（工商管理专业论文）h公司集成供应链流程设计与流程管理实证研究.pdf

0 5 2 0 2 5 4 8 1 谈胜彪h 公司集成供应链流程设计与流程管理实证研究 摘要 近些年来，很多行业的客户需求越来越个性化，其中，高科技设备制造企业 的客户需求个性化和多样化发展速度尤为突出，高新技术产品的生命周期也越 来越短，随着客户对产品的交货期以及产品和服务的期望越来越高，企业必须不 断提高客户服务水平和市场反应速度，还要提供给顾客更多灵活的选择，同时， 企业内部又必须面临巨大的运作成本压力，很多企业开始认识到只有整合内外部 供应链并持续改进才能赢得持久的竞争优势，建立适合本企业特点的供应链管理 模式已经成为国内众多企业的战略共识。 我们发现，很多国内企业信心百倍开展供应链管理模式建设的实践结果却最 终以失败而告终，其主要原因就在于：很多企业对供应链的理解还只是一些停留 在战略层面口号，缺乏内外部供应链的集成建设实践经验，没有从根本上通过科 学的流程设计和流程管理机制保证供应链管理模式的落地生根。因此，我们有必 要对国内一些成功实施供应链重整的企业的经验进行研究总结，并在此基础上进 一步完善企业供应链管理模式，我们也希望建立一套供应链流程管理的机制帮助 企业不断赢得市场竞争优势。 基于以上考虑，本论文尝试对一家国内高科技设备制造性企业成功实施集成 供应链的全过程进行实证研究，并重点对该公司的集成供应链流程设计过程进行 剖析，总结其实践经验和教训。另外，本论文提出了企业在完成供应链流程设计 推广后如何对供应链流程进行持续管理的整套方法论，希望能够对该企业在供应 链流程建设的实证研究为国内企业特别是同类型企业提供经验参考和借鉴。 关键词：集成供应链、内部集成供应链、流程管理、客户定制 a b s t r a c t i nr e c e n ty e a r s ，m a n yi n d u s t r yc u s t o m e rd e m a n d sa r eb e c o m i n gm o r ea n dm o r e p e r s o n a l i z e da n dv a r i a b l e t h ed e m a n dt oh i g h - t e c h m a n u f a c t u r ef i r m ss p e e du p o u t s t a n d i n g l y h i g h t e c hp r o d u c t sl i f ec y c l ei s a l s og e t t i n gs h o r t e ra n ds h o r t e r i n o r d e rt om e e tt h ec u s t o m e rn e e d sm a n ye n t e r p r i s e sc o n t i n u e t h e i rp r o d u c t o p t i m i z a t i o nu n c e a s i n g l yo nt h eo r i g i n a lp r o d u c tp l a t f o r mm o n gw i t hf a s ti n c r e a s eo f t h ec u s t o m e r se x p e c t a t i o nt ot h ep r o d u c td e l i v e r yd a t ea n ds e r v i c ec o m p a n i e sm u s t c o n t i n u a l l yr a i s et h e i rs e r v i c el e v e la n dr e a c t i o nt ot h em a r k e t ，a n do f f e rt h ec u s t o m e r m o r en i m b l ec h o i c e s ，a tt h es a m et i m e ，t h ee n t e r p r i s ei t s e l fh a v et of a c eb i go p e r a t i o n c o s tp r e s s u r e m a n ye n t e r p r i s e ss t a r tt or e a l i z et h a to n l yb yi n t e g r a t i n gi n t e r n a la n d e x t e r n a l s u p p l yc h a i na n dc o n t i n u a l l yi m p r o v i n g i tc a nt h e yw i nt h el a s t i n g c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s ， i th a sb e c o m em a n yd o m e s t i cc o m p a n i e s s t r a t e g i cc o l n i i l o n s e n s et ob u i l d i n gu ps u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tp a t t e r nw i t ht h e i ro w nc h a r a c t e r i s t i c s i nt h es a m et i m ew ed i s a p p o i n t e d l yf i n do u tt h a t ，e v e nt h o u g hm a n yd o m e s t i c e n t e r p r i s e sc o n f i d e n t l yi n t r o d u c es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tp a t t e r n ，t h e yh a v et of a c e t h e i rf i n a ld e f e a tr e s u l t s t h er o o t e dc a u s el i e si n ：m a n ye n t e r p r i s e s u n d e r s t a n d i n go f s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ti so n l yo nt h es t r a t e g i cl a y e rs u c h a sm a n yb e a u t i f u l s l o g a n s ，l a c k i n gt h e i n t e r n a la n de x t e r n a li n t e g r a t e ds u p p l yc h a i n sc o n s t r u c t i o n e x p e r i e n c e s a n dt h e yd i dn o tb u i l dt h e f ts u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tp a u e r nv i a s c i e n t i f i cp r o c e s sd e s i g n i n ga n di n t r o d u c i n gc o n f i n u a im a n a g e m e n tm e c h a n i s mt o g u a r a n t e et h a ts u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tp a t t e r nc a n r o o ti nt h ec o m p a n y t h e r e f o r e ， w en e e dt od or e s e a r c ho nd o m e s t i ce n t e r p r i s e ss u c c e s s f u li m p l e m e n t a t i o ne x p e r i e n c e i ns u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ta n di n t r o d u c et h e i re x p e r i e n c ea n dl e s s o n s ，b a s e do n w h i c hw ec a ni m p r o v et h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tp a t t e r n w ea l s oh o p et os e et h a t t h ee s t a b l i s h m e n to fp r o c e s sm a n a g e m e n tm e c h a n i s mc a nh e l pe n t e r p r i s et ow i nt h e f i n a lc o m p e t i t i o n t a k i n ga l la b o v ei n t oc o n s i d e r a t i o n ，i nt h i sp a p e rw et r yt od od e e pr e s e a r c ho nt h e w h o l ep r o c e s so fb u i l d i n gs u p p l yc h a i na n ds u m m a r i z ei t se x p e r i e n c ea n dl e s s o nb y t a k i n gad o m e s t i ch i g h - t e c hm a n u f a c t u r ee n t e r p r i s ef o re x a m p l e ，a n df o c u s i n go nt h e a n a l y s i so fs u p p l yc h a i np r o c e s sd e s i g n i n g ，。m o r e o v e r ，t h ep a p e rt r yt op u tu pa w h o l e s e tm e t h o d o l o g ya b o u tc o n t i n u a l l ym a n a g i n gs u p p l yc h a i np r o c e s sa f t e r p r o c e s sd e s i g n i n ga n dp r o m o t i o ni no r d e r t op r o v i d es o m er e f e r e n c e sa n de x p e r i e n c e s t oo u rd o m e s t i cc o m p a n i e se s p e c i a l l yt h o s eo ft h es a m et y p e k e yw o r d s ：i n t e g r a t e ds u p p l yc h a i n ，i n t e r n a li n t e g r a t e ds u p p l yc h a i n ，p r o c e s s m a n a g e m e n t ，c u s t o m i z e dp r o d u c tm a n u f a c t u r e 2 0 5 2 0 2 5 4 8 1 谈胜彪 h 公司集成供应链流程设计与流程管理实证研究 第一章绪论 1 1 研究背景 供应链的研究已经成为近些年的热点，国内也出现了很多理论创新和较成功 的企业实践，而流程设计和流程管理是决定供应链管理模式能否成功实施的关键 因素，其中，业界所提出的“集成”供应链的理念之一就是流程导向，也就是说， 产品和服务的价值是由相互连接的一组“过程 而不是孤立的功能来产生的。集 成的供应链管理主要是强调要打破企业内部职能部门之间的“部门墙”，并将流 程集成起来，同时集成供应链也将流程导向的理念从企业内部拓展到供应链的下 一层次的公司，然后，再向下逐步扩展到供应链的底层，从而最终形成内外部集 成供应链管理模式。但是，很多企业对供应链的实践还停留在初步摸索阶段，在 如何设计内部集成供应链以及管理集成供应链流程绩效方面显得力不从心，可以 说，供应链流程管理的水平很大程度上决定了企业所建立的供应链管理模式的成 熟度。我们发现，还有些企业设计了较为完善的供应链流程，但是缺乏持续有效 的管理，如，没有进行组织架构相应调整，没有用流程绩效管理逐步替代传统的 职能绩效管理，企业仍然以职能部门为基础进行绩效管理，因而也没有真正打通 “部门墙”，有些企业在内部集成供应链水平还很低的情况下就大张旗鼓开始外 部集成供应链建设，而内部集成供应链往往是外部集成供应链建设的基础条件， 忽视内部集成供应链的建设所导致的实施效果不佳也在情理之中；另外，传统的 集成供应链的研究往往将研发、市场以及客户服务( 售后服务) 等作为集成供应 链的辅助领域或扩展领域，但是，企业在实际开展内部供应链流程建设过程中如 果只关注集成供应链的传统核心领域的实践结果越来越表明无法达到供应链的 最终目的，企业希望通过供应链的管理模式建设而提高核心竞争力的想法遭遇到 诸多挑战，很多高科技企业在供应链管理实践中走了很多弯路。因此，这些企业 迫切需要国内外最佳实践的指导。鉴于以上分析，本论文将把重点放在内部集成 供应链流程设计和流程管理实证研究上。 1 2 研究方法和研究意义 在研究方法上，本论文主要采取以h 公司实际案例研究为主，同时将相关供 应链管理的理念和流程设计的方法论贯穿在实证研究过程中，在供应链流程设计 方法论和流程管理方法论研究方面，论文主要对本人多年在流程管理方面的专业 经验进行总结归纳并参考了业界流程管理最佳实践成果，希望通过对h 公司集成 供应链管理模式建立过程的经验教训的实证研究为国内企业，特别是高科技设计 1 0 5 2 0 2 5 4 8 1 谈胜彪h 公司集成供应链流程设计与流程管理实证研究 制造型企业内部集成供应链建设提供实践参考。 1 3 研究思路和基本框架 本论文共分成六章。 第一章、绪论。主要介绍供应链流程设计与管理的研究背景、研究意义及研 究方法 第二章、集成供应链管理模式及h 公司集成供应链实施概况。通过论述集成 供应链的产生及其与流程设计、流程管理之间的关系，为集成供应链实施方法论 提供理论基础，然后介绍h 公司供应链管理现状评价，集成供应链实施的基本策 略和基本过程。 第三章、h 公司集成供应链流程设计的基本步骤。主要分成发起、关注、发 明和推广四个阶段对h 公司集成供应链流程设计的过程进行介绍。发起阶段主要 介绍集成供应链流程设计理念，初步识别供应链流程问题，确定集成供应链的目 标与方向；关注阶段主要介绍供应链核心流程问题以及配套组织和i t 问题及其改 进方向；发明阶段的主要介绍流程设计方法论、组织架构、i t 集成解决方案以及 流程的试运行。推广阶段的主要介绍如何建立流程型文化以保证集成供应链管理 流程的执行力度。 第四章、集成供应链流程管理。主要介绍流程管理，即规划、设计、审计测 评和优化。重点阐述集成供应链流程绩效的衡量主体以及衡量内容，流程绩效测 评管理方面主要介绍如何正确处理横向流程绩效与传统的纵向职能绩效的关系。 第五章、h 公司集成供应链近况以及后续研究思考，介绍h 公司后续供应链流 程建设成果、问题、改进方向以及本论文研究的后续思考。 1 4 本论文的创新工作 本论文主要创新点在于： l 、在传统的供应链管理模式基础上提出企业在内部集成供应链建设过程中 如何加强传统供应链研究所认为的辅助领域( 即研发、市场、客户服务等) 接口 流程建设，从而弥补以往企业在集成供应链建设实践中过于侧重生产制造系统内 流程重整，而一定程度上忽略了市场、研发、客户服务等辅助系统流程建设所带 来的供应链建设成效不大的问题，通过系统性的流程设计与管理可以很大程度上 解决当前困扰很多研发型的高科技企业在面对客户定制需求时所体现出来的能 力不足问题。 2 、供应链的建设是一个没有固定模式和没有终点、不断改进的过程，本论 4 0 5 2 0 2 5 4 8 1 谈胜彪h 公司集成供应链流程设计与流程管理实证研究 文希望通过提出集成供应链流程管理方法论：即流程规划、设计、审计测评和优 化，为国内企业提供持续改进供应链的实践参考。 5 0 5 2 0 2 5 4 81 谈胜彪h 公司集成供应链流程设计与流程管理实证研究 第二章、集成供应链管理模式及h 公司实施概况 2 1 集成供应链管理模式与流程设计、流程管理的关系 “集成供应链 ( i n t e g r a t e ds u p p l yc h a i n ，论文中简称为i s c ) 的概念主 要由国外一些企业首先提出，其含义和传统的供应链并没有本质上区别，只是它 更加突出强调对组成供应链的各环节和要素的“集成”，即通过对相互间提供原 材料、零部件、产品、服务的供应商、厂家、分销商、零售商、顾客组成的网络 的重整或优化，以及对供应链中的信息流、物流和资金流进行重新设计，保证在 正确的时间将正确的产品或服务送到正确的地方，最终提高客户的满意程度，缩 小总的供应链运营成本。进入九十年代以来，市场的快速变化对国内企业的市场 竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和运作模式已不能完全满足客户 提出的高质量、低成本、快响应的要求。在这种情况下，很多国内企业开始整合 其他企业资源，建立了适合自身业务特点的供应链管理模式。国际上也有很多一 些著名企业，如：沃尔玛、戴尔、i b m 、思科等在供应链实践中取得的很高的成 就。集成供应链模式也开始进入了国内企业的视野并引起了高度的重视。为了深 入理解通过流程设计和流程管理保证实现供应链战略，以及为了保证集成供应链 建设过程的效率和建设效果，我们有必要明确集成供应链管理模式和流程设计、 流程管理之间的不可分割的关系，并认识到在建设集成供应链过程中利用流程设 计方法论和流程管理机制保证成功实施的重要性。 供应链管理是一项系统工程，其实施过程需要考虑多方面的因素，需要遵循 系统工程方法论的基本原则，并采取集成设计的思路以协调各种目标之间的平 衡。供应链的链条上存在很多影响运作效率的和运作成本的要素，只有对这些要 素进行系统思考和集成化设计才能提高供应链整体运作效率。而在传统的职能部 门管理方式下，部门的本位主义往往将很多本应紧密结合的环节人为割裂开来， 很多企业内部上下游部门之间接口不顺畅、信息不一致、不透明等问题的存在给 企业带来了不必要的管理成本。同时，最为关键的是，职能部门之间的目标与供 应链流程目标的不一致最终将严重影响客户满意度的提高。通过供应链为客户传 递产品和服务的价值，提高客户满意度的同时减低运营成本是供应链管理的主要 目标，而产品和服务的价值并不是由孤立的业务环节和功能实现的，而是必须通 过一系列过程来实现。我们通常所谓的“流程 就是指将一组输入转化为一组输 出的过程( i s 0 9 0 0 0 定义) ，流程通常是跨部门或岗位角色，它反映的是一个企 业内各种业务运作和管理模式。建设集成供应链必须将传统职能管理下的各自分 割的业务活动以及与这些活动密切相关的组织和信息系统进行重新设计、整合和 优化，从而达到1 + 1 大于2 的管理效应。围绕从供应商到客户的供应链管理模式的 6 0 5 2 0 2 5 4 8 1 谈胜彪 h 公司集成供应链流程设计与流程管理实证研究 建设必须对端到端的流程进行重新设计并持续管理，才能达到建立供应链管理模 式的最终目的。总之，集成供应链管理模式必须首先强调以流程为导向的基本理 念。 其次，集成供应链强调企业与供应商之间的伙伴关系与信息共享，与供应商 形成共担风险、共同获利的战略双赢关系。建立战略双赢关系通常是为了降低供 应链总成本、降低库存、增强信息共享、改善企业间的沟通与交流、产生更大的 竞争优势，以实现供应链上各个企业的产品质量、数量、交货期、客户满意度及 财务业绩的改善和提高。集成供应链的优势就在于使企业能够共享信息。通过共 享信息，使供应链上的企业及时做出或调整他们的生产策略，以便在市场上占据 主动。制造商、供应商、分销商均愿意相互开放，并且希望在供应链中有提前介 入的机会。因此，共享信息是集成供应链管理必须考虑的战略之一，而信息共享 很大程度上必须依赖企业的信息系统实现。企业在开展集成供应链管理模式搭建 的过程中必须在业务流程梳理的基础上对保证流程关键环节信息共享的配套信 息系统进行整合，企业还必须认识到与外部供应商进行信息共享的前提基础是在 企业内部搭建成熟、稳定、可靠和集成的信息系统，保证内部信息的一致性、准 确性和可靠性，否则内部信息的混乱的条件下将无法与外部企业进行及时和准确 的信息交换。 最后，集成供应链强调以客户为中心的管理理念。现代企业的经营策略和目 标只有以客户为中心才能持续获得利润。由于客户的需求正向多样化、个性化发 展，交货期越来越短，只有通过供应链的改进，才能更及时地获取全面、准确的 客户信息，以快响应、高柔性和低成本来最大限度地满足客户需求。在集成供应 链的流程设计过程中应时刻围绕该理念设计各项活动，特别是在设计核心供应链 流程的过程中更需要准确把握流程的设计方向、流程主要价值所在等并在具体活 动设计、组织调整等工作中落实该设计理念。对于集成供应链流程的绩效评估尤 其需要以客户需求为导向，而不能完全依靠企业自身的感觉设置各项流程指标进 行管理。围绕流程建立起来的集成供应链管理模式不可能一成不变，企业为了满 足市场竞争需要，将会不断调整战略以及优化配套的业务模式，相应供应链流程 也应跟随进行调整，集成供应链的流程绩效必须通过持续的流程管理机制加以保 证，只有建立了动态的供应链流程绩效管理机制才能保证企业根据业务模式的变 化及时对相应的供应链流程进行改进和优化。 企业在初步建立集成供应链后，还将经历一个从不成熟到成熟的过程，企业 需要通过良好的管理机制保证该模式的持续改进。而我们通常所说的流程管理机 制是指包括了流程规划、设计、审计测评和流程优化在内，体现了p d c a 的管理 循环思想的一整套管理办法，这种机制能够保证业务流程持续的和主动的改进， 7 0 5 2 0 2 5 4 8 1 谈胜彪h 公司集成供应链流程设计与流程管理实证研究 从而达到不断完善管理模式的目的，集成供应链管理根据不同的行业、不同的企 业采取不同的模式。企业需要在实践过程中围绕供应链的目标不断改进。作为集 成供应链管理模式同样需要围绕供应链流程不断优化，企业需要通过持续的流程 改进而不断提高供应链管理模式的成熟度。 此外，流程管理也是一个系统工程，流程管理与组织和r r 不可分割，在通过 流程管理保证供应链战略的落地过程中必须对与供应链流程密切相关的组织和 配套r r 系统进行重新调整和优化，流程的新设计将不可避免改变企业内部员工的 既有习惯并对企业内部责、权、利进行重新分配，因此，企业在进行集成供应链 流程设计过程中需要强化变革管理思维，如加强内部宣传、培训，建立流程型文 化和流程型组织等，只有这样才能最大程度发挥流程管理推动集成供应链战略执 行落地的作用。企业在设计集成供应链之前必须深入理解以上集成供应链的三大 核心理念并在流程设计、组织调整和i t 整合过程中不断审视、评估和优化，最终 才能真正建立起适合本企业特点的供应链管理模式，同时，企业也要认识到流程 管理机制对持续改进集成供应链的重要性，如，建立专业化的流程管理组织对供 应链核心流程进行定期审计和绩效测评并在结果应用方面注意正确处理职能绩 效和流程绩效之间的关系。 综上所述，企业在建立集成供应链管理模式过程也就是供应链流程设计和流 程管理的过程，科学的流程设计和持续的流程管理是保证集成供应链管理战略执 行落地的最有效途径，流程设计和流程管理与集成供应链建设密不可分，集成供 应链建设和持续改进过程中需要采取业界较为成熟的流程设计和流程管理方法 论以保证其成功引进。 2 2h 公司供应链管理现状总体评价 国内外的大量实践表明，企业要实现世界级的供应链通常要经历内部供应链 和外部供应链建设两个过程，此两个过程又可细分成通常所谓的四个阶段，即， 供应商选择与后勤阶段、企业内部供应链改善阶段、建立供应链网络阶段和行业 领先阶段。内部供应链建设初期一般企业主要关注传统的库存、运输、订单履行 过程，侧重降低采购成本、库存成本等。在第二阶段则主要以流程重新设计或优 化为主、以基于流程活动成本来改进企业内部工作并围绕核心职能开展企业内部 各职能部门之间的合作，以及利用内部企业i t 系统进行集成化管理。在第三阶段 则主要是建立上下游企业之间的供应网络，通过电子商务等i t 系统实现信息共 享，以更有效地为客户服务，提高企业间的运作效率并达成与供应商的战略双赢。 该阶段侧重关注先进的成本管理模式和流程的多样化，以实现企业内部供应链与 8 0 5 2 0 2 5 4 8 1 谈胜彪 h 公司集成供应链流程设计与流程管理实证研究 外部供应链中供应商和用户管理部分的集成。第四阶段即行业领先阶段，主要强 调以客户需求为牵引，建立整个供应网络，并重点关注供应和需求的最优匹配。 h 公司属于通行设备制造企业，在9 6 - 9 9 年间，该公司每年以1 0 卜1 5 0 的速 度发展，快速成为国内最大的通行设备提供商，目前，该公司已经发展成为国内 通信设备龙头企业，在国际通信设备市场上，该公司已经开始具备和其他国际通 信设备巨头平头并进的竞争实力。在99 年h 公司实施集成供应链之初，该公司 的供应链管理水平基本处于四个阶段中的第一阶段后期，同时部分管理处于第二 阶段初期。在九十年代末期，世界电信业最佳供应链管理成本仅占销售收入的 7 3 ，资金周转天数则只有5 2 天；而且，重整了供应链的企业，其绩效指标有1 0 - - - 8 0 的改进幅度。正是看到了与业界最佳实践的差距以及那些进行供应链重整企 业所取得的显著效果，h 公司希望通过实施i s c 项目降低内部供应链运作成本的 同时提高客户满意度。通常，检验集成供应链建设是否成功的主要标志也主要在 于两个方面：一是客户满意度是否提高到预期程度；二是一个企业的端到端的流 程运作成本是否得到有效较低。当然，实施集成供应链的企业可以根据市场竞争 战略在这两个矛盾的目标中进行合理权衡。在i s c 项目的前期，h 公司对供应链 现状做了大量的调查，结果发现h 公司虽然在9 0 年代末期销售额倍速增长，但是 从以下的各个指标中看出该公司在供应链管理方面的绩效情况与业界最佳实践 相比还是有很大差距。总体上讲，h 公司的供应链管理在9 9 年尚处在比较低的阶 段，这表现在以下方面： 1 、在供应链的战略管理层面：h 公司还缺乏比较清晰完整的可持续发展的供 应链管理策略，内部管理基本上处于走一步看一步的状态，虽然部分职能部门已 经开始有意识开展部门内流程建设，但是跨系统的衔接关系以及与外部供应商的 战略合作策略均不清晰。 2 、在供应链运作管理层面：h 公司的平均订单履行周期为2 0 至2 5 天，而国 际电信设备制造商的平均水平为l o 3 天，这方面的差距很明显；该公司生产制造 部门经常性缺料，作为采购部门以及研发部门过多关注物料或器件价格而对于如 何建设持久的供应商关系关注力度不够，因而导致采购流程效率低下；该公司 1 9 9 9 年及时齐套发货率全年平均值为6 4 ；2 0 0 0 年前8 个月的及时齐套发货率小于 4 0 ，远远低于国际上其它电信制造商9 4 的平均水平；在库存管理方面，由于客 户要求的交货期短，而采购周期较长。为解决此矛盾，h 公司不得已采用高库存 方式满足产品的交货期；另一方面，由于产品的不稳定需要频繁进行设计更改， 加上外围行业市场产品技术飞速发展等原因也使该公司内部产生大量的所谓的 呆死料。其库存周转率为3 6 次年，而在同期，国际电信设备制造商水平约为9 3 5 次年；最后，在供应链集成方面：该公司各职能部门之间的“部门墙”现象严 9 0 5 2 0 2 5 4 8 1 谈胜彪h 公司集成供应链流程设计与流程管理实证研究 重，供应链环节的各部门销售、订单、制造、采购等部门不能进行很好的合作和 沟通，也缺乏完整的以客户需求为导向的顺畅的供应链流程。而且，在供应链扩 展领域或辅助领域与研发和客户服务等部门也出现了较大的脱节，由于供应链环 节与研发缺乏有效集成而效率低下，对客户定制需求反映速度较慢。 2 3h 公司实施集成供应链的基本策略与主要过程 基本策略：在这种情况下，h 公司开始开展i s c 项目采取的策略是首先建立起 较为完善的内部供应链的运作流程，并配套建立起支持供应链运作的组织体系和 i t 平台，形成内部集成供应链并开始建立良好的外部供应商关系，也就是要达到 第三阶段并为第四阶段改进打下良好的基础。h 公司在实施i s c 项目前，该公司高 层认识到：供应链管理没有一个固定的模式，供应链的改进也是一个没有终点的 旅程，h 公司需要根据自身业务特点，在明确目前自身所处的阶段、内部能力以 及与业界最佳实践的差距后再确定供应链基本模式，然后分阶段有步骤地实施。 h 公司在9 9 年实施集成供应链前，曾对公司供应链的管理现状进行了详细的内部 评估，最终明确了该公司与业界最佳实践相比还有较大差距( 如前所述，h 公司 供应链基本上还处于第二阶段的初期) ，h 公司供应链建设的第一个阶段的部分 工作在i s c 项目实施前已经在开展中，特别是与研发、市场、客户服务的内部业 务集成已经开始通过其他项目开展，如i p d ( 集成产品开发) 项目等。由于集成 供应链的建设需要市场、研发、客户服务以及负责信息化建设的管理工程部等几 大系统共同参与，几乎涉及公司所有部门，是一个浩大的管理系统工程，必然也 有较繁重的工作任务，而且部门和部门之间的工作配合的有效程度也将决定i s c 建设的效率和效果，因此，h 公司决定成立公司级项目组，将i s c 项目作为h 公司 管理变革项目中的一个重点项目对待，公司高层确定该项目主要目标为：完成供 应链流程的重整，设计和建立以客户为中心的、成本最低的集成供应链以及相关 的组织重构和i t 系统的集成，并且形成综合的集成供应链的衡量评价系统，最终 通过提高对客户需求的灵活性和快速反应能力来建立长期竞争优势。h 公司认为 供应链的变革效果应最终体现在h 公司客户的满意度上，也就是说，广大的h 公司 客户将是这个发起于h 公司内部的变革项目的最终受益者，这也是i s c 项目目标的 最核心的内涵：来之于客户，服务于客户。h 公司实施i s c 项目时，明确了项目的 覆盖范围包括公司内部的营销、采购、计划、制造、客户服务等多个业务系统， 以及外部的h 公司客户和供应商，但主要先以内部业务系统为主。最后，h 公司还 意识到，公司需要随着战略重点的变化，如销售渠道变化、新的市场的开拓、新 的销售及供应方式、oem 以及0dm 业务模式的引进等不断调整供应链战略， 1 0 0 5 2 0 2 5 4 8 1 谈胜彪h 公司集成供应链流程设计与流程管理实证研究 增加对供应链管理的新要求，推进集成供应链流程的持续改进和优化。 主要过程：h 公司将将i s c 项目分为发起、关注、发明和推广四个阶段，四个 阶段均以流程为主线开展工作，在发起阶段主要进行项目筹备和初步的范围确 定，确定项目实施的基本策略和方法论；关注阶段则着重在于现状问题调查和分 析，深度发掘供应链流程中存在的主要问题，同时也提出将来的相应改进建议和 改进方向。发明阶段主要进行业务流程的差距具体原因分析，并结合关注阶段提 出的改进方向设计未来业务模型，同时开始了与流程配套的i t 系统的引进或优化 并开始局部试点使用，同时也开始进行组织架构调整工作。推行阶段主要工作侧 重全公司范围的推行实施和成果的最终落地，在此阶段将主要完成集成供应链管 理模式所需要的组织架构调整，建立扁平化流程型组织，如建立跨市场、研发、 生产制造以客户服务部门的产品线管理部门，同时理顺各部门职责和岗位分工， 大力推广流程型文化，提高员工的全流程意识以及调整后各岗位所需要的新技 能。这样通过四个阶段的工作最终实现流程、i t 和组织的集成。 0 5 2 0 2 5 4 8 1 谈胜彪h 公司集成供应链流程设计与流程管理实证研究 第三章、h 公司集成供应链流程设计的基本步骤 3 1 发起阶段的主要工作 h 公司在项目的发起阶段主要任务是制定集成供应链的基本目标、范围以及 基本策略，同时在该阶段引入外部顾问，由外部顾问指导基本的方法论并由顾问 提出业界最佳实践成果作为h 公司的参考，h 公司成立了由市场、研发、制造、客 户服务等大部门业务骨干组成的跨系统的集成供应链项目组，同时成立了跨系统 的项目领导小组，由主管生产系统的公司高层领导担任项目负责人，项目发起初 期，由外部顾问组织对业界最佳供应链实践开展学习和研讨，并对h 公司当前供 应链现状进行了高层面的综合评估，对照业界最佳实践分析得出了h 公司在供应 链核心流程绩效指标方面的主要问题和差距。 在识别流程问题和差距的同时，项目组设计出公司将来的供应链模型，即业 务流程第一层，将h 公司的业务分解到六个大流程：销售、计划与调度、采购货 物、物流管理、制造产品和客户服务( 该公司在实施初期未将客户服务纳入i s c 项目范围) ，即建立起企业级的供应链管理模型( 如图1 ) 孟。j l _ k l ，r 一一品j ，暑， 镰 客 - - 娶-一_ 抟产量、卜 暂并采购爿篾造产品 一 一 一- _ l 褰户曩务： o 户 糟蠢警理= = = = 生jj ! 兰 。矿 一 一 0 5 2 0 2 5 4 8 1 谈胜彪h 公司集成供应链流程设计与流程管理实证研究 信息调查不足； 2 ) 市场需求预测：该公司的月度市场需求预测主要基于已有的真实数据的 和历史发展趋势，收集的数据缺乏全面性和可靠性；由于缺乏有效的预测方法和 预测工具，销售预测的准确度不高。需求管理的大部分工作和精力放在企业内部 相关职能部门，如市场、研发和客户服务部门，缺乏外在的引导，订单进入公司 前很少有提前的预警信息。 3 ) 客户关注：h 公司基本能够对客户的要求的时间限制做出反应，可以根 据客户的需求进行量身定做； 4 ) 订单管理：订单流程复杂，使用的i t 系统未集成，涉及的部门多，导致 客户很难了解其所订产品货物进行到何种状态；销售人员在签单时得不到可靠的 内部供货能力信息，预定的发货日期不能与生产计划密切结合，无法正确地发货， 结果失信于顾客。销售人员只能依靠手工的方式，通过各个部门去了解有关订单 履行过程的状态信息；从签订订单到录入订单所需要的时间过长，占用了本应该 留给制造部门的时间；m r p i i 系统中存在许多未经充分协调的更改单( e c o ) ；由 于销售预测不准，不能承诺生产排程与交货数量。 5 ) 物料齐套性：h 公司的物料齐套性小于7 0 ，而且较少关注物料齐套性方 面的改进； 6 ) 供应商绩效管理：h 公司对供应商进行了不定期的评估，但，没有一个 具体的评估标准或行动计划；和大多数供应商没有签订正式合作协议； 7 ) 物料与成本管理：该公司比较重视降低采购成本，但，对价格的过度关 注掩盖了其与供应商建立合作伙伴的重要性，缺乏和关键供应商的长期战略伙伴 关系； 8 ) 供应商货期：整个产品交货期太长，是订单履行周期的三倍以上，而且 大部分货期是不确定的；物料采购周期较长，电子类物料的平均采购周期为1 2 一1 6 周。生产周期也比较长。但是产品的交货期通常较短，平均交货期在2 0 2 5 天左右，而且有3 0 - - 4 0 的急单；许多客户化产品无标准配置，订单经常欠料装 配；产品间通用器件共享性低。 9 ) 供应商品质管理一对物料基本上实行全检，部分元器件是依靠供应商检 查； 1 0 ) 采购订单管理一把m r p 结果产生的p r 通过w o r k f l o w ( 工作流) 传递给采 购员，由他们进行手工下单。 如果把每一项分为5 个等级：差( 1 ) 、一般( 2 ) 、中等( 3 ) 、较好( 4 ) 、 业界最佳( 5 ) 的话，那么，h 公司在绝大多数方面还只是处于差和一般的水平， 只有极少数达到了中等或接近较好水平，参见下图2 ( 其中，圆圈代表业界最佳 0 5 2 0 2 5 4 8 1 谈胜彪h 公司集成供应链流程设计与流程管理实证研究 在十个方面所处的位置，内部的折线则代表h 公司的现状) 。 图2 ：h 公司供应链现状评估雷达图。 来源：h 公司集成供应链项目资料 除了以上十个方面的差距之外，在客户服务方面，售后服务工程师获得的 信息不足、不及时，比如，工程师收到升级的软件后一个月才能拿到相应的操作 手册；没有及时更新的网上设备信息，工程师不知道实际的配置情况，有时要 到现场才知道。这些都是因为供应链上游的问题造成的。 从以上十个业界较通用对供应链的评价项目中，我们发现h 公司在各个环节 中还存在着诸多问题亟待改进。 在关注阶段，为了进一步对供应链流程问题进行详细识别，h 公司i s c 项目各 职能小组通过采取头脑风暴、研讨会、业务访谈等形式找到了在运作管理上的问 题，并把这些问题分为流程、组织、i t 三大类( 组织与配套i t 建设均作为传统流 程管理的主要组成部分) h 公司i s c 项目组成员认识到，供应链流程现状分析往往有大量的信息和数据 收集整理工作量，针对工作量较大问题，该公司项目组领导小组经过认真分析后 认为：h 公司现在做的好的业务模型要保留；h 公司现在没做的，但对于h 公司将 来成为一流企业所必需的流程，要加进来；h 公司现在做的、不好的业务模型要 完善。在此原则指导下，i s c 项目各功能小组共识别出两百多个第三层的现状流 程。此外，现状分析不是单纯的对现状的重复，而是加进了为实现目标所需要将 来( t o b e ) 改进思想。项目组对两百多个流程进行分解后进行了具体的流程、 1 4 0 5 2 0 2 5 4 8 1 谈胜彪h 公司集成供应链流程设计与流程管理实证研究 组织和i t 问题识别和分析，并得出主要改进方向及其解决方案如下： 3 2 2 供应链主要流程问题、改进方向和改进收益分析 h 公司强调i s c 最终目的是以客户为中心，满足客户的需求。我们发现在h 公司的销售与订单流程中还存在着许多问题，针对这些问题提出了相应的改进方 向，有些还给出了流程再设计的收益，具体分析如下： 3 2 2 1 销售与订单流程问题、改进点及改进收益 h 公司在客户意见调查中发现，客户希望h 公司有一支快速、有效、高度协 调的销售队伍，能向他们提供端到端的一体化的全面解决方案及关于交货和服务 的准确信息。鉴于此，项目组计划将客户的需求体现在销售流程设计的每一个环 节中，并充分意识到销售流程的设计在i s c 管理模式的搭建过程中的占据及其重 要的位置，必须首先加强对销售流程的重新设计和优化。h 公司i s c 项目的目标 是建立一个以客户为中心的集成供应链，通过提高灵活性和快速反应能力来建立 竞争优势。销售流程作为六大流程之一，是联系h 公司内部供应链与客户的关键 环节，对内向供应链其它环节提供客户需求和订单信息等重要输入，对外则是针 对客户需求提供解决方案，并在向客户作承诺时需考虑内部供应能力，把客户订 单在公司内的执行状态提供给客户等。从某种意义上讲，销售流程的大部分活动 是f f l h 公司市场销售人员与客户共同完成的，客户对h 公司的认识主要来自于对 与其直接接触的销售人员和销售流程运作情况的认识，因此从外部客户的眼光来 看，h 公司的供应链管理改进很大程度上应体现在销售流程的改进上。而从公司 内部运作的观点来看，供应链的价值体现在对客户需求的快速而准确的响应上， 而客户需求主要是由销售流程输出，对需求响应水平的高低又直接依赖于销售流 程的改进。因此，销售流程在整个供应链中处于非常重要的位置，很大程度上影 响着整个供应链的运作水平。i s c 项目小组成员通过现状流程各环节的认真分析 后发现销售与订单流程现在存在的以下主要问题： h 公司市场销售人员没有有效地贯彻和执行该公司已经制定的控制利润、付 款方式、交货期和服务等方面的流程；合同评审成员和评审环节冗长；销售人员 在谈判阶段很少考虑客户售后服务计划；向客户承诺交货期时也没有可靠的a t p 数据作参考；订单流程难以让客户理解，合同签订后，缺少让各省市市场办事处 和业务片区了解订单履行状态的工具；订单处理时间在订单履行中占了很大比 例；销售人员在接单时，往往没有考虑生产制造部门的产能，致使每月签订的合 同中有大量急单，这不仅给生产计划和制造部门造成了一定的困难，也导致了订 单的发运被延迟；在合同签订后，销售人员又无法直接了解该订单或合同的执行 情况，只有通过电话、邮件等方式了解，从而导致信息的及时性、准确性较差， h 公司的客户又往往因无法及时了解订单的状况而产生不满；在产品配置管理方 0 5 2 0 2 5 4 81 谈胜彪 h 公司集成供应链流程设计与流程管理实证研究 面，由于缺乏研发部门的有力支持，导致市场订单中出现错误的组件、散件，往 往招致客户的投诉。 i s c 对销售流程的关注重点和改进点：i s c 模式建立的特点之一是没有统一模 式，没有模板照搬，需要结合h 公司的实际进行量身定做，如根据企业战略、产 品特点、销售渠道、生产厂的分布等来进行设计。随着以上的这些要素的改变， 供应链的设计策略也将随之调整或改变。h 公司开展集成供应链项目时，公司市 场销售主要采用直销方式，因此，i s c 流程建设所关注的销售流程是直接销售流 程，当然，在设计中将会考虑使设计的流程随着业务的扩展而扩展，比如将来广 泛采用间接销售渠道方式。由于i s c 主要关注的是对客户需求的响应，因此其对 销售流程的关注范围为制作建议书开始以后的工作，从制订建议书起，将开始确 定有关产品配置清单和订单交货期承诺等方面的内容，这些对后续供应链环节的 执行具有直接影响。在i s c 项目的关注阶段，通过对销售流程现状的审视，h 公 司总结了销售流程中存在的主要问题，同时为了使看到的问题更全面，外部顾问 以第三方身份对h 公司部分具有代表性的客户进行访谈，听取客户对h 公司在接 触点上表现情况的客观评价，以及客户对h 公司的需求和期望。随后顾问结合h