的订单在l o k 到 2 0 k 架之间，因为需求量减少，公司停止了一条流水线的生产，而仅有的一 q ! s m q 3 2趔新些 出王亡昌塑目啦星睑段鳘型 条流水线也只能开一个班次，这一个班次也是时断时续。由于新产品上马， 本厂的空间不够，只好到附近厂租用厂房，租期一年。一个班次的操作工在 空闲时间也不能派其他用场。这时飞利浦公司的供应商有的向飞利浦提出材 料的供应问题，飞利浦公司同意了他们的要求，供应商可以做比平时高的库 存。这样的情况持续了七个月，等到项目收尾，总的该项目亏损了3 0 万欧 元，大量的原材料没有被消耗，导致最后的材料报废损失就达1 2 0 万欧元， 租用厂房总租金也达到8 0 万元人民币。因为时机问题流水线线上的设备都没 有能应用到下代产品生产流水线上而导致浪费，项目中管理及技术人员的 积极性也收到打击，部分人员离开公司。 2 1 2 h q c d 项目 2 0 0 0 年初飞利浦公司上海工厂成立了一个项目小组为瑞士一家高级音响 厂商开发和制造高质量的c d 驱动器，2 0 0 0 年6 月产品开发成功，进入工艺 和设备开发阶段，该项目的设备包括自行开发设备与从外部购买的通用设 备，一流流水线投资为2 9 5 万欧元，总共投资了三条流水线的设备及其他该 产品的专用设备。一条流水线的重要设备清单如表2 2 。 表2 2 一条流水线的重要设备清单 设备名称数量单价( e u r o )设各名称数量单价( e u r o ) 1 0 0 m 示波器 l 2 1 ，4 0 0 0 0c d 功能测试仪 2 3 1 ，4 5 0 0 0 e f o s1 0 1 ，4 0 0 0 0光斑测量设备 l15 ，9 6 0 0 0 电动螺丝刀 5 1 ，1 5 0 0 0老化设备 l 1 9 ，0 0 0 0 0 c d 调整仪 2 3 2 ，7 0 0 0 0标签打印设备 l 2 ，0 0 5 0 0 项目提供的产品是c d 驱动器中的精品，外壳、机架等都采用金属材料， 与一般的c d 驱动器相比较，成本要高一点，所以售价也高，利润丰厚。2 0 0 2 年5 月完成最后一个订单后，项目宣告结束，项目小组解散。但流水线并没 有被拆除，其他设备也没有被处置，公司于2 0 0 2 年底进行了审计，审核员清 点资产，发现该项目资产缺少，一些电脑显示器已不知去向，专用设备中的 部分数据处理卡也不翼而飞，继而发现其他已结束的项目也存在同样的问 题，尽管当时在其他地方找回了一些设备，但审核员认为公司内控有问题， 1 2 q ! s 丛q 3 2 圃丞垡 虫王芒品巫目! | l 【星睑压萱堡 应加强内控管理。通过这次审核发现的问题，公司管理层担心该问题会被海 关人员抽查时发现，那情况会更糟。 2 1 3 b e 项目 l9 9 7 年d v d 的研究和开发在欧美和日本大公司中正悄悄地，紧张地进行 着，1 9 9 8 年十大公司组成联盟颁布了d v d 的标准。飞利浦公司也是联盟成员 之一，由于其拥有很多的c d 专利，因此在联盟中处于特殊地位。公司1 9 9 7 年成立了d v d 产品项目小组，1 9 9 8 年9 月已经在荷兰总部试生产，当时的客 户主要是内部客户( 飞利浦消费电子事业部) ，最后产品销往美国市场。由 于市场需求的迅速增加，试生产线每天4 0 0 到5 0 0 架d v d 驱动器根本满足不 了客户的要求。在荷兰劳动力资源缺乏，试生产线上的5 0 余名工人，他们国 籍有荷兰，伊朗，土耳其，中国，马来西亚，菲律宾，等2 0 余种，简直就是 一个小联合国。如果增加生产线班次困难可想而知，所以计划把新产品的生 产线转移到上海或马来西亚或匈牙利飞利浦工厂生产。对于这样一个新产品 的转移项目，市场需求大，技术含量高，飞利浦上海工厂积极筹备，最后取 得了该项目，命名为b e ( b a s i c e n g i n e ) 项目。上海工厂向荷兰派出了十余人 的技术队伍学习d v d 的有关产品标准、知识、产品制造技术。当时在荷兰的 流水线一个班次8 小时生产5 0 0 架d v d 驱动器，产品一次合格率平均为 8 5 ，经过培训后上海的工程师认为提高的余地很大。1 9 9 9 年5 月份第一条 流水线在上海安装完毕，试生产。飞利浦公司上海管理层对此项目寄予了极 大的希望，鼓励项目人员要比总部在效率和质量上做得更好。项目的参加人 员也是个个充满信心。在试生产四周后，每班次8 小时的产量己达到1 2 0 0 架，产品一次合格率达到9 7 ，并且通过了客户的审核，审核人员对上海的 产品质量、生产管理非常满意，最后的评估分数也从在欧洲时的6 5 分提高到 在上海的8 0 分( 满分为1 0 0 分) 。在以后的半年多时间内，流水线增加到4 条，每班次8 小时的产量升到1 4 0 0 架，产品的一次合格率达到了9 8 5 以 上。对于如此骄人的业绩，公司把它作为一个典型成功项目来宣传。 1 9 9 9 年底，第一代d v d 产品退出产品前，更能适应市场竞争的造价低的 d v d 产品已开发出来，产品工业化及产品制造项目组n b e 应运而生，大部分 项目人员来自b e 项目组，此时的b e 项目组业已解散。新的项目组成员太多 q ! s 丛鲣2 围新垡生王芒品巫目蝗屋险段鳘型 数都有丰富经验，新项目成功比第一个项目有更充足的信心。b e 项目从可以 工业化生产到通过大批量生产里程碑的时间为2 个月，而n b e 项目从工业化 生产到通过大批量生产的里程碑时间为3 个月，最终的每班次8 小时产量也 只达到13 5 0 架，产品的一次合格率9 5 。在这个项目的运行过程中，项目经 理对项目人员的调动也不象以前那么容易，项目人员自愿加班加点解决问题 的人大大减少。管理层分析认为此项目的难度也较前一项目低，可项目的表 现都不尽如人意，管理层也感到困惑。 2 2 项目问题分析 究竟是什么原因导致了j u p i t e r 项目的亏损? 为什么h o c d 项目设备会缺 少? 为什么n b e 的项目进展不顺利? j u p i t e r 的产品预开发在荷兰进行的非常顺利，新加坡分公司的产品开发 和工程实现都是按计划，按要求完成。上海工厂的两条流水线每天三个班总 共可以生产9 0 0 0 架机芯，可以说项目至此都运行的很成功。对项目而言，即 项目的开始阶段和实施阶段完成得很好。由于产品的利润率高，销售量大， 公司通过这个项目获得了巨大的利润。 但是在项目收尾阶段情况发生了变化，客户的需求量发生变化，而且就发 生在项目就将结束的时候。原来的计划被打破，甚至整个公司的计划都被打 破，到其他工厂租用厂房，公司满足了客户的要求，却导致了生产时断时 续。每天只开一条流水线，且只开一个班次，有时连一个班次都没有。而有 的供应商却考虑了项目在收尾阶段的风险，生产效率降低，劳动力成本上 升，管理成本上升，不确定的生产需求导致原材料供应的不确定等，要求飞 利浦公司允许他们做很多库存量以满足j u p i t e r 生产的需要，由飞利浦公司 承担风险，最后得到满足。j u p i t e r 项目的项目经理及公司管理层却没有对 这个项目的收尾进行认真的计划。在项目管理中，飞利浦公司有一套完整的 项目风险评估系统，从项目的可行性分析开始，一直到产品的大规模生产， 但是对项目的收尾管理在2 0 0 2 年底前还没有一套完整的管理系统。忽视了收 尾阶段的风险和计划编制，时断时续的生产使得生产成本的迅速上升，产品 q s 丛笪2周堑垡虫王芒晶巫目噍屋脸段萱型 的利润不能弥补成本，尤其是项目结束时巨大的材料报废，消耗掉了项目在 先前赚取的利润，导致整个项目在结束时出现亏损。这几年的激烈的市场竞 争表面，光有先进的科技和技术还不够，先进的成本管理也是公司在竞争中 立于不败之地的关键因素。 当j u p i t o i 项目结束时，有一部分约3 0 的管理人员和技术人员辞职离 开公司，这么高的比例已不能认为是一般的人员流动。究其原因是在项目小 组工作量下降的情况下没有调整项目人力资源的配置，使一部分人失去了工 作压力和动力。 在h q c e 项目实例中，公司被外部审计查出设备的缺少。设备的缺少发生 在已结束的项目中，而正在运行的项目却没有发生类似问题。为什么? 设备 在运行状态下，如果一旦缺少，就可能引起生产停止等一系列问题，所以运 行中的设备不太会发生丢失。当项目结束后，项目设备等一系列资产没有进 行正式移交，原来的使用者因为项目停止而忽视对其管理，其他正在运行的 项目因为需要新的设备或备件，特别是通用的仪器和设备如电脑，示波器 等，可能很方便地在不办理任何手续的情况下从已结束的项目中取走，从而 使的公司的固定资产的管理发生混乱。 为什么n b e 的项目在大多数项目成员有经验的情况下运行会不顺利? 在 b e 项目中，项目成员为了项目的成功尽心尽力，使得该项目成为公司成功项 目中的典范。在与n b e 项目成员交流时发现，他们觉得n b e 项目的成功于他 们的发展关系不大，所以对新项目缺乏热情，事情的根源在上一个项目b e 取 得成功后项目成员没有得到相应的激励。 从这几个电子产品项目问题的分析来看，项目收尾阶段出现一些问题，对 整个项目或后继的项目造成了损失，这些项目收尾阶段出现的问题往往容易 被忽视但又很重要： 1 ) 原材料报废控制。项目处于收尾阶段，没有详细的计划，包括适合项 目收尾的采购和销售计划，特别当客户的需求发生变化时，销售合同没有进 行合适的变更和计划，导致销售太多的不确定性，采购合同也没有做到很好 的变更，采购的数量没有与客户需求及生产等很好的匹配，公司内部没有项 目收尾阶段材料报废的管理系统，导致j u p i t e f 项目结束时价值1 2 0 万欧元 1 s q ! s 丛塑2周耘些 ：生王芒三品亟目蝗屋睑段筐型 的原材料报废和9 0 的项目在项目结束时都有超过5 0 万欧元的原材料报废损 失。 2 ) 收尾阶段资产处置。当项目结束时，项目资产没有被正确处置，导致 生产设备缺少，可以被利用的资产没有被充分利用，甚至报废，在审计过程 中被查出问题。 3 ) 人员管理。当j u p i t e r 项目收尾计划发生变化时，没有及时调整管理 和技术人员的配置，制订新的目标，导致项目成员工作量严重不足，缺乏奋 斗目标，最终部分项目成员流失。n b e 项目中项目成员不尽人意的表现是因 为b e 项目成功结束后项目成员没有受到相应的激励。 项目收尾阶段忽视了以上三方面问题，导致了项目损失和后继项目缺乏动 力。 q ! s 丛鳗2坦瓤些虫王芒品亟目噍屋睑段鳘型 3 项目收尾阶段的原材料报废控制 3 1 原材料报废的产生 原材料报废是由于最终在项目结束时，原材料多余造成报废。原材料虽然 是有计划安排的，但是还是有很多不确定的因素，以项目m a r s 的计划物流为 例加以说明如图3 1 。 图3 1 物流流程 1 ) 下采购定单。物料在供应商处就存在。 2 ) 运输。在运输过程中存在原材料，如采用空运还比较容易控制，如海运 则很难控制，因为运输时间较长，如果是进口货物，则在海关也会有物 料积压。 3 ) 来料检查。原材料在于检查过程中或者有处于待处理状态。 4 ) 返还供应商的不良材料。有些不良材料在退运过程中。 1 7 q l s m 坦z垣堑垡出王芒三品巫目牧屋睑避蟹型 5 ) 仓储。仓库中常有未消耗掉的材料。 6 ) 生产中。生产车间中的半成品。 所有以上环节都有来料( 元器件) 的存在，即使项目结束阶段计划周全也有可能 产生未使用的材料报废，如果计划不好，那报废的量就会更大。 下面的这种情况也有可能导致原材料的报废。用图3 2 来说明。 图3 2 产品结构图 使用上面的产品结构图，决定b ，d 的挣需求。用b 、c 、d 来制造l o o 套 产品a ，已知有库存b 3 0 套，c 6 0 套，d 2 0 套，我们看一看还需要b 、d 各多 少套。 b = 1 0 0 * 2 + ( 1 0 0 - 6 0 ) 2 3 0 = 2 5 0 套 d = ( 1 0 0 6 0 ) 一2 0 = 2 0 套 但是最终所需要的数量不一定正好从供应商处取得，因为有最小订购批量 的限制，例如b 的订货只能是2 0 0 套的倍数，d 的最小订货数量为5 0 ，所有 这些都会造成最终的材料报废。 还有一种情况不可忽视，在产品的生产过程中，次品始终存在，修理次品 要消耗一部份材料，次品率预测如果与实际差距较大就会造成材料配比不正 确，最终产生原材料未使用就报废。 q ! s 幽3 2圃堑垡 虫芒昌亟目救屋睑段萱型 3 2 项目收尾阶段现有的原材料报废控制方法及其问题 3 2 1 项目收尾阶段现有的原材料控制方法 由于对项目收尾阶段的管理不够重视，在项目收尾阶段的原材料控制没有 采取特别的手段；原材料的库存天数维持在一般情况状态下的1 2 到1 5 天。 采购和销售按照项目实施阶段的频度进行检查和审核；内部的原材料盘点按 照常规频率进行。 3 2 2 现有的原材料控制方法产生的问题 现有的原材料控制方法的主要问题就是在项目结束时产生巨大的未使用的 原材料报废。 从项目的物流来看，原材料在流经的任何一站都会产生停顿。控制原材料 库存天数和平时一样，意味着相当大的库存，一旦客户取消最终的订单，库 存的原材料都要报废。 内部的原材料盘点一般是一个月盘一次，这样的频率对项目收尾阶段是远 远不够的，产品在生产过程中会产生不良品，不良品的修理和报废都会造成 原有物料控制系统中的数据不符合实际情况，从而造成需要采购的材料数量 不正确，原材料之间的数量不能匹配，有的原材料多，有的原材料不够，最 后有部分未使用原材料需要报废。 采购和销售检查和审核的频度不够。原材料采购和产品销售是供应链管理 的两端，采购的原材料数量不能满足生产需要会导致完不成客户的要求，采 购数量多，又会造成未使用原材料的报废，3 u p i t e r 项目部分原材料的采购 数量过多，是在项目结束时未使用的原材料报废的主要原因。销售数量的任 何变化，都会使原材料的需求发生变化。今年的四月份就遇到过，v a m 项目 在结束前为维也纳的客户做了1 3 0 k 架机芯的产品库存，可客户四月底却告知 不需要了，两个公司对此事还在进一步协商之中。 3 3 如何减少项目收尾阶段原材料报废 为了改善财务状况，减少项目结束亦即产品生产结束时的材料报废是一项 重要的任务。项目收尾阶段的时间占整个项目的总时间比例不大，但是在项 - 1 9 q l s m 妲2周茹些血王芒! 品题目救星睑段鳘型 目管理中有着至关重要的作用。根据原材料产生报废的原因和现有管理的问 题，从三个方面来加强管理，减少原材料在项目结束时的报废：加强供应链 的两端管理，即采购管理和销售管理，加强中间环节即项目的内部管理。 3 3 1 项目收尾阶段的采购管理 3 3 1 1 项目采购管理 项目采购管理是项目管理的关键部分，也是项目成本控制的重要一环。项 目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务的过程，通常又把货物 和服务称为“产品”。它主要包括以下过程： - 采购计划的编制，确定何时采购何物 询价计划编制，编制产品需求和确定潜在来源 - 询价，依据情况获得报价、投标或建议书 - 供方选择，选择潜在卖方 - 合同管理，管理与卖方的关系 - 合同收尾，合同的完成和解决，包括任何未关闭事项的解决 对于项目收尾阶段，已不需要进行采购计划的编制、询价计划编制、询 价、供方选择这些工作，而主要精力在合同管理和合同收尾上。这一阶段项 目供求变化较多，而且由于接近项目尾声，对项目终止的费用影响较大。 3 3 1 2 采购合同管理 采购合同是一个契约。合同是指有关法人之间为了实现某个项目的特定目 的而签订的相互权利和义务的协议。合同管理就是要确保供应商履行合同要 求的过程。它通过以下几方面进行管理： 1 ) 项目计划的实施，用以授权承包商在适当的时间进行工作。 2 ) 绩效报告，用以监控供应商成本，进度计划和技术绩效。 3 ) 质量控制，用以检查和核实供应商的产品质量。 4 ) 变更控制，用咀保证变更得到适当的批准，并保证所有知情人员获知 变更。 项目管理收尾阶段的合同管理也遵循以上原则，