（工商管理专业论文）IT项目团队管理研究.pdf

l t 项目团队管理研究 摘要 随着中国企业信息化建设的进一步深入，我国i t 企业面临着广阔的发展前景。i t 业 是以项目为导向的行业，在影响i t 项目成功和失败的所有可变因素中，项目团队本身是 最容易被忽视，同时也是最需要关注的因素。项目团队之所以重要，是因为i t 企业是知 识型企业，人力资本也就是项目团队成员是企业最重要的资本；而它之所以容易被忽视 是因为团队的价值难以用显性的指标进行度量，它属于“软价值”。因此，当前i t 企业 也就不可避免地面临着i t 项目团队管理这一重要课题。对i t 项目中团队管理典型问题进 行研究并探寻相应的解决策略是十分必要的。 本论文从项目经理的角度出发，首先导入了项目团队管理的基本理论，然后界定了 i t 项目团队管理的范围及其内容，接着介绍了i t 项目团队管理的设计程序，并结合具体 的i t 团队管理案例分析团队管理在实施过程中容易出现的问题。针对i t 项目中出现的 团队管理问题提出了一系列的解决措施，旨在对其它企业特别是同类企业的i t 项目团队 管理提供一些可供参考的借鉴策略和措施。 论文得出以下结论：( 一) 项目经理的选择对项目的成功起着关键的作用； ( 二) 好的项目团队管理工作需要一个合适的项目组织结构；( 三) 影响团队绩效最重要的因 素在于项目经理能否给团队成员营造良好和谐的气氛，能否让每位成员的才华都得到充 分发挥。 总的说来，优秀的项目经理和良好的项目团队管理技能不仅增强了项目成功的概 率，而且还提升了公司的知名度和竞争力。因此，i t 项目团队管理的重要性不容忽视。 关键词：i t 项目团队团队建设团队管理 t h es t u d yo nt e a m i a n a g e m e n to fi tp r o j e c t s a b s t r a c t w i m 廿l er a p i dd e v e l o p m e n ta i i dp r o m o t i o no fi 幽加a t i o nc o i l s m l c t i o nf o rc l i i i 圮s e c n t e r p r i s e s ，t h ei te n t e r p r i sh a v eab r o a d c rd e v e l o p i n gf o r e g r o l h l d 1 1 1 ei n d u s n yo fi ti s o r i e n i e dt op r o j e c t s o fa l lt h ec h a l l g e a b l ef a c t o r s ，w l l i c hi n n u e n c et l l es l l c c e s sa i l d 麟l l l r ef o r t l l ei tp r o j e c t s ，p r o j e c tt e 锄i t s e l fi sm ei n o s ts l i g h t i n g ，b u ti ti st l l ei n o s ti m p o r t a i l tf h c t o r 州c hn e e dt oa 牡e n t i o n t h ci m p o r t a n c eo fp r o j e c tt e 锄i sb e c a u s et l l ei te n t e r 面s e sa r et h e 咖p eo fk n o w l e d g ei n d l l s 时如dm a i l p o w e rc a p i t a ln 锄e l yt l l em e m b e ro fp m j e c tt e 锄i st l l e m o s ti i n p o n a n tc a p i t a lo f e n t e r 埘s e s t h en e 百e c to f p r o j e c tt e 锄i se a s yb e c a i l s ei ti sd i f f i c u h t oi n e 硒u r et l l ev a l u eo fp r q e c tt e 锄c l e a r l yb yo b v i o u sg u i d e l i n e st h a tb e l o n gt os o f tv a l u e 1 1 1 e 佗f o r e ，n o w a d a y s i te n t e r p r i s e s 妇啊t a b l e 梳e 也i si 掣r t a n tp r o b l e mo ft e 锄 m a n a g e m e n tf o rp 啊e c tt e 锄s o ，i ti se s s e n t i a lt or e s e a r c ht l l et y p i c a lt e 锄m a n a g e m e m q u e s t i o n si ni tp 啊e c t sa 1 1 de x p l o r en l ec o l t e s p o n ds t m t e g ) ， t l l i s 群l p e rb e g i n 炯t l lt l l e “e wo fp 喇e c tm a l l a g e m e n t ，a 1 1 dt l l eb 嬲i ct 1 1 e o 叮o fp 蚵e c t t e 锄m a n a g b m e mi si n 的d u c e df i r s t l y ，t l l e nt l l em g ea r l dc o n t e n to fi tp 喇e c tt e 锄 m a n a g e m e n ti s b o u n d e da n dt h ed e s i g np r o c e d u r eo fi tp r o j e c tt e 锄m 柚a g e m e n ti s p r e s e m e d ，c o n l b i n i n g 、i t ht i l ep r a c t i c “e x a m p i ea n a l y s i so f r rp r o j e c tt e 锄m a l l a g e m e n tm a t a p p e a rs o m eq u e s t i o n se a s n yd 谢n gt l l ec o u r s eo fi m p l e m e m as e r i e so fe f f 色c t i v em e a s i l r e s f o ri tp r o j e c ti sp u tf o r w a r di no r d e rt os o l v et l l eq u e s t i o no f t e a i i lm a n a g e m e n t ，w l l i c ha i ma t p r o v i d i n gl o t so fr e f c r e n c e du s ea n dm e a s i l r e m e n tf o ro m e re n t e r p r i s e se s p e c i a l l yi tp r o j e c t t e a mm a n a g c m e n t t l l i sp a p e rc o n c l u d e d ：f i r s t ，p r o j e c tm a i l a g e rc h o s e nt op l a ya k e yr o l ef o rt l l es u c c e s so f t 1 1 ep r o j e c t ；s e c o n d ，g o o dp r o j e c tm 锄g e m e n tt e 黜n e e d sas u i t a b l ep r o j e c ts 咖c t i l 峨廿l i r d ， i m p a c tt e 锄p e r f b 衄a n c ei st l l em o s ti m p o n a n tf a c t o rt ot h et e a mm e m b e r sp r o j e c tm a n a g e r c a i lc r e a t eag o o da 协1 0 s p h e r eo fh 锄o n yc a ng i v ee v e r ym e n l b e ro f 血et a l e m sw e r e 矗1 1 1 y r e a l i z e d o v e 嘲】，o u t s t a n d i n gp 删e c tm 锄a g e r sa 1 1 d9 0 0 dp 删e c tm a l l a g e m e n ts k j l l s 谢l ln o to n l y t l i m p r o v et h et 锄sp r o b a b i l i 哆o fas u c c e s s f i l lp 喇e c t ，b u t a l s oe n l m c et h ec o m p a n y t s r e p u t a t i o n 柚dc 伽p e t i t i v e n e s s s o ，t h ei m p o r t a n c eo f r rp m j e c t 瑚n a g e m e n tt e 锄c 龇n o tb e o v e d o o k e d k e yw o r d s ： i t ( i n 细m a t i o nt e c h n o l o g ) r )p r o j e c tt e 锄 t e a l i ld e v e l o p m e n t t e 锄m a l l a g e m e n t 广西大掌j 漓蕾理硕士掣啦论文i t 项目团队管理研究 1 1 选题背景 第一章导论 随着信息时代的到来，数字信息技术和网络技术飞速发展，技术更新速度逐步加快， 企业的产品或服务在市场上的生命周期越来越短。在这样的外部环境下，项目团队管理 强调短期内快速解决问题的能力和长期人力资源制度的完善两者并重。信息时代对项目 团队管理在人员和组织两个维度提出了三方面的挑战： ( 1 ) 项目团队成员的知识化 在信息时代，企业以推出新产品或新服务为目的的项目会越来越多，为实现这些项 目目标而成立的知识团队将成为企业发展的一种必需形式，有效管理知识团队的能力将 成为企业的核心竞争力。 ( 2 ) 项目组织结构的不确定性 随着项目的技术含金量日渐增大，开发新的产品、推行新的工艺或开展新的服务需 要不同领域的专业知识，它需要一种柔性的、动态的组织架构来吸纳、整合项目人力资 源；同时需要项目组织结构保持适度的弹性以应付各种变化。 ( 3 ) 项目组织环境的动态性 由于项目组织环境变化迅速，要求项目必须根据激烈变迁的市场需求和特点来调整 自身的组织结构、工作流程和操作方法，以适应迅速变化的环境要求，进而高效、快捷 地完成项目目标。 在这样的动态环境下，传统的项目组织方式日渐显示出滞后性。这种僵硬的组织结构 不利于在项目成员问创造和谐、平等的组织氛围，容易压抑项目成员的创造性，与信息时 代项目团队管理强调高效快捷的特点背道而驰。因此，信息时代的项目团队管理应突破原 有的思维模式和运作方式，促进项目成员共同学习和改善心智模式，使组织结构对环境变 化保持适当的敏感度，而学习型组织的出现则为这种“突破”提供了理论资源和实践模式。 正由于这样的外部环境与技术发展现状，为我国的i t 行业带来了空前的发展。中国 的i t 企业正处于高速发展、急需管理规范环境中。在这种项目技术含量高、变化速度快、 资源有限的环境下，如何对企业、项目、资源实施科学管理，加强团队能力，实现i t 企 业的生产规模化、规范化、国际化，是当前中国i t 业面i i 每的最大挑战。 广育大掌j j 钉管胃司i 士攀位论文i t 项目田队蕾毫研究 由于i t 企业是知识密集型企业，项目是i t 企业普遍运作方式。影响i t 项目的成功和 失败的所有可变因素中，项目团队是最重要也是最容易被忽视的因素。项目团队之所以 重要，是因为人力资本( 项目团队成员) 是企业最重要的资本：而它之所以容易被忽视 是因为团队的价值难以用显性的指标进行度量，它属于“软价值”。再者i t 项目团队从 事的都是技术性工作，管理者基本都是技术出身，受传统“技术重于一切”思想的影响， 忽视管理，使国内的i t 项目团队在团队管理方面存在一些问题，例如：成员间缺乏信任， 缺乏有效沟通，惧怕冲突等。因此，如何增强知识型员工的归属感和忠诚度，如何激发 知识型员工的责任感、全力以赴的奉献精神和集体自豪感成为项目团队管理中值得考虑 的重要问题。 1 2 国内外研究综述 1 2 1 国外研究和实践 团队管理理论是西方管理理论中人学思想的集中体现，这一理论主要建立在对人 性理解的基础上。西方管理理论主要有四次重大变革：( 1 ) 2 0 世纪初泰勒提出的“科学 管理”理论，即人是“经济人”的假设；( 2 ) 2 0 世纪2 0 3 0 年代梅奥提出的“人群关系” 理论，即人是“社会人”的假设；( 3 ) 麦格雷戈提出的“自我实现人”的假设； ( 4 ) 沙因提出的“复杂人”的假设。从此，管理理论开始从过去的“以人去适应物”转向“以 人为中心”、“以人为本”、“让物来适应人”。勒温在美国国家训练实验室的研究和 “t 组”( i 嘲n i n gg r o u p ) 运动的发展等都对团队管理研究产生了影响。 美国学者斯蒂芬罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个 体所组成的正式群体m 。团队是种特殊的群体。它强调集体绩效，表现出的作用往往 是积极的。它的责任既可能是个体的，也可能是共同的。它主张个体的技能相互补充， 团队的基本要素包括规模、目的、目标、技巧、方法和责任心。 英国学者r 梅瑞狄斯贝尔宾( r m e r e d i mb e l b i n ) 对团队角色理论进行了许多 原创性的研究。提出了著名的b e l b i n 团队角色模型。1 ，共有9 种角色： 创新者。创造性角色，承担这种角色的人能为团队所面临的主要问题带来新的 突破性的思想和见解。 资源调查者。与外部的思想，发展以及资源之间的联系对团队是很有用的。 协调者。领导角色也称作“主持者”，其职责是使团队扬长避短，推动团队工作 向前发展。协调者要确保团队资源得到最佳利用。 广冒r 大掌王腐蕾曩l 司l 士掣啦沦文i t 项目团队蕾鼍l 研究 塑造者。这是组织者角色。承担这种角色的人设立目标，确定事务的轻重缓急， 从而保证团队的目标清晰，方向准确。 监控评估者。这是分析者角色。承担这种角色的人分析问题和评估解决方案， 从而确保决策制定的均衡。 协作者。承担这种角色的人促使团队以和谐的方式运作，给有缺点的团队成员 以支持，同时培养团队的士气和精神。 执行者。这种角色使事情发生。承担这种角色的人接收概念并将之转换为实际 的步骤，制定计划并执行。 完成者。这种角色注重细节，承担这种角色的人确保所有工作都按计划完成。 专家。团队需要某些方面的专家，这种角色的人会给团队带来特殊的宝贵技能， 他们的所有目的就是把他们的专业知识贡献出来。一般来说，这些人不会担任团队的其 他角色。 团队管理最早于2 0 世纪5 0 6 0 年代出现在日本。日本把团队作为组织管理的主要 形式，主要得益于“和”与“礼”的传统文化。6 0 年代，通用汽车公司发现，以团队为 基础的装配线能提高产品质量及员工工作满意度，而且制造出一辆汽车的时间仍维持不 变。7 0 年代末，团队概念中开始导入工具箱的观念，团队成员就像工具一样用途各不相 同，互相配合才能完成工作。8 0 年代，团队建设在西方进一步推广，并取得了显著成效。 进入9 0 年代，欧洲开始引入团队工作的模式。现在，团队理论正通过美国传向世界各 地，2 1 世纪，项目团队的发展趋势将会是虚拟团队。 1 2 2 国内研究和实践 现在国内团队理论非常盛行，很多专家学者对此进行了大量研究，现代项目管理理 论也越来越受到重视，但作为两者结合的项目团队管理，还鲜有人对其进行深入研究。 目前与这方面相关的研究与探讨要么以项目中人员的管理如项目经理素质、项目的组织 结构等为主，未结合团队理论：要么就是普通的团队理论研究，而没考虑项目的特点。 当前，我国企业在改制过程中正在结合中国的文化传统及价值观念，创造性地运用 团队理论，如上海宝钢、长虹电器、联想电脑、昌飞集团、江铃集团等都已在实践中构 建了团队。但与国外相比，其成效就显得十分微小，目前中国项目团队的状况是：( 1 ) 组建的团队少；( 2 ) 多是为解决组织遇到的特殊问题而特别抽调的一些精英人员组成， 缺少稳定性；( 3 ) 团队实践水平较高的太少；( 4 ) 所组建的团队受到来自组织高层的保 护和支持。 广西大掌工育蕾毫硕士掌位论文 i t 项目团队蕾理研究 我国i t 项目团队规模是根据具体项目的不同而大小不一致，一般采用矩阵式组织 结构，在获取项目后，公司任命或委派项目经理，再由相应的职能部门抽调本部门的i t 人员组成项目组，但是，项目组成员既受项目经理领导，也受相应的职能部门领导。项 目团队的组成不稳定，一个项目结束后，项目团队就解散。有新项目时再成立新的项目 组，其成员的选择根据项目的要求和项目经理的意愿而定。另外，由于i t 人员的流动 性也造成团队组成的不稳定。团队成员之间只是简单的工作关系，相互之间并不是很熟 悉，了解。至于团队集体活动进行的并不多。 目前i t 项目团队的管理模式实行项目经理制，项目经理除了管理项目开发过程， 为项目团队成员分配任务外，还负责解决项目开发的技术难题。其职务权利非常小，只 有申报预算权而没有财务权，只有使用团队成员权而没有辞退权，对项目团队成员没有 考评与奖赏权。但在西方发达国家项目经理基本都是专职从事项目管理工作，很少涉及 到具体的技术细节问题。 1 3 研究方法，线路及内容 1 3 1 研究方法 ( 1 ) 论述法：以理论论述为主要表达方式，探讨项目团队管理理论对i t 项目团队 的指导意义。 ( 2 ) 案例分析法：运用案例分析法对s 公司乔森项目的团队管理问题研究，并提 出了实用性较强的解决思路与对策。 ( 3 ) 调查法：通过对s 公司乔森项目团队管理实践的调查，掌握乔森项目团队管 理的第一手资料，从而了解国内i t 项目团队管理的状况。 1 3 2 技术线路 论文所讨论的团队管理范围仅仅是项目团队成员方面的管理，没有考虑团队以外人 力资源，更没有涉及客户方、监理方、第三方人力资源管理。本论文以s 公司乔森 ( j o h n s 0 n ) 项目为研究对象，分析着眼点和范围界定在团队建设与团队管理这一层次上。 站在s 公司乔森项目经理的角度，以组织行为学、项目管理、人力资源管理等学科的理 论知识为依据，以s 公司乔森项目团队建设与团队管理的实际状况和存在的问题为背景 进行研究，力图探讨并提出符合i t 项目切实可行的团队管理对策。技术线路如下图1 1 所示： 4 广西大曹e 啸蕾罩l 硕士增q 盘截瞄 i t 项目团队蕾曩研究 图1 1 技术线路图 1 3 3 研究线路 ( 1 ) 在导师的指导下初步选题，拟定厂i i 磊i 研究范围。厂 ( 2 ) 参考及阅读有关文献，了解本厂；夏薹磊 课题当前在理论界的研究状况和发展趋t 。广上 努。 l 开题报告 ( 3 ) 初步拟定论文提纲，收集和完f 善资料，完成论文开题。 i 实践调查 ( 4 ) 实践调查，收集相关的行业资l 料和信息，开拓研究思路与范围。l 论文初稿 ( 5 ) 在导师的指导下完成论文初稿 l 及修改稿。i 论文定稿 ( 6 ) 完成论文定稿，撰写论文结论 上 并提交论文。i 提交论文 研究线路如右图1 2 所示： 1 3 4 研究内容 导师指导 理论查验 导师指导 图l 一2 研究线路图 论文以s 公司乔森项目团队管理的实践为背景进行分析和研究，s 公司是国内一家著 名的i t 公司，于1 9 9 2 年创立，是一家以计算机软件产品为核心以及品牌电脑、应用电子、 通信、网络、精密机械等硬件产品的研制、开发、生产、销售、及其系统集成、技术咨 询与服务于一体的高科技企业集团。主导业务定位于为国民经济提供信息化服务，以面 量圈 广西，叫扛】o 蕾葺l 硕士掣啦截，文 i t 项目团队管理研究 向政府的领域软件开发应用、面向企业的系统解决方案和数控系统产品为核心的主导产 品，积极发展以基于网络的软件支撑平台与集成框架、嵌入式操作系统和数控系统为核 心的关键技术，实现高科技成果的产业化目标。 组织机构的设置是在保持公司总部控制权的前提下，按照战略决定结构的原则，设 立二维的组织结构，即按照战略性事业划分的事业部和按照地区划分的地区分公司。s 公司整体采用的是职能型组织结构，而在研发部门采取的是矩阵型组织结构，一般都属 于弱矩阵或平衡矩阵类型组织，集团公司下设资源配置部、研发部、事业部、系统集成 部，财务部等部门。 在获取项目后，由事业部和研发部门共同确定项目经理，再由相应的职能部门选调 适当的专业人员组成项目团队，项目团队成员既受项目经理领导，也受职能经理领导。 项目经理多数情况是由职能部门人员“客串”或是兼职的。他们大都被定义为“传声筒”， 一般没有真正意义上掌握人、财、物大权。由于项目团队是临时机构，导致了团队成员 对项目团队的无视，他们往往更加乐于按照职能部门负责人的安排工作，而不是项目经 理。据s 公司人力资源部门的内部统计，公司总部的人员流失率为“，在各地的分公 司比例更高，流失率高达3 5 。人员短缺时主要由员工推荐或从人才市场招聘获得。 目前s 公司团队管理模式实行项目经理负责制，项目团队规模是根据具体项目的情 况而大小不同，一般5 1 2 人，以5 6 人的项目团队为多。乔森项目下设4 个子 项目组，即“以i s 系统”、“p a m 系统”、“p m s 系统”、“p a c m 系统”项目组。项目经 理只是领导、管理项目团队成员进行开发相关工作，主要是技术工作。但是，对于一些 不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。项目经 理曾提议：专门腾出一间办公室作为交流室，每天下午四点到四点半为“c o 仃e et i m e ”， 让技术人员在一起喝咖啡，聊天，由于种种原因，这个活动搞了一段时间后就进行不下 去了。至于团队的集体活动如体育运动，出游等几乎没有，最多在公司庆典时大家聚餐 而己。 公司有一套技术人员晋升评估制度，技术人员达到制度所规定的学历，资历，项目 经验条件时，可在半年到一年之中在公司内部指定的技术职位上晋升一级，技术工资也 随之增加。乔森项目没有基于项目进行利润分配的模式，团队成员无法看到项目成功与 否对自己带来的直接效益，项目经理更是无法从正常的利益方面激励团队成员的工作积 极性，某种程度上还要靠团队成员发扬风格或是项目经理与团队成员的私人关系才使项 目得以正常实旋。 6 广霄大胄屯王商蕾葺i 司| 士掌位崔二i t 寝目团队蕾藿研究 总的说来，乔森项目团队缺乏高效团队应有的一些特质，是一种松散的，欠缺团队 了解，信任与高度协作的团队精神的团队。s 公司乔森项目团队管理存在的主要问题是： ( 1 ) 项目团队成员缺少必要的信心和激情，相互的合作不协调。 ( 2 ) 绩效考核体系有待改善。 ( 3 ) 项目团队激励机制不够健全。 ( 4 ) 在项目团队组建方面，人员风险控制工作做得不够。 ( 5 ) 项目团队建设力度不够。 项目团队是指为实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的正式组织。1 ，具有临 时性，目的性，双重领导性等特征。一个项目团队包括项目经理及项目组成员。项目团 队管理的主体是项目经理，项目经理是项目团队的领导者，他的核心工作就是建设一个 高效团队。项目团队的宗旨和使命是在项目经理的直接领导下，为实现项目目标，完成 具体项目所需完成的各项任务而共同协作努力。项目团队管理的任务是：根据项目目标， 获得项目所需人员，并将其整合到项目组之中，使之与项目组织融为一体，在项目目标 实现的过程中，激励并保持他们对项目的忠诚与奋斗精神，对他们工作的好坏、优点和 缺点进行评价，必要时对他们进行培训，以保证最大限度地挖掘其潜能，高效率地实现 项目目标。 项目经理在进行项目团队管理时，往往必须与项目母体组织的人事部门紧密配合。 一方面要根据项目活动的变化，配备或调整人员，满足项目对人员的实际需要，做到不 多也不少。另一方面要使项目团队成员人尽其才、为他们创造良好的工作环境，让他们 在工作中感到身心愉快，对工作过程和结果感到满意。在实现项目目标的同时也能实现 个人的目的和目标。更重要的是，要让所有成员在项目管理过程中受到锻炼，在各方面 迅速成长起来。 根据现代人力资源管理的特点和团队理论，可以推导出i t 项目团队管理研究应包 括以下内容： ( 1 ) 依据项目实际环境，组建合适的团队结构，选择团队成员，进行正确的角色定 位。 ( 2 创造性 ( 3 ( 4 运用激励理论，研究运用哪些管理策略和方法能调动成员的积极性、主动性和 对团队整体行为管理，包括团队激励、团队的共同学习、团队沟通与冲突等。 对团队绩效进行测评，塑造高绩效团队。 广西大掌工商蕾i 置l 硕士薯q 盘论文i t 项目团队管疆研究 第二章i t 项目团队管理理论概述 2 1i t 项目及i t 项目管理 “项目”是指为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力。它具有临时 性、独特性、渐进明晰等特征“1 。只要是项目过程或结果与i t 产品和服务密切相关的， 都称为i t ( i n f o n n a t i t e c h n o l o g y 信息技术) 项目。i t 项目是高风险，高回报的项目， i t 项目的分类目前还没有比较一致的看法。粗略地说，系统集成和软件开发项目是典型 的i t 项目，论文所研究的i t 项目就是指典型的i t 项目。它具有以下主要特征： ( 1 ) 对人力资源的过度依赖性。 ( 2 ) 所需技术更新换代快，技术风险高。 ( 3 ) 项目需求与期望的不确定性。 ( 4 ) 创新特征。 “项目管理”是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目 干系人对项目的需求和期望。换句话说，项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现 项目的目标。 项目管理过程分为五大过程组，每个过程组由多个过程组成。即启动、规划、执行、 监控，收尾过程组。典型的i t 项目的生命周期分为：概念、需求分析、计划、设计、 执行、交付、结束阶段。项目所处的阶段越早，项目的不确定性就越大，项目变更或调 整的代价比较低。随着项目的进行，不确定性逐渐减少，而变更的代价，付出的人力以 及资源逐渐增加。在项目的生命周期的每一个阶段都要重复项目管理过程的五个过程 组。 2 2 项目团队管理理论与方法 项目团队管理阐述了如何确保最大限度地调动项目涉及人员的积极性，包括组织规 划，人员组织、团队建设。1 。实际操作过程中，项目经理必须掌握对于处理人际关系问 题的管理技巧，其中包括：领导、沟通、授权、激励、团队建设、解决冲突、绩效评定。 他们还必须敏锐地认识到如何将这些知识在项目中加以运用。例如：项目的暂时性特征 意味着个人之间和组织之间的关系总体而言是既短又新的。项目经理必须仔细选择适应 r 广西大掌工，r 蕾葺l | 曩士孽啦论文i t 项目团队蕾重研究 这种短暂关系的管理技巧。在项目生命周期中，项目干系人的数量和特点经常会随着项 目从一个阶段进入另一个阶段而有所改变，结果使得在一个阶段中非常有效的管理技巧 到了另一个阶段会失去效果。项目经理必须注意选用适合当前需求的管理技巧。 2 2 1 组织规划 大多数项目中，组织规划大部分是在最早的项目阶段编制的。然而，这一过程的结 果应在整个项目过程中定期审查以保证其连续的适用性。如果初始的组织编制不再有 效，应及时修正。 图2 1 组织计划：输入，手段和技巧，输出 2 2 1 1 组织规划的输入 ( 1 ) 项目界面。项目界面一般分为三类： 组织界面在不同组织单位之间正式或非正式的报告关系。组织层次可以非常 复杂也可以非常简单。 技术界面在不同技术专业领域之间正式或非正式的报告关系。技术界面时常 都是发生在项目阶段内( 例如，软件开发人员进行系统开发时必须要与系统架构师所设 计的软件系统整体结构相符) 或项目阶段之间( 例如，当软件系统设计人员通过其设计结 果时，编程员必须具备实现这些设计功能的能力) 。 人际界面一工作于同一项目不同个人之间正式或非正式的报告关系。 ( 2 ) 人员需求。人员需求定义对什么样的个人和团体，在什么时间段内需要何种技 能。人员需求是资源计划编制中整体资源需求的子项。 ( 3 ) 约束条件。约束是限制项目团队选择的因素。项目对组织选择可能有多种约束。 例如： 9 广西大掣口巴_ 膏蕾摹l 习l 士掣啦论文i t 硬目团乳蕾曩研究 执行组织的组织结构其基本结构是强矩阵式组织要比弱矩阵式组织意味着 相对更加艰巨的任务。 集体谈判协议与工会或其它雇员团体的合同协议可能要求特定任务或报告 关系。 项目管理团队的偏爱如果项目管理团队过去在某种组织结构中取得了成 功，在将来他们有可能提议类似的结构。 预期的人员分配项目如何组织经常受到具体某个人技能和能力的影响。 2 2 1 2 组织规划的手段和技巧 ( 1 ) 模板。虽然每个项目是唯一的，但大多数项目在一定程度上是相似的。利用 类似项目的任务和职责定义或报告关系能帮助促进组织规划编制过程。 ( 2 ) 人力资源实践。许多组织有各种政策、指南和程序帮助项目管理团队进行各 个方面的组织规划编制。例如，一个将经理看成“教练”的组织有“教练”角色如何执 行的说明文档。 ( 3 ) 组织理论。有一种描述组织应结构化及如何结构化的实质性知识体系。虽然 这种体系仅仅小部分明确针对项目组织，项目管理团队也应要普遍地熟悉这个组织理论 以便能更好地响应项目需求。 ( 4 ) 项目干系人分析。分析各个项目干系人的需求，以保证满足他们的需求。 2 2 1 3 组织规划的输出 ( 1 ) 角色和职责的分配。项目角色( 谁做什么) 和职责( 谁决定什么) 必须分配 到合适的项目相关人员。角色和职责可能会随时间而改变。大多数角色和职责将分配给 积极参与项目工作的有关人员，例如：项目经理、项目管理团队成员，以及为项目做出 贡献的个人。 项目经理的角色和职责在多数项目中通常是一致的，但在不同的应用领域会有明显 改变。 项目角色和职责应当与项目范围界定紧密相连。可用职责分配矩阵( 或称r a m ， 图2 2 ) 来表示。在大型项目中，r a m 可用于各个项目层次。例如，高层次的r a m 界 定哪个团队或单元负责工作分解结构( w b s ) ；而低层次的r a m 在团队内部使用，将 特定活动的任务和职责分配给专门人员。 1 0 广西，o 挚工育囊p 胃i 硕士茸q 止董 文i t 项目田队蕾曩研究 人员 a b cdef 项目阶段 要求srapp 功能 sapp 设计 sraip 开发 rsapp 测试 spiap p 参与者a 负责者r - 复查需求i 一输入需求s 潜在需求 图2 2 职责分配矩阵举例 ( 2 ) 人员配备管理计划。人员配备管理计划说明人力资源在何时，以何种方式加入 或离开项目团队。人员配备管理计划可以是正式的或非正式的，十分详细的或高度概括 的，这取决于项目的需要。人员配备管理计划常包括资源直方图，如图2 - 3 。 图2 - 3 资源直方图 应特别注意项目团队成员( 个人或团体) 不再为项目所需要时，他们是如何解散的。 合适的再分配程序可以是： 通过减少或消除为了填补两次再分配之间的时间空档而“制造工作”的趋势来 降低成本。 通过降低或消除对未来就业机会的不确定性来鼓舞士气。 ( 3 ) 组织结构图。组织结构图( 图2 - 4 ) 是项目报告关系的图表展示。它可以是正 式的或非正式的，十分详细的或高度概括的，这基于项目的需要。例如，份关于三至 广蕾r 大掌工育蕾鼍i 司l j 扛位幸e 文i t 项目团趴蕾曩研究 四人的内部服务项目组织结构图不可能像一份关于三千人核能计划的组织结构图那么 严密而详细。组织分解结构( 0 b s ) 是一种特殊类型的组织图表，它显示了哪些组织单 位负责哪些工作。 图2 - 4 组织结构图和角色，职责举例 ( 4 ) 详细说明。组织规划的详细说明随应用领域和项目规模的不同而改变。通常作 为详细说明而提供的信息包括以下几点( 当然不限于此) ： 组织影响如果用这种方式来组织的话，可能排除哪些方案。 工作描述写明职务所需的技能、责任、知识、权力、物理环境和其他特征， 又称岗位说明。- 培训需求如果可分配的人员不具备项目所需要的技能，则需要把培训技能 作为项目的一部分。 2 2 2 人员获取 在项目人员获取过程中，项目经理就要与公司的人员一起商量如何给项目分配特定 的人员，如何从外部获取项目所需的人力资源。很有影响力并富有谈判技巧的项目经理 往往能很顺利地让内部员工 参与到他的项目中来。当然， 组织必须能确保分配到项目 工作的员工是最适合项目需 要的，同时也要确保分配给他 的工作是最能发挥他技术特 长的。在大多数情况下，“最 好”的资源可能得不到，但项 图2 5 人员获取：输入，手段和技巧，输出 广西大学c 晡管罩l 习l 士掌位论文i t 疆目团扒管理研究 目管理团队必须确保获得的资源满足项目的需要。 2 2 2 1 人员获取的输入 ( 1 ) 人员配备管理计划。 ( 2 ) 人员库描述。当项目管理团队能影响和指导人员分配的时候，它必须考虑到 可获得潜在人员的特性。要考虑的方面包括，但不仅限于： 以往经验个人或团体以前做过类似或相关的工作吗? 做得好吗? 个人爱好个人或团体对这个项目的工作感兴趣吗? 个人特点个人或团体可能有好的团队工作吗? 可获得性在必要的时间段内，能获得最需要个人或团队吗? ( 3 ) 聘用实践。与项目相关的组织可能具有控制人员分配的方针、指南和程序。 如果存在这些规则，它们将成为人员招募过程的制约。 2 2 2 2 人员获取的手段和技巧 ( 1 ) 谈判。多数项目中人员分配必须经过谈判。例如，项目管理团队可能与下面 人员进行谈判： 职能经理，确保项目在必要的时间段内能得到具有适当技能的人员。 执行组织内的其它项目管理团队，以便合适地分配稀缺的或有专长的资源。如 同组织的相关政策，管理团队的影响技能在人员分配谈判时起着十分重要的作 用。例如，职能经理可能会因为他的下属被用于某个项目受到奖励。这就诱使 他把目前可以利用但并不能满足项目全部要求的人员分配到项目中。这时就需 要项目管理团队利用其影响技能避免这种情况发生。 ( 2 ) 预先分配。在某些情况下，人员可以预先分配到项目中。例如： 项目是竟标的结果并且特定人员被承诺作为方案的一部分。 项目为内部服务项目且人员分配在项目章程中已定义。 ( 3 ) 临时雇佣。当执行组织缺少完成项目所需的内部人员时，需要进行临时雇佣 人员( 例如，由于已经将具有合适技能的人员派给其它项目或由于其它情况) 。 2 2 2 3 人员获取的输出 ( 1 ) 项目人员分配。指己经被分配到项目工作中的合适人员。基于项目的需要， 人员可能是全职、兼职或临时的。 ( 2 ) 项目团队名单。项目团队名单列出所有项目团队成员和其他主要的项目干系 人。基于项目的需要，名单可能是非正式的、十分详尽的或高度概括的。 广西大掌】o f 疆习【士掣啦蕾 文i t 项目团认管理研究 2 2 3 团队建设 团队建设包括提高项目干系人作为个人的贡献能力以及作为团队的团队能力。团队 建设是项目达到目标的关键，它贯穿于整个项目过程中。当团队成员个人对部门经理和 项目经理都要负责时，项目团队建设常常是复杂的。对这种双重报告关系的有效管理常 常是项目最重要的成功因素，而且通常是项且经理的责任。 图2 _ 6 团队建设：输入，手段和技巧，输出 2 2 3 1 团队建设的输入 ( 1 ) 项目人员配置。人员配置中包含了对可用于组建项目团队个人能力和团队能 力的界定。 ( 2 ) 项目规划。项目规划描述了团队技术活动的范畴。 ( 3 ) 人员配备管理计划。 ( 4 ) 绩效报告。它为项目团队提供执行情况与项目计划对比的反馈信息。 ( 5 ) 外界反馈。项目团队必须对比项目外部执行期望来衡量自己。 2 2 3 2 团队建设的手段和技巧 ( 1 ) 团队建设活动。团队建设活动是为了提高团队绩效所进行的管理和采取的措 施。许多措施具有提高团队绩效的作用，例如，让非管理层团队成员参加项目计划过程， 或者建立平息和解决冲突的基本原则。项目管理团队一般应熟悉各种团队建设活动。 ( 2 ) 通用管理技能。通用管理技能对团队建设有特殊的重要性。 ( 3 ) 奖励和表彰体系。奖励和表彰体系是正式的管理措施，它可以用来提高或加 强所期望的行为方式。这样的系统必须在绩效与奖励之间建立清楚、明确的联系。例如， 一个项目经理由于达到了项目费用目标而获得奖励，那么他应该有对人员和采购决定合 适的控制水平。项目一般必须有其自己的奖励和表彰体系，这是由于执行组织的系统可 能不合适。例如，为达到具有挑战性的进度目标而加班工作的意愿应被奖励或表彰，但 1 4 广西大掣。口霄蕾疆习【士尊啦论文 i t 项目团队管囊研究 是由于粗糙的计划而需要的加班工作则不行。 ( 4 ) 集中办公。集中办公是指将全部或大部项目团队成员集中到同一处，目的是 增强作为团队的能力。集中办公广泛用于大项耳上，对于小项目也同样有效。 ( 5 ) 培训。培训包括增强项目团队技能、知识和能力的所有活动。培训可以是正 式( 教室培训和使用计算机培训) 或非正式的( 其他团队成员的反馈) 。如果项目团队成员 缺少必要的管理或技术技能，那么这些技能必须作为项目的一部分进行开发，或者采取 措施引进合适的项目人员。直接和间接的培训费用一般由执行组织支付。 2 2 3 3 团队建设的输出 ( 1 ) 绩效提高。团队建设的主要输出是项目绩效的提高。提高来自许多方面以及 能够影响项目绩效的许多领域，例如： 个人技能的提高可以使团队对成员更有效地履行他们的工作。 团队能力的改进。( 例如，冲突平息与解决的能力) 团队能力的改进有助于确定 和建立进行项目工作的更好方法。可以使项目成员对技术工作贡献更多的努力。 无论是个人技能还是团队能力的改进都有助于识别和开发进行项目工作的更好 方法。 ( 2 ) 绩效评定的输入。项目人员一般应为与他频繁或深入交往的项目成员的执行 情况绩效评定提供输入。 2 3i t 项目团队管理理论与方法 i t 项目团队管理是项目团队管理的具体运用，因此，i t 项目团队管理必然要遵循 项目团队管理的原理，工具和方法，以及程序。并实现相同性质的功能。但是，i t 项目 团队管理在内容上有自己的侧重点，在方法上也有一定的特殊性。主要表现在以下二个 方面： ( 一) i t 项目的团队管理一般属于对知识及知识工作者的管理 i t 项目对企业的贡献主要有无形资产和有形资产。无形资产定义为两大类：企业专 技( k n o w - h o w ) 和企业形象( i 1 1 1 a g e ) ，企业专技价值中包含企业研发价值和员工才干。 企业研发价值包括有专家通过研发项目开发的或者与客户合作开发的系统，规则，流程， 手册，概念等，这是一种归企业所有的无形资产，也是属于企业的智力资本。i t 项目的 成功，很大程度上决定于与竞争对手聘用的专业同行相比，本项目运用这些企业专技的 技能如何。员工才干的增加可以通过项目组或参加培训等途径得到提高。对i t 企业来 广窗大掌3 0 霄蕾习l 司士学位截演 i t 硬目宙队蕾毫研究 说，企业形象是指企业通过成功的解决客户的问题而获得的声誉，它不能像传统企业那 样由广告等途径获得提升。长期赢得企业良好形象的唯一途径是做好项目，让企业的利 害关系者满意。 ( 二) i t 项目团队管理必须建立知识工作者的心理契约 所谓心理契约，是指契约各方能够相互感知，自觉遵守，但不一定明确表达的，不 被其他人所共享的心理协定。i t 项目是知识工作者实现其自身价值，满足其物质和精神 需求的重要载体。对知识工作者而言，金钱的激励效果是十分有限的，他们还需要从项 目工作中获得比金钱更重要的心理期望和价值观方面的满足。要管理好知识团队，使其 产生让利害关系者满意的效果，首先必须了解他们的价值观，满足他们价值观的需要， 从而形成内在激励。这种内在激励需要通过缔结知识团队的心理契约来实现。i t 项目团 队实质上是个由知识工作者之间的心理契约凝聚而成的集体，心理契约是知识工作者 履行其绩效契约的重要保证。缔结和履行心理契约对提高知识团队的绩效能够起到极大 的促进和保证作用，缔结i t 项目团队心理契约的本质目的是为了增强知识工作者对项 目团队的归属感，忠诚度，以及知识工作者彼此之间的互赖性。 1 6 广西大掌工育蕾毫习l 士掌位诗文i t 项目团队蕾囊研究 第三章i t 项目团队管理的内容 3 1i t 项目团队内部成员管理 3 1 1 团队成员选拔原则 团队成员的选择是组建团队的第一步，也是决定这个团队是否能有效工作的关键因 素，整个团队的未来业绩将直接取决于选拔到的成员的努力。在选拔过程前，可以先通 过心理测评、专业考察、查阅档案等方式获取有关人员的可靠数据，包括专业能力、性 格特征、个人经历、人际关系等方面，建立备选人员人才库。 成员选择的基本原则除了要求具有基本的专业素质外，还要求具有较宽的专业知识 面，对产品具有整体意识和系统集成的思想，并具有较强的合作精神。而团队领导则要 求具有多专业的协调能力及处理团队与其他部门关系的能力，并能够营造好的团队文 化。作为一个整体，团队的专业技能组合要达到必要的高度和广度，同时要求团队成员 必须具有很好的人际关系能力，注意角色配置，以利于相互交流、彼此理解与通力合作。 在挑选团队成员的过程中，既要考虑他们的性格、能力，更要遵循自愿的原则。团队成 员还