（工商管理专业论文）清新公司流程优化研究.pdf

l 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导f ，独立进行研究 工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集 体，均己在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果i a t 本人承担。 学位论文作者签名：7 i 毛 日期：d ：淬i 一月z , - - b 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，有权将学 位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查 阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其 他方法保存学位论文。 学位论文作者签名： 3i 嘻 导师签名： 弘p 犁 日期：年月 日 日期：年月 日 清新公司流程优化研究 专业：工商管理硕士 硕士生：汤浩 指导教师：顾乃康教授 摘要 为了获得竞争优势，许多公司尝试进行业务流程再造。但是这种变革并没有 给公司带来显著的业绩，我们也不得不f 视这么一个惨痛的事实，成功的背后是 大量失败的案例以及微不足道的经济效益。然而流程优化是企业改善内部管理的 有效途径之一。那么，如何有效对流程优化进行策划分析? 如何优化流程，优化 后如何有效实施? 当前亟待从理论和实践上对其进行深入系统的研究。 本文对清新公司订单评审流程优化的全过程进行研究。简单介绍了清新公司 组织结构、人力资源状况等。采用问卷调查、深入访谈等方法对原流程进行分析 后，用e c r s 技巧对流程进行了优化设计。并对设计后流程的实施进行了进一步 的研究，从顾客满意度方面检验流程优化的效果。并提出了流程优化过程中最应 该注意的几点问题，作为本文研究的结论。 关键词：流程优化，顾客满意，e r p b u s i n e s sp r o c e s si m p r o v e m e n to fq i n g x i nc o m p a n y m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：t a n g h a o s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rg un a 汰a n g a b s t r a c t m a n yc o m p a n i e sh a v eu n d e r t a k e nt h eb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n gi no r d e rt o g a i nac o m p e t i t i v ea d v a n t a g e b u t t h e s e c h a n g e s d on o t b r i n g a b o u t g r e a t i m p r o v e m e n tt ot h ec o m p a n i e s w eh a v et of a c et h ef a c tt h a ti sv e r yb a d ：f e ws u c c e s s i sf r o n to fm a n yf a i l u r ec a s e ，a n dt h ee c o n o m i cb e n e f i c ei ss op 0 0 1 b u tt h ep r o c e s s i m p r o v e m e n ti ss u c c e s s f u lw a y t oi m p r o v et h ei n t e r n a lr u l eo ft h ee n t e r p r i s e s oh o w t op l a nt h ep r o c e s si m p r o v e m e n to ft h ee n t e r p r i s e ? h o wt od oi t ? t h e ya r eu r g e n t p r o b l e m st os o l v eo nt h e o r i e sa n df a c t s t h i st h e s i ss t u d yt h ep r o c e s si m p r o v e m e n to fq i n g x i nc o m p a n y sc o n t r a c t e x a m i n e s f i r s t ，i ti n t r o d u c e st h ec o n s t r u c t i o na n dh u m a nr e c o u r s eo fq i n g x i n c o m p a n y t h e n , a n a l y s e st h ec o n t r a c te x a m i n e sp r o c e s sw i t ht h eh e l po fp r o b l e m p a p e ra n df a c et of a c ei n t e r v i e w s a tl a s t ，i m p r o v e dt h ep r o c e s sa n dc h e c k e d t h ee f f e c t o ft h ei m p r o v e dp r o c e s s k e y w o r d s ：b u s i n e s sp r o c e s si m p r o v e m e n t ，c u s t o m e rs a t i s f a c t i o n , e r p i l 目录 摘要i a b s t r a c t i i 目录i i i 图表目录i v j 蕾论1 第1 章理论回顾。6 1 1 理论综述6 1 2 本文运用的理论和研究工具8 第2 章案例公司简介1 2 2 1 公司简介1 2 2 2 原有流程的描述1 5 第3 章流程优化的策划与分析1 9 3 1 流程的优化设计1 9 3 2 流程优化前的分析2 1 第4 章流程优化的设计与实施3 l 4 1 优化设计31 4 2 新流程实施3 5 结论4 0 参考文献4 2 附录1顾客满意度调查问卷。4 4 附录2顾客需求重要性调查问卷。4 5 附录3 访谈问卷4 6 后记4 7 i l l 图表目录 图目录 图1 研究框架图_ 4 图1 1 鱼骨图1 0 图2 - 1 清新公司组织结构图1 3 图2 - 2 职能结构图1 4 图2 3 清新公司学历结构图1 4 图2 4 年龄结构图1 4 图2 5 订单评审管理流程图1 6 图4 1 优化后的订单评审管理流程图3 3 表目录 表1 1 流程优化技巧：11 表3 1 清新公司流程优化项目团队情况表2 0 表3 2 清新公司流程优化计划表2 l 表3 3 清新公司客户需求表2 2 表3 - 4 客户需求重要性和满意度调查结果统计2 3 表3 5 客户需求重要性评价表2 4 表3 - 6 优化顺序得分表2 5 表3 7 订单评审管理流程问题表2 6 表3 8 交货不及时原因分析表2 7 表3 - 9 交货不合格的原因分析2 8 表3 。1 0 评审成本过高的原因分析2 9 表4 - 1 新流程培训计划3 6 表4 - 2 订单评审运行效率对照表3 7 表4 - 3 顾客满意度调查得分对比表3 9 i v 1 、研究的背景 绪论 目前，中小企业在我国国民经济中占有重要的地位。综合国家统计局和国家 工商总局的数据，我国2 0 0 3 年6 月底时的全国城乡全部中小企业为1 1 6 3 万个， 更为重要的是我国6 6 左右的新技术是由中小企业创造的，8 0 的新产品是由中 小企业提供的，这些中小企业创造了整个g d p 的6 0 ，带动了7 5 的城市人口就业， 贡献了5 0 的税收，同时拥有和使用6 5 的专利。由此可见，中小企业已经成为我 国国民经济增长和协调运行的基础性力量，也是国民经济健康协调发展的重要基 础和社会稳定的重要保证。 尽管我国成长型中小企业已经具备了一定的规模和地位，但仍然存在不少问 题。其中就包括管理不规范，体制不健全，家长式管理妨碍企业的发展，而这又 和企业流程是分不开的。众所周知，管理离不开流程，目前很多中小型企业的流 程文件或表现为空洞的逻辑框架，或表现为分散的职能化流程，缺少系统化设计 并体现业务内涵，难以指导工作并保证业务的高效率和稳定性。就整个流程体系 而言，业务体系面临着问题漏洞和系统性不强风险，流程体系建设明显滞后于业 务的发展，同时一定程度上限制了企业绩效的更大程度取得。该问题不仅不适于 企业规模扩大发展后的经营管理的需要，而且限制了企业向较大的规模发展。于 是，随着信息化的热潮，从媒体的报道中，从业人员的言谈中，甚至朋友间的茶 酒闲谈之中，b p r 一词越来越多地出现。在上信息系统之前，经历这样一次天翻 地覆的变革，似乎已经成为大家的共识和习以为常的事情。 客观地说，从一开始，b p r 就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多 企业的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点。但是我们也不得不正视这么一个 惨痛的事实，成功的背后是大量失败的案例以及微不足道的经济效益。下面是从 1 9 9 3 年到1 9 9 5 年之间的几组权威调查数据以及b p r 创始人的行动，第一、1 9 9 3 年，麦肯锡咨询公司对2 0 个b p r 项目进行调查的结果显示，6 0 的企业所取得 的效益( 包括成本的降低) 小于5 ，3 0 的企业节约成本达1 8 以上，只有1 0 的企业认为达到了b p r 所承诺的效果；第二、1 9 9 4 年，c s ci n d e x 公司( b p r 创始人之一钱皮担任该公司的c e o ) 做了1 0 0 个b p r 项目的调查，结果是：6 7 的企业认为效果甚微或失败，只有3 3 的企业认为b p r 取得了较好的结果；第 三、1 9 9 5 年，b p r 的奠基人哈默自己承认：7 0 的b p r 项目不仅没有取得预 期的成果，反而使事情变得更糟。哈默在华尔街同报的一次访谈中承认了自 己的错误。钱皮在a c r o s st h eb o a r d 杂志的一篇文章中道了歉。一直露镜率甚少 的另外一位创始人达文波特则为f a s tc o m p a n y 杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔 意味的封面文章。按照美国文章的直译，这三位b p r 泰斗对自己在b p r 上达成 了一致意见：“革命性变化过热，把人的因素遗漏在外。”第四、1 9 9 6 年， 德勤咨询公司调查了4 0 0 个b p r 项目，发现与前面的结果非常相似。第五、2 0 0 1 年，英国f c d 调查机构对全球6 0 0 个b p r 项目进行了调查，结果是：7 8 的企 业项目取得的效果与预期相距甚远，其中甚至有4 5 的项目使企业取得负面效 益；只有2 2 的企业取得了成功。另外一个很能吸引人的现象是那些取得项目成 功的企业，其实施成功的时间段基本上处于1 9 9 0 年到1 9 9 5 年，而1 9 9 5 年以后 的企业项目流产失败率占据大部分比例。所以说，1 9 9 5 年成为b p r 成败与否的 一个分水岭。第六、1 9 9 3 年以后的几年，由于b p r 而导致企业陷入困境甚至破 产的例子接踵而至，b p r 的失败率攀升至7 0 以上。牛津大学管理学院信息管 理研究中心前主任泰勒教授和英国曼彻斯特理工大学的威勒教授的看法较具代 表性。他们认为，b p r 的核心理念“根本性 和“彻底性 实际上是建立 在这样一个f j 提之上，即对企业流程的重组犹如拆装机器一般。从这点可以看出 b p r 所体现的管理思维是非常理性化的( r a t i o n a l i t y ) ，而实际上并非所有的企业 流程都是如此理想化，很多企业也不能承担“凤凰涅磐 式的变革。 然而，改革势在必行，实践证明，流程优化是企业改善内部管理的有效途径 之一。那么，如何有效对流程优化进行策划分析? 如何优化流程，优化后如何有 效实施? 当前亟待从理论和实践上对其进行深入系统的研究。 基于此，本文将以清新公司的“订单评审管理流程 为例，对流程的优化的 策划、分析和优化全过程进行研究。 2 、研究的目的与意义 本文主要对流程优化和流程优化后的实施进行全面研究。研究目的具体包括： 2 ( 1 ) 本文利用国内外关于流程再造的理论和方法，在其基础上进一步探索流 程优化的方式方法，为流程优化提供理论依据和工具支持，指导优化全过程，最 终使优化效果达到理想的目标； ( 2 ) 通过分析案例企业的流程，找出现有流程背后所蕴含的组织问题、绩效 问题和观念意识问题，为流程优化提供目标和途径； ( 3 ) 为流程的具体优化提供方向和指导，为流程优化效果的验证提供依据， 最后实现企业内部自我推动，完成组织、流程和绩效的明晰，实现流程优化的价 值。这也就是流程优化的目标； ( 4 ) 验证和评价优化后的流程的科学性和可行性，为类似企业的流程优化提 供案例和方法； 数据证明，流程再造在现阶段不可取，而企业在发展过程中又无可避免地需 要对管理和流程进行变革，到底该如何变革，本文将创造性地运用流程再造的理 论、借鉴流程再造的经验，对“革命不那么彻底 的公司流程优化进行探索和研 究；其次，很多企业做e r p 前简单地请实施公司做一个流程设计，最后结果就是 一堆流程图纸，并不能取得实质性的功效。流程优化的目的在于执行效率，对于 流程的优化来说，整理现行流程绝对不是关键。真正的流程优化是在“执行性 工作之后才真正开始。因此，对流程优化的实施进行进一步的研究就显得较为重 要了。这也就是本文研究的意义。 3 、研究的思路和框架 首先回顾流程管理理论，对流程再造和流程优化理论的发展和演变过程以及 各学派在各自流程再造或流程优化理论中所主张的方法和步骤进行简单介绍，并 指出本文将要应用的理论、方法和工具。为本文流程优化的研究提供理论基石， 接着简单介绍清新公司的组织结构、文化、理念和人力资源状态，同时对清新公 司原有订单评审管理流程进行描述和分析，诊断其运行状况和优化前所遇到的困 难。然后结合清新公司实际情况进行具体的流程优化操作，为流程优化设计具体 目标、确立优化原则，并确认需要改进的环节。最后对流程进行优化设计，对相 关岗位进行培训转岗，实施流程。本文的研究框架如图0 - 1 ： 4 、研究的方法 图1 研究框架图 本文在研究过程中首先采用了理论研究，即采用文献搜集和阅读的方法，通 过查阅资料，并对有关理论进行综述、评析，为本文寻找坚实的理论支撑。然后 根据认真阅读个案组织的背景材料，对原有流程运行状况和不足进行描述和评 价，结合流程再造的理论和原则，对个案组织的相关流程进行优化和设计，得出 应把握的关键点等结论。当然在对案例的流程进行评价时，采用了调研的方法， 本次调研以流程项目团队组长为主，在团队成员的密切配合下完成。团队成员包 括：品质部经理、商务部经理、商务部订单管理专员、研发中心总监助理、物控 部主管以及公司总经理( 只参与优化的部分过程) ；其中品质部经理任组长。调 研方法首先是通过问卷调查，了解现有流程运行情况，其次，通过深入访谈，进 一步掌握流程运行的细节，最后，通过小组讨论和头脑风暴法，确定流程的目标 和原则等。 4 五、研究的内容 本论文主要分四个部分对流程的优化进行较为系统的研究，具体内容如下： 第1 章进行了流程再造的理论回顾，并对本文将要用到的流程工具进行了大 概描述。包括流程再造理论和经验的发展过程和流派，“鱼骨图 流程分析方法 和“e c r s ”流程优化工具。 第2 章案例公司的简介，该部分对案例公司的组织结构、文化和理念以及人 力资源状况进行简单介绍，为流程分析奠定基础，并此基础上对原有流程做出评 价。 第3 章探讨了流程优化的方法和过程。该部分结合相关理论，对流程优化的 策划进行研究，确立了本次流程优化的目的和流程优化的原则，运用问卷调查法、 访谈法对原有流程的运行状况进行分析，并运用“鱼骨图分析法 结合头脑风暴 法对原有流程问题的原因进行深入分析，确认需要流程改进的环节。 第4 章研究了清新公司流程优化实施的全过程。该部分主要结合个案，运用 “e c r s 技巧 ，对流程的优化过程进行了详细的分析和研究，并通过对相关岗位 培训后，对优化后的流程进行试运行，在进一步完善后对优化后流程的实施进行 了深入的研究。 第1 章理论回顾 自1 9 9 0 年哈默率先提出流程再造思想以来，管理界对流程再造的研究像一 股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。在这方面的理 论也出现了“百家争鸣 的现象。该章主要对流程再造的理论进行了回顾，创造 性地提出流程优化的步骤，并对本文将要用到的“鱼骨图”流程分析方法和“e c r s 流程优化工具进行了描述。 1 1 理论综述 1 9 9 0 年，哈默在哈佛商业评论上发表了一篇名为再造：不是自动化， 而是重新开始的文章，率先提出企业再造的思想。1 9 9 3 年，他和詹姆斯钱 皮( j a m e sa c h a m p y ) 合著的再造企业：经营革命宣言一书出版。以后，他 们又陆续出版了再造革命( 1 9 9 5 年) 、管理再造( 1 9 9 5 年) 、超越变革 ( 1 9 9 6 年) 等著作，丰富和发展了企业再造理论。尽管哈默并没有系统地总结归 纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对哈默观念 的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式，这四个阶段可概括为：首先确定再造 团队和再造领导者，然后根据客户需求来确定流程再造的的范围和流程再造的顺 序；紧接着就是重新设计和规划流程，当然这里要用到各种思路和方法，最后便 是做好流程再造的宣传和实施。且经过再造后企业应该在有着以下四个显著的变 化：根本的( f u n d a m e n t a l ) 、彻底的( r a d i c a l ) 、显著的( d r a m a t i c ) 和流程 ( p r o c e s s ) 。并且使企业在在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指 标上取得很好的进展。并且还认为b p r 思想有四个基本要素：( 1 ) 业务流程再造 的目的体即流程本身；( 2 ) 业务流程再造的其他相关对象支持系统、组 织等；( 3 ) 业务重组的目的显著提高企业绩效；( 4 ) 业务流程再造的途径 变革。 b p r 思想是以流程管理为重心，实现组织为流程服务的思想，使企业真正以 客户为中心、以高质量的产品、服务为手段，建立快速响应的体系，大幅度提高 6 企业在市场中的竞争力。显然，流程再造的目的是提高企业整个流程的效率，更 好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。 b p r 理论既是对传统管理理论的变革创新，又是将已有管理理论与现代信息 与通信技术等进行的一次综合集成。综合有关文献，b p r 主要思想或理论： ( 1 ) 流程管理思想。b p r 的核心是流程管理，泰勒的科学管理有着根本的联 系，因为泰勒首次倡导对工作流程进行系统分析，这种思想成为工业工程的主要 思想。其核心是流程控制，然而它的局限性是控制对象还停留在制造流程而非跨 功能的流程。而b p r 思想增添的管理流程在管理和组织理论中，流程经常被 看作是组织结构的补充。而信息技术的飞速发展，为流程的彻底变化提供了可能， 产生了“价值链 、“并行工程”等思想，这些思想把关注的焦点由流程的某一 项功能扩大到跨职能的流程。其核心领域为业务流程，其根本目标就是要对被专 业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。b p r 强调整体大 于部分之和，继承了工作丰富论对分工论的批判。 ( 2 ) 组织管理理论。西方现代组织理论把组织管理划分为组织结构与组织行 为两个方面。组织结构反映企业的人与人之间经过合理分工与协作所产生的工作 关系。组织行为则是以建立良好的人际关系、提高士气为目标，研究人们在企业 中的相互关系如个体、群体、团队等，以及如何激励、沟通和领导等问题。b p r 正是运用在这组织结构和组织的行为方面，并理顺这类关系。更为进一步的是 把组织管理理论与流程管理有机结合，是b p r 理论的又一特色。 ( 3 ) 信息技术与组织结构的关系研究。早在1 9 3 8 年，现代组织之父巴纳得 ( c h e s t e ri b a m a n d ) 在其名著t h ef u n c t i o no fe x e c u t i v e 中阐述了组织成 立的三个要素，即信息传递、协调意志、目标一致，并将信息传递视为组织的首 要要素。同时认为传统的科层制组织来源于层级的信息结构，信息对组织结构变 化起着支配作用。大量的运用信息技术更使b p r 形成与发展有了可靠的基础。 ( 4 ) 组织创新理论。组织创新理论致力于研究有利于创新的组织环境和条件。 最典型的思想是将组织划分为扁平灵活的和高度集权机械的。认为机械组织则是 集权的、正规的、纵向控制的；而扁平化是分权的，具有灵活的工作规则，鼓励 部门之问的横向沟通，更适合环境不断变化的企业。由此可见，b p r 理论与组 织创新是一脉相承的。 ( 5 ) 其他理论，包括社会技术理论、信息化及功能理论和诸如全面质量管理 7 ( t q m ) 、精益生产( l p ) 或精益企业( l e ) 以及准时生产( j i t ) 、工作流( w o r k - f l o w ) 标杆管理( b e n c h m a r k i n g ) 等一系列管理思想。 流程再造的方法步骤除了上文中提到的哈默四阶段模式外，还有( 1 ) 乔佩帕 德和菲利普罗兰的五阶段模式，其将流程再造定义为一种改进的哲理，它的目 标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面 的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独一个流程，也 适用于整个组织。( 2 ) 威廉姆j 凯丁格的六阶段模式，该模式市建立在威廉 姆j 凯丁格等人在调查3 3 家咨询公司在企业推行流程再造的实践经验以后， 归纳出了流程再造的六个阶段2 1 项任务，其特别之处是认识认识信息技术信息 系统的潜力；( 3 ) 芮明杰和袁安照的七阶段模式，其特别之处是流程步骤加上解决 问题计划和制定详细再造工作计划其中前者分为三个子步骤：挑选出近期应该解 决的问题、制定解决此问题的计划和成立一个新小组负责实施。后者为五个子步 骤：工作计划目标时间等确认、预算计划、责任与任务分解、监督与考核办法和 具体的行动策略与计划。( 4 ) 潘国友的四阶段模式增加了新流程试验和新流程完善 等两个字步骤。 但是不管流程再造分为几个步骤，都可以看出，企业流程再造不是一个或几 个部门的事情，必须从企业的多个方面去分析整个企业的流程再造工程，流程决 定了企业的组织结构和职位，而组织结构和职位又制定企业的管理和评价系统和 人事管理制度和人员激励和绩效评估等制度，这些制度又引导员工的价值观和企 业文化信念，从而孕育企业的业务流程。 1 2 本文运用的理论和研究工具 目前对流程优化的研究还没有突破流程再造理论的框架，故该节在理论运用 上结合流程再造理论和步骤创造性地提出了流程优化的步骤，简化相关程序，使 优化变得更可行，企业执行流程优化的风险更小；同时描述了优化过程中将要运 用到的两种流程管理工具。 1 2 1 流程优化模式 本文将借鉴以上提到的流程再造模式，结合目前国内中小型民营企业“渐进 式改革 的需要，针对组织流程，创造性地提出以下流程优化步骤： 第一阶段，优化策划。分为四个子步骤：树立愿景；指定负责人并建立项目 团队；就明确流程优化的目标与原则；制订优化实施计划。 第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为三个子步骤：诊断现有流程； 诊断环境条件；优化流程。 第三阶段，相关岗位的培训。分为三个子步骤：重新定义相关岗位在该流程 中的职责；培训相关岗位员工；组织转岗。 第四阶段，试运行阶段。分为三个子步骤：启动新流程、监控流程运行情况； 检验运行效果，听取意见反馈；完善新流程。 第五阶段，优化实施。分为三个子步骤：新旧流程切换；评价流程再造成效； 持续改进。 1 2 2 流程管理工具 本文将用以下提到的几种流程优化工具对流程优化的具体步骤进行研究。 ( 1 ) 流程问题分析工具：鱼骨图分析法 鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图，亦称“因 果图 。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，原本用于质量管理。 本文将借助鱼骨图，从五个方面来寻找流程问题出现的原因。这五个方面是 4 m 1 e ：m a n ，m e t h o d ，m a t e r i a l ，m a c h i n e ，e n v i r o n m e n t 。最终找出主要原因( 流程 瓶颈) ，以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的 依据基础。具体如图1 - 1 所示。分析问题原因结构如下： 第一、针对问题点，选择层别方法( 如4 m 1 e ) 。 第二、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因( 因素) 。 第三、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 第四、分析选取重要因素。 第五、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 其分析要点为： 第一、确定大要因( 大骨) 时，从“4 m 1 e ”着手，视具体情况决定； 图i - i鱼骨图 第二、大要因必须用中性词描述( 不说明好坏) ，中、小要因必须使用价值 判断( 如不良) ； 第三、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己 能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； 第四、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因一问题关系，小要 因应分析至可以直接下对策； 第五、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者 为准。( 必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找 出相关性最强的要因归类) 第六、选取重要原因时，不要超过7 项，且应标识在最未端原因。 ( 2 ) 流程优化工具：e c r s 技巧 e c r s 技巧是指e l i m i n a t i o n ( 取消) 、c o m b i n a t i o n ( 合并) 、r e a r r a n g e m e n t ( 重排) 和s i m p l i f i c a t i o n ( 简化) 四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过 “取消合并重排简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工 作方法等方面的持续改进( 见表1 1 ) 。 1 0 第一、e l i m i n a t i o n 取消，对任何工作首先要问：为什么要干? 能否不干? 包 括取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作和减少工作中的不规则性， 比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作； 第二、c o m b i n a t i o n 合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作 流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。 第三、r e a r r a n g e m e n t 重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。 第四、s i m p l i f i c a t i o n 简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。 表格1 - 1 流程优化技巧 取消合并重排 简化 多余组织工作工作流程 组织结构 过度控制部门处理过程工作流程 技重叠环节 客户沟通渠道 巧 等待时间供应商处理过程 过度生产表格 内部运输、重问题区域 复加工、存储 第2 章案例公司简介 该章简单介绍了清新公司的组织结构、文化理念、热力资源状况，并对拟研 究的原有流程进行了描述和分析。 2 1 公司简介 清新公司成立于1 9 9 7 年1 1 月，注册资本5 1 3 0 万元。公司集研发、生产、 销售、服务于一体，专注于通信基站机房运维信息化管理产品和服务，同时兼 顾围绕电信业务的多种增值产品和服务。目前拥有约5 0 0 0 平方米的生产、办公 场地。公司固定资产为8 ，3 6 0 ，0 0 0 元人民币。 2 1 1 组织结构 目前，清新公司的组织中最高行政机构为总经理，下属包括营销中心和研发 中心等2 个中心，以及产品发展部、采购部、物控部、生产部、财务部、品管部、 人力资源部和行政部等8 个部门，其中营销中心下属包括市场部、商务部、客服 部和各营销大区等部门，研发中心包括系统软件部、产品工程部、安防产品部、 数据产品部、监控产品部，节能产品部、测试部和系统集成部等部门。另设总工 程师和副总经理两个职能部门。组织结构图如图2 1 所示。 2 1 2 案例公司文化、理念 清新公司以人为本，崇尚知识。以“品牌立足，产品立本”为公司经营理念， 以用人格造产品为质量宣言。公司非常重视市场信誉，坚守客户利益第一的服务 理念。清新公司的竞争战略表述为：1 、服务差异化( 对客户需求的快速反应、 高效的客户服务、建立和维护良好客户关系) ：2 、成本领先( 价值链各环节成本 最小化，增值最大化，实现单位产品成本低于同行业平均水平) 。 1 2 总j ：程师 憨经理 翮总经坪 衔 销 中 心 产 品 发 展 糯 研 发 b 心委il 塞i | 嘉ll 量l| 萋 霎ll 蓁l | 篓 l 蓁li囊ll 囊| l 蓁| l 姜| l 薹 2 1 3 人力资源状况 测il 系 试ll 统 都i l 集 噍 娥 图2 - 1 清新公司组织结构图 人 3 资 源 部 qii 维| | l s eil 锯l 体 蓁 行 政 郊 文 控 宣 清新公司目前拥有员工约3 8 0 人，其中具有大学以上学历的员工占员工总数 的8 6 ；直接从事产品、技术研究的开发人员占员工总数的3 1 ，员工平均年 龄约3 0 岁。人力资源结构状况如图2 2 ：即清新公司技术研发人员占总人数的 3 1 ，客户服务人员占总人数的2 6 ，市场开拓人员占总人数的1 6 。可以看出， 公司业务非常偏重于研发和服务，从侧面反应出公司对客户的超强意识，符合公 司“坚守客户利益第一”的服务理念。 公司员工1 0 为研究生以上学历，分布在包括研发中心、营销中心、品管部、 生产部和人力资源部等各个部门，6 9 具有本科学历，这部分入分布在公司各个 部门，通过以上分析可以看出，清新公司各部门知识结构比较合理性；还有1 2 为专科学历，主要分布在营销中心、品管部、财务部等几个部门；剩下的9 为 专科以下学历，这部分员工主要集中在对学历要求较低的生产系统。见图2 - 3 ， 总之，从知识结构上看，公司目前人力资源状况比较合理。 1 口2 6 _ 技术开发人员豳客户服务人员一市场开拓人员 _ 品质管理人员豳生产制造人员口其他人员 图2 - 2 职能结构图 口 圜9 9 1 6囝1 0 盈6 9 9 1 6 研究生以上_ 本科口专科 盈专科以下 2 2 原有流程的描述 清新公司目前正经历快速发展时期，公司流程在执行上已经出现不畅，故需 要对流程进行优化变革。该节主要是对其原“订单评审管理流程”进行描述和分 析，内容包括：描述其目的、绘出流程图并描述其各环节规范；并对流程内容和 实际运行情况做出评价。 2 2 1 清新公司流程 ( 1 ) 流程的目标。明确订单评审内容、职责、流程，提高订单评审的准确性， 有效避免因订单评审管理工作失误产生的费用，保证交货周期，提高客户满意度。 ( 2 ) 流程图中订单评审管理程序的描述。由于市场竞争激烈，产品更新换代 迅速，各地区对产品功能和性能的要求不同。故清新公司目前采用的生产方式是 订货型生产，即按用户订单进行的生产。用户提出各种各样的要求，包括产品性 能、数量等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。这种 生产方式的主要特点是：产品标准化程度低，生产效率低，用户订货提前期长， 库存水平低，满足顾客个性化程度高。然而，为了提高本公司的产品的竞争力， 清新公司在生产周期方面对自己提出的要求较高。故作为协调内部各环节资源和 时间分配的订单评审管理程序就显得尤为重要。其流程图如图2 5 ，其主要过程 描述如下： 第一、客户需求的确定。销售人员根据公司所能提供的产品和服务的实际情 况与客户进行沟通谈判，依据客户需求确定所需要的产品和服务，并列出客户对 产品配置的要求。然后填写产品供货需求单，传递至商务部订单管理专员。 该步骤主要目的是形成详细的客户需求明细的同时向客户做出承诺，为订单评审 管理的基础，将影响到整个评审过程的复杂程度。 第二、审核需求单。质量管理有一个原则是第一次就把事情做好，为保证需 求信息的准确，避免订单评审过程中出现不必要的矛盾和纠纷，最终保证产品交 付的准确性，在订单管理专员下单之前，要求对产品供货需求单进行审核： 首先，订单管理专员审核产品供货需求单基础信息填写的准确、完整性；然 后，商务部经理负责对产品供货需求单出具综合意见并签字确认。 销售人员 商务部 研发中心 仓库采购部生产部物控调度客服部财务部 上 n gl l 引- i i 需求i - li i 下单l ：a o k l n g窜 i 铲铲 众一 眨 _ v 。i厂 ln gln g i n g ln g n g lll1 1r 玲鼢 n g 、 皑 。、fl f j 。k。k 1 1 o i 1 ， i -l 广_ 弋 放 r 弃 r 结束订 邕 一 图2 - 5 订单评审管理流程图 第三、下单。只有当产品供货需求单得到审核批准后，订单管理专员才 能根据产品供货需求单，参考公司产品b o m 填写客户定货单进行下单。 下单的方式是以邮件的方式把客户订货单发给各部门订单评审人员。由于各 区域对产品配置，软硬件版本的要求各有不同，该环节要求订单管理专员对公司 产品在各区域的使用情况极其熟悉，且最容易出错。 第四、评审。评审的目的是一方面是协调各部门资源，分配各部门所需要的 时间，同时也是对下单的准确性进行把关，保证最终交货的准确。评审的次序为 订单管理专员下单一研发中心物控部( 仓库) 一采购部一生产部一物控部( 调 度) 一客服部一财务部( 总经理授权代表) 。 1 6 第五、各部门评审内容。研发中心：负责产品的特殊要求，软、硬件开发周 期及版本的审核，系统测试完成及b o m 表、软件程序等相关文件下发时间。b o m 表没有归档前，由研发中心各产品部负责对产品的配置，软、硬件的版本进行审 核把关，由产品部经理或其授权代表在供货需求单上签字确认。同时，还需 要确认开发内容是否影响物控备料，若影响，确定变动物料时间。然后发送给后 续各评审部门；物控( 仓库) ：根据供货需求单的内容，检查物料库存，确 定库存满足订单需求情况，并在供货需求单上签字确认后发送到后续各评审 部门；采购部：当库存不能满足订单需求时，采购部根据供应商供货情况确定各 种物料到货日期或物料分批到货计划，并在供货需求单上签字确认后发送到 后续各评审部门；生产部：根据研发、仓库、采购等部门提供的相关信息，结合 供货需求单，确定生产交货r 期，包括产品测试、老化时间。并在供货需 求单上签字后发送到物控( 调度) 和客户服务部；物控( 调度) ：根据以上各 部门的评审信息，确定交货日期或分批发货计划，在供货需求单上签字后发 送到客服部；客服部：根据物控( 调度) 最后提供的交货同期或分批发货计划， 确定开工、竣工日期。在供货需求单上签字后发送到财务部；财务部：负责 商务收款条件、风险及必要的获利水平控制，做最后把关。如同意，则评审顺利 完成，返回供货需求单最终评审结果的电子文档到各评审部门和订单管理专 员，实施订单。 第六、协调。评审过程中，当任何一个部门不能满足供货需求单的要求 时，可在评审时做“不同意”结论。这时评审流程则暂时进入到协调程序中来， 协调过程如下：当有“不同意”现象产生时，由物控部门组织评审部门进行协调， 争取参审部门意见达成一致，最终满足客户需求这就是内部协调，当内部协调未 能满足客户需求时，则由商务部订单管理专员与业务人员沟通，争取客户的让步， 如客户同意让步，则按内部原评审意见进入生产计划备货。以上都行不通则通过 总经理协调调确定最终解决方案。 2 2 2 流程评价 该流程的目的在于确保公司的发货与客户需求一致、保证交货周期。从其 评审程序来看，参与部门多，包括了除人力资源部、行政部和品管部之外的所有 部门。该做法的初衷为：一方面确保订单实行的各环节对订单的详细情况有清楚 的认识，确保各部门之间的密切配合和协调；另一方面增加评审环节，保证产品 交付的准确性，旨在提高客户的满意度。从动机来讲有其积极的一面。 但是，由于该流程涉及的部门过多，内容过于复杂，于内部影响工作人员的 工作效率和工作信心，形成较高的内部交易成本，对外部由于把关部门太多反而 无人真正把关的局面，降低了公司的服务质量，影响到公司的声誉，与公司的战 略宗旨相违背。 公司处于由小到大的发展过程，为避免小企业人为随意因素的弊病，需建立 流程，规范制度，严明纪律；但本流程在建立初期考虑的不是如何用最简单的办 法达到最有效的目标，犯了一般企业为做流程而做流程的通病，使其过于复杂。 其不可取之处有以下几点： 首先，为了确保订单的准确性，设置了多个评审环节，使各部门形成依赖， 形成把关部门太多反而无人真正把关的局面，从而不仅不能提高下单准确率指 标，相反还使得该指标有所下降。 其次，在增加评审把关程序的同时，对订单的源头的控制却几乎缺失，仅仅 安排订单管理专员对产品供货需求单基础信息填写的准确、完整性进行审核， 商务部经理出具综合意见。并不对需求的准确性进行把关和分解，使得需求信息 进入订单评审流程时还存在不确定性因素，增加评审工作量和把关难度。 再次，把研发中心纳入到评审程序中来，任何订单都需要研发中心进行评审。 一方面造成后续各工序对研发中心的依赖，只要研发中心评审通过，基本就认为 该订单准确性无误，从而使其他部门在评审中没有担负起其应该担负的责任；另 一方面，由于不需要研发中心特别注意的常规订单远多余需要研发中心特别关注 的特殊订单，在评审过程中，容易造成研发中心评审人员的评审疲劳，从而使研 发评审人员常把特殊订单当成常规订单处理，造成产品交付不合格。 最后，评审环节过多，一方面评审时间消耗加大，不利于按期交货；另一方 面，对时效性把握起来也存在困难，不容易控制交货时间；而且，评审时容易出 现太多不同意见，沟通起来比较困难，需耗费太多成本和时间，与流程本来的目 的相冲突，也不符合公司的长远利益和宗旨。 第3 章流程优化的策划与分析 根据本文将运用的流程优化模式，流程优化分为四个阶段，本章内容将涉及 到流程的策划和分析两个阶段，包括：建立项目团队、设立目标和原则、制定优 化计划、运用第一章提到的研究工具对原有流程进行分析以及提出需要改进的环 节。 3 1 流程的优化设计 清新公司本次流程优化从2 0 0 7 年3 月1 6 号开始，至2 0 0 8 年2 月2 5 号止， 共历时一年。其“订单评审管理流程”的优化为全优化过程的一环，本文只针 对该流程的优化过程进行研究，故在对策划环节进行描述时删减了与“订单评审 管理流程”的流程优化无关的细节。以下是流程优化的策划。 3 1 1 建立项目团队 在确定要进行流程优化改革后，清新公司成立了以品质部经理为组长的项目 团队，团队成员包括：品质部经理、商务部经理、商务部订单管理专员、研发中 心总监助理、物控部门主管以及公司总经理( 参与了部分过程) 。成员基本都为 该流程的执行人员，平均工作年限为1 0 2 年，平均转换岗位