（工商管理专业论文）襄樊电信分公司业务流程重组研究.pdf

华中科技大学硕士学位论文 摘要 进入2 l 世纪后，电信企业进入了一个飞速发展的阶段，唰时也形成了以中国电信、 中国移动、中国联通、中国网通、中国铁通等电信运营商相互竞争的格局。随着电信市 场由卖方市场变为买方市场，客户竞争也越来越激烈。为了适应新环境，谋求更快更好 更大的发展，中国电信公司引入了业务流程重组以提高企业的核心竞争力，创建以市场 为导向、以客户为中心、以效益为目标的全新的业务流程。 论文致力于通过笔者所参加的业务流程重组，特别是企业维护后端的业务流程重 组，具体分析襄樊电信分公司业务流程重组的方案设计及其实施，结合实践工作对业务 流程重组进行了分析和探索。论文首先介绍了业务流程重组的概念和业务流程重组的发 展，以及襄樊电信进行业务流程重组的必要性。其次，具体分析襄樊电信分公司业务流 程重组的方案设计，通过对方案设计的逐层分解，对已经完成的业务流程重组初期改革 进行分析，总结出现阶段分公司改革所取得的一些成果和在各个实施环节中存在的有待 完善的方面。最后，通过分析改革中取得的成绩和经验，提出一些建议，期望对襄樊电 信分公司后续的改革提供一定的借鉴。现在已经完成的改革并不是终点，公司应该巩固 现有成果，并规划出后续的改革计划，从而推动企业加大发展，实现公司的战略目标。 关键词：襄樊电信业务流程重组服务水平协议绩效考核 华中科技大学硕士学位论文 a b s t r a c t a 丘c re n t c r i n gt 王l e21s tc e n t i l 吼t 1 1 et e i e c o m m u l l i c a 石o ni n d u s t 叮h a se n t e r e dar a p i d d e v e l o p m e n ts t a g e ，a tt h es a m et i m ea l s of o n l l e d ac o m p e t i l l gp a n e m sw h i c hf o r m e db y c h i n a1 b l e c o m ，c h i n am o b i l e ，c m n au 血c o m ，c h i n an e t c o m ，c h i n at i e t o n g ，a n do t l l e r t e l e c o m m u n i c a t i o n so p e r a t o r s s m c em et e l e c o mm a r k e t 订a n s f o 肌丘d mb a r g a i n o r st o p 1 1 r c h a s e r s ，t l l em a r k e tc o m p e t i t i o nh a v eb e c o m em o r ea n dm o r ef i e r c e l o o k i n gb a c k w a r dt o t h e d e v e l o p m e n tp f o c e s s o fw o r d c l a s st e l e c o m c o r p o r a t i o n s ， t h eb u s i n e s sp m c e s s r e e n g i n e e r i n g ( b p r ) i st h eo m y w a y t og o 1 1 1 r o u g hb p rw l l i c h 晰l lp a n i c i p a t e ，t 1 1 ep a p e ra n a l y z e dt l l ep l a l ld e s i g no fx i a n g 胁 t e l e c o mb p ra n da l s o a n a l y z e d b p rt h r o u 曲t 1 1 e p r a c t i c ew o r k f i r s t l y ，t h ep a p e r i m m d u c e dt h eb p rc o n c e p t i o na n dd e v e l o p m e n t ，a sw e l la st h en e c e s s i t yo ft h ex i a n g f ；m t e l e c o mc 哪i n go nt h eb p r s e c o n d ly ，t l l r o u 曲a n a l y z i n gt h ep l a l ld e s 蟾n e db yt h el e v e l d e c o m p o s i t i o n ，t h es e r v i c en o wr e o r g a i l i z a t i o ni n i t i a lp e r i o dr e f o m lw h i c ha l r e a d yc o m p l e t e d c a r 】了i n go n 廿l ea n a l y s i s ，s u m m a r i z e ds o m ec u c n ta c l i e v e m e n t sa l l de x i s t e dp r o b l e m sw h i c h o b t a i n e db yt h ei n f b 肌o fb r a n c hc o m p a n yf i n a l l y ；“sp a p e rp r o p o s e ds o m eo 、v 1 1i d e a s w h i c ht l l r o u 曲t h er e s u l ta n dm ee x p e r i e n c e 、v h i c ho b “n e db yr e f o m ，e x p e c t e dt op r o v i d e m ec e n a i nm o d e lo f 恤x i a i l g 胁t e l e c o mf o l l o w i n gr e f o 肌a n di tp r o p o s e dt l l a tt h e a l r e a d y c o m p l e t e dr e f b mw a sn o t 血ee n d ，t h ec o m p a i l ys h o u l dc o n s o l i d a t et h ce x i s t i n g a c h i e v e m e m ，a n dd e s i g nm ef o l l o w i n gr e f o n np l a n ，t h e np m r i l p tt h ed e v e l o p m e n tr a p i d l ys o a st or e a l i z ec o m p a l l y 。ss t m t e g i ct a r g e t k e y w o r d s ：x i a n 百 趾t e l e c o m b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g m e e r i n g s e r v i c el e v e la g r e e m e n tp e r f o m l 孤c em e a s u r e m e n t i i 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师的指导下进行的研究工作及取 得的研究成果。尽我所知，除文中已标明引用的内容外，本论文不包含任何其他 人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做贡献的个人和集体， 均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：舜明聋 曰期：功口6 年啦月留日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和 借阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本论文属于 不保密耐 ( 请在以上方框内打“”) 学位论文作者签名：漂飒磕 指导教师签名： 袁嘧 日期：_ 0 6 年毕月琵日 日期：杉年妒月堵曰 华中科技大学硕士学位论文 1 1 问题的提出 1 绪论 1 9 9 9 年中国电信集团公司成立，2 0 0 2 年中国电信公司成功上市，新中国电信集团 公司成立，集团公司提出了中国电信集团的战略目标是：全面创新，求真务实，努力奋 斗，力争用五年左右的时间把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团。但是中国 电信公司所面对的内外部环境发生了剧烈的变化，各大通信运营商竞争日益激烈，生存 环境严重恶化，而且随着市场的不断完善和中国已经加入世贸组织，整个电信业还面临 着外国电信公司的进入与挑战；中国电信公司在管理体制方面依然沿用过去计划经济体 制下的内部管理模式，业务流程已不能满足市场的需求，这些都严重制约了中国电信公 司的健康发展。为了适应新环境，谋求中国电信公司更大发展，中国电信公司引入了业 务流程重组以提高企业的核心竞争力，建立“以市场为导向、以客户为中心、以效益为 目标”的企业运作模式。襄樊电信公司作为中国电信公司的一个分公司，同样由于环 境的变化，近年来市场份额不断下降，和其它运营商的运营状况对比如图l 一1 和表1 一l 。 图l - 12 0 0 3 年及2 0 0 4 年襄樊各电信运营商用户占有率 华中科技大学硕士学位论文 表1 12 0 0 3 年及2 0 0 4 年襄樊各电信运营商收入市场份额 运营商 牵掰 电信移动联通铁通 2 0 0 3 年5 1 3 8 1 0 1 2 0 0 4 年4 5 5 4 0 1 1 1 ，9 2 7 通过图1 1 、1 2 和表1 1 的数据可以看出，在市场竞争中襄樊电信分公司的优势逐 步消失，其存在的主要问题：用户市场占有率下降，市场份额逐年减少；收入市场份额 也逐年下降：客户流失严重，普通电话用户拆机率达o 4 8 ，大客户流失率更是达到了 2 ，这些企业高端用户的流失，对电信公司不仅在收入上造成巨大的损失，对品牌的 不利影响所造成的损失更是无法估量的。这只是襄樊电信分公司的一些数据，但作为中 国电信公司很有代表性的一个本地网，反映了整个中圉电信公司存在的问题。 一方面是受市场规律的调节，随着通信的迅猛发展及各大电信运营商的不断壮大， 通信运营市场日趋成熟，在以前只有中国电信公司经营的业务，比如固定电话、宽带等 都出现了竞争者，造成中国电信公司的市场份额有下降的趋势；另一方面，中幽电信公 司作为传统的国有企业，存在市场响应速度慢、服务质量不高、效率低下等弊病，这也 是造成这种不利局面的因素。 在传统上电信公司以规模经济取胜，其成长过程遵循投资规模、网络规模、市场规 模的法则，在这种规模法则的约束下，各电信运营商的竞争手段和竞争领域非常集中， 同时，企业在成本与质量上趋于同化，企业生产运作管理的目标也从成本、质量转向对 顾客需求的响应速度上，如何缩短时问尽快响应顾客的需求成为企业生产运作管理的重 点。面对服务经济时代的到来，各电信运营商为更快地响应、更好地满足客户的需求， 形成了以市场部门为业务前台、网络部门为生产后台、综合部门为服务保障的客户化组 织架构，中国电信成立了“大客户事业部”并推行“f o c u so n e 一站通”服务，中国移 动通信公司成立集团大客户部，致力于提高移动行业服务质量的解决方案，中国网通成 立“集团客户中心”、中国联通成立集团客户部等，各运营商从组织变革上确保客户需 求。在组织变革的基础上各运营商在精细管理上下功夫，努力提高组织运行效益。 里篮堑些笪童鱼星王回亟重兰：基鲞垡丝塑：圈些里堡墨堂堂型：造塾堡堡生旦皇 2 华中科技大学硕士学位论文 信公司对改革的需求更加迫切。并且巾国电信公司要求的改革并不是简单的对现有的经 营模式进行修修补补，而是要通过个大的变革从根本l - - 改变“大企业病”现象，即工 作效率低下、组织僵化、机构臃肿、缺乏柔性、销售成本高、忽视用户满意度等。运用 先进技术已不能从根本上解决这些弊端，也不能充分发挥先进技术的巨大潜力。 在电信市场竞争的环境下，企业不仅要靠规模取胜，更重要的是靠速度赢得市场， 企业的业务提供速度快慢很大程度上依赖于流程是否科学和合理【引，因此中国电信公司 决定进行业务流程重组( b p r ：b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) 。通过业务流程重 组，打破原有的藩篱，对业务流程进行根本性的重新设计和思考，重建企业业务价值链， 以市场和客户为中心。这样，可以使中国电信公司加快市场和服务的响应速度，提高服 务质量和客户满意度。 从现实情况看，中国电信公司进行业务流程重组至少具有以下四方面的意义： ( 1 ) 建立适应公司化运行的内部组织结构，提高企业运行效率； ( 2 ) 增强电信企业的核心竞争能力。企业之问的竞争实质上是企业流程的竞争， 谁能够为客户提供最快捷、最方便的服务，谁就会在激烈的市场竞争中取胜； ( 3 ) 使客户成为企业的核一心。重组以后的业务流程，以客户为起点和归宿，一切 围绕着客户的利益来运行，“用户至上、用心服务”的理念才有可能落实； ( 4 ) 提高企业的运营管理水平。在业务流程重组过程中，公司的组织机构将有所 变动，组织机构的运行效率将大幅度提高，运行成本将大幅度降低，企业的经营状况会 得到改善。 1 2 业务流程重组的主要理论 1 2 1 业务流程重组的概念 2 0 世纪6 0 年代以来，技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化， 而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着来自顾客主导权、 竞争方式和手段以及市场变化的严峻挑战。在这些挑战下，传统的企业运行机制和组织 机制受到了强烈冲击，难以适应市场环境的变化。为了解决这些问题，很多专家学者付 出了大量的时间和精力，但提出的很多建议也都是在原来的基础上进行一定的改善，无 华中科技大学硕士学位论文 法从根本上彻底的解决，直到业务流程重组理论问世并成为解决上述问题的有效方法。 业务流程重组( b p r ：b u s in e s sp r o c e s sr c e n g i n e e r i n g ) 是二十世纪九十年代美 国麻省理工学院( m i t ) 教授迈克尔哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 博上和c s c 指数咨询公 司董事长詹姆斯钱匹( j a e sc h a m p y ) 为了探寻美国汽车技术落后的原因，学习日本 经验后提出来的。根据h a m m e r 与c h 硼p y 的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流 程( p r o c e s s ) 进行根本性( f u n d a m e n t a l ) 再思考和彻底性( r a d ic a l ) 再设计，从而 获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的( d ra i l l a t i c ) 改善”【jj ，使得企 业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。作为一种全 新的企业管理革命的理论，“业务流程重组”包含着这样两个基本思想：一是组织必须 识别哪些流程是关键，并使之尽量的简洁有效；二是必须扬弃枝节( 包括企、i k 中可有可 无的人) 。显然，b p r 对企业的改造是全面的、彻底的，只有紧紧抓住企业的业务流程， 以流程改造为核心、依次对企业的战略、组织、管理、人事、理念等进行整体性的彻底 改造，才能称作对企业的重组。这就意味着要从事物的根本着手，不是对现有的事物作 表面的变动，而是把旧的套抛掉，将现行体制打破重组，从而实现企业过程的改善和 业绩的巨大提高，迎来企业的新生1 4 】。j i k 务流程重组理论经过了不同学者的补充、完善， 以前比较激进的管理理念逐渐变得内涵丰富，目前j j k 务流程重组的基本内涵是以流程运 作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运 用信息技术，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度的业务提升、业务优化、业 务改造。通过对过程的巨大改善，满足当今不同顾客对质量、速度、新颖、标准化和服 务上的需要【5 j 。 业务流程重组的管理思想一经出台，立即被i b m 、h p 、a t t 、沃尔玛、宝洁、通用 汽车、福特汽车等等大公司付诸于实践，并取得了巨大成功，使许多企业获得了新生。 福特汽车北美公司财务部付款流程的再造，使员工人数减少了7 5 ：美国a t t 推行业 务流程重组以后，一年内销售增加1 0 ，收益率增加4 2 ；i b m 信用卡公司通过作业流 程和生产流程的改进和再造，通过取代专才，变繁杂琐碎的工作为简单快捷的服务，将 贷款申请的时间由几个工作日缩短在一个半小时内完成。据有关资料报道，目前在6 0 0 多家欧美大型企业中，有7 0 的企业在推行b p r 计划，有1 5 的企业表示正在积极考虑。 4 华中科技大学硕士学位论文 在美国企业界用于业务流程重组咨询的费用高达1 5 0 亿美金。企业界纷纷把流程重组视 为获得竞争优势的重要战略，人们希望运用这一新的思想来加速企业自身的发展，提高 企业的核心竞争能力。 1 2 2 业务流程重组的内涵 在h a 姗e r 与c h a m p y 的定义中，业务流程( p r o c e s s ) 、根本性( f u n d a m e n t a l ) 、 彻底性( r a d i c a l ) 、戏剧性( d r 硼a t i c ) 是应该被关注的四个重点内容。 业务流程( p r o c e s s ) 是定义罩面的核心。流程成为众多管理学大师和顶级c e 0 们关 注的焦点，是近1 0 年才逐渐显现出生命力的事情。汇集了德鲁克( d r u c k e r ) 、哈默 ( h a m e r ) 、钱皮( c h a m p y ) 等人富有真知灼见的著作管理的变革( j a m e sc h a m p y ， n i t i n h r i a 编，1 9 9 8 ) ，由哈佛商学院收录在哈佛管理经典丛书中，几乎全部文 章都围绕着“改造工作流程，成功制定战略”的主题。 简单说，流程就是做事的顺序。达文波特给出的定义是：企业流程是跨越时间和空 间的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出。这个定义的要点在于， 它指出了“流程”必须有“时间控制”，即明确的开始和终结；同时，流程必须有明确 的预期和对结果的度量，即“明确的输入和输出”。 表面上看，企业组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程。实 际流程中呈现出来的是人员、物资( 物料) 和资金的流动；但信息化企业需要更加留意 的，却是隐藏在这些可见的“流”背后的“知识流动”和“信息流动”。知识流和信息 流，才足企业资源的价值体现。 不同部门、不同人员、企业内外的合作，就是检验流程是否完整、有效的试金石。 因此说，流程作为活动的组合，实际上是价值链传递的有效通道。 比坎姆公司( 制药行业) 的总经理莱旌利说，“是客户彻底改变了我们”。过去， 比坎姆公司有4 项各自独立的业务一制药、大众医疗保健、兽医和临床实验室。从1 9 9 5 年起，公司决定集中精力在三个主要领域：医疗服务、医疗管理和医疗保险。莱施利的 看法是：每个领域都是由一系列工作流程组成，推动着医疗卫生系统的发展。 通过流程来重新认识企业，是2 0 世纪末期最为重要的管理思想之一1 6j 。衡量流程 的不同状态，实际匕黾衡量流程的各种资源利用效率和资源转化效果，比如时间资源、 华中科技大学硕士学位论文 人力资源、物料资源和资金资源。信息流是流程是否完整、有效、健康的标志，它给出 了度量的可能7 1 。如果没有有效的度量，流程就无法实现正常有序的运转。 根本性( f u n d 锄e n t a l ) 表明业务流程重组所关注的是企业的核心问题：我们为什么 要做现在的工作，我们为什么要用现在的方式做这份工作，为什么必须是由我们而升i 是 别人来做这份工作等等。通过对这些根本性问题的仔细思考，企业才能发现自己赖以存 在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的。 彻底性( r a d i c a l ) 意味着流程重组并不是对现行企业进行肤浅的改变或者只是一些 调整修补，而是彻底地摈弃企业中存在的所有陈规陋习并且忽视现行的一切规定结构和 过程，创造发明一种全新的方法来完成工作。它是完全打破企业现行体制，对企业进行 重新构造，而不是对企业进行改良、调整或增强。 戏剧性( d r a m a t i c ) 意味着企业进行流程重组追求的并不是般意义上的业绩提升， 略有改善或稍有好转等，而是通过流程重组使企业在业绩上有显著的提升甚至是。个大 的飞跃。业绩的显著提升是业务流程重组的标志和特点。 1 2 3 业务流程重组的七大原则 业务流程重组就是通过对过程的巨大改善，满足当今不同顾客对质量、速度、新颖、 标准化和服务上的需要。哈默提出，实施业务流程重组必须符合七大原则。这些原则涉 及工作时间、地点和执行者，以及信息采集与集成。 原则一是围绕最终结果而非具体任务来实施重组工程。即原来有不同专业人员干的 工作要合并为一个工作，由一个业务员或工作组来完成。所产生的新工作应包括全部步 骤，并有明确的产出。围绕最终结果来实施重组省去了传递过程，从而加快了速度，提 高了效率，并能对顾客变化做出快速反应。 原则二是让后续过程的有关人员参与前段过程。即采取就近原则来执行工作最有意 义，这将导致某个过程有最熟悉他的人来完成。从而打破了传统的部门内和部门间的界 限。 原则三是将信息处理融入产生该信息的实际工作中去。也就是信息收集者负责信息 处理工作，使得其他人处理、协调该信息的工作降到最低。通过减少过程的外部接触点， 从而大大减少了差错。 华中科技大学硕士学位论文 原则四就是将地域上分散的资源集中化。而信息技术使得分散经营和集中经营互融 成为可能，它通过将完成统一工作的不同部门分散，束促进并进行工作，同时，又使得 公司的总体控制得以改善。 原则五则是将平行工序连接起来而不是集成其结果。仅仅归总最终必将集合在一起 的平行工序的结果不可避免地导致重复工作、高额成本和拖延整个过程的进展。在重组 过程中应该不断的连续和协调这些平行工序。 原则六就是决策点下移并将控制融入到过程中，而且决策应成为工作的一部分。一 个受过良好教育知识丰富的员工，在决策支持技术的帮助卜- ，从事决策活动并不是不可 能的事。控制已成为过程的一部分，它所产生的垂直压缩形成了更加扁平化的和快速响 应化的公司。 原则七就是在源头获取信息。利用公司的在线信息系统，在信息的源头对信息进行 一次性收集和获取，这样做就避免了错误信息进入和高昂的信息重新获取费用。 上面列举的企业业务流程重组的基本原则都是建立在信息技术创新应用的基础之 上的，通过使用信息技术和网络技术，能使以前为适应手工或机械工作而制定的复杂、 繁缛的工作流程变得简洁，提高对顾客在产品或服务的质量、速度、新颖、标准化需要 变化方面快速准确的做出反应，从而适应当前变化迅速的市场环境1 8 l 。 1 3 业务流程重组在中国的发展状况 二十世纪九十年代中后期，随着我国一些大型企业“走出去”实行国际化战略的提 出，业务流程重组的概念被引入国内，也就是这个时期，我国开始对业务流程重组进行 系统研究。 我国流程重组学派代表，复旦大学教授芮明杰基于对业务流程重组本质特性的理 解，对业务流程重组定义为：业务流程重组是指从顾客需求出发，以企业流程为改造对 象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构成要素重新组合，产生 出更有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善 【9 1 。企业再造，重组企业业务流程的作者余菁认为业务流程重组的基本内涵是：以 企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程为再设计中心，强调打破传统的职能 华中科技大学硕士学位论文 部门界限，提倡组织改进，员工授权，顾客导向及1 f 确的运用信息技术，建立合理的业 务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一种管理活动【l 。 中国的传统国有企业，虽然有许多优良传统值得继承和发扬，但也有一些做法己不 适应当前市场环境的需要，如企业组织机构设置科层化现象严重；扮业经营决策权的高 度集中与灵活的市场营销形成尖锐的矛盾；企业组织机构内部严格的职能划分影响了企 业整体功能的发挥；用户和企业的利益往往被忽视：传统业务流程的职能之间或是交叉 或是空白，有的事情大家管、有的事情没人管的现象时有出现。以职能为中心的业务流 程明显示落后于时代发展的要求。 随着我国市场经济的不断完善，特别是加入了w t o ，企业的竞争环境发生了剧烈变 化，不但市场已经由卖方市场变为买方市场，各个企业之间的竞争也不断加剧，而且国 外企业也利用自身服务，技术，价格和市场定位上所具备的优势不断冲击国内市场。改 革已经成为了我国国有大中型企业发展的唯一出路，而那些受到市场冲击比较大的企业 比如一些物流企业、大型制造厂、通信和证券企业更是纷纷开始尝试业务流程重组这一 新方法进行彻底的改革，以期化茧成蝶，获得新的发展。 1 4 中国电信公司业务流程重组进程 中国电信公司进行业务流程重组早在2 0 0 1 年就丌始了。2 0 0 1 年1 0 月苏州电信分 公司、昆明电信分公司作为试点率先开展了业务流程重组，该阶段通过流程重组，解决 了本地网面临的重点问题，验证了业务流程重组理念的适用性和有效性。通过近几年的 持续改进，苏卅i 、昆明在各方面都已取得了比较明显的效果：2 0 0 2 年1 0 月开始，在上 海电信分公司等1 8 个本地网进行了扩大试点，该阶段结合四大营销渠道的建设、五项 集中管理的落实等工作，创新性地推动了业务流程重组。这1 8 个本地网现在已经取得 了阶段性的成果；2 0 0 3 年7 月开始，试点扩大到5 8 个左右的分公司，该阶段将增加商 业客户流程、公众客户流程、网络资源管理流程等内容，并结合i t 规划，将改革与生 产紧密结合，全方面地推进业务流程重组；在2 0 0 4 年底之前全集团所有本地网开展业 务流程重组工作。 从业务流程重组进程可以看出，中国电信公司进行业务流程重组的改革是比较谨 华中科技大学硕士学位论文 慎的。这是囚为业务流程重组不同于一般改革，它对企业的改造是全面的、彻底的，理 论上分析这样的改革如果成功了整个企业无疑丁脱胎换骨，但是其风险电足非常大，如 果失败，企、投入的大量人力、物力和时间都将无法收回，甚至会形成更大的危机。业 务流程重组在国外虽然有了很多成功的经验教训，理论认证也行得通，可是在国内还是 处于摸索阶段，是摸着石头过河，必须谨慎小心。 中国电信公司的业务流程重组首先从作为本地网的分公司进行试点并逐步展开， 主要是基于以下几点考虑：用作为本地网的分公司先进行试点，投入的人力物力即使收 不回来，对于总公司而言还是可以接受的，先拿几个分公司进行改革，对总公司以及其 他分公司的影响不大，改革形成的震动只是局限在个别分公司，并不会蔓延到整个集团 公司；中国电信公司在可预见的未来还会以地域式管理为主导，本地电话的收入占总收 入的6 0 7 0 ，使得收入界面可以比较清晰地划分到较小的独立单元，便于管理，并日 本地网的网络结构使得投资及网络成本可能有较清晰的划分，责任中心明确；业务流程 重组要考虑中国电信公司现实状况，方案设计要易于操作，同时又要考虑将来发展的需 要。 总体而言，本地网作为中国电信公司的基本业务单元，一方面是由于其离市场最 近，感受到的市场压力最大，因此改革的积极性也越高。另一方面是其所承担的职责其 在集团中的定位都相对明确，且变动的可能较小“。 华中科技大学硕士学位论文 2 襄樊电信分公司所面临的挑战及其战略目标 2 1 襄樊电信分公司介绍 襄樊电信分公司地处湖北省襄樊市，襄樊位于湖北西北郭，下辖襄城、樊城、襄阳 三个区，老河口、枣阳、宜城三个市和谷城、南漳、保康三个县，总面积2 万多平方公 里，人口5 8 0 万，交通发达，工业基础比较雄厚，近几年经济发展迅速，2 0 0 5 年经济 增长率达9 5 ，特别是受汽车产业的带动，呈现出蓬勃的发展生机，成为商家必争之 地。 襄樊电信分公司除现有业务以外，还下辖7 个县级分公司，主要经营固定电话、分 组交换、数据通信、宽带业务、网络资源出租、小灵通等业务，交换机容量到达1 0 0 万 门，用户7 0 多万，在岗职工1 2 0 0 多人，现有固定资产1 6 亿元。襄樊电信分公司前身 为成立于1 9 4 9 年的襄樊邮电局。2 0 时问9 0 年代步入快速发展时期。9 0 年代后期，出 于宏观政策调节的需要，国家先后对邮电体制作出了一系列的改革和调整。1 9 9 8 年1 1 月2 8 日，襄樊邮电分营，分别成立了襄樊市邮政局和襄樊市电信局。1 9 9 9 年6 月移 动通信业务从襄樊电信局分离，成立了襄樊市移动通信公司。2 0 0 0 年9 月，中国电信 集团公司实现了公司化改制，襄樊市电信局改制为襄樊市电信分公司。2 0 0 4 年5 月， 随着湖北电信公司的上市，襄樊市电信分公司再次改制为湖北电信有限公司襄樊分公 司。 2 2 襄樊电信分公司所面临的挑战 襄樊电信分公司作为中国电信集幽的下属公司，处于市场竞争的最前沿，对于市场 竞争的残酷性有着切身的体会。 从襄樊电信所处地域的经济环境分析，襄樊作为一个工业城市，在航天工业、汽车 产业的带动下，经济发展迅速，2 0 0 5 经济增长速度达率达9 5 ，襄樊地区电信行业的增 长速度也达到7 8 ，而襄樊电信分公司的增长速度为6 5 ，低于地方经济水平3 个百分 点，低于同行业水平1 3 个百分点。 1 0 华中科技大学硕士学位论文 从外部市场竞争的环境分析，2 0 0 5 年襄樊电信虽然保持了良好发展态势，但由于电 信行业竞争非常激烈，用户市场份额已从2 0 0 4 年的4 8 下降到2 0 0 5 年的4 5 ，收入份额 从2 0 0 4 年的4 5 5 下降到2 0 0 5 年的4 1 3 ，本地通话时长市场份额只占3 5 4 。在反映企 业内涵式增长水平的增值业务发展上，襄樊电信增值、l k 务占收入比仪为5 6 ，而且主要 依靠来电显示和声讯业务拉动，业务品种相对单一。与此同时，固话月租费、区间通话 费带来的经营风险也日益显现，存量流失严重。尤其是传统固话业务在用户同比增长 7 7 的情况下，收入同比下降2 8 ，本地电话拆机率0 9 4 ，小灵通离网率达到6 5 ， 存量保有任务十分艰巨。当然，这跟电信企业外部环境变化有着直接的关系。当前，电 信企业所处的运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，政企分开，放丌市场，鼓励 竞争”已经成为电信企业所处时代的主旋律，电信市场已经由卖方市场变为买方市场。 首先在买方市场里，客户地位发生了变化，客户决定了企业的生存与发展。中国电 信企业现在最重要的工作就是改变以前客户找企业、在家坐等客户上门的观念，走出去 宣传自己，为客户服务上门，对客户提供最好的服务，真正作到“客户至上，用心服务”。 其次是竞争的加剧。电信企业面临着来自国内同行之间的竞争更加激烈，并且现在 中国通信领域内的几大电信运营巨头存在竞争趋同的态势。只要现在的几大电信运营公 司的战略定位趋同，价格战愈演愈烈，虽然让顾客得到了最大的实惠，但是各个运营商 所得的利润却逐渐萎缩，最后的结局只能是两败俱伤，没有个公司能成为真正的胜利 者。如果所有的公司都能有意识的实施战略定位差异化，那么在中国电信市场卜，每个 电信运营商在不同的业务领域都可以成为第一。 随着市场的不断完善和中国已经加入世贸组织( w t o ) ，整个电信业还面临着外国电 信公司的严峻挑战。外国电信公司在服务，技术，价格和市场定位上所具备的优势是目 前中国的电信运营商达不到的，从而使得市场的竞争更加激烈。 从内部管理的角度来看，襄樊电信分公司作为传统的国有企业，在组织的运行效率、 响应市场能力以及员工的思想观念等方面和现代企、世制度相比存在较大的差距。具体体 现在组织环节过多，相互推诿的现象严重，业务人员权限过小，导致响应市场的速度和 能力较慢，从而贻误发展战机。在员工的思想方面，还存在各人自扫门前雪的老观念， 对企业的发展战略、目标没有充分的了解和认识，主动服务意识差。用户对襄樊电信的 华中科技大学硕士学位论文 满意度依存度下降，2 0 0 4 年、2 0 0 5 年连续两年未达到上级要求，原田主要表现在以下三 个方面： ( 1 ) 对市场反应的速度慢。有人开玩笑说大型围有企业普遍得了“老年痴呆 症”。企业的“神经系统”出了问题，对市场的反应速度就慢，企业的决策者自然不能 及时和准确的得到决策所需的信息。作为传统的大型固有企业，中国电信也同样存在 着这样的问题。但是，在电信市场竞争的环境下，企业不仅要靠规模取胜，更重要的是 靠速度赢得市场。对市场反应的速度慢这个问题已经严重制约了中国电信事业的发展。 ( 2 ) 组织架构有问题。从公司的纵向结构看，企业组织机构设置科层化现象严 重，集团公司、省公司、地市分公司之间各自应该做什么、不应该做什么，职责定位不 是很清晰，缺乏明确的业绩责任中心。从公司内部的横向关系看，企业组织机构内部的 职能划分非常严格，而传统业务流程的职能之间或是交叉或是空白，有的事情大家管、 有的事情没人管的现象时有出现，从而使得各部门之间壁垒高，扯皮多，合作难，协调 成本高。管理界面也不清晰，责、权、利不统一。这些同样是大型国有企业的通病。 ( 3 ) 缺乏一套与业绩挂钩的指标体系及与此相关的奖励制度。新加坡的李光耀 说过，在所有的制度中，奖励制度是最最重要的。如果缺乏一套良好运作的奖励制度， 任何组织都不可能取得长久的成功。如果一种制度让投机取巧的人飞黄腾达，而脚踏实 地苦干的人所获甚少，那么这种制度就不会有效率【l 。 从以上几个层面的分析可以看出襄樊电信公司面临的形势严峻，电信传统的优势地 位在逐渐消失，发展的速度已落后于经济的发展速度及同行业的发展速度。究其原因， 除了市场竞争激烈外，更重要的是公司的内部流程问题造成的。 2 3 襄樊电信分公司发展的战略目标 中国电信集团的战略目标是：全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的 时间把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团。这一战略具体包括业务发展战 略、服务品牌战略、全面创新战略、集约化战略、流程重组战略、实业发展战略、人才 兴企战略与企业文化战略，简称“九大战略”【l ”。 业务发展战略是指：把发展作为第一要务，调整结构、有效拓展，保持企业的持续 1 2 华中科技大学硕士学位论文 健康发展；服务品牌战略是指：坚持用户至上，用心服务，努力创造服务先机，实现食 业品牌领先；全面创新战略是指：不断丰富创新内涵，强化体制、机制创新和技术业务 创新，把创新作为发展的核心动力；集约化战略是指：全面实施集约化管理，建立符合 现代企j i k 制度要求的大型企业集团管理体制；流程重组战略是指：稳定步推进全方位流 程重组，建立新型企业运营模式；实业发展战略是指：加强重组整合，尽快形成优势， 推进实业公司实现持续、稳定、自主发展；信息化战略是指：整合、优化、完善企业信 息化体系，提高运营支撑和企业管理水平；人才兴企战略是指：走人才兴企之路，创建 学习型企业；企业文化战略是指：加强企业文化和精神文明建设，增强中国电信的凝聚 力和战斗力。 襄樊电信分公司根据集团公司战略目标制定了自己的企业发展战略：把发展作为第 一要务，调整结构、有效拓展，保持企业持续健康发展；建立适应公司化运行的内部组 织结构，提高组织运行效率：坚持用户至上、用心服务，努力创造服务先机，实现企业 品牌领先；整合、优化、完善企业信息化体系，提高运营支撑和企业管理水平；走人才 兴企之路，创建学习型企业。具体发展目标是继续保持企业7 的增长速度，提高市场 占有率，确保主导电信运营商的地位。具体发展指标为：主营业务收入5 1 4 亿元，主营 业务利润率3 4 6 ，股东权益收益率7 6 1 ，负债率2 1 3 2 ，资产投资占主营业务收入 2 9 4 2 ；业务发展方面，提高用户市场占有率，达4 9 ，固定电话用户发展数为1 2 万户， 宽带用户数为3 5 万户；客户服务方面，提高装机及时率，时间由过去的7 天，提前到3 天；拓宽受理用户业务的渠道，大力推广1 0 0 0 0 电话受理和社会代理，方便用户，提高 用户满意度，使用户满意度达9 0 ；大力推行学习型企业的建设，员工培训率l o o ，培 育企业文化，提高员工满意度。 为了保证发展战略目标的完成，襄樊电信企业内部的改革必须加快进度，特别是作 为确保实施企业战略的业务流程的革新迫在眉捷，业务流程重组对企业的成功具有举足 轻重的地位。 华中科技大学硕士学位论文 3 襄樊电信分公司的流程重组设计 3 1 公司业务流程调查分析 公司业务流程重组设计的日口提必须是对公司现存业务流程的优势和弊病清楚明了。 为了成功地实现公司的流程重组，使企业有效运转，首先通过职工调查问卷和走访用户， 发现襄樊电信分公司目前主要存在以下一些问题： ( 1 ) 在业务受理、障碍的处理和受理上界面不统一，业务开通时间过长，用户 感到不方便，部门之间互相扯皮，环节太多、手续太复杂，施工不规范，工程质量差， 对客户的投诉处理不及时，员工的服务意识差，素质也有待提高； ( 2 ) 业务不明成本意识差，营业网点设置过多，但是很多网点存在交叉重复的 问题，造成成本丌支过大； ( 3 ) 针对性营销政策缺乏，营销政策不灵活，不能体现市场需求，资费过高， 不能主动给客户宣传新业务、新技术，并且新业务、新政策推广的渠道过少，客户对中 国电信业务不能深入了解，对推出的新业务、新政策更是无法及时了解； ( 4 ) 业务人员权限小，不能快速响应客户的需求，同时企业与客户之间也存在 缺乏沟通的问题； ( 5 )内部考核指标不合理，员工可接受程度差，薪酬不能体现同工同酬，有失 公平，上下级之间缺乏有效的沟通渠道。 这些问题已经对襄樊电信分公司的发展产生了极大的影响。这些问题产生的根源主 要有3 点：第一，重职能管理，轻流程管理。结果造成部门之间沟通不畅、协调困难， 扯皮推托的现象很多。由于缺少信息共享机制，各部门之间存在比较严重的信息分割， 分割降低了内部运行效率以及对环境变化的反应速度。第二，企业内部的许多业务流程 尚未显性化或者显性化的程度很低，各大流程之间缺少横向办调，网络建设和运维流程、 业务丌发和实现流程、运营支撑流程、市场营销流程、客户服务流程等等，存在许多断 点，这导致流程之间协调困难，协调成本高，从而降低了公司对市场竞争与客户要求的 反应速度。第三，有些业务流程的设罱不合理，业务流程控制点不明确，对例外事项的 1 4 华中科技大学顽士学位论文 处理能力差。流程不顺不畅妨碍企、f 2 的行为能力和执行能力。正确的战略、正确的想法， 很难落实到位，执行到位。 为了应对日趋激烈的电信市场竞争，为了响应客户需求的快速变化和电信总公司的 要求，襄樊电信分公司必须转变管理模式，从面向职能的管理模式转变为面向流程的管 理模式。管理者应该紧紧围绕流程丽不是职能去管理企业。面向职能的管理模式，最大 的问题是造成了经营活动的分割。分割降低了企业的运行效率和对环境变化的反应速 度，因此它很难适应当前的市场竞争。基于职能的管理模式与基于流程的管理模式有着 根本的不同。基于职能的管理，其组织架构通常是金字塔形的，足刚性的，用哈默的话 说就是“头脑高高在上，工作由手脚来完成，神经系统( 中层) 在各器官之间传递信息” ”。这种管理模式的基本特征是命令+ 控制；基于流程的管理，其组织架构通常是扁平 的，柔性的。哈默把它叫做是“足球队式的组织”。在这种组织中，“队伍中的每个人都 以目标为中心，这个目标需要队员在完成自己的系列特点职能的同时，与其它人配 合”。这种管理模式的特征是顾客导向。转变企业的管理模式，最后的办法就是进行业 务流程和管理流程的重组。 3 2 襄樊电信分公司方案设计 襄樊电信分公司的业务流程重组是建立以市场为导向、以客户为巾心、以效益为目 标的新型企业运营模式的基础条什，是实现收入最大化、成本最优化、利润可持续增长 的重要途径，是落实五个集中管理和五项机制创新的良好平台。 流程重组是一项复杂的系统改造工程，要以流程为纽带、绩效考核为关键、企业信 息化为保障、资源动态管理为基础，形成企业的综合优势，形成人人讲市场、人人讲成 本、人人讲效益的新局面。业务流程重组对于襄樊电信分公司而言足一场革命。 由于流程重组涉及面太广，为了确保企业运营的顺利衔接，这次襄樊电信分公司只 对大客户流程、商业客户流程、公众客户流程、网络资源调配流程、滚动性投资流程等 几个关键业务流程和管理流程进行重组，并建立与新的流程相适应的前后端型本地网组 织架构，实施新的业绩考核与激励奖惩机制。由于本人所处岗位在后端，主要参与了网 络资源调配流程的重组改造，所以下面将主要以后端为侧重点来阐述襄樊电信分公司的 华中科技大学硕士学位论文 业务流程重组。 3 2 1 业务流程重组的总体要求 中国电信集团公司为了保证各个分公司在业务流程重组的改革中取得成功，少走弯 路，统一制定了本地网业务流程重组手册。、l k 务流程重组的总体要求就是本地网必须根 据自身的规模及所处的环境选取手册中相应的标准模型，并在此基础上进行调整。具体 表现在以下几个方面。 ( 1 ) 确定本地网的规模。本地网的规模按照限定条件可以分成五种类型，叩超 大型本地网，大型本地网，中型本地网，小型本地网和超小型本地网。不同类型的本地 其限定条件和特点具体如图3 一l 所示。 限定条件特点组织架构设计原则 圆群黜爨徽裂瞄枞嗡复嘲黧鹫辫秽后 圆呲叫5 蹬徽品搿龋：；赫撩徽糊m 燃 本地网按 交换机容量j 0 0 部、网络临控部、网络维护部，维护安装部五 照自身特 万2 0 0 打个部门，下属二级部门控制在1 0 个部门以内 点可以分 臣赢面孝柚泡q 雾枇瞅戥氩贿典：需翘摊；蠡懈懒中 成五种类 交换机容量 所处的市场结构比大型丰地网 心、翠络建设部、网络监控搀妒部、维护安装 开u2 0 0 5 0 ，】丁 所处的市场结果简怛部四个部门下属二级部