（工商管理专业论文）jc公司jit生产方式的实现(1).pdf

0 7 3 0 2 5 1 2 3 邹蕾j c 公司j r r 生产方式的实现 中文摘要 随着汽车工业的迅速发展，国内市场竞争也同趋严重。面对着市场近乎白热化的 竞争，降本增效成为汽车制造企业永远的话题。如何通过生产方式的改变，引进、吸 收、消化并加以实施借鉴国外先进的生产运营管理模式，是各汽车制造企业及其下游 零部件供应商们始终所关注的焦点。 本文结合精益生产中的j i t 生产方式的理论，以汽车零部件企业j c 公司的实际 运作为例，对实施排序供货后所面临的问题和挑战进行了阐述，设计出适用的j i t 生产方式构架，从物料供应、生产制造、质量控制和人员配置这四个方面分析了业务 运作中需要改进的具体问题，描述了实施j i t 生产方式过程中所采取的解决方案，并 特别针对在实施j i t 生产方式中信息技术发挥的支持作用进行了初步地探讨，最后对 如何顺利实施j i t 生产方式进行了总结。希望藉此为汽车零部件企业实施j i t 生产方 式提供借鉴作用。 关键词：排序供货，j i t ( j u s t i n t i m e ) 生产，信息技术 中图分类号：f 2 7 3 a b s t r a c t w i t ht h ea u t o m o t i v ei n d u s t r y g r o w sr a p i d l y , t h ed o m e s t i cm a r k e tc o m p e t i t i o n b e c o m e sm o r ea n dm o r es e r i o u s l y , h o wt or e d u c ec o s ta n dr a i s e e f f i c i e n c yi sa l w a y sah o t t o p i ca l o n gw i t ha u t o m o t i v eb u s i n e s si nc u r r e n tc o m p e t i t i v em a r k e t h o wt oi n t r o d u c e ， a b s o r b ，d i g e s ta n di m p l e m e n tp r o f i t sf r o mt h eo v e r s e a sm v a n c e dm a n u f a c t u r eo p e r a t i o n m a n a g e m e n tp a t t e r n ，a n dt r yt os e e ks u i t a b l eo w nd e v e l o p m e n tm a n u f a c t u r em a n a g e m e n t p a t t e r n , i sa l w a y sp a i da t t e n t i o nb yv a r i o u sa u t o m o t i v eo e m sa n dt h e i rt i e r - o n es u p p l i e r s t h i st h e s i sa p p l i e st h ej i t ( j u s t - - i n - - t i m e ) m a n u f a c t u r em e t h o d o l o g yw h i c hi s k e y a p p l i c a t i o no fl e a np r o d u c t i o n ，d e s c r i b e st h ei s s u e sa n dc h a l l e n g e sa f t e rr e a l i z i n gs h i p p i n g i ns e q u e n c em o d et a k e n p l a c ei nj cc o m p a n y , t i r e - o n es u p p l i e r , a sa 1 1e x a m p l e d e s i g n sa s u i t a b l ej i tm a n u f a c t u r es o l u t i o n ，a n a l y z e st h ee x i s t e dp r o b l e m sw h i c hs h o u l dt ob e i m p r o v e df r o mf o u ra s p e c t s ，s u c ha sm a t e r i a ls u p p l y , m a n u f a c t u r i n g ，q u a l i t yc o n t r o la n d h u m a nr e s o l l r c o d i s p o s a l i n t r o d u c e st h es o l u t i o n sa p p l i e dd u r i n gj i tm a n u f a c t u r e i m p l e m e n t a t i o n , a n da l s of o c u s e so nh o wi n f o r m a t i o nt e c h n o l o g yu s e dt os u p p o r tj i t m a n u f a c t u r ei m p l e m e n t a t i o na n dd a i l yo p e r a t i o n f i n a l l y , s u m m a r i z e st h ek e yp o i n t so f i m p l e m e n t i n gj i tm a n u f a c t u r em o d e h o p et h i st h e s i sp r o v i d i n gp r o f i t st oh e l po nh o wt o i m p l e m e n tj i tm a n u f a c t u r em o d ef o rt h o s ea u t o m o t i v ec o m p o n e n ts u p p l i e r s k e y w o r d s ：s h i p p i n gi ns e q u e n c e ，j i t ( j u s t i n t i m e ) m a n u f a c t u r e ，i n f o r m a t i o n t e c h n o l o g y j e lc l a s s i f i c a t i o nn o ：f 2 7 3 2 0 7 3 0 2 5 1 2 3 邹蕾 j c 公司j i t 生产方式的实现 1 1本文的研究背景 第1 章前言 自1 9 8 4 年1 0 月，上海大众汽车有限公司的合资合同在人民大会堂签署后，中国 的汽车制造业开始逐步发展起来，1 9 9 8 年2 月，第一百万辆桑塔纳轿车在在上海大 众公司下线，中国汽车工业走过了十多年的时间，上海大众公司凭借着桑塔纳一款车 型基本垄断了大部分中国轿车的消费市场，也引领着中国汽车工业的发展。但是随着 改革开放的进一步深入发展，中国逐渐成为全球各大汽车制造企业眼中的热土，各大 轿车生产企业纷至沓来，在全国各地成立了众多的合资企业。中国的汽车消费也已经 从政府机构、企业和事业单位逐渐步入到平常百姓家庭。与此同时，各国的汽车零部 件的配套供应商也紧随着整车制造企业纷至沓来，在全国各地组建了生产基地，在国 内逐步开展了零部件配套服务。特别是在去年爆发的全球金融危机中，福特、通用等 汽车巨头在北美、欧洲的市场大幅受挫，甚至申请了破产保护，可是中国的汽车工业 和乘用车消费市场依然一枝独秀，2 0 0 9 年有望超过美国，成为全球第一大汽车消费 市场。 中国的整车制造企业已经从中外合资企业，生产和管理完全依赖于外方的阶段发 展到目前已经有本土民营企业，拥有自主品牌的阶段，中国自行研发设计、生产制造 的汽车已经走出国门，出口海外市场。 随着汽车工业的迅速发展，国内市场竞争也同趋严重。面对着市场近乎白热化的 竞争，降本增效成为汽车制造企业永远的话题。如何通过生产方式的改变，引进、吸 收、消化并加以实施借鉴国外先进的生产运营管理模式，是各汽车制造企业及其下游 一级零部件供应商们始终所关注的焦点。 j c 公司是一家中外合资的汽车零部件生产企业，主要产品是汽车座椅的设计与 生产，为国内多家整车制造企业提供座椅总成产品。2 0 0 0 年开始，逐步实现了与多 家整车制造企业之间的即时j i t 排序供货。2 0 0 6 年以来，随着中国汽车工业的迅速 蓬勃发展，客户的需求量不断攀升，客户对产品质量的要求也在逐渐提升中，同时， j c 公司还面临客户不断要求降价的压力，面临着市场竞争日趋激烈的挑战，如何在 公司内部发掘潜力，降低业务运作成本，提高劳动生产率，尽可能地减少浪费，实现 公司“降本增效”的管理目标，是j c 公司近年来需要解决的问题。 j i t 生产方式不仅仅是一种生产模式，它是涉及到物流、生产、工艺、质量、信 息、人力资源等各部门的一项系统工程，j i t 生产方式的运作是需要从全体员工的技 能培训，到生产工艺布局的调整，工装夹具的改造，产品质量的全面控制各方面进行 变革的一项系统改造工程。目前，在国内汽车行业中的j i t 生产基本仅限应用于整车 0 7 3 0 2 5 1 2 3 邹蕾 j c 公司j i t 生产方式的实现 制造企业，在零部件企业一般均采用批量生产的模式，尚未全面实施j i t 生产方式。 j c 公司也不例外，由此出现了原材料、产品库存的大量积压，生产现场管理不够井 然有条等问题。面对着生产制造管理中的种种不良表现，j c 公司希望借鉴北美、欧 洲和日本企业的先进管理模式，能够将及时j i t 生产方式应用于生产管理之中。 1 2 本文的研究方法 本人多年以来一直从事着汽车零部件制造业的信息技术管理工作，参与了j c 公 司2 0 0 0 年启动的即时j i t 排序供货的调研与实施。2 0 0 6 年底开始，本人作为项目领 导小组的成员之一全程参与了j c 公司关于j i t 生产方式实施项目的方案设计，这一 方案首先在安亭座椅总装工厂开展实施，并在此基础上逐步确立出适合j c 公司各座 椅总装工厂通用的j i t 生产方式的方案。在此期间，本人对精益生产j i t 生产方式的 理论进行了研究，并对如何具体在汽车零部件企业结合实际加以推广应用，以及信息 技术在j i t 生产方式中的应用，积累了一定的经验和心得。 1 - 3本文的主要内容和文章结构 本文结合精益生产j i t 生产方式的基础理论，通过对j c 公司座椅总装生产运作 管理中遇到的诸多实际情况和问题，研究针对汽车零部件企业如何实施j i t 生产方式。 具体通过对j i t 生产理论的分析研究，明确出实施j i t 排序供货后所面临的问题与挑 战，研究如何通过物料供应系统、生产制造系统、质量控制系统和人力资源配置等方 面的调整与改造，来设计出适用的j i t 生产方式，降低企业的运作成本，提高企业的 劳动生产效率。同时，本文还就在实施j i t 生产方式的改造过程中信息技术所发挥的 作用进行了初步地探讨。希望通过此次j i t 生产方式理论研究，结合实践开展实施应 用的分析研究，对汽车零部件企业如何切实实施j i t 生产方式，提高企业的生产效率， 应用信息技术如何对j i t 生产方式提供保障支持有所启示。 本文共分为7 个章节，第1 章绪论主要介绍了本文的研究背景和研究方法，同时 介绍了本文的主要内容和文章结构。第2 章介绍了精益生产j i t 生产方式的形成历史 和发展历程，并简要介绍了j i t 生产方式目前的应用现状。第3 章对j c 公司j i t 排 序供货的方式进行了概括，其中介绍了已经实施的即时j i t 排序供货，并且分析了在 目前生产运作中所面临的问题与挑战。第4 章着重分析了j c 公司实施j i t 生产方式 的驱动力、先决条件，并且介绍了j c 公司j i t 生产方式的体系构架。第5 章就信息 技术在实施j i t 生产方式过程中所发挥的作用进行了初步探讨。第6 章对j c 公司实 4 0 7 3 0 2 5 1 2 3 邹蕾j c 公司j i t 生产方式的实现 施j i t 生产方案的具体案例进行了详细地阐述，并简要介绍了目前j c 公司已经实施 j i t 生产方式的案例和近期的推广情况。第7 章介绍了j c 公司实施j i t 生产方式后 的总体效率，总结了实施过程中的经验和特别需要注意的方面，同时对目前尚需进一 步研究探讨的方向提出了启示。 5 0 7 3 0 2 5 1 2 3 邹蕾 j c 公司j i t 生产方式的实现 第2 章精益生产j i t 生产方式的形成和发展 2 0 世纪5 0 年代，以日本丰田汽车制造公司为代表的制造业首先发起并创立了特 有的“丰田生产方式”，1 9 9 0 年秋天以美国麻省理工学院d a n i e lt j o n e s 教授领 导为首的多名专家、学者在经过了四年的分析研究后，出版了改变世界的机器一 书，介绍了日本丰田公司特有的先进生产管理方式，这种方式能以尽可能少的投入来 获取最大化的产出。在这本书里第一次把丰田生产方式定名为精益生产方式( l e a n p r o d u c t i o n ) 。 精益生产方式是以信息管理技术作为基础的生产工作方式，其核心支柱就是及时 供货生产方式( j i t ，j u s t i n t i m e ) ，它是一种混合生产条件下高质量、低消耗的生 产方式，是缩短生产周期，加快资金周转和降低生产成本，实现零库存管理的主要手 段与方法。 2 1 精益生产j i t 生产方式的形成 1 9 1 3 年秋天，亨科福特和他的助手们最先认识到了流动生产的潜力，他所领导 的福特汽车公司将汽车的最后总装转变成为连续流的生产方式，使得福特t 型车的总 装工作量锐减了9 0 ，随后，亨利。福特和他领导的团队又将生产t 型车零件的所有机 床设备，按照正确的顺序排列起来，创立了世界上第一条汽车生产流水线，并且，他 们尝试着将从原材料到成品车发货的整个过程流动起来，由此也同样大大提高了生产 效率。但是，这一生产方式只能适用于那些生产量大到必须使用高速装配生产线才能 完成、每件产品都使用完全相同的零件、同一款车型的产品需要持续生产很多年的情 况下，例如福特公司的t 型车就持续生产制造了1 9 年之久。从此以后，大规模的生 产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式以标准化、大批量生产来 降低生产成本，提高生产效率。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的 产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由 此迅速成长为美国的一大支驻产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以 至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理 史上具有极为重要的意义。 但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相 应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的 弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产， 作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的精益方式在实践中 经过不断地摸索而被创造出来了。u 1 6 0 7 3 0 2 5 1 2 3 邹蕾j c 公司j r r 生产方式的实现 1 9 5 0 年，日本的丰田英二考察了坐落于美国底特律的福特公司的轿车生产厂。 当时这个厂每天能生产的轿车产量为7 0 0 0 辆份，比日本丰田公司一年的产量还要多。 但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能 。 第二次世界大战后的日本经济萧条，严重缺乏资金和外汇。怎样建立日本的汽车 工业? 照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰f f l 毅然选择了 后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队 精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所 形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本 当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为 美国的几十分之一。“规模经济 法则在这里面临着严峻的考验。 丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据同本的国情，最 终提出了解决问题的方法。经过了3 0 多年的不懈努力，终于形成了完整的丰田生产 方式，使日本的汽车工业最终赶超过了美国，产量达到了1 3 0 0 万辆，占世界汽车总 量的3 0 以上。嘲 1 9 7 3 年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不 仅获得了高于其他公司的盈利，而且保持着与f 1 俱增，拉大了同其他公司的距离。于 是丰田生产方式开始受到各方的重视。2 0 世纪7 0 年代同本大力推广丰田公司的经验， 将其运用在汽车制造、机械制造、电子产品生产、计算机生产、飞机制造等工业中。 丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程 中的先进管理思想。丰田生产方式的指导思想是：通过生产过程整体优化，改进技术， 理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质 量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。此时，基本形成并完善了精益生产j i t 生产方式。 2 2 精益生产，i t 生产方式的系统化 随着这一精益生产j i t 生产方式广泛地普及推广，它逐渐吸引了一批学者对其进 行分析与研究，其中最为著名的就是在1 9 8 5 年美国麻省理工学院筹资5 0 0 万美元， 确定了一个名叫“国际汽车计划 ( i m v p ，i n t e r n a t i o n a lm o t o rv e h i c l ep r o g r a m ) 的研究项目。在d a n i e lt j o n e s 教授的领导下，组织了5 0 余名专家、学者从1 9 8 4 年到1 9 8 9 年，花费了整整五年时间对1 4 个国家的近9 0 个汽车装配厂进行实地考察。 查阅了几百份公开的简报和资料并详细对比分析了西方的大规模生产方式与日本的 丰田生产方式，后来在1 9 9 0 年出版发行了改变世界的机器一书中，第一次把丰 田生产方式定义为精益生产( l p ，l e a np r o d u c t i o n ) 。这一研究成果在汽车行业内引 起了轰动，在业内掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰 7 0 7 3 0 2 5 1 2 3 邹蕾 j c 公司j i t 生产方式的实现 田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个 领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生 产方式的变革更具有针对性和可操作性。 d a n i e lt j o n e s 教授和他带领的团队，继续展开“国际汽车计划 ( i m v p ) 第 二阶段的研究工作，在多年之后的1 9 9 6 年秋出版发行了精益思想一书，在经过 2 0 0 1 年的经济衰退和2 0 0 2 年的金融危机后，经过作者的再次修订，于2 0 0 3 年又出 版发行了精益思想的修订版。精益思想的出版发行针对先前研究成果中并没 有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的缺陷进行了弥补，在书中着重描述了 学习丰田方法所必须遵循的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动 步骤，从而进一步完善了精益生产j i t 生产方式的理论体系，使之更具系统化。 随后，美国企业界和学术界纷纷对精益生产j i t 生产方式进行了广泛地学习和研 究，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，特别增加了很多信息技术、文化差异 等因素的分析，不断完善了精益生产j i t 生产方式这一理论，从而使精益生产j i t 生成方式在实际企业运作管理中更具适用性。“1 2 - 3 精益生产，i t 生产方式的基本特点 精益生产j i t 生产方式是只是在需要的时候，按照需要的数量，生产所需要的产 品，以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想状态，所追求的是无库存、彻底消除浪 费的生产和管理。意味着企业的生产是根据市场需求而确定的，当出现一件产品需求 时，就生产一件产品，绝不过度生产；上一道工序的生产量是由下一道工序的状况而 确定的；原材料只有在需要的时候才由指定的供应商进行供货。整个企业生产线的物 流犹如一条涓涓细流，平滑而又均衡。这样的生产模式形成了整个生产线几乎没有原 材料库存或者库存量极少，所以j i t 方式也被称之为“零库存生产方式”。j i t 生产 方式涉及到生产的计划、控制及与之配套的供应商和库存管理等整体业务运作。 精益生产j i t 生产方式尽量避免了过度盲目生产，从而彻底减少了由于过度生产 而产生大量在制品所造成的浪费，以及由之衍生出来的种种无法具体量化的间接浪费。 这里所说的浪费，专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动，主要是指以下这七 大类浪费： ( 1 ) 制造过程中过量生产的浪费； ( 2 ) 空闲等待的浪费； ( 3 ) 无效搬动的浪费； ( 4 ) 库存积压的浪费； ( 5 ) 加工过程本身的浪费； ( 6 ) 无效的动作浪费； 8 0 7 3 0 2 5 1 2 3 邹蕾 j c 公司j i t 生产方式的实现 ( 7 ) 产品缺陷的浪费； 简而言之，凡是超出生产产品所绝对必要的最少数量的设备、材料、零件和工作 时间的部分都会被人们理解并解释为浪费。从价值工程的观点看，凡是超出生产产品 所必需的绝对最少数量的物料、机器和入力资源的其他方面也都被认定为浪费。从这 一概念出发，生产加工零件会增加价值，将所有零件装配成最终生产产品会增加价值， 但许多在生产过程中的辅助活动都是不增加价值的一种浪费，例如，库存盘点、物料 储存、产品搬运、质量检验等都是不增加产品价值的一系列活动，从根本上说以上这 些活动都是不同形式的浪费。精益生产j i t 生产方式的终极目标就是尽可能消除生产 中的一切浪费，彻底降低成本，在尽可能短的时间内，尽可能有效地利用资源，获得 企业的最大利润。 精益生产j i t 生产方式的实现途径就是实现“零库存 ，其精髓在于：精益生产 j i t 生产方式是一种持续改善的思想体系，其核心是杜绝一切浪费，它以尽可能低的 成本和尽可能高的质量对顾客做出尽可能快的反应，从而提升企业的竞争能力。精益 生产j i t 生产方式的实施过程就是对生产过程永无休止的持续改善，通过增加资源利 用效率，消除各种浪费，减低企业成本，并提供满足市场需求的优质服务，达到企业 增加利润及提升核心竞争力的目的。具体表现在以下几个方面： 1 消除物料中断 生产物料的中断会造成生产成本的增加，因此应予以消除。引起中断的原因非常 多，例如质量问题、设备故障、生产需求变更和原材料运输延误等等，我们必须尽可 能地消除掉这些原因，从而提高生产系统的稳定性。 2 实现柔性混合生产 柔性混合生产的目的是为了能够在同一条生产线上生产多种产品，同时在出现不 确定因素时，仍然能够维持生产速度的均衡。 3 减少生产准备时间和生产提前期 生产准备时间和提前期延长了整体生产制造过程，对产品的价值没有任何的增值 作用；同时较长的准备时间和提前期也削减了生产系统的柔性。 4 库存最小化 库存是一种资源的闲置和浪费，并且占用空间，增加生产成本，应该尽可能将库 存最小化。 5 减少废品率 不合格的产品会引起返工和废料等的浪费，因此，j i t 要求加工过程中每一工序 都达到最好水平，以降低报废率。 6 减少零件搬运，降低搬运量 零件搬运是非增值操作，如果能够降低搬运的次数，意味着就可以节约装配时间， 减少装配中可能出现的问题。 5 1 众所周知，精益生产j i t 方式是一种追求无库存、彻底排除浪费的生产与管理模 9 0 7 3 0 2 5 1 2 3 邹蕾j c 公司j r r 生产方式的实现 式。因此，对某一零件的加工在数量与完成时间上的要求，是由下一道工序状况决定 的。若下道工序出现阻塞，上道工序就应减慢或停止，而这些信息的传递均靠看板来 实现的。 精益生产j i t 生产方式在实际应用中通常采用看板管理的形式，成功地实现了 “在必要的时刻生产必要数量的必要产品( 或者零配件) 。因此，每当人们说起j i t 生产方式，往往容易联想到看板管理和减少在制品库存。事实上，看板管理仅仅是一 种手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的 种种问题及不合理成分充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底 消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。 制造企业在实施精益生产j i t 生产方式过程中，深刻体会到j i t 生产方式不仅仅 是一种生产控制方法，还是一种管理的模式。与m r p 的“推”式生产管理模式相比较 而言，j i t 是一种“拉”式生产管理模式，其中包含了库存管理、生产管理、质量管 理、人员管理等多方面的内容。嘲 2 4 精益生产j i t 生产方式应用的现状 精益生产j i t 生产方式随着时代的推移而不断发展，特别是到了2 0 世纪末，随 着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的 现象，各种新理论和新方法层出不穷，很多美国大企业将精益生产j i t 生产方式与本 公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系。这些管理体系实质是应用精 益生产j i t 生产方式的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司 顺利地推行j i t 生产方式。 在此阶段，精益生产j i t 生产方式已经成功地跨越出了其诞生地制造业，作 为一种普遍的管理方法在各个行业中迅速传播和应用，先后成功地在建筑设计和施工 中得以应用，在民航和运输业、通信和邮政管理等诸多方面加以实施，进一步完善了 j i t 生产方式。 j i t 生产方式在2 0 世纪7 0 年代末引入到中国，长春第一汽车制造厂率先在1 9 7 9 年下半年尝试应用精益生产j i t 生产方式，“一汽 在学习中摸索，进行试点，逐步 进行推广应用。近年来，我国企业先后在仪表制造、汽车、电子等行业中实施应用生 产线上的j i t 生产方式。进入2 1 世纪后，随着汽车制造业在国内的迅速发展，目前 在一汽大众、上汽大众、上汽通用、奇瑞汽车等整车o e m 制造企业中均广泛运用着 j i t 生产方式，国内的整车制造企业在这方面已经积累了丰富的经验，创造了良好的 经济效益。【7 】 0 7 3 0 2 5 1 2 3 邹蕾j c 公司j i t 生产方式的实现 第3 章j c 公司的j i t 排序供货概况 3 1 i c 公司概况 j c 公司是一家成立于1 9 9 7 年底的中美合资公司，其中中方和外方各占5 0 的股 份，总投资额为5 3 0 0 多万元美金，注册资金近2 5 0 0 万美金。j c 公司从成立伊始， 就在与国内汽车整车制造企业配套的同时，积极开拓海外市场。1 9 9 9 年2 月底，j c 公司的第一个集装箱货柜发运往北美，同年4 月，j c 公司又成功地为上海通用别克 轿车进行了座椅总成配套。从1 9 9 8 年至今，j c 公司经历了公司业务快速发展的十年， 在这期间，公司的销售额增长了近2 0 倍，2 0 0 8 年的销售总额已经达到6 2 亿元人民 币，其中出口额约为1 2 5 亿美元。早在2 0 0 7 年，j c 公司就制定了在2 0 1 0 年达到1 0 0 亿元人民币的销售目标。 j c 公司是目前国内最大的汽车乘用车座椅及其零部件，以及顶篷饰件系统供应 商之一，在国内汽车座椅配套市场内占有约三分之一的份额。j c 公司目前已经逐渐 形成了汽车座椅总成、机械零件、座椅发泡、座椅面套、主动式p i p 头枕和轿车顶篷 饰件系统的产品研发及生产制造能力，并已经形成了完整的产品平台和产品体系，完 全能够适应于不同厂商、不同车型的多样化需求，凭借着强大的设计能力，j c 公司 的工程设计开发中心已经在2 0 0 9 年3 月正式成为外方公司全球四大设计中心之一， 这也是除北美总部和欧洲之外的全球第三大工程设计开发中心。j c 公司凭借着多年 卓越的产品研发和创新能力，在持续进行研究开发的同时积极将开发出来的技术 成果加以转化，形成j c 公司独有的核心自主知识产权，为此j c 公司在2 0 0 8 年 亦被成功认定为上海市高新技术企业。 j c 公司的主要客户有上海大众、上海通用、江苏悦达起亚、广州东风日产、芜 湖奇瑞汽车、合肥江淮汽车、南京福特马自达、浙江吉利等各国内汽车整车o e m 制造 企业，同时j c 公司的产品也早在1 9 9 9 年2 月就随着第一个集装箱的发运而跨出了国 门，至今1 0 年过去了，j c 公司的海外客户也已经分布在亚洲、大洋洲、欧洲和北美 洲等各地，公司的主要客户分布如下图3 1 所示： 1 1 0 7 3 0 2 5 1 2 3 邹蕾 j c 公司j i t 生产方式的实现 全球客户 - u s 一 o p 。 獭a 5 j 一 u s t r a l i a # l 瓣c h i n ro 穗瓣_ - _ l 疆弋，t ，：盎苫蟊 翟奢燕麦e 瓣” 2 ! 焦一学一- 忿茹篇 鸯一n x ；嫩 震 警冀，一窟 凛烹 熏 图3 1j c 公司客户分布示意图 j c 公司的总部设置上海市康桥工业区内，目前在上海地区有康桥、南汇宣黄、 叠桥、安亭等地建设有7 个生产基地，同时在辽宁沈阳、山东烟台、江苏盐城、南通 和南京、安徽芜湖和合肥、浙江台州、湖北武汉、四川重庆、广东广州等地设置有十 几个子公司或者分公司，与当地的整车0 e m 制造企业进行座椅和零部件的生产配套。 j c 公司目前的员工总数也已经达到约5 0 0 0 人。仅仅在2 0 0 9 年下半年，j c 公司就已 经分别在河北保定等地建立和兼并收购3 家子公司，j c 公司目前在全中国的布局情 况如下图3 2 所示： 全国布局 黪粤2 0 q 2 篙域v 酊k 肿嗨 謦蠹2 毒鬟戊c h 嗍哪 謦$ m 燃扣y w “ 哮瑚5 广州g 坩蚋伽 臻纛 柏o 蔓耀w 曲u 謦每柏破茂盘童公司w 浦栩 簟i 2 4 l e 7 食照 坪一 椭鬻强咄蚋 豢糊膏蕈h 州岫 豢n 槲t u ( 1 l l o 穆蠹蹦建啊s 抽婶蛔 穆。掬o 最馑，爿h 讳禽公码懒小h d 晦一 彰。拍l o 茸擅舟岔霄愀加 瓠舭小 穰o 啪堋l z h o u 参。黼假定b 舯d 岫 赣。翱 o ，疆朋f h o u 势) 糟 - 膏岛a 佣r l 妁 网 l 蝴l l ：= = ：= = l 1 9 蟒蘑嚣轴， 口礴“o 蛳d 州r 晰 掉熏睾鼍蟪 帅呻嚣融e 拍囊；【| 赫垃枇i 时m 8 擀 拍璜佛公增j 憾 抽蝣花蕃垃耗n 曲捌一 神钾新机械零件，+ n e w 瓤h p b n 秘a 魔舟动力 b 柚碡8 a t 瞻q 柏童一伴公司h 钕协f ， 图3 2j c 公司布局示意图 j c 公司的愿景是成为世界上最好的汽车零部件供应商。在j c 的词典里永远没有 第二，只有第一。追求完美，敢为人先，作为汽车座椅和顶饰系统的供应商，公司在 0 7 3 0 2 5 1 2 3 邹蕾j c 公司j i t 生产方式的实现 世界汽车工业发展的长河中，向着世界卓越的目标，义无反顾，不懈向前。j c 公司 的使命是持续超越客户不断增长的期望。j c 公司也在经过多次探讨和征询意见后， 确立了作为企业文化的要素之一的价值观具体如下： 诚实正直：诚实、公平、尊重和安全至关重要。 客户满意：我们的未来取决于我们帮助内部和外部客户取得成功。我们积极主动并富 于合作精神。我们提供专业知识和切实可行的解决方案，并且恪守承诺。 我们追求持续超越内部和外部客户不断增长的期望。 员工参与：我们培养一种促进卓越业绩、团队合作、参与、领导与发展的文化。 创新改进：我们相信永远有更好的方法。我们鼓励变革并能够寻求他带来的机遇。 可持续性：我们对于企业成功的定义不仅仅限于经济效益。我们投资于我们的企业、 员工和环境，在创造经济利润的同时，我们追求对于社会责任的具体实践。 我们通过产品、服务、经营和社区参与倡导高效利用资源，以造福于全 人类和全世界。 与此同时，j c 公司也引进了外方公司的先进管理系统，制定了b o s ( b u s i n e s s o p e r a t i n gs y s t e m ) 系统对公司的业务运作从本地职能部门日常业务管理、项目进度 管理、采购管理和生产制造管理等各个方面着手，制定了详尽的工作流程和操作指导 书，对相关的申请、批准文件进行了详细地规范化，形成了本地化的b o s 系统，并且 公司还组织相关业务部门的人员组成审核小组，每年至少2 次对各部门和工厂针对 b o s 系统的执行情况进行内部评估审计，及时发现问题，调整需要修改的文件，从而 做到将b o s 系统紧密联系实际工作，在公司内部是行动的纲领和指导书，全面实现了 从人治到系统规范管理的跨越。 3 2 i c 公司实施j i t 排序供货历程 为了能在日趋激烈的市场竞争中得以生存和不断发展，j c 公司积极转变传统的 管理观念，引进国内外先进的管理模式和实践经验，开拓创新，降本增效，不断提升 企业的核心竞争力。 2 0 0 0 年4 月安亭座椅总装厂正式投产，开始为上海大众的新车型p a s s a tb 5 进 行配套供货，在项目启动的伊始，按照上海大众的要求，j c 公司实施批量生产，采 用中转仓库周转的集散式总成送货方式。 上海大众公司受到市场需求大幅度增涨的压力，同时为了进一步提升企业的品牌 形象，对产品质量上面的要求也不断提升，从2 0 0 2 年开始引入了德国大众的质量体 系，对供应商的要求也在不断提升。同时j c 公司还要面对上海大众公司大幅降价的 要求，上述运作模式面临着巨大的压力，如何降低成本，提升质量，改善服务，通过 0 7 3 0 2 5 1 2 3 邹蕾 j c 公司j r r 生产方式的实现 引入j i t 精益生产管理，提升j c 公司的竞争能力，成为j c 公司必须解决的问题。为 此，j c 公司的管理层明确了要实现即时j i t 排序供货的目标。为此，公司管理层确 立了对作为试点的安亭座椅总装厂的内部物流、信息流、生产方式以及管理架构进行 全面整合优化的目标。制定了相应的管理目标：外部客户拒收r p p m 率为“零，库存 周转率达到1 0 次以上，持续改进、降本增效。 在以往的运作中，安亭座椅总装工厂根据上海大众的生产计划部门制定的月度生 产计划和每周生产计划为依据，提前一天组织好座椅总成生产，并且在生产完成后以 每6 量份同类型座椅为一个料架单位送达客户指定的中转仓库，第二天客户开始生产 装配前，再由客户指定的第三方物流公司从中转仓库将座椅送到上海大众汽车总装厂 物料缓冲区，客户的物料人员按需将座椅送到整车装配流水线旁。装配工位的操作工 人根据不同车辆配置的需要，从不同的料架上依次取下相应的座椅进行装配。具体的 流程如下图3 3 所示： 上述供货物流方式虽然能够平稳有效运作，但没能实现精益生产和持续改进，离 预期的管理目标还有很大差距，具体表现在： 1 由于需要提前一天组织完成生产，产生了大量产品库存，单单是每日积压的资金 就高达3 0 0 万元人民币； 2 全年库存周转率仅达到5 次； 3 库存中转过程需要占用和消耗大量的总成料架，仅仅是料架的投资额在五年内就 累计达2 0 0 万元人民币； 4 座椅在中转运输过程中比较容易造成质量损失，客户抱怨p p m 非常高，影响客户 满意度； 5 生产和物流均未能实现及时排序生产和即时供货，生产过程中存在大量浪费； j c 公司为此成立了专项实施小组，由j c 公司的管理层和职能部门、安亭座椅总 装工厂的物料、工程、生产和质量部门共同参与，将工作目标设定为实现即时j i t 供货。即时j i t 供货所实现的就是“在客户需要的时候，按需要的量送达所需的产品， 1 4 0 7 3 0 2 5 1 2 3 邹蕾j c 公司j i t 生产方式的实现 达到以降低库存的目的，这是j i t 及时生产方式概念的延伸。 为了达n a p 时j i t 供货的目的，项目实施小组对现有的生产能力、设备稳定性、 供应商供货及时性和第三方物流公司的送货状况等方面进行了深入研究，发觉有可能 可以从取消第三方物流公司参与物流入手，原因是以下几点： 1 取消第三方物流公司，减少座椅在中转过程中产生质量问题的可能性； 2 取消第三份物流公司，座椅总成料架可以尽快地流转回安亭座椅总装厂，减少料 架的投入； 3 取消第三方物流公司，减少座椅总成的在途运输时间，从而缩短座椅总成的生产 提前期，减少座椅总成产品的库存； 为此，在经过项目实施小组的分析后，j c 公司与上海大众汽车公司进行了协商 和沟通，将分析后得出的结论与上海大众进行了分享与讨论，这一方案得到了上海大 众汽车公司物流部门的认可与支持，于2 0 0 0 年9 月取消了座椅总成中转仓库，也不 再由第三方物流公司负责产品的中转运输，上海大众汽车公司以电子邮件、传真和电 话等方式将座椅产品的排序需求计划直接通知到j c 公司安亭座椅总装工厂，由安亭 座椅总装工厂安排运输车辆直接将座椅总成送到大众总装车间的物料缓冲区，完成送 货，实现了即时j i t 排序供货。 2 0 0 3 年，在借鉴了安亭座椅总装厂实施即时j i t 排序供货的经验的基础上，康 桥座椅总装厂也着手实施即时j i t 排序供货模式。康桥座椅总装厂主要的客户是上海 通用汽车，是由上海汽车集团和通用汽车有限公司合资成立的继上海大众之后的有一 家大型轿车合资生产企业。在实施即时j i t 生产管理模式之前，康桥座椅总装厂在上 海通用汽车公司金桥工厂附近租用了临时中转仓库，配备了专门的物料管理人员，以 满足上海通用汽车总装生产线的高生产节拍的需求。在经过与上海通用物流管理部门 的充分沟通协调后，j c 公司也成功实施了直接从康桥座椅总装厂对上海通用汽车公 司金桥工厂提供即时j i t 排序供货。自此，取消了多年的l 临时中转仓库，仅此单项变 更就节约了上千万元人民币。 2 0 0 4 年7 月，j c 公司的烟台子公司顺利与上海东岳通用汽车公司实施了即时j i t 排序供货。 2 0 0 5 年3 月起，j c 公司在沈阳建立了中转集散中心，并成功实施了与上海通用 北盛汽车有限公司的即时j i t 排序供货。 2 0 0 6 年5 月，j c 公司的盐城分公司成功实施了对东风悦达起亚公司的即时j i t 排序供货。 2 0 0 6 年l o 月，j c 公司的广州子公司成功实施了对东风日产公司的即时j i t 排序 供货。 至此，j c 公司所属各子、分公司都与所对应的整车制造企业实施了即时j i t 排 序供货，形成了相对稳定而又统一的运作模式，具体的流程如下图3 4 所示： 0 7 3 0 2 5 1 2 3 邹蕾 j c 公司j i t 生产方式的实现 3 - 3 j c 公司实施l i t 排序供货面临的问题与挑战 但是，随着乘用车需求在中国市场的迅速增长，各整车制造企业均承受着市场需 求大幅度增涨的压力，同时各整车企业对产品质量上面的要求也不断提升，对供应商 的要求也在同步不断提升，纷纷提出了希望对关键安全部件的追溯要求。同时j c 公 司不断面临着各整车制造o e m 企业大幅降价的要求，上述运作模式依然面临着巨大的 压力，在成本和质量管理等方面均存在问题，同时也造成了极大的浪费。如何进一步 降低成本，提高质量，改善服务，如何在j c 公司内部进一步推行j i t 精益生产管理， 提升j c 公司的核心竞争能力，成为j c 公司亟待解决的问题。 面对着客户的需求，面对着提升自身能力的挑战，j c 公司就各座椅总装工厂的 生产运作方式进行了回顾，发现了如下的问题，并对产生问题的原因进行了分析： 1 库存量非常大，积压了大量资金 库存时指企业在生产经营过程中位现在和将来的耗用或者销售而储备的资源。库 存是生产型企业中的重要组成部分，由于库存的成本在企业总成本中占有相当大的比 例，如果库存量过大，那么占用了非常多的流动资金，自然会影响企业的经济效益； 如果库存量过小，又难以保证维系企业的正常生产。因此库存的管理与控制是企业物 流领域所面临的一个关键问题，对于生产运作来说是非常重要的，可见建立一套有效 的库存管理机制对于企业管理是非常重要的。良好的库存管理能够加快企业流动资金 的周转速度，提高企业投资资金的利用效率，增加企业投资资金的收益率。与此同时， 高效的库存管理也反映了一个企业的管理水平。 库存周转率是衡量库存管理水平的重要指标，从某种意义上讲，企业的利益由库 存周转率所左右，之所以这样讲是因为企业的生产经营过程时间上就是由资金变成产 成品货，经历了销售流程之后又由产成品变为资金，从中获得利益的一个过程。在这 个循环过程中，库存周转率越高，意味着同样的资金可以周转的次数越多，可以获得 1 6 0 7 3 0 2 5 1 2 3 邹蕾j c 公司j i t 生产方式的实现 的利润也就越高，同时也意味着可以减少资金占用，提高资金的利用效果。库存周转 率可以用以下公司进行计算： 库存周转率 年销售额年销售额2 年平均库存额年初库存额+ 年末库存额 一般而言，提高库存周转率对于加快企业的资金周转，提高资金利用率具有非常 积极的作用。嘲 由于座椅是汽车组装生产中比较大的零部件，所占用的体积和资金都非常大，当j c 公司需要提前根据客户的需求组织完成生产时，势必会产生了大量产品库存，每个座 椅总装厂单单是积压的产成品的资金就高达一、两百万元人民币。从2 0 0 1 年至2 0 0 6 年j c 公司的库存周转率具体数据如下图3 5 所示： 图3 5j c 公司2 0 0 1 年2 0 0 6 年库存周转率 从上图中可以看出，j c 公司的库存周转率与预先设定的目标值还是存在较大的 差