（工商管理专业论文）IT中小型分销企业薪酬体系设计研究.pdf

摘要 在i t 分销渠道竞争日趋激烈的今天，如何吸引、保留和激励企业内的优秀 员工，己成为关系到所有分销企业，尤其是中小型分销企业生存发展的法宝。由 此，对i t 中小型分销企业而言，设计一个合理有效的薪酬体系便显得尤为重要。 本文首先分析了i t 渠道现状和中小型分销企业所面临的问题，随后回顾了 薪酬管理的相关理论。进而在现状分析和理论回顾的基础上，剖析了当前i t 中 小型分销企业薪酬体系的现状和问题，并提出了相应的优化薪酬体系的措施，同 时借鉴了神州数码薪酬体系设计的案例。最后依据薪酬体系设计的原理，针对 i t 分销企业内部各类人员的特性，制定了相应的薪酬策略，力图对该类企业整 体薪酬体系的设计提供理论支持。 与一般研究薪酬体系或i t 企业薪酬体系的文献不同，本文是基于i t 中小型 分销企业，设计了一个3 p 一员工一薪酬包三维互动模式，来构建整体薪酬体系 的，有很强的针对性，从而有一定的实用价值。 关键词：i t 分销企业薪酬体系薪酬激励 a b s tr a c t n o w a d a y s ，t h ec o m p e t i t i o ni nt h ei td i s t r i b u t i o nc h a n n e lw o r l di sm o r ea n d m o r ef i e r c e h o wt oa t t r a c t ，r e t a i na n dm o t i v a t et h ee x c e l l e n tp e r s o n n e li nt h e e n t e r p r i s eh a sb e c o m eat r u m pw h i c hi sc r i t i c a lf o rt h ed i s t r i b u t o r s ，e s p e c i a l l yf o rt h e s m a l la n dm i d d l es i z e dd i s t r i b u t o r s ( s m ed i s t r i b u t o r s ) t h u s ，i ti sm u c hm o r e i m p o r t a n tf o rt h es m ed i s t r i b m o mt od e s i g nar a t i o n a la n de f f e c t i v ec o m p e n s a t i o n s y s t e m f i r s t l y , i ta n a l y s e st h es i t u a t i o no fi tc h a n n e la n dt h ei s s u e sw i t hw h i c ht h e s m ed i s t r i b u t o r si sc o n f r o n t e d ，a f t e rt h a ti tl o o k sb a c kt h er e l a t i v et h e o r i e so f c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t a n dt h e n ，o nt h eb a s i so ft h es i t u a t i o na n a l y s i sa n d t h e o r yr e v i e w , i td i s s e c t st h ei s s u e si nt h ec o m p e n s a t i o ns y s t e mo fs m ed i s t r i b u t o r s ， a n dg i v e ss o m em e a s u r e st oo p t i m i z ei t f i n a l l y ，b a s i n go nt h ep r i n c i p l e so f c o m p e n s a t i o n s y s t e md e s i g n i n g ，t h i sa r t i c l ep u t sf o r w a r dt h er e l e v a n tc o m p e n s a t i o n s t r a t e g yf o rt h ed i f f e r e n tk i n d so fp e r s o n n e li nt h es m ed i s 仃i b m o r s ，w i n gt og i v e s o m et h e o r ys u p p o r tf o r t h ec o m p e n s a t i o ns y s t e md e s i g n i n gi n t h i sk i n do f e n t e r p r i s e d i f f e r e n tf r o mt h eu s u a ll i t e r a t u r e so nt h ec o m p e n s a t i o ns y s t e mo rt h a ti nt h e i tc o m p a n y , t h i sa r t i c l eb a s e so nt h ei ts m ed i s t r i b u t o ra n dd e s i g n sa t h r e e d i m e n s i o nm o d en a m e d “3 p p e m o n n e l - c o m p e n s a t i o np a c k a g e t ob u i l dt h e w h o l ec o m p e n s a t i o ns y s t e m ，w h i c hh a ss o m ep r a c t i c a lv a l u e k e yw o r d s ：i td i s t r i b u t o rc o m p e n s a t i o ns y s t e m c o m p e n s a t i o ni n c e n t i v e 图1 1 图1 2 图1 3 图l _ 4 图1 5 图2 1 图2 2 图2 3 图2 4 图2 5 图3 1 图4 1 图4 2 图4 3 图目录 i t 渠道构成示意图2 2 0 0 3 2 0 0 4 年i t 分销商数量及营业额增长状况4 英迈中国的组织结构7 一个小型i t 分销企业的组织结构 8 一个中型i t 分销企业的组织结构 9 薪酬构成以及要素图i 3 马斯洛需求模型1 4 赫茨伯格的双因素模型1 5 企业中的两者委托一代理关系1 7 影响企业薪酬体系设计的因素2 0 神州数码人才战略与职业生涯规划3 0 薪酬设计所依据的3 p m 模式3 3 布朗德薪酬设计价值因素分析四叶模型3 4 3 p 一员工一薪酬包三维互动模型3 6 表1 1 表2 1 表4 1 表4 2 表4 3 表4 4 表4 5 表4 6 表目录 2 0 0 4 年各区域分销商数量及营业额状况 4 组织公平感与组织效果变量之间的相关1 7 高层管理人员的总体薪酬策略3 7 中层管理人员的总体薪酬策略3 9 以业务为导向和以顾客为导向的销售薪酬4 1 一线销售人员的总体薪酬策略4 1 中国知识型员工激励因素( 前五位) 4 4 技术人员的总体薪酬策略4 5 i i i 引言 虽然在目前的中国市场，分销商还是数目众多，但已经逐渐显示出“寡头经 济”的烙印，像神州数码、佳杰科技、英迈中国这样排名前几位的分销巨头是大 者愈强，而一些中小型分销商的日子却是愈发地不好过，在i t 业的寒冬季节里苦 苦支撑着，一面面临着来自市场利润微薄和财务成本上升的压力，一面还要担心 着被那些大鳄们所吞并。 虽说i t 中小型分销企业的日子难过，但也不是毫无出路的，一些中小型分销 企业打出自己的特色，扎根当地市场，完善服务体系，在原有业务基础上挖掘新 的业务增长点，慢慢地在做大做强。在此过程中，企业的战略等因素起到了重要 作用，但依靠企业的员工，让他们为着同一战略目标而努力却是根本之道。这就 必须要设计出一个合理有效的薪酬体系，以对企业内的各类人员包括高层管理人 员、中层管理人员、一线销售人员和技术人员都起到激励作用。 本文正是出于这样的一个背景和动机，试图在分析i t 中小型分销企业所处环 境、组织结构和员工特点的基础上，结合当代薪酬管理和薪酬体系设计的理论， 设计一个符合i t 中小型分销企业自身特色的薪酬体系。 第一章i t 中小型分销企业概述 本章按照i t 渠道一i t 分销企业一i t 中小型分销企业的思路，分析了i t 分销行 业的整体情况和i t 中小型分销企业所面临的困境以及应对策略。继而简要分析了 i t 中小型分销企业的组织结构和员工特点，以为后面的薪酬体系设计做好铺垫。 一、i t 渠道 第一节现状分析 讲分销商，我们首先要引入渠道的概念。 渠道是指某种商品和服务从生产厂商向消费者转移过程中，取得这种商品和 服务所有权或帮助所有权实现转移的所有企业或个人。简单地说，渠道就是产品 和服务从生产厂商向消费者转移过程中的具体通道或路径。爱蝴r 渠道就是指i t 产品和服务从i t 厂商向消费者转移过程中的具体通道。 中国i t 渠道发展至今，渠道公司的数量业已达到9 0 0 0 0 家以上，从业人员逾 百万。i t 产品的渠道由分销商、经销商、( 各级) 代理商等渠道成员组成，如图 1 1 所示。 图1 1i t 渠道构成示意图 资料来源：詹红亮，“我国i t 产品渠道策略研究”，北京工商大学硕士学位论文，2 0 0 3 年第 1 2 页。 朗宝书、刘兴银著，现代市场营销学，中国物价出版社，1 9 9 9 年，第1 7 6 页。 2 二、i t 分销商 分销商是从品牌供应商到最终用户的供应链的中间环节，承担市场推广功 能、财务功能、物流功能、服务功能和信息传递等功能，其最大的特点是，向上 游合作伙伴采购，向下游合作伙伴销售，不直接面对最终用户。比较典型的r r 产品分销商有神州数码、佳杰、英迈等。这些分销商充分利用其在分销和物流方 面的专业特长，能够为r r 厂商最大程度地降低物流分销成本，从而建立市场竞争 优势。 ( 一) i t 分销商的分类 按照主营业务的类型，分销商可以分为批量产品分销商和增值产品分销商， 但这个分类并不是绝对的，有相当的分销商会批量和增值兼营。 按照营业额多少，分销商可以分为超大型分销商( 2 0 亿) 、大型分销商( 1 0 - 2 0 亿) 、中型分销商( 5 一l o 亿) 和小型分销商( 5 亿) 。我们文中所指的中 小型分销商就是指那些销售额在1 0 亿元以下的分销商。 按照所经营产品线的长短，分销商可分为全线产品分销商和专业产品分销 商。 按照覆盖的地域范围，分销商可以划分为全国性分销商和区域性分销商。 ( 二) i t 分销商的现状 2 0 0 4 年i t 分销商的总体营业额达到了6 5 0 亿人民币左右，同比增长1 4 左右： 数量也从2 0 0 3 年的7 1 5 0 家增长n t 7 8 8 0 家，增长1 0 2 1 。；华东、华南和华北三 个区域依旧是主打区域，见图1 2 和表1 1 。 但销售额的增长已经掩盖不了分销成为“微利”行业的事实，随着i t 分销竞 争的日益激烈，整个行业的毛利率水平直线下滑。如今，普遍的行情是毛利只有 2 、3 个百分点，而与此相对应的入力资源、企业运营等成本却屠高不下，致使企 业的利润率往往在1 以下。对此，分销商从这两个方面加以应对：一个是专注于 渠道覆盖的深度与广度，分销商在市场增长放缓的条件下。拓展区域市场，把业 务扩展到3 、4 级城市；另个是成本控制，分销商更多的引入了精细化管理，提 出“精耕细作，控制成本”的概念，因为在市场增长缓慢而价格透明的时期，只 有加强管理，减少运作成本，才能更好的盈利。 图1 22 0 0 3 - - 2 0 0 4 年i t 分销商数量及营业额增长状况( 单位：家、千万元) 资料来源：s p 市场研究中心，“0 3 - - 0 4 中国i t 渠道成功公司分销商调查报告”，计算机 产品与流通，2 0 0 4 年6 月，第1 8 页。 表1 1 2 0 0 4 年各区域分销商数量及营业额状况( 单位：家、千万元) 资料来源：s p 市场研究中心，“0 3 - - 0 4 h 6 m i t 渠道成功公司分销商调查报告”，计算机产 品与流通，2 0 0 4 年0 月，第1 3 页。 ( 三) i t 分销商面临的挑战 1 来自直销模式的挑战 戴尔模式挑战了中国i t 业的分销商，它通过低成本的直销手段冲击了分销 商的传统赢利模式。戴尔电脑的低价位电脑，不仅打压了i t 制造商的供货成本， 而且削薄了分销商的利润空间，这更加促使了i t 制造商加快了向零售领域进军 4 的步伐。无论是h p ，还是联想，都在增加直销的份额，特别是p c 产品，厂商 已经把目标定在了5 0 的产品通过直销模式销售。 2 来自系统集成商的竞争 与此同时，分销商更面临着与系统集成商盈利模式趋同化的危机。分销商的 赢利有两块，一是集中在产品上的利润，二是产品支持服务。技术的低壁垒使加 入者越来越多，产品价格的透明化使得分销商的利润越来越低。同时，系统集成 商的高端产品的增值服务稳定增长，由于技术的不可替代性，和客户资源的稳定 性，系统集成商希望进入产品分销层面，以服务带动产品的销售。这无疑对分销 商产生了更大的压力。 3 来自二级分销的冲击 二级分销商直接面对的是零售商和消费者，因此他们掌握了市场的第一手资 料。从代理到分销、二级分销与零售商，渠道越长就会增加产品价格梯度，对于 直接面对终端客户的二级分销商而言，他们压力更大。许多二级分销商和零售商 就必然会从总代理处拿货，上游分销商的尴尬可想而知。 4 i t 分销商的发展方向 在经历了i t 业的寒冬之后，一些大型的分销商开始谋划着转型之路，最为典 型的就是神州数码，在“东芝事件”之后，神州数码总裁郭为已经更多地把目光瞄 准了集成和网络等i t n 务。而其他大大小小的分销商也不再把自己局限于分销领 域，而是逐步地转变为分销、零售两条腿走路，并积极协助下级代理提高他们的 地位和价值，以进一步拉近渠道与厂商的距离，从而使渠道形成一个整体，在“双 赢”甚至“多赢”的基础上提升自身价值。同时分销商们还不断扩展产品线，并加 大对通讯产品、数码产品的投入力度。虽然这种尝试目前受到了不小的阻力，但 也是一种发展方向。 三、i t 中小型分销商 ( 一) 不利因素 神州数码副总裁林杨认为，成功的分销必须具备规模化和专业化的服务，规 模化可以降低运营成本，取得价格优势；专业化则是提高顾客满意度的关键所在， 也是分销商的核心竞争力所在。而对于绝大多数缺乏技术优势和成本优势的中小 分销商来说，分销则成为了一个无言的痛， 因为许多中小分销商都是通过卖几 张磁盘和几条色带而发家的，在面对日益激烈的竞争，原有的技术服务体系明显 地满足不了客户的需求，同时资金的匮乏，也使得配送、资金周转、产品线的开 拓无法达到预期。 ( 二) 应对策略 实力雄厚的分销商的出路在于海量分销和增值分销，而中小型分销商则在扩 大产品线、寻找新的进货渠道、加大门市零售力度、加强个性服务中寻找出路。 高利润的新产品构成了目前中小型分销商利润的主要来源之一，而个性化的服务 则成为中小型分销商赚取“快钱”的手段，许多分销商就是因为分销移动存储、 数码影像产品而得以迅速发展的。 ( 三) 发展前景 无论从营业额的贡献，还是从分销商数量上看，分销集中已经成为不可逆转 的趋势，市场资源将进一步集中于大型以及超大型分销商，从而也会继续扩大他 们的市场份额。但这还不能说明中国的i t 分销市场会被极少数的分销寡头垄断， 中小型分销商已经无法生存，因为庞大的国内市场终究会有大规模分销商无法触 及的角落，不断发展的i t 产业也为中小型分销商提供了足够的上游资源，这些都 为他们提供了生存空间。 根据s p 市场研究中心的一个调查报告2 ，2 0 0 2 年超大型分销商的下级代理商 数量平均已达5 6 0 0 家以上，而5 亿以下的小型分销商仅有1 7 4 家。超级分销商资金 充裕。实力强大，自然受到代理商的“追捧”，但是与2 0 0 1 年相比，超级分销商 的下级代理数量变化不大，最大变化是体现在5 一1 0 亿规模的中小型分销商，其 下级代理数量平均增加3 3 8 3 家，几乎增加1 倍，这就说明中小型分销商与超大型 以及大型分销商争夺市场的势头非常强劲。 而s p 市场研究中心的另一个调查报告显示3 ，2 0 0 3 年i 一5 亿规模的分销商在 地级分支机构的设置上要大大高于其他规模的分销商，这得益予这一年小型分销 2s p 研究中心，“2 0 0 2 - - 2 0 0 3 中国渠道成功公司分销商调查报告” 计算机产品与流通，2 0 0 3 年 6 月，第2 9 页。 3 s p 研究中心，“0 3 0 4 中国i t 渠道成功公司分销商调查报告”，计算机产品与流通，2 0 0 4 年6 月， 第1 4 页。 商数目的大大增多。s p 市场研究中心认为，1 5 亿规模的分销商规模适中，熟 悉当地市场，再加上厂商对这类分销商越来越多的亲密接触，这一规模的分销商 将在未来几年的分销市场中成为中坚力量。 第二节组织结构和员工特点 一、矩阵式组织结构 随着分销商圈地运动已告一段落，分销商对现有产品资源进行整合，用最 适宜的组织结构和运作模式降低整体运作成本，就成为分销商进一步提高经营质 量的前提。那么如何选择组织结构昵? 现在越来越多的r r 分销企业倾向于使用矩 阵式的组织结构。在2 0 0 2 年，就有5 成以上的i t 分销商“按照产品线”设置组织 机构4 ，即一个公司分为很多产品事业部，每个产品事业部负责一个产品线，其 他的职能部门进行辅助，这就是最典型的矩阵式组织结构，它有利于分销商将产 品分门别类，集中管理。典型的如现在英迈中国的组织结构，如图1 3 所示。 图1 3 英迈中国的组织结构 资料来源：英迈中国的主页h t t p ：w w i m c h i n a c o m i m c h i n a f r o n t i n t r o d u c e 一4 h t m 在这一组织结构中，英迈中国首先考虑到了产品和客户需求之间的平衡，力 4s p 研究中心，“2 0 0 2 - 2 0 0 3 中国渠道成功公司分销商调查报告”， 计算机产品与流通t2 0 0 3 年 6 胃，第2 8 页。 7 求对下游渠道和客户有非常深入的了解和更多的直接联系，并更好地服务他们。 因此它的组织结构设计中最大限度地淡化了厂商约品牌色彩，加强了对渠道的支 持。 英迈中国如今的组织结构是它进入中国市场五久后就打造起来的，与此不同 的是，本土的分销企业佳杰科技则是在市场逐渐尹大的情况下进行组织结构逐次 调整的。佳杰科技海量分销部门的组织结构最初乞是根据厂商的品牌来划分，但 出现了一个问题，不同领域的产品市场、知识、渠道以及面对的客户都是不一样 的，也是不能共享的。为此，2 0 0 3 年初，佳杰科技对原有组织架构进行了大规模 的调整，按照产品种类将海量业务分为系统产品事业部、移动产品事业部、电脑 外设产品事业部、数码通信及影像产品事业部、教件产品事业部共5 个事业部。 2 0 0 4 年又再次做了调整，突出了服务功能，更加贮近渠道伙伴和消费市场，并兼 顾了新业务布局的需求。 以上介绍的英迈和佳杰都是年销售额在1 0 2 0 亿的大型分销商。对于中小型 分销企业来说，因为业务范围、资金规模等的限镀，在事业部的划分上可能不会 有大型或超大型分销企业那么细，但总体结构应仍然是以矩阵式为主，突出自己 的核心业务。图1 4 5 现了一个小型区域分销企业的组织结构简图，图1 5 目j j 展示 了一个中型区域分销企业的组织结构： 资料来源：作者 图1 4 一个小型i t 分销企业的组织结构 ；l i l 头市天亿马窀赫有碾公司穗欲絮梅两 图1 。5 一个中型i t 分销企业的组织结构 资料来源：天亿马公司的主页h t t p ：w , m t y m c o m c n a b o u t g s j g 8 s 二、员工特点 ( 一) 营销和技术支持人员所占比重大 这是与r r 分销企业的战略导向、事业部的设置和业务流程设计等相关的。而 且随着很多i t 分销企业日益看中i t 服务以及集成、软件等增值服务，技术人员的 比重会逐渐增大，对他们的管理和激励将是值得重视的问题。 ( 二) 一线销售人员与客户联系密切 比如在英迈中国，每个客户都有相对应的销售人员进行全方位跟踪，通过电 话销售服务中心，大部分客户还将有两个销售人员相互支持配合。区域销售职能 的清晰定位使得一线销售人员能更专注于业务拓展。因此c r m 的导入已成为i t 分销企业自身建设中十分重要的一环。 ( 三) 员工流动性较强 9 i t 分销企业的员工流动性较强，这主要源于i t 分销企业面对迅速变化的市 场而不得不进行的相对频繁的组织结构调整。这就给业务的连续性出了一个难 题，因为业务的发展对员工的依赖性比较大。因此如何建立个公平合理的绩效 考评体系，真正做到责、权、利相结合，对i t 分销企业而言尤为重要。 1 0 第二章薪酬管理理论综述 本章对薪酬理论做了一个大体的综述，首先明确了薪酬的概念，界定了薪酬 的构成和功能，在此基础上，阐述了薪酬激励的主要传统理论，诸如需求理论、 双因素理论、期望理论和公平理论，并且重点阐述了委托一代理理论和人力资本 理论为人力资源薪酬管理带来的启示和指导意义。最后介绍了薪酬水平的影响因 素，为后文设计薪酬体系提供详实的理论依据。 第一节薪酬管理概述 一、研究背景及其现状 薪酬管理工作一直是企业人力资源管理工作的重点与核心，也是高级管理人 员高度关注的管理领域之一。随着知识经济的迅猛发展，薪酬管理不仅仅是具备 一些简单的和传统的功能，而且被时代赋予了全新的内容，已经与企业的长远发 展战略与人力资源开发战略紧密的结合在一起5 。 薪酬管理的重要性是由薪酬在人们日常生活中占有重要地位决定的，因为薪 酬是企业对员工付出劳动的一种回报，既包括金钱性质的物质回报也包括心理满 足性质的精神回报。有一个国外民意调查组织在研究过往二十年的数据后发现： 在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资 能极大地影响员工行为和工作绩效6 。有人对8 0 项评价激励方式及其对员工生产 率的影响做了研究，其结论是：以报酬作为刺激物使生产率水平提高程度最大， 达到了3 0 ，而其他激励方式仅能提高8 一1 6 7 。在知识经济时代，薪酬问题 是企业尤其应重视的一个问题，这一方面是因为知识成为企业生产的核心要素或 基本要素，智力资源也将取代货币资本而成为最大的财富，企业将从追求货币资 本的最大效益转向追求智力资源的最大效益，人才和知识的优势，将成为企业占 领和扩大市场份额并获取更大经济效益的有力武器8 。而薪酬是将企业目标和员 5 ”s t r i n g t h e r i g h t b a a n c e ”，p o i n to f v i e w , m e r c e r h u m a n r e s o u r c e c o n s u l t i n g , 2 0 0 4 年1 0 月1 7 日 ，h t t _ d ：m c r c e r h r e o m 6 黎霞、刘光伟，“解开薪中的疙瘩”，智囊，2 0 0 1 年第3 期，第3 7 3 8 页。 7 彭伟、于英川、温金林，“薪酬激励机制设计的选择”，经营管理者，2 0 0 1 年第4 期，第3 9 - 4 0 页。 。漆恰如，“新经济下我国企业薪酬体系的问题研究”，中国优秀博硕士学位论文全文数据库，2 0 0 1 年第7 页。 工个人目标调和的关键点9 。如果需要提高员工的积极性来加强企业凝聚力，就 必须通过建立高效率的企业激励机制来吸引人才、留住人才，从而创造企业未来 的市场发展空间”。尤其是i t 经销企业面临激烈竞争和瞬息万变的市场竞争，落 后的薪酬体系会使企业在人才竞争中处于被动地位，从而制约企业的发展。招不 到具有拓展业务和管理才能的人才，还会形成所谓“庸才沉淀机制”“：一些重 要岗位人员并不胜任，在岗人员又非常的懈怠和难以管理，因此影响了企业的整 体绩效。 二、薪酬的定义以及分类 ( 一) 薪酬的定义 美国薪酬学家米尔科维奇( o e r g et m i l k o v i c h ) 认为，广义的薪酬 f c o m p e n s a t i o n ) 是指“作为雇佣关系的一方的雇员所得到的各种货币收入、服务 及福利之和”。明确指出了薪酬的主体是雇主、客体是雇员，以及薪酬的形式 上有货币性和非货币性之分。在我国，企业劳动者的报酬主要以薪酬和福利两种 形式表现出来。企业薪酬是指企业内所有雇员，包括企业工人和管理人员的货币 性劳动收入”。因此，在过去，我国认为企业薪酬主要是指货币性的薪酬。为了 统一概念，本文中采用的概念是广义的薪酬概念，是最宽泛的一个企业报酬概念， 包括了以下内容： 1 直接货币报酬：工资、薪水、奖金、佣金和红利等：相当于雇员的毛收 入( d o n a l dj c a m p b e l l ，k a t h l e e nm c a m p b e l l ，a n dh o - b e n gc h i a ，1 9 9 8 ) 。 2 间接货币报酬：以福利、保险等间接、非货币形式支付的物质报酬。 3 非货币报酬，也称作精神薪酬。 ( - - ) 薪酬的构成 对于薪酬的构成学者一直都没有给出完全一致的概念，但是，学者还是达成 一致地将因素大致分为物质薪酬和精神薪酬两个方面( w a l l a c e ，f a y ，1 9 8 8 1 9 徐荣华，“业务人员的六种薪酬制度”，2 0 0 5 年4 月4 日，h a d ：h 3 7 2 2 e o m 张馨月，“企业的激励机制的研究和设计”中国优秀博硕士学位论文全文数据库，2 0 0 5 年4 月4 日 ”包敦安，“企业文化，能支持海尔走多远”，r r 经理世界，2 0 0 3 年p 月2 01 3 ，第8 6 _ 8 7 页。 1 2 【美】乔治t 米尔科维奇、杰里m 纽曼著，薪酬管理中国人民大学出版社，第六版，2 0 0 2 年 ”李新建编著，企业雇员薪酬福利，经济管理出版社，t 9 9 9 年6 月，第1 - 2 页。 1 2 r o b e r tl h e n e m a n ，2 0 0 0 ；l a w l e r ，m o h r m a n ，l e d f o r d ，1 9 9 8 ) 。其中物质薪酬主要 包括四个方面：基本薪酬、辅助薪酬、激励薪酬( 浮动薪酬) 和福利薪酬“。见 图2 1 。 基本 薪酬 年功工资 技能工资 职务工资 岗位工资 辅助 薪酬 工作补贴 额外滓蕊占 薪酬构成 激励 薪酬 成就工资 奖金 绩效工资 利益分享 利润分享 资料来源：作者 三、薪酬的功能 福利 薪酬 特殊福利 企业福利 法定福利 图2 1 薪酬构成以及要素图 从企业和员工两个角度考虑，薪酬具有以下功能“： 第一，激励功能。薪酬作为企业对员工所付出的劳动的一种回报，是目前在 我国和许多国家采用的激励员工、调动员工积极性的最主要、最根本、也是最直 接的手段。从企业管理的角度看，激励职能是薪酬的核心职能。 第二，保值增值功能。企业从事生产经营活动，必须雇佣员工，而薪酬则是 用来购买员工的劳动或劳务的资本，是生产成本的重要组成部分。企业主投入一 定的资本，总是期望获得大于成本的回报。从这个意义上来讲，薪酬具有保值增 值的功能。 第三，协调功能。薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。通过薪酬水平 的变动和倾斜，可以调节劳动力的流动方向，引导劳动者合理流动，实现劳动力 优化配置。 “李新建编著，企业雇员薪酬福利，经济管理出版社，1 9 9 9 年6 月，第4 - 6 页。 “李新建编著，企业雇员薪酬福利，经济管理出版社，1 9 9 9 年6 月，第2 - 3 页。 1 3 第四，配置功能。从企业角度而言，管理者通过薪酬变动调节企业各生产环 节的人力资源，实行企业内部各种资源的有效配置；从雇员角度而言，薪酬具有 满足以下需求的功能：第一，满足生活需求；第二，满足保障需求；第三，满足 精神地位需求。薪酬对于这些需求的满足，“在某种程度上也能满足自我实现的 需求”。 第二节薪酬激励的理论依据 一、需求层次理论 以美国行为科学家亚伯拉罕马斯洛( a m a s l o w ) 为代表的需求层次理论是 薪酬激励的基本理论。该理论认为，人的需求是有层次的，并且是逐层上升的“。 见图2 2 。并且某个时段，总有一种需求占主导地位。在主导需求被主要满足之 后，人的需求就会向更高的层次发展。因此，可以得出结论：不同的薪酬水平和 福利待遇可以满足不同的需求”。 图2 2 马斯洛需求模型 资料来源：m b f i 必修核心课程编译组，人力资源：组织和人事，中国国际广播出版社 l 9 9 7 年，第3 3 7 页。 薪酬体系设计的时候必须考虑到员工作为需求主体的特殊的不同层次的需 求，针对性的设计不同层次的薪酬策略。 二、双因素理论 双因素理论是美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格在需求层次理论基础上进 ”【日】宫坂纯一著，报酬管理工资与动力，中国经济出版社，1 9 9 6 年，第1 9 页。 1 7 m b a 必修核心课程编译组，人力资源；组织和人事，中国国际广播出版社，1 9 9 7 年，第3 3 7 页。 ”任国栋著，固有企业经营者薪酬制度改革研究，南开大学国际商学院图书资料室，2 0 0 4 年3 月1 5 臼。 4 一步发展并创立的。他通过大量的调查、访谈和研究，得出了影响员工工作态度 的因素有两种。一种是促使职工在工作中产生满意或良好感觉的因素，这类因素 称作“激励因素”：另一种是产生不满或厌恶感觉的因素，称作“保健因素”。 也就是说，不满意因素( 即保健因素) 被消除之后，不一定带来满意，即激励作 用。只有激励因素得以充分发挥，才能给员工带来工作满意感，著产生有效的激 励作用。见图2 3 。 工作中的成就感 激 工作中得到认可和赞赏 励 工作本身的挑战和若致 因 工作责任及自身的发展 素 企业管理政策 保 与周围的人际关系情况 健 工作环境和条件 因 工作安全感素 工资和个人生活等 图2 _ 3 赫茨伯格的双因素模型 资料来源：张玉利主编， 管理学，南开大学出版杜，1 9 9 9 年l j q ，第2 3 9 页。 三、期望理论 美国心理学家弗鲁姆在1 9 6 4 年出版的工作与激励一书中提出了期望理论。 这一理论认为：一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期 望强度以及这种结果对行为者的吸引力，用公式可以表示为：激励力量= 期望 效价。只有在期望和效价都较高的时候，激励力量才较大。因此，管理者必须从 被激励者的角度出发，通过控制期望中的变量影响员工的行为( p o r t e r & l a w l e r , 1 9 6 8 ；v r o o m 。1 9 6 4 ) 。 期望理论还认为，员工提高相应的绩效所能获得的报酬水平会进一步增强自 己的工作动机并提高自己的工作绩效。因此，在运用期望理论时还必须注意处理 好以下三重关系： 第一，个人努力与续效的关系，即个人认为通过努力能达到续效目标的可能 伸张玉利主编，管理学，南开太学出版社1 9 9 9 年1 焉第2 3 8 - 2 3 9 页a 性。 第二，绩效与奖励的关系，即个人对达到绩效目标后，对获得奖励的信任程 度。 第三，奖励与个人目标的关系，即奖励对个人的吸引程度及满足个人需要的 程度”。 期望理论对企业薪酬管理具有以下指导意义： 第一，企业在设置工作目标的同时，应针对不同个体的主导需要设置奖酬目 标，激励员工向企业预想的方向进行努力和工作。 第二，企业设置工作目标要合理，让员工必须通过一定的努力才能达到。 第三，企业要将工作目标的达成与奖励结合起来，让绩优者得到奖励。从这 个角度上讲，期望理论为绩效薪酬理论提供了一个理论可行性的基础。 四、公平理论 亚当斯的公平理论侧重于分配公平，研究报酬多少与员工努力水平的关系， 以及报酬公平合理对员工工作积极性的影响。该理论认为，个人不仅关心报酬的 绝对数量，也关心报酬的相对数量。员工总是把自己的投入和产出与其他人的投 入和产出进行比较。许多研究表明：经过比较，认为报酬过高而产生的不公平感 可能产生，但持续时间往往不长；绝大多数不公平感都是由于认为自己的报酬低 而产生的。员工在产生不公平感后，往往会采取一些不利于工作的行动，如减少 产出、要求加薪、甚至辞职来恢复自己的公平感。于是企业必须采取一定措旅来 避免员工的不公平感。 依据亚当斯公平理论，分配公平构成一般包括三个层次：外部公平、内部公 平和个人公平。 后续者的进一步研究表明，除了分配公平对员工的激励有重要影响，决策程 序公平以及执行过程中的互动公平也对薪酬满意度有重要影响( t h i b a u t w a l k e r , 1 9 7 5 ；b i e s ，m o a g ，1 9 8 6 ；g r e e n b e r g ，1 9 9 3 ；c o l q u i t t ，2 0 0 1 ；m a s t e r s o n ，l e w i s ，2 0 0 0 ) 。 对公平感结构的理解，是公平理论在管理实践中的应用的重要因素。 中国研究者通过实证分析，提出在中国管理实践中，需要充分考虑中国文化 2 0 【美1 斯蒂芬p 罗宾斯著，组织行为学，中国人民大学出版社- 1 9 9 7 年，第1 8 0 一1 3 l 页。 1 6 和中国人行为反应的特点，通过访谈调查和统计分析的结果证明领导公平对员工 薪酬满意度和管理效能都是至关重要的”。见表2 1 。 表2 1 组织公平感与组织效果变量之间的相关( n = 7 9 2 ) ( 部分内容) 组织承诺 程序满意度薪酬满意度领导满意 程序公平 0 4 2 9 * +0 5 5 2 * + 0 4 7 4 + 斗0 5 0 0 * 分配公平 0 4 5 7 * + 0 4 9 1 +0 6 3 0 * 0 4 2 8 * + 领导公平 0 4 2 8 * +0 4 3 5 * *0 4 0 7 * 40 4 9 0 * * 信息公平 0 3 9 5 * *o 5 1 0 0 4 6 0 * * 0 4 7 0 * 资料来源：刘亚、龙立荣、李晖，“组织公平感对组织效果变量的影响”，管理世界( 月 刊) ，2 0 0 3 年第3 期，第1 2 7 1 3 2 页。 因此，从上表可以看出，企业薪酬需要关注的薪酬公平应该是包括了四个层 次：1 分配公平；2 程序公平；3 信息公平；4 领导公平。 五、委托一代理理论 1 9 7 6 年，詹森和麦克林( m c j e n s e n & w h m e c k l i n g ) 在一篇重要论文：“长 商理论：管理行为、代理成本和所有权结构”中提出，代理关系是一种契约，在 此契约下，一个或多个人( 称为委托人) 雇用另外的人( 称为代理人) 去执行某 些工作或者把一些决策权授予代理人”。该理论也为人力资源管理提出了一个新 的角度。从委托人与代理人的角度来思考和分析企业激励机制设计以及相应的配 套制度，从而形成了通常所说的管理学中的企业激励机制理论相区别的理论体系 与操作方式。一般企业存在两种委托一代理关系：股东和管理层之间的以及股东 和债权人之间的。 资料来源：作者 图2 4 企业中的两者委托一代理关系 2 1 刘亚、龙立荣、李晖，“组织公平感对组织效果变量的影响”管理世界( 月刊) ，2 0 0 3 年第3 期，第 1 2 7 1 3 2 页。 2 2 齐寅峰著，公司财务学，经济科学出版社，2 0 0 2 年8 月，第三版，第2 1 页。 1 7 ( 一) 委托代理理论假设2 3 假设之一：委托人与代理入的理性行为能力 即假设委托人与代理人具有理性行为能力，并且为自身利益而积极行动。换 句话说，委托人、代理人都有通过签订契约获得分工效果的动机，并有权衡得失、 签订代理契约的能力。 假设之- - ：委托方与代理方的信息不对称性 即委托入与代理人之间掌握的信息是不对称的。学者将拥有信息多的人称为 代理人，拥有信息少的人称为委托人，只要在建立或签订合同前后，市场参加者 双方掌握的信息不对称，这种经济关系都可以被认为属于委托一代理关系。 假设之三：委托人与代理人的效用函数不一致性 两权分离的条件下，委托人与代理人的效用函数往往是不一致的。资本所有 者( 股东) 作为委托人拥有剩余索取权，他追求的目标在市场经济下表现为对利润 最大化的追求。拥有公司控制权的经理人员作为所有者的代理人，除了追求更高 的货币收益外，还力图获得更多的非货币物品，实现尽可能多的非货币收益。因 此，所有者利润最大化与企业家自身效用最大化目标产生了不一致。 相似地，每个企业成员在其所从事的业务范围内拥有比别人更全面、更准确 的知识和信息。他的工作方式和努力程度是很难观察到的，对于一个理性的入来 说，其工作的方式和努力程度的选择。是以他的效用最大化为准则的。一般地， 收入越多，其效用就越大：努力程度越大，效用越小，工作努力是负效应。显然 企业成员尽可能选择以付出较少的努力换取较多的收入或报酬，这显然是与经理 人员追求的目标不一致，经理人员与一般成员的委托一代理问题因而产生了。 ( - - ) 委托一代理理论对激励提出的问题 委托一代理问题的存在，因而引起了代理成本o e n s o n ，m e c k i n g ，1 9 7 6 ) ，由 三部分组成：委托人的监督成本、代理人的担保成本以及剩余损失。其中剩余损 失是委托人因代理人代理决策而产生的一种价值损失，等价于假定代理人和委托 人在具有与代理人相同信息和才能情况下，自行效用最大化决策之间的差异。 委托一代理问题对激励机制提出的问题就是：如何减少代理成本，同时达到 张馨月，“企业的激励机制的研究和设计”，中国优秀博硕士学位论文全文数据库，2 0 0 5 年4 月4 日。 1 8 激励的目标和效果。言以蔽之，激励机制的核心就是：“怎样使某人为我有效 的做好某事”。 六、人力资本理论 人力资本理论不是薪酬决定理论，但是它对薪酬的决定有影响。美国学者舒 尔茨( t w s c h u l t z ) 于2 0 世纪6 0 年代初最先系统地阐述了有关人力资本的理论， 后来加里贝克尔又在此基础上加以发展。 人力资本理论将资本划分为人力资本和物质资本。该理论认为人力资本是 体现在人身上的资本，即对生产者进行普通教育、职业培训等支出和其在接受 教育的机会成本等价值在生产者身上的凝结，它表现在蕴含于人身中的各种生 产知识、劳动与管理技能和健康素质的存量总和。加里贝克尔又提出人力资 本投入对于消费者( 如员工、居民等) ，既是消费，更是投资。因为不同的消 费( 培训、教育、医疗保健等) 使得人力资本中的各种要素( 技能、知识、身 体素质和其他素质) 都得到改进提高。按照这种观点，人的生产能力的形成机 制与物质资本是等同的，提倡将人力视为一种内含与人自身的资本，因此从理 论上解决了人力资本的衡量问题。 人力资本应得到与价值相称的收益和回报。周其仁在1 9 9 6 年指出，企业是 一个人力资本和非人力资本共同订立的特别市场合约“。企业合约在事前没有或 不能完全规定各参与要素及其所有者的权利和义务，而总要把一部分留在契约 的执行过程中再加规定。在契约的执行过程中，必须充分考虑到人力资本的产 权特性，即赋予企业合约中的人力资本要素所有者以产权收益2 5 。因此，激励的 内容，就是把人力资本开发利用的市值信号( 当期的或预期的) 传导给有关个人， 由个人决定在何种范围内、以多大的强度来利用其人力资本的存量，进而决定 其人力资本投资的未来方向和强度。 周其仁对企业中人力资本的地位和价值的论述，具有较强的普遍解释意义， 尤其是对解决知识型员工激励问题，更具有理论前瞻性和现实启发性。 2 4 周其仁，“市场里的企业：一个人力资本与非人力资本的特别合约”，经济研究，1 9 9 6 年第六期 2 5 张素峰，“人力资本理论观点”，学习时报，2 0 0 3 年8 月1 日，h r o ：c h i n a c o m , c n - 1 9 第三节薪酬水平的影响因素 确定合理的薪酬水平是企业薪酬管理的重要内容。一方面，企业总是希望以 最低的成本获得最好的员工；而另一方面，员工则是希望以同样的付出获得更多 的回报。 由于各个企业具体情况不同，加上员工本身的情况也各不相同，所以在进行 薪酬决策的时候需要考虑的因素分为两类，一是外部因素，二是内部因素”。见 图2 5 。 资料来源：作者 劳动力市场状况 外 部 地区薪酬水平 因 行业薪酬水平 素 国家宏观调控 内 企业薪酬政策 部 企业发展阶段 因 素 员工个体差异 企业盈亏状况 图2 5 影响企业薪酬体系设计的因素 第一，劳动力市场的状况。薪酬水平与劳动力市场的供求状况星反方向变动。 当劳动力供不应求时，企业就会提高薪酬水平以吸引优秀的人才加入，从而刺激 劳动力供给的增加；而