（工商管理专业论文）j+公司深圳子公司基于海氏工作评价系统的薪酬体系.pdf

独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果， 也不包含为获得 天津大学天津大学 或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。 与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 签字日期： 年 月 日 我是爱天大的！ ！ 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 天津大学天津大学 有关保留、使用学位论文的规定。 特授权 天津大学天津大学 可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 （保密的学位论文在解密后适用本授权说明） 学位论文作者签名： 导师签名： 签字日期： 年 月 日 签字日期： 年 月 日 摘摘 要要 近年来， 各行各业都处于飞速的发展期， 企业间的竞争随之也变得日趋激烈， 而竞争的核心就是人才的争夺。一个快速成长的企业，人才梯队如何跟上公司快 速发展的规模？这个问题的现实性和紧迫性大家都清楚，因此，人力资源管理的 重要性日益突出。 而通过有效的绩效考核制定出一套合理的薪酬体系是人力资源 管理中的关键环节，如何通过有效的、公平的绩效考核来评核员工的工作能力、 工作态度以及为企业所带来的价值，建立合理的薪酬体系来激励员工，让员工的 表现得到肯定，是企业一直探索的课题。基于科学的、合理的、有效的绩效考核 体系所设立的薪酬体系，能够更好地让写字楼办公人员的行为得到量化，从而指 引员工的行为，提高员工的积极性和主动性。促使员工努力工作，挖掘其潜在的 能力，促进企业的经营目标早日实现以及日常运作的顺利开展。 本文针对 j 公司深圳子公司的薪酬体系进行案例分析，结合目前薪酬体系研 究理论，选定了美国 hay group 的海氏系统法的岗位评估方法：在企业内选取标 杆岗位，拟定出标杆岗位的岗位标准作业程序及工作说明书，对岗位的价值进行 海氏评估，通过较为客观的分值计算来确定岗位的等级，制定出适用于 j 公司 的薪酬体系并获得显著的应用效果：人力成本得到降低、员工工作积极性得到提 高、薪酬激励作用得到增强、员工对企业的认同感也得到加强。最后总结出在现 行企业分工比较细化的经营模式下，对于希望长期持续健康发展的中大型企业， 海氏系统评估法得出的薪酬体系，还是比较适用的。 关键词：关键词：薪酬体系 海氏系统法(hay group) 绩效考核 薪酬激励工具 abstract all walks of life have been in rapid development period, it also brings enterprises between the increasingly fierce competition, and the core of competition is the competition of talents. a rapidly growing enterprise, echelon personnel how to keep up with the rapid development of the scale of the company? the reality and urgency of clear to everyone, therefore, human resource management to highlight the growing importance. while the performance appraisal is the key link of human resources management, how to pass effective, fair performance assessment to retain talent, to establish reasonable salary system to motivate employees, the enterprise has been exploring the subject. to establish a scientific, reasonable, effective performance appraisal system and compensation system, to better standard office personnel, guidance staff, makes employees more likely to work hard and stay in their jobs, dig its potential, promote business goals and daily operating smoothly work. i n this paper j companies operating in the department of salary system for case study, combined with the current salary system research theory, selected by the united states hay group hays systematic law of post evaluation method: assessment of the value of the position, and through more objective score calculation to determine the positions of the grade, to work out applicable to j companys compensation system and obtain remarkable application effect : the human cost is reduced, the staffs enthusiasm, improve the incentive effect, enhance staff-to-business identity can also be enhanced. finally summed up in the current enterprise division comparison of thinning of the mode of operation, in the hope that long-term sustainable and healthy development of the medium and large enterprises, hays systematic assessment method to get the compensation system, it is quite appropriate. key words：compensation system, guide chart-profile (hay group), the performance management, incentive tools 目 录 第一章 绪论.1 1.1 选题背景.1 1.2 j 公司情况介绍.3 1.3 选题意义及论文结构、研究方法.4 1.3.1 选题意义.4 1.3.2 论文结构及研究方法.5 第二章 海氏系统法理论综述.6 2.1 国内外对岗位评估法的研究现状.6 2.2 海氏工作评价系统的简介.8 2.3 海氏系统法的基本原理.8 2.3.1 海氏三要素.10 2.3.2 海氏工作评价指导量化表.11 2.4 海氏系统法的实施.12 2.4.1 海氏系统法的实施步骤.12 2.4.2 海氏系统法实施应注意的问题.13 第三章 j 公司深圳子公司薪酬体系简介.14 3.1 j 公司深圳子公司组织结构图.14 3.2 j 公司深圳子公司现行岗位评估薪酬体系特点.15 3.3 j 公司深圳子公司薪酬体系存在的问题及分析.16 第四章 利用海氏法对 j 公司深圳子公司薪酬体系进行再设计.19 4.1 j 公司深圳子公司薪酬体系重新再设计的指导原则.19 4.2 对薪酬结构进行合理的再设计.19 4.2.1 重新设计后的薪酬结构图.20 4.2.2 薪酬总额的构成及给薪原则.21 4.3 运用海氏岗位评估法制定出薪资调整范围.22 4.3.1 根据岗位工作说明书进行打分.22 4.3.2 根据海氏得分对职层进行划分.35 4.3.3 综合以上制定出薪资调整范围.37 第五章 研究结果与分析.38 5.1 新设计出的薪酬体系所带来的结果.38 5.2 研究结论.38 5.3 分析不足之处.39 5.4 后续需研究的问题.39 参考文献.40 附 录.42 致 谢.63 第一章 绪论 1 第一章 绪论 绪论 1.1 选题背景 “幸福”这个词让人们一想起它就笑，有的是欣慰满足的会心一笑，有的却 是无可奈何的摇头苦笑，对于普罗大众，一直都在追寻着幸福的脚步前进，生活 没有最好，只有更好。 一个国家繁荣昌盛的标准可以用国内生产总值 （gdp） 、 国民生产总值 （gnp） 来作衡量，那么，可不可以说当一个国家富裕了，那其人民就一定幸福了？尽管 不同的个人在理解上对幸福的定义和诠释不同，但专家给了我们一个明确的定 义：当一个人对价值感、快乐感、满足感达到一种平衡结合的时候就是幸福。在 国际社会上，出现了一个新的描述幸福的标准叫国民幸福总值（gnhgross national happiness）。gnh 这个新的概念最早是在 20 世纪 70 年代，由南亚的 不丹王国的国王提出来的， 他认为 “政策应该关注幸福， 并应以实现幸福为目标” ， 人生“基本的问题是物质生活（包括科学技术的种种好处）和精神生活之间保持 平衡”。如果说 gdp、gnp 体现的是物质为本、生产为本的话，那么 gnh 体 现的就是以人为本。这是企业管理的立足点之一，并且最直观的从企业的薪酬体 系中体现出来。付给员工的薪资同员工所付出的辛勤劳动是否对等，提供给员工 的酬劳是否体现了企业的人文关怀，在祖国山河一片大好的情况下，人民生活水 平如何？员工在企业得到的满足感如何？企业能否让其下员工感觉到归属感？ 这些是一个企业的经营管理者需要值得思考的问题。 调查显示， 2011 年中国人均 gdp 已经是 5432 美元， 而广东省更是高达 7787 美元（经国家统计局发布的信息）。自 1980 年以来中国的 gdp 以年均 9.3%的 高速度增长，经济成就举世瞩目，但反映收入分配公平性的基尼系数却超过了 0.4 的社会失衡临界点，据联合国数据估测，2011 年中国的基尼系统突破 0.55。 中国国内的 cpi 指数尤如一个想不断刷新纪录的跳高运动员一样， 在一片叫好声 中节节攀升。相对于很大多数依靠工资生活的打工族人来说，压力越来越大，对 加薪也有了无尽的期盼。薪资待遇也就自然成为了一个敏感的话题。薪酬分配的 目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得越 来越大，并用合理的分配以达到用“薪”驱运人才，用“酬”吸引人才，让员工 得到一份满意的收入，让企业所支付出的每一份薪水都能得到应有的回报。 第一章 绪论 2 来自 jobb88 的一项调查显示，2011 年，63%的企业都遇到了留人困难的问 题，而 82%的企业中都存在招人困难的问题。 图 1-1 2011 年企业人才去留和招聘对比表 调查还反映出，企业员工离职原因中排列前几位的分别是：薪资待遇低或不 公平，占 61%；个人职业发展受限，占 52%；因个人或家庭因素原因，占 43%； 其它原因的，占 42%。前两者占了较大的比重，都超过了 50%，这在某些方面 映射出企业在人才激励、留用以及发展上还有一些不足之处，也能反映出行业对 有经验的人才的渴求程度。 如果企业想要留住人才、 吸引人才， 建立一套完善的、 公平的、有效的薪酬体系对保持员工的稳定性和激励员工具有重要的作用。 图 1-2 企业正式员工离职原因比重表 第一章 绪论 3 海氏工作评价系统评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统 计，世界 500 强的企业中有 1/3 的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。 它为企业提供了一套系统的、可量化的薪酬体系设计方法。通过这个课题的研究 希望解决以下几个问题： 1建立科学的薪酬体系，让企业成为在同行业间具有吸纳优秀人才的王牌， 让员工有归属感。 2制定合理的薪资水平，让企业员工有一份满意的收入，同时也体现企业 对员工表现的认同感。 3用一套完善的、公平的、有效的薪酬体系来留住人才，引进人才，从而 达到激励员工和保持员工的稳定性以减少企业在招聘方面所需支付的成本及减 少企业培训新人所花费的精力和时间。 1.2 j 公司情况介绍 j 公司隶属于香港 k 集团， k 集团成立的时间在香港已有 40 余年， 其下拥有 几十家全资子公司，分别分布于欧洲、美洲、东南亚等多个国家，员工逾万人， 是一家多产业的跨国企业。 集团涉及服装的公司分布于泰国、 上海、 深圳、 澳门、 台湾等地，其中 j 公司位于深圳，是一家集研发、贸易、营销、进出口的专业服 装企业。公司旗下有两个自营服装品牌。其中一个户外品牌在美国已有近 10 年 历史，其设计中心位于美国加州，2012 年登录中国；另一女装品牌是本公司全 新开发的女装时尚品牌，预计 2012 年下半年秋装首次上市。公司的另一大主要 业务是世界顶尖品牌运动服装生产的代工厂，j 公司已经成为世界顶尖运动服装 品牌在蜕变市场内最理想的商业合作伙伴， 并在品质标准和创意方案上成为业界 无可争议的领导者。其产品涉及到各类户外专业服装及高端品牌外出服、商务休 闲装，能满足众多领域不同客户的需求。拥有一些高精尖端产品的生产技术及专 业执业牌照。 j 公司于 2003 年在深圳成立， 是香港 k 集团在中国设立的全资子公司， 主要 以新产品研发、 贸易及进出口为主， 中国公司随着订单的增加， 及新品牌的打造， 公司处于成长期，处于进入快速发展的阶段，从公司组织架构上来说需要增加人 力资源，以满足公司的发展需要。然而随着 j 公司在中国的日益壮大，其竞争对 手及仿制者也如雨后春笋般涌现， 虽然公司 2009 、 2010 年的营业额呈上升趋势， 但由于 2008 年的国际金融危机的影响，其所占的市场份额以及新客户的开发却 比 2008 年以前同期相比并未出现增长。无论是在订单增长上还是在人才储备方 面都面临着激励的竞争。 第一章 绪论 4 进几年来，公司平均每个月的离职率都在 11%左右，也就是说每一两年公司 将会面临着换一批新人，如此之高的流动率无疑增加了企业的招聘成本、增加了 相关部门对初入职员工的培训负担， 以及各部门经理在员工的个人培训和辅导上 所花费的大量时间。目前的这种局面并不利于公司的稳步发展。 1.3 选题意义及论文结构、研究方法 1.3.1 选题意义 当前，80 后、90 后已经成为人力资源市场上的生力军，j 公司深圳子公司 78% 以上的员工都是属于这个年龄层，对于这些年轻人来说，就业已经变成择 业，他们更加注重自我价值的体现和在工作的过程中所带来的成就感。就业对于 他们不再是单纯的打一份工而已，更加多的人会把它看做是一项事业，每一份工 作都在为接下来更好的发展做着准备，打好基础。所以大多数公司这个年龄层的 人员流失率一直居高不下。这个特定的人群，由于生长环境的特殊性，从而导致 了他们另类的个性，不喜欢约束，回避压力，难于管理，但作为管理者，我们必 须同时注意到，他们身上也有着其他时代的人所不具备的优点和长处，这些人学 习能力很强，他们受到的教育是 70 年代之前的员工无法比拟的，综合素质教育 使得他们中的一些人有着更为明显的学习能力及自主思考问题的能力的优势， 他 们思想束缚少，有着更加强的创造力和想像力，对新鲜事物的接受能力强。在不 久的将来，这些人中也会涌现出大批专业性的人才，如何让他们忠于企业，激发 他们工作的积极性。培养出一批为企业所需，让企业所用的人才，需要一套适合 这些年青人的管理办法。在这种情况之下，对 j 公司现行的薪酬体系的重新研究 设计有其重要的积极意义。 就我国的经济发展形势，随着企业现代化、信息化管理水平的不断提高，一 些传统的薪酬管理体系已经难以适应企业发展的需要，普遍出现了约束作用不 够、分配行为不规范、分配体制不合理和激励不足等问题。因此，对旧有的薪酬 体系进行创新也就不是一种偶然。 现代企业中要想建立一套非常完美合适的薪酬 制度应具备三个目的：第一点是能够提供具有吸引力的、并且具备市场竞争力的 薪酬，以招来和留住真正有能力的人才；第二点是确保企业组织内部的透明和公 平，合理定出企业内部所有岗位的相对价值度；第三点是提供的薪酬必须与工作 绩效挂钩，以达到激励员工工作积极性，对优秀员工给予适当奖励，并用直接的 物质奖赏来达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否公平合理，将直接关系到 第一章 绪论 5 该企业在人才市场上的竞争能力。只有具有对外部环境有竞争力的薪酬，企业才 能吸引持续发展所需要的各类人才。 1.3.2 论文结构及研究方法 本选题研究的主要内容是：通过对 j 公司目前现用的薪酬体系存在的不足之 处进行分析，可以了解到公司现有的薪酬体系过于单一化，同职不同酬，实行大 锅饭的那套旧的薪酬体系是导致公司人才流失，招聘成本上升的重要原因。为使 得公司健康有序的发展，配合公司生产经营规模的壮大，必须建立一套行之有效 的薪酬体系。值得注意的是，对于不同职能岗位的人员，岗位评估有很多共性， 但在绩效考核制度方面却有所差异， 这种差异可反映在对前端业务人员和非业务 人员的不一样的要求上，也反映在对某一类人员的各个岗位的不一样的要求上， 具体可通过在各岗位所需要承担的责任、该岗位人员的解决问题的能力、知识和 技能等方面上体现出这种差别。为管理人员、行政人员、采购人员、研发人员等 设计不同的薪酬分配比例，将薪酬与绩效挂钩，也即将员工的个人能力以及为企 业做出的贡献大小直接与其薪酬挂钩， 这种基于能力及责任的薪酬体系能够激励 员工持续成长学习以提升和发展自身的能力和工作的积极性。 同时员工也能认识 到，自身的发展乃是由自己掌握的，所谓一份耕耘，一份收获。从而鼓励员工以 更加积极的态度来规划和谋求自己职业生涯的发展。 以促进员工整体质素的一个 提升。 论文共分为五个部分： 第一部分： 绪论， 主要阐述本论文的选题背景、 j 公司情况介绍及论文结构； 第二部分： 理论综述，对海氏工作评估法理论的展开； 第三部分： j 公司现行薪酬体系的简介； 第四部分： 利用海氏工作评价系统对 j 公司薪酬体系的再设计； 第五部分： 研究结果与分析； 本论文采取的研究方法是理论加实践相结合和 5w1h 的方法， 先说明目前市 场上出现的问题及本人工作的公司现在薪酬体系存在的问题， 再陈述此问题发生 的原因和解决对策，并阐述在这些理论解决办法中，为什么会选择海氏系统法解 决现实问题的原因，最后再根据理论研究方法，在实践中运用展开，并用实际举 例来叙述怎样运用理论来解决现实中问题，最终根据实际运用效果，加以分析总 结，得出本论文的研究结论。 第二章 海氏系统法理论综述 6 第二章 海氏系统法理论综述 海氏系统法理论综述 2.1 国内外对岗位评估法的研究现状 薪酬系统，是人力资源管理的关键环节之一。当一家企业存在并运行着一 种公平、合理的薪酬体系时，那么它不仅能够给该公司带来极大的外部吸引 力，比如人才招聘、招商引资等，而且还能够极大地激励公司内部员工，带来 高质量的绩效和竞争优势。因此，制定出一套良好的薪酬体系，是长期持续发 展的企业所需的必要条件。 薪酬体系决策的主要任务是决定该企业的基本底薪是以什么为基础，传统 上，企业基本薪酬体系有职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系。但二 十世纪九十年代以来，伴随着国际知识经济时代的发展，传统的薪酬系统被创 新的薪酬体系所取代，主要有： 1绩效薪酬体系：指员工薪酬按照个人或团队绩效目标的实现完成情形来 决定薪酬的一种体系。其优点是将员工的收入回报与个人的绩效业绩挂钩，很 能激发员工的工作积极性。目前在市场竞争激烈的情况下，该体系被绝大多数 企业所采用。 2全面薪酬体系，也称自助式整体薪酬体系，根据每个员工的兴趣爱好等 特性设置一套薪酬方式，弹性强，把员工从被动选择变为主动挑选，很有人性 化，只是在目前我国经济强调整体的环境下，此种体系很难被推广。 3宽带薪酬体系：将企业内多个薪酬等级区别和变动范围重新融合，缩减 为薪酬等级较少和变动范围也较小的体系。其特点是将原有的十多个或二十多 个等级区别精简为几个等级，将变动范围扩展更宽。适合于组织比较扁平化的 企业，其缺点是员工晋升空间小，并且薪酬成本上升得比较快。 一套新的薪酬体系再设计通常有以下步骤： 1薪酬调查：是整个体系设计的基础，只有根据多方调查，所得的数据才 能真实反映企业薪酬弊端的根本性问题，接着才能进行有效的、针对性的设 计，实现薪酬的对外竞争力和对内公平性。其调查内容包括：企业内薪酬现状 调查、行业内薪酬水平调查、薪酬影响因素调查等； 2确定薪酬原则和策略：在以上调查取得的数据基础上，确定薪酬分配的 依据和原则，再依次展开确定具体分配策略； 第二章 海氏系统法理论综述 7 3职位分析：结合企业经营战略目标，明确各部门、各岗位职能定义，以 及各职位对应关系，编写出所有岗位的职位说明书； 4岗位评价法：依以上职位说明书为依据，通过科学的理论研究方法，分 析比较出各岗位的相对价值，得出职位差距等级，以达到公平性原则。这是薪 酬体系设计最重要的一步，也是本论文研究的重点所在。 5薪酬类别的确定：结合企业将来发展战略的需求，对不同类型的员工应 用不同的薪酬类别，如：企业核心层和骨干层（即总监和经理）采用年薪制，营 销员工采用提成制； 6薪酬结构设计：考虑企业关注内容的不同，可采用不同的薪酬结构设 计。 其中薪酬体系设计过程中最关键的一步岗位评价法，由于其研究方法 有很多种，选择不同的方法，通过评价得到的结果也会有很大不同。因此选择 恰当的研究方法是薪酬体系设计的重点。目前对于岗位评价法的理论研究方法 有如下几种： （见附录中表 2-1） 通过以上表格可看出，前四种岗位评价方法比较相似，都有以下弊端： 1方法相对简单，适用于生产单一，组织架构简单，岗位较少的中小企 业； 2在职务数量太多时难以一一比较； 3对于一些性质不同的职务岗位，难以直接做出比较； 4对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和权重； 5其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。 而后三种评价方法比较近似，都可使用于分工比较细化、岗位类别较多、 对薪酬精度要求高的大中型企业。但是再对其实施步骤仔细对比后发现，计点 法中对岗位要素的定义和权值的分配上，随机性大，带有较大的主观性，没有 一个统一的标准，那么评价出的结果也会有较大的偏差性。而后两者海氏 三要素评估法和美世国际职位评估法，都有各自的标准和定义，评价出的结果 可靠度和准确性较高，是目前国际上比较通用的两种岗位评估方法。但因美世 国际职位评估法细分要素太多，专业性强，工作量大，成本也相对较高，适用 于规模较大的大型企业。因此，海氏系统评估法在保证结果客观、准确的前提 下，由于工作量和成本适中，操作比较方便和易接受，故被国际上很多大中型 企业所采用。 以下将对海氏系统法理论研究方法作出详细综述。 第二章 海氏系统法理论综述 8 2.2 海氏工作评价系统的简介 海氏（hay）工作评价系统又叫”指导图表形状构成法”（guide chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华海（edward hay）于 1951 年研究 开发出来的。实际上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为 三种具有普遍适用性的因素，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务风险及 责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的 相对价值。到了上世纪七八十年代，国际上又推出了职位评估的新方法，即 ipe 系统（ international position evaluation system ），也称美世国际职位评估法， 此系统认为岗位价值可以抽象为 4 个因素，即影响、沟通、创新和知识，每一因 素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分，故四因素又包含 10 个纬度，104 个级别，总分 1225 分，评估的结果可以分成 48 个级别。评估过 程只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加 起来便可。 这两种最新评估方法都有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相 对价值的相互比较和量化的难题，故是国际上最通用的两套职位评估方法。但因 海氏系统法相比于 ipe 系统， 在评估结果相对接近的前提下， 岗位要素细分较少， 评价内容和工作量也就相对较少，操作也更加快捷，员工也更易理解和接受，最 主要的是所花费的公司成本比较便宜。所以海氏评估法应用范围较广，在世界各 国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即 该岗位的产出。 那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知 识和技能。那么具备一定“知识技能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是 通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知识技能”通过“解决问题”这一生 产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入过程产 出，即投入知识技能来解决问题，完成应付的责任。 2.3 海氏系统法的基本原理 海氏系统评估法对岗位是按照知识技能、解决问题的能力和责任三个要素及 相应的标准进行评估打分， 得出每个岗位评估分， 即岗位评估分=知识技能得分+ 解决问题得分+应负责任得分。其中知识技能得分和应负责任评估分和最后得分 都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分 后才是绝对分。 第二章 海氏系统法理论综述 9 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各 岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的 总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能 力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 1“上山”型：此种岗位的责任相比知识技能与解决问题的能力重要。如 公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。实际运用中对能力和职位责任所占的 权重常用的分配比例为：40%、60% ； 2“平路”型：此类岗位的知识技能和解决问题能力与责任并重，平分秋 色。如会计、人事等职能干部。实际运用中对能力和职位责任所占的权重常用的 分配比例为：50%、50% ； 3“下山”型：此种岗位的职责不及知识技能与解决问题能力重要。如科 研开发、市场分析干部等。实际运用中对能力和职位责任所占的权重常用的分配 比例为：70%、30% ； 图 2-1 职务的形态构成 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知识技能、 解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重， 即分别向前两者与后 者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为 100%。海氏分析法 着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏打分的方法，可以 客观和科学地对每人个职务作出作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管 理人员的薪酬设定。 第二章 海氏系统法理论综述 10 2.3.1 海氏三要素 海氏岗位评估系统从本质上讲，就是一种评分法，在这个系统中，每种职务 都包含以下最主要的三种付酬因素：即技能水平、解决问题的能力和承担的职务 责任。每一种付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，如表所示。 （见附录中表 2-2） 2.3.1.1 技能水平（know-how） 技能水平是知识水平和技能技巧的总称，指的是要使工作绩效达到可接收的 程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能总和， 它包含了 3 个子 因素构成： 1专业理论知识：指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专 门性知识的了解。包括相关的科学知识、专业知识、专门的技术及特定的操作方 法，根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共分为 8 个等级。其中前四等 和后四等所代表的意义有所不同，技术类岗位一般从五开始起评；其它岗位通常 在一到四级。 从等级上来划分为基本的、 初步业务的、 中等业务的、 高等业务的、 基本专门技术的、 熟练专门技术的、 精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； 2管理决窍：指为达到要求绩效水平而具备的有关计划、组织、执行、控 制及评价的能力及管理技巧，根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技 巧共划分为 5 个等级，分别为起码的、相关的、多样的、广博的和全面的；区分 上实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与 技巧的水平、深度。 3人际关系技巧：指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等 方面主动而活跃的人际关系技巧， 根据与其他人关系对职位成功的影响划分为基 本的、重要的和关键的三个。对自己工作的影响，根据所辖人员多少，同事以及 上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面的因素来综合评 判。 以下表格里内容是对技能水平各因素等级作具体举例说明： （见附录中表 2-3、表 2-4、表 2-5） 2.3.1.2 解决问题的能力（problem-solving） 解决问题的能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的 复杂度有关，主要是指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评 估、做出决策等方面的要求。海氏评估法将之看作是“技能水平”的具体运用， 因此以技能水平利用率(%)来测量。进一步分为以下两个层面： 第二章 海氏系统法理论综述 11 思维环境因素：是指可从他人处或过去的案例中获得指导。任职者是在什么 什么样的思维环境中去解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规 则，对该工作岗位承担者工作的紧松程度或应变能力的考评，根据环境的约束性 和规定性来划分可分为：高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确 规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的八个等级； 问题难度因素：指解决问题时当事人所须要进行创造性思维的复杂程度，是 对思维创造性的评价， 是按老规矩办事， 还是需要解决没有先例可以依据的问题。 根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度由低到高划分为重复 性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的五个等级。 以下表格里内容是对解决问题的能力各因素等级作具体举例说明： （见附录中表 2-6、表 2-7） 2.3.1.3 承担的职务风险责任（accountability） 承担的职务风险责任，不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而 是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。 由工作职位承担者的行 动自由度、行为后果影响及职位风险责任的大小这三个子因数组成。 1行动的自由度是工作职位受指导和控制的程度，首先可供你选择的行动 方案的多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度 高的要承担的责任也较大，通常职位也较高。根据岗位人员行动自由度程度可划 分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、 广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的九个量级； 2职务对后果的影响根据对工作结果的影响程度划分为四等，其中微小的 和次要的代表间接影响作用，重要的和主要的代表直接影响作用；通常职务越高 对后果的影响越大。 3职务风险责任主要是造成的经济后果，根据造成经济后果的大小划分为 微小、少量、中级和大量四个等级，每一等级都有相应的金额下限。职位越高， 责任越大。 以下表格里内容是对职务承担的风险责任各子因数等级作具体说明 （见附录中表 2-8、表 2-9） 2.3.2 海氏工作评价指导量化表 海氏岗位评估系统将三种付酬因素的各个子因素进行组合，形成三张海氏工 作评价指导量化表： （见附录中表 2-10、表 2-11、表 2-12） 第二章 海氏系统法理论综述 12 2.4 海氏系统法的实施 2.4.1 海氏系统法的实施步骤 海氏岗位评估法是一种非常有效、通用和实用的岗位测评方法，在企业的实 际应用中，需遵守一定的操作程序。一些企业在实施海氏评估法时，正因为没有 按照规范的的操作流程执行，以致评估结果的可靠度和准确性会有很大偏颇。 第一步：标杆岗位的选取 ； 规模比较大一点的企业，其内部的职位常常也比较多，如果对所有的岗位都 进行全面的评估，评估者常常会因为工作量大而重复以致草草了事，或者因为岗 位很多以致很难区分不同岗位的价值度，导致最终评估结果会出现很大的偏差。 因此首先要进行对标杆岗位的选取，原则有以下三条： 1够用（过少，一些岗位就很难有参考的对象了，其岗位价值就不能很好 的得到体现，过多就达不到省时省工的目的）； 2好用（所选的岗位可以与其他岗位进行横向比较）； 3中用（所选岗位需能够代表所有的岗位）。 第二步：准备好标杆岗位的工作说明书 ； 岗位工作说明书是进行系统评估的基础，详细的、科学的、完善的岗位说明 书能很大程度上提高评估结果的准确性。如果没有完善的工作说明书做依据，评 估者就只能任凭自己的主观印象对所评岗位进行打分， 特别是当测评者对所有标 杆岗位都不是很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。 第三步：成立专家评估小组 ； 组成评估小组的人员应由内部与外部两部分构成，聘请的企业外部专家顾问 能够从客观、中立、公正的角度进行评估，并且还能培训企业内部测评人员的评 估技巧和方法。而所选的内部人员，则要求对企业内部的业务和岗位很了解，并 且在企业任职时间较长，在不同的部门任过职。企业内部的测评人员一定要有良 好的品德，能客观公正的评价事务。 第四步：进行海氏评估法培训 ； 这一步往往需要借助外部专家的力量。海氏法是一门比较复杂的测评技术， 涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评 法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。 第五步：对标杆岗位进行海氏评分 ； 海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆 岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的 第二章 海氏系统法理论综述 13 演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。测评者学会打分后，并不要立刻进行 全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家 认为测试结果满意后再全面铺开测评工作。 第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级 ； 计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算出各标杆岗位的平均分后，可算出 每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可 做去除处理。 因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分 有较大偏差， 在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到 最低限度。 各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的 分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将 非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。 2.4.2 海氏系统法实施应注意的问题 1注意减少内部人员操作的弊端，避免缺乏公平性。各部门联动测评、相 互测评及邀请企业外部有经验的专业企业管理人员的参于有利于兼顾企业内部 公平及外部公平。 2降低测评者的主观偏差 （1）精心挑选测评者，其中企业内部的测评人员尽量选取在公司任职时间 比较长的老员工，或者在企业内部多个部门不同岗位任过职的员工，这部分人员 对企业内部的运作及各岗位的职能职责非常了解。 （2）详尽的职位说明书，需要具备合理的组织结构设计，列清各部门职责 及岗位职责。 （3）部分标杆岗位先进行试测，可以选取岗位贡献直接反映在财务指标上 的这部分岗位先进行试测。 （4）进行分析，去除差异大