（工商管理专业论文）JB集团广州分公司薪酬体系再设计案例研究.pdf

学位论文原创i 生声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：钐初 日期：o t o 年石月厂商 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文 导师签名 日期：矽( d 年6 月了日 j b 摘要 随着市场经济的深化及发展，企业之间的竞争更多的表现为人才之间的竞 争。吸引、留住企业所需的人才以及充分发挥现有人才的潜力成为现代企业兴衰 成败的关键。薪酬体系是建立现代企业制度的前提和重要组成部分。如何设计和 建立一套科学的、符合企业文化以及适应和促进企业发展需要的薪酬体系，对国 内企业来说是一个全新而十分重大的课题。 本文首先对目前现有的薪酬理论以及人力资源管理与开发的基本理论进行 了阐述，重点阐述了绩效考核、薪酬管理和薪酬体系设计的理论基础。结合目前 市场经济的发展，对m 集团广州分公司的内外部环境进行了调查、分析，找出了 j b 集团广州分公司人力资源管理存在的具体问题，明确了该公司人力资源管理发 展的需求及方向。 在对j b 集团人力资源现状进行分析时，运用了现代薪酬理论以及现代人力资 源管理的系统原理、基本工具，针对j b 集团广州分公司存在的薪酬缺乏竞争力、 人员流失现象严重、薪酬激励功能欠缺等具体问题，运用组织结构管理和工作分 析的基本方法，完成了对该公司人力资源薪酬体系的设计，同时结合集团发展的 指导思想，提出了一些相应的战略举措。 通过本文的研究与探讨，为解决该企业人力资源管理存在的问题提供了思路 以及切实可行的解决办法，为企业吸引、留住及培养人才搭建了一个基础平台。 中，证明了j b 集团广州分公司实施薪酬管理及薪酬设 薪酬体系，绩效考核，再设计 c a s es t u d 0 a bs t r a c t n o w a d a y st h ec o m p e t i t i o n sa m o n gt h ec o m p a n i e sb e h a v ea st h ec o m p e t i t i o no f t h ep e o p l ew i t ha b i l i t i e s a t t r a c t i v e n e s st ot h ep e o p l ew i t ha b i l i t i e si st h ek e yt ot h e s u c c e s so fac o m p a n y c o m p e n s a t i o ns y s t e mi st h eb a s ea n di m p o r t a n tp o r t i o nf o rt h e m o d e mc o r p o r a t i o ns y s t e m t od e s i g nas c i e n t i f i cc o m p e n s a t i o ns y s t e mt h a ta c c o r d w i t ht h ec o r p o r a t i o nc u l t u r ec a np r o m o t et h ed e v e l o p m e n to ft h ec o r p o r a t i o n , a n di ti s an e wa n dg r e a ts u b j e c t i nt h i sp a p e rw e r e l a t i v et ot h ec o m p e n s a t i o n h a v ed i s c u s s e dt h ef u n d a m e n t a lt h e o r y t h i sp a p e re x p a t i a t e st h et h e o r yo fc o m p e n s a t i o ns y s t e ma n dh u m a nr e s o u r c eo n t h eb a s i so ft h em e d i u ma n ds m a l le n t e r p r i s e si nc h i n a , e s p e c i a l l yd i s c u s s e st h e t h e o r yo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dc o m p e n s a t i o ns y s t e mm a n a g e m e n t u n d e rt h e d e v e l o p m e n to fm a r k e te c o n o m y , t h ei n t e r n a la n de x t e r n a l e n v i r o n m e n to fm c o r p o r a t i o nw a si n v e s t i g a t e d s ot h ed e t a i l e dp r o b l e m si nt h eh rf i e l da r ef o u n da n d t h en e e d so ft h eh rm a n a g e m e n ta r ed e f m e d t h es y s t e m i ct h e o r ya n dt e c h n i q u e sa r eu s e dw h e n a n a l y z i n gt h eh rs t a t u so f j b c o r p o r a t i o n i no r d e rt or e s o l v et h ep r o b l e m ss u c ha sl a c k i n ga d v a n t a g e so ft h e c o m p e n s a t i o ns y s t e m , m o r ea n dm o r er e s i g n a t i o n sa n dt h ed e f i c i e n c yo fi n s p i r i n g f u n c t i o no ft h ec o m p e n s a t i o ns y s t e m , t h es t r u c t u r a lm a n a g e m e n ta n dj o ba n a l y s i s m e t h o da r eu s e d a tl a s tt h en e w c o m p e n s a t i o ns y s t e mo fj bc o r p o r a t i o ni sd e s i g n e d n a tt h es a m et i m e ，s o m er e l a t i v es t r a t e g i cm e a s u r e sa r e d e v e l o p e d t h r o u g ht h es t u d yo ft h i sp a p e r , ag u i d e l i n e sa n daf e a s i b l e 劬o da r e d e v e l o p e df o rr e s o l v i n gt h ep r o b l e m so fh rm a n a g e m e n ti nj bc o r p o r a t i o nt h u sa f o u n d a t i o n a ls y s t e mi sb u i l dt h r o u g hw h i c hac o m p a n yc a na t t r a c t ，r e t a i l l ，t 豫i i l p e r s o n n e lm o r ec o n v e n i e n ta n da d v a n t a g e d a tt h ee n do ft h i sp a p e r , t h ep r a c t i c a l o p e r a t i o no ft h es y s t e mi sd i s c u s s e dw h i c hp r o v et h ev a l i d n e s sa n dn e e e s s “vo f m a n a g i n ga n dd e s i g nt h ec o m p e n s a t i o ns y s t e mi nj bc o r p o r a t i o n k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e ，c o m p e n s a t i o ns y s t e m , p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ， r e s e t t i n g n l 摘要 a b s t r a c t 。 目录。 第1 章弓l 言 目录 i v 1 1 研究背景和意义l 1 2 国内外研究现状1 1 3 研究思路和研究内容9 第2 章薪酬体系设计基础 2 2 薪酬设计的模式一l5 2 3 薪酬体系的结构1 6 2 4 影响薪酬水平的因素1 7 第3 章集团广州分公司薪酬体系现状分析1 9 3 1j b 集团基本情况概述1 9 3 2j b 集团广州分公司薪酬现状分析1 9 3 3j b 集团广州分公司薪酬体系的诊断2 2 第4 章集团广州分公司薪酬体系再设计 2 9 4 1j b 集团广州分公司薪酬体系再设计背景2 9 4 2j b 集团广州分公司薪酬再设计的基本原则2 9 4 3j b 集团广州分公司薪酬体系设计的基本思想3 2 4 4j b 集团广州分公司薪酬体系再设计流程3 3 4 5j b 集团广州分公司薪酬体系分类别设计4 5 第5 章集团广州分公司薪酬体系实施策略 5 1 注重沟通抓住时机5 0 5 2 与绩效管理相配合5 0 5 3 规范管理加强监督5 4 5 4 加强企业文化建设5 4 结束语s 8 5 9参考文献 附录调查问卷。 后记 i v 6 ： 6 4 第1 章引言 1 1 研究背景和意义 1 1 研究背景和意义 调查显示，我国2 0 0 9 年全年g d p 增长8 4 ，比2 0 0 8 年回落0 6 个百分点， 成为2 0 0 2 年以来增幅最低的一年。与g d p 指数一同回落的还有企业景气指数、 企业家信心指数等，事实证明从2 0 0 8 年以来中国经济增长逐季惯性下滑趋势已 经非常明显。 从宏观环境上看，房地产市场的萎靡不振正在加速扩散，全球资本市场也在 上演一场金融海啸，从最新的行业人力资源配置调研报告中可看出，这两大行业 的主动离职率都有所降低，而被动离职率却稍有提升。 从雇员的角度看，当行业发展环境遭遇寒流时，雇员更倾向于选择稳定的工 作状态：从雇主的角度看，当企业发展面临行业性的不可控力影响时，雇主会通 过调整企业内部生态环境来控制总体人员编制，以提升企业抵抗风险能力。同时， 诸多行业都面临着原材料价格及人工成本逐年递增的负担，这一切都给国内企业 带来了不小的经营压力，尤其是一些对外部环境依存度较高的行业。 在遭遇当前经济环境动荡下滑这一非常时期，为了维持一个企业良好的运 营，各家企业人力资源部门抵御经济不景气的方法五花k f - j ，但不外乎压缩人工 成本、削减岗位增编、人员宁缺不补等措施，实在不得已的才采用裁员、降薪的 方法，此类方法虽然是节省人工成本最直接快速的方法，但如若稍有不慎，极易 导致劳资争议与对立，甚至双方对簿公堂，对企业声誉造成极大的负面影响。 2 1 世纪是充满机遇和挑战的时代，是优胜劣汰、适者生存的时代，是人力 资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞 争优势的源泉。2 1 世纪管理的主题是人本管理，在这样一个时代，企业经营者 面临着前所未有的人才争夺，如何构建本企业的竞争优势，拥有自己企业的核心 竞争力，如何使自己的企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为行业的佼佼者， 怎样吸引人才，留住人才并激励人彳，如何保持企业利润的合理积累和对员工的 有效激励，这些都涉及到人力资源管理的一个核心问题薪酬管理。在人本管 理时代，人力资源已经成为企业成败的关键因素，因此新时代的薪酬管理不再是 简单的将薪酬发给员工或者增加薪酬水平的过程，而是企业从全新的薪酬管理理 念出发，运用全新的薪酬管理方法和技术，使薪酬成为满足员工需求、吸引人才、 留住人才、构建企业核心能力、实现企业与员工共同发展的有效工具。 薪酬体系的设计是建立现代薪酬管理制度的重要组成部分，做好对企业薪酬 体系的研究和设计，建立一套科学的适用和促进企业在知识经济和经济全球化时 代的发展需要的薪酬体系，对企业来说是一个全新而重大的课题，具有一定的理 论意义。 跨国大型制造企业在国民经济中的重要地位是显而易见的，它对国民经济和 社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。但是，在跨国大型制造企业的发 展过程中还存在着诸多问题，这些问题更多的集中在人力资源管理方面，特别是 企业薪酬管理。在当前竞争环境越来越激烈的情况下，加强企业的薪酬管理，设 计好完善的薪酬体系已成为跨国大型制造企业保持竞争力的有力保证。 本文对j b 集团广州分公司的薪酬状况的分析和再设计，揭示出当前跨国大 型制造企业普遍存在的薪酬弊端，努力探索对跨国大型制造企业在知识经济和经 济全球化时代获得竞争优势的具有一定借鉴意义的薪酬体系，这对我国大型制造 企业的持续健康发展有一定的推动和指导作用圆。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 国外研究现状 国外薪酬管理方面的研究起步较早，早期主要集中于人力资源管理基础理论 的研究上，涌现出一大批著名的经济管理学家，如西奥多舒尔茨、威廉配第、 亚当斯密、马歇尔、法约尔等，激励理论是其主要研究内容之一，其代表人物 有马斯洛、赫茨伯格、阿尔德弗、弗罗姆、亚当斯、斯金纳等。后期管理学科进 入了多学派林立的“管理丛林”，各种研究、学术理论不断推陈出新。但是，国外 的薪酬研究重点主要还是放在如何决定和解释企业经营者报酬方面，从代理理 。以下简称：邢集团( g z ) 。赵曙明人力资源管理研究【m l - 北京：巾国人民大学小版社二i 2 论、人力资本理论、劳动力市场理论、战略管理理论和公司治理理论等不同角度 对之展开研究。 对如何确定企业经营者报酬，如何解释现实中经营者报酬的现象，在国外 已经引起了学术界和企业界长达7 0 多年并有可能继续下去的激烈争论。最早的研 究是t a u s s i n g s 和b a k e r 在1 9 2 5 年完成的，发现企业经营者报酬和企业业绩之间只 有很小的相关关系。他们对这个调查结果感到非常吃惊，并且呼吁进行更多的研 究来检验那些可以预测企业经营者报酬的其它变量。在接下来的7 0 多年里，对管 理者尤其是高层管理者报酬的研究己引起了经济学家、心理学家、人力资源管理 专家和企业战略规划者的广泛关注，下面对国外企业经营者报酬研究的早期主流 学派和最新进展作较为全面的总结，并作一定的评论和展望。 以美国薪酬制度为例： 作为世界上经济最发达的资本主义国家美国，他们的薪酬制度是现代西方 国家赔偿制度的典型。美国的薪酬制度的基本特点是 没有全国统一的薪金制度和标准，薪金主要通过雇主和工会组织集体议价 商定，员工福利也因企业的不同而不同，但国家规定了最低工资水平； 实行弹性的刺激性的薪金制度； 薪金级别多，级差小； 升级频繁，有的企业每年进行升级，升级时进行严格考核； 最高工资与最低工资的差别较大，前者是后者的十几倍乃至几十倍，且薪 金受种族、性别等影响。 美国企业都各自决定本企业的薪金政策和员工薪金标准、薪酬关系、薪金 形式和薪金支付办法。在有工会组织的企业里，企业的薪金标准一般由企业的劳 资双方代表谈判，签订集体合同加以确定，薪金等级和薪金标准极不一致。合同 的有限期一般为两年，详细规定两年期间薪金分阶段的增长数额，以及有关福利 待遇的标准。美国联邦政府除通过法律规定最低工资和加班工资标准外，对企业 的具体薪金事务一般不加干预。最低工资标准由国会规定后交劳工部实施。该法 5 0 多年来不断修订，其适用范围已扩大到所有产业和职业的员工。 贴。 企业职工的薪金收入一般由三个部分组成：基本薪金、刺激性工资和福利津 3 基本薪金是对一定工作职位所规定的薪金等级和标准。美国大多数劳动者以 小时、周或月支付薪金，即“计时薪金一，以小时或以日为基础领取薪金的人称 为“工资劳动者，按周或更长时间领取工资的劳动者称为“薪金劳动者 。 在美国企业中，行政人员一般实行薪金制，如公司董事会主席、各级总裁和副总 裁、各级经理、公司监工、以及技术人员和管理人员实行年薪制。工人一般实行 小时薪金制，即按其工作的每小时付给薪金。也有些企业实行计件薪金制。 所谓刺激性薪金，是以高于规定水平的生产率作为基础的各种薪金形式。基 本薪金的主要目的是企业吸引和稳定合格的劳动力，而刺激性薪金是企业用增加 薪金的办法刺激员工的积极性，鼓励他们更好地完成任务。刺激性薪金既有按计 件或按单位工作量支付的报酬，也有按超过定额的产量支付的奖金，也就是把报 酬与产量挂钩，使薪金随产量浮动，以刺激工人努力提高产量。一般说来，那些 人工成本占总成本较大、竞争剧烈、工人个人产量容易分清的行业，刺激性薪金 的作用较大。这种薪金形式在服装、纺织、制鞋和一些金属制造业中很普遍。 福利津贴实质上是一种补充性的报酬，它的确定不取决于职工的成绩，其对 象是职工集体。福利津贴的标准也是通过劳资谈判在合同中规定的。 美国的津贴福利约占基本薪金的2 0 ，它主要有三类： 劳动时间内的额外报酬，如加班费，星期日、星期六、假目的劳动津贴， 年终或半年的分红； 劳动时间外的报酬，如病假、事假补贴、圣诞节红利，教育和训练补贴等； 保健费和保险费，如抚恤金、团体人寿保险、住院费、团体工伤事故和保 健费、医疗保险等。 美国的薪金形式主要有职务薪金制、职能薪金制、提成薪金制、计件薪金制 等。自动化程度较高的企业中，主要实行计时加奖励制。职务薪金制的等级如大 学校长的薪金等级，跨2 个等6 个级，担任校长职务，薪金就可以升到相应等， 但具有这2 个等中的那个等和那个级，则与本人的资历、学衔、水平、能力等有 关。 4 计时薪金又分为3 种：单一薪金、多种薪金和个人薪金。单一薪金标准就是 同工种的所有工人领取相同的薪金，这适用于没有技术的简单工种；多种薪金标 准即对于同一工种按经验、技术、工作成绩、服务年限等因素分别确定薪金：个 别薪金标准主要是按照个别工人的资格，如训练程度、工作能力、技术熟练程度 等来决定薪金。提成薪金制一般在商业、保险业和新闻业等单位的推销员中实行。 预先规定推销的数额和价格，以推销量提取薪金。如美联社的推销员，受雇第一 年，每两周的销售额以2 0 0 美元为起点，提取2 5 ，超过2 0 0 美元部分，提取 2 0 。 2 0 世纪8 0 年代以来，由于经济衰退，美国许多企业为了压低人力费用和提 高企业的经济效益，采取了一些较为灵活的薪金形式：“按知识付酬计划”、职 工股份所有制计划、利润分享计划、生产率利益分享制等。 “按知识付酬计划”。所谓按知识付酬计划，指的是按工人掌握的知识 或技术的程度付酬，根据这种计划，职工从领取基本薪金开始，随着不断掌握新 的技术，薪金也不断地提高，从一级可提到七级。这种制度实质上是把薪金与工 人的技能和知识挂钩，工资高低取决于工人的知识和技能。对雇主来说，这意味 着用工有更大的灵活性，还可以减少人员编制和人员流动，减少旷工和提高劳动 生产率。对工人来说，这种制度有一定的激励作用，使工人的素质不断提高，使 他们感到只要努力就可以不断获得更高的报酬和不断改善自己的处境，同时还可 以改善劳资关系。 员工股份所有制计划。所谓员工股份所有制计划，就是员工股份所有制， 即企业预垫一笔资金，或者征得企业职工的同意削减一部分薪金和附加福利，使 企业员工购买企业的股份，员工可从中分红。按照美国的一些立法，对实行员工 股份所有制计划的企业，在贷款和税收方面有一定的优惠。如1 9 8 0 年，美国国 会通过了克莱斯勒贷款法案，决定向克莱斯勒公司提供1 4 亿美元的联邦政府 贷款，条件是在该公司建立员工股份制，以挽救这家陷于绝境的美国第三大汽车 公司。1 9 8 1 年美国经济恢复优惠税法规定，如果企业雇主向员工进行股份 捐赠，可减征相同数目的薪金税o 5 。1 9 8 4 年的直接减税法又规定，银行 贷款给员工股份制企业，利息所得税可减免5 0 。 8 0 年代以来，美国大约有1 0 0 多个企业为了改变经营不善的状况，实行员 工股份所有制形式。如濒临倒闭的威尔顿轧钢公司，于1 9 8 4 年由该公司员工通 过实行员工股份所有制计划买下了这家公司以后，使这家公司扭亏为盈。该公司 已成为美国目前最大的一家完全归员工所有的工业公司。 众所周知，薪酬制度是企业赢得并保持竞争优势的关键。美国著名薪酬管理 专家米尔科维奇( g e o r g et m i l k o v i c h , 2 0 0 2 ) 曾经说过，薪酬在整个人力资源管 理中起着领导、支持、变革诱因的作用。 传统的薪酬制度依等级而定，与薪酬挂钩的是级别或地位，而不是业绩。地 位是根据掌管的雇员或者资产，而不是从建设未来的战略性贡献的大小来加以评 定的。行为受制于程序手册和主管，主管密切关注、监督着生产活动而不在于衡 量成果。员工的评定来自于其直接领导，晋升的希望成为他们不断进取的动力。 事实上，如果与等级体制相匹配，薪酬在很大程度上是与晋升相挂钩的。无法向 更高一级晋升，无论从薪水还是影响和责任角度而言，人们很快就会达到一个顶 峰，即“彼得高地 ，这些机制在控制业绩的同时，也滋长了那些能够制约较高 等级业绩的行为：建立企业王国、注重晋升而非取得成果、得过且过、遵循内部 条例而不是为客户提供最佳成果。如今，这种代价昂贵、运转缓慢的官僚体制的 固有缺陷从里到外暴露无疑。而目，萌芽于2 0 世纪8 0 年代又于9 0 年代呈现飞速发 展的薪酬变革进程，正在松懈企业结构和打破界限、消除等级、职能、部门、行 业、供应商和客户之间的壁垒。 著名管理学家劳伦斯彼得于1 9 6 9 年在其出版的彼得原理一书中提出了 著名的“彼得高地”。他认为，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工 晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上干 得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所 不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人 往下降一个职位等级，他可能是一位非常优秀的员土，但是他现在却不得不呆在 一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。 这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工 6 作的乐趣 或者是心 恰当地晋 的管理者 因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。彼得原理阐述了基于传统的依等 级而定的薪酬制度，将晋升作为对优秀员工进行奖励和鼓励的唯一方式给员工个 人和企业所带来的伤害，他引导学者和管理者开始对薪酬管理( 包括对付酬因素、 办法及奖励方式等) 进行研究。 托马斯b 威尔逊认为，薪酬制度就是在企业中对人们一系列特定的行动进 行鼓励、表彰或者对人们一系列特定的行为进行奖励。也可以是常规的或非常规 的，现金的或非现金的，及时的或延期的。对薪酬制度进行研究，就是希望通过 关注人们的努力以及有效地利用薪酬制度使人们由于真正愿意去做，而能贡献、 工作和得到更多。 1 2 2 国内研究现状 随着市场竞争的加剧，一种新型的薪酬管理模式一“宽带薪酬设计”正逐渐 被导入企业，中国网通和西门子传输系统公司就是较早采用这一方法的企业之 一 i b m 的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平 庸的目的，i b m 将这种管理已经发展成为了高效绩文化，在i b m ，每一个员工工 资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划一p b c 。只要你 是i b m 的员工就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你 和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改，你其实 和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己 对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令 状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家 谁也不特殊，都按这个规则走。i b m 的每一个经理掌握了一定范围的打分权力， 他可以分配他领导的那个t e a m 的工资增长额度他有权力将额度如何分给这些 人，具体到每一个人给多少。i b m 在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效 7 绩文化。 联想的薪酬结构是根据岗位、能力和市场情况而定的工资，根据完成目标情 况而定的奖金，各种津贴和表彰性奖励，此外还有保险、工作午餐、带薪体假、 出国考察等福利，以及为业界所称道的认股权。 最典型的案例莫过于联想集团在1 9 8 5 年所实施的分红权。联想拿出3 5 的股 份按比例分配给初创人员及其它员工，有效地激励了员工士气，也增加了企业凝 聚力，使之不断发展并成为我国电子百强之首。与联想同期的四通公司，则由于 分红权问题迟迟得不到解决而几尽四分五裂。 1 9 9 5 年山尼克李森引起的高达8 6 亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭， 其原因正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对员工付 以基本工资或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用长期激励方案，这些方 案会要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能实现业绩目标。 对于亚信公司的薪酬体系，c f o 韩颖是这么描述的： 第一，决定人的岗位； 第二，评价岗位，产生岗位差；第三，该给这个岗位什么样的工资，用合适的成 本请来你想要的人；第四，位置、级别、工资定好之后，给这岗位定目标，把公 司的目标1 0 0 地分配给每个人，每个人的目标完成之后，公司的目标就完成了； 第五，评价人。不同的人在同一个岗位做出来的价值是不一样的，归纳起来，我 们为三件事情给员工付钱，岗位工资、业绩工资、还有形象工资，比方一个员工 干了许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了许多积累却升不上去了，碰 到了玻璃大花板，那么他在这地方只有两条出路：一个是升，一个是走，升不上 去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱，他的潜力非常大，不能让 他升，又不想让他走，就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那么多好的 位置，只有通过这种办法。玎 c i s c o 的薪资结构由三部分构成：一部分为固定薪资，一部分是奖金，还有 一部分是股票。因为在中国不能实现股票支付，所以c i s c o 在中国根据一定的比 照方式用现金支付给员工。薪资的固定部分比奖金多，股票部分是最具诱惑的一 部分，股票是按国际一致的标准，一年给员工兑现一次。c i s c o 的整体薪资水平 就像c i s c o 的成长速度一样处于业界领导地位。为了保持领导地位，c i s c o 一年 会做至少两次薪资调查，不断更新。c i s c o 薪水的原则是中间值偏上，奖金是上 上，股票价值是上上，加起来在业界的水平是上上。 3 1 3 研究思路和研究内容 1 3 1 研究思路 本文以j b 集团( g z ) 为研究对象，分析着眼点和范围界定在企业微观组织 这一层次上，站在j b 集团( g z ) 决策层的角度，以组织行为学、管理学、经济 学等学科的理论知识为依据，以j b 集团( g z ) 人力资源管理，特别是薪酬体系 的实际状况和存在问题为背景进行研究，力图探讨并建立符合j b 集团( g z ) 实 际的，与市场经济相适应的薪酬体系。 论文首先从宏观背景入手，结合鹏集团( g z ) 的微观情况提出研究的问题 及意义，在介绍有关绩效考核和薪酬理论后，详细分析j b 集团( g z ) 薪酬体系 的现状，并提出其存在的问题和缺陷。针对这些存在的问题和缺陷，对j b 集团 ( g z ) 薪酬体系进行重新设计。本文对薪酬体系的各部分的每一环节，只能提 出设计的方法、内容并结合公司的情况做一些实例分析，具体详细的操作性工作， 需公司组织专门人员进一步完善。 1 3 2 研究内容 第l 章为引言，介绍论文的选题背景和意义，说明了国内外研究现状，阐述 了论文的基本思路和主要内容。 第2 章介绍主要的薪酬体系的设计基础，包括薪酬体系设计的基本理论；薪 酬设计的模式；薪酬体系的结构；影响薪酬水平的因素。 第3 章具体分析了j b 集团( g z ) 薪酬体系现状。首先对j b 集团( g z ) 的 基本情况进行概述，然后分析j i b 集团( g z ) 的薪酬现状，接着对j b 集团( g z ) 目前的薪酬体系进行诊断，阐述了j b 集团( g z ) 薪酬体系中存在的问题及原因。 第4 章简单介绍了j b 集团( g z ) 薪酬体系再设计的思想以及流程。首先阐 述了j b 集团( g z ) 薪酬体系设计背景，然后说明了j b 集团( g z ) 薪酬体系设 计的基本思想，接着介绍了j b 集团( g z ) 薪酬体系设计流程，最后对j b 集团 ( g z ) 薪酬体系进行分类别设计。 第5 章论述j b 集团( g z ) 薪酬体系实施策略，包括注重沟通抓住时机：与 9 绩效管理相配合；规范管理加强监督：加强企业文化建设。 论文的最后是结论，结论对本文的研究成果进行简要的总结。主要说明了本 文的薪酬体系设计方案具有较强的实践性和可操作性，但仍存在着很多缺点和不 足，一些考虑不周全的方面有待于逐步完善。 1 0 第2 2 1 薪酬体系设 2 1 1 薪酬的界定 薪酬是指组织对员工为组织所做的贡献一包括他们实现的绩效、付出的时 问、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。 提到薪酬，大多数人认为就是传统意义下所说的每个月从会计手中所领取的 工资，或者常说的薪金。其实薪酬是雇员作为雇佣关系的一部分所得到的财务方 面的回报和非财务方面的回报。其中“财务方面的回报 就是指我们常说的薪金， 以及间接的形式“服务和津贴 指诸如保险、带薪休假和病假、养老金等；非财 务方面的主要指员工对工作本身或者工作环境的满足感。 从市场的角度看来，薪酬是人力资源价值的市场形式，或者被称为“人力资 源价格 ；从分配的角度看来，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报 。 2 1 2 薪酬体系设计的主要理论基础 ( 1 ) 内容型激励理论 内容型激励理论主要研究激发动机的因素，主要包括需要层次理论、激励一 保健理论。 第一，需要层次理论：亚伯拉罕马斯洛假设每个人都有五个层次的需要： 生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。当一种需要得到满 足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。在每一时期，都是一种需求占 主导地位，而其他需求则处于从属的地位。 需要层次理论可算是最为著名的的激励理论，该理论对于企业的薪酬设计具 有一定的启发意义。一个设计成功的薪酬体系可以满足员工不同层次的需要，它 在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求 提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的 认可和欣赏。因此，在设计薪酬时，企业不仅要了解员工的普遍需求，而且要特 。安林，陈伙中田企业宽带薪酬实务【m l 一匕京：机械 ：业m 版社，2 0 0 6 l l 别地了解和掌握员工在某一时期的主导需求，并有针对性地采取相应的、有效的 激励手段。 第二，激励保健理论( 双因素理论) ：美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格 通过调查分析，认为导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的， 导致工作满意的因素一般与工作内容本身有关一称为激励因素，导致工作不满意 的因素一般与工作环境有关_ 称为保健因素。赫茨伯格还提出，满意的对立面是 没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。 该理论的主要贡献在于：将保健因素与激励因素看作两个不同的维度，保健 因素是造成不满意的原因，而激励因素则是带来满足的要素。因此，要调动员工 的工作积极性，就必须重视激励因素，而金钱等作为保健因素是难以奏效的。但 实践中，尤其是在我国当前的现实条件下，薪酬的重要作用却非常明显。员工在 追求和实现薪酬的过程中，可能获得很高的满足感，从而带来很高的激励水平。 因此，在特定的条件下，正确设置薪酬制度，不仅能实现其保健功能，还可以起 到较强的激励作用。我们可以用表2 - l 来表示赫茨伯格等关于激励的双因素论。 表2 - 1 激励的双因素论 激励因素维持因素 艰苦的工作公司的方针与管理 成就 监督的性质 j 1 ：作方面的进展工作条件 职责职业安定 提升薪酬 地位 个人生活 人际关系 ( 2 ) 过程型激励理论 过程型激励理论侧重于外在的社会性需要同内在的主体需要相结合而表现 出来的行为实践过程论的整个认知过程，主要包括公平理论、期望理论等。 第一，公平理论：由亚当斯提出的公平理论认为，员工首先思考自己收入和 付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较，如果 比率相同，则为公平状态，否则就会产生不公平感。 公平是薪酬方案的基础，一般来说，员工认为薪酬方案是公平的，才会产生 q 刘爱东全面薪翻体系初t 菜i l j ) 中国人力资源开发，2 0 0 4 - 3 1 2 满意感，才能起到激励作用。公平是相对的，不公平是绝对的，在制定薪酬方案 时，应尽可能做到相对公平，这对于激励员工极其重要。 有关公平理论的模式，可以用下面的公式表示： 立：玉 ，一一u qq 。p ：个体对自己收入的感受 0 p ：个体对自己投入的感受 1 0 ：个体对比较对象收入的感受 0 0 ：个体对比较对象投入的感受 a 公式的运用： 生：立玉量生立 qd od ，7d oq 、q 只有当公式两边相等时，员工才会觉得公平，否则均会产生不公平感。 b 关于投入与收入的含义。公平公式中的投入包括经验、受教育程度、专业 技能、努力程度、工作时间等等；公平公式中的收入不仅包括工资、奖金等物质 薪酬，还包括成就、认可等精神薪酬 。 c 员工对公平或不公平的反应。当员工通过比较感到公平时，就会起到激励 作用，而当员工通过比较感到不公平时，经常会采取一些措施来降低不公平。 d 对公平的理解。其实不公平是绝对的，公平是相对的，但在制定薪酬政策 时，我们应该尽可能作到相对公平一点，这对于激励员工有相当重要的作用。 一般而言，外部不公平容易引起员工流失，一些员工可能流入薪酬较高的企 业，这样一来一方面增大了组织的人力资源成本，使组织的招聘、培训等成本白 白浪费，另一方面，一些关键岗位人才的流失，使组织失去在技术、管理等方面 失去竞争优势无法构建其核心竞争力：而内部不公平则最有可能导致工作绩效的 下降，或者其他消极表现，例如，对上司或同事不满、破坏团结和人际关系、情 绪恶化以致导致其他不良行为的发生等 。 第二，期望理论：弗鲁姆认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有 吸引力的结果时，个人才会采取某一特定行为。即激励水平的高低不仅仅取决于 。萧风德薪酬管理北京：巾f i 4 轻i ：业m 舨丰十2 0 0 6 王长城薪酬构架原理与技术。北京大学- i 旧经济出版杜。2 0 0 3 1 3 能性。 其中激励表示动机和行为的强烈程度， 期望值是指人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和奖酬的主观 概率，即主观上估计实现目标的可能性大小； 效价是人们对某一目标的重视程度，即个体对目标满足其需要的价值的主观 评价，也是个人对目标渴求程度的一种总体表述。 期望理论比较令人信服地引入了由于能力差异所导致的激励力不同的问题， 实践中广泛采用的按绩效付酬的工资制度很好地体现了期望机制的影响。比如由 职务和反映个人能力的效率来确定员工工资的岗位工资制及其类似制度，其所产 生的动力正是源于期望机制。 ( 3 ) 综合型激励理论 利姆w 波特( l y m a n w p o r t e r ) 和爱德华e 劳勒三世( e d w a r d e l a w l e f l i i ) 在期望理论基础上建立了综合激励理论( 简称波特一劳勒激励模式) ，在模式中 设置了四个变量：努力程度：工作绩效；奖酬；满足。 他们将内在激励与外在激励综合在一起，并在报酬与满足之间加入了一个中 间变量一公平的奖酬，成为传统思想的转折点，揭开了员工在获得奖酬后仍然感 到不满足的原因，从而使激励理论的内容更加具有全面性。 该模型说明：个人工作努力程度的大小，取决于个人对内在、外在奖酬价值， 特别是内在奖酬的主观评价，以及对努力一绩效关系和绩效一奖酬关系的感知情 况。 根据综合激励模型可以看出员工的绩效水平同企业给予员工的薪酬状况有 关，并且同薪酬给予的公平程度有关。如果员工的绩效得到企业的认可，并且给 予相应的激励，在企业中做到公平，则会提高员工的满意度，从而进一步提高工 作绩效，否则就会降低员工的满意度 。 o 加里德斯勒，刘听、吴雯芳等泽人力资源管理j 匕京：中国人民大学出版社，1 9 9 9 国李强企业如何建立有效的薪酬管理体系人力资源歼发，2 0 0 6 6 ) 1 4 2 2 薪酬设计的模式 薪酬体系的构成各种各样，但是一般都包括这样四个基本构成元素：基本薪 酬、奖金、津贴、福利，各部分刚性和差异性各不相厨。刚性是指薪酬的不可变 性，即不是频繁改变的：差异性是指薪酬各个部分在不同员工之间的差别程度。 基本薪酬：它一般是根据岗位而定，企业的岗位一般是相对稳定的，所以具 有高刚性，而不同岗位对企业的价值差别很大所以它具有高差异性； 奖金：不同员工的工作绩效可能各不相同，相应的奖金差别也大，而且企业 整体奖金水平会随着经营业绩的变化而波动，因此奖金具有高差异性和低刚性的 特点； 津贴：津贴一般随薪酬水平、物价水平等的变化而调整。虽然它也和企业经 营业绩相关，但是它一旦确立，对从事同一种工作的所有员工都一视同仁，所以 津贴具有低差异性和低刚性的特点； 福利：福利是全体员工都享有的利益，对不同的人和企业不同阶段变化都较 小，所以它具有低差异性和高刚性的特点 。 根据不同薪酬形式差异性和刚性的区别，它们按不同比例进行组合就会形成 不同的薪酬组合模式：高弹性的薪酬模式( 高激励低保健) 、高稳定性的薪酬模 式( 低激励高保健) 、调和型的薪酬模式。三种薪酬模型的比较见表2 _ _ 2 表2 _ 2 三种薪酬模型的比较 类型 高弹性薪酬模式调和型薪酬模式高稳定薪酬模式 特征( 1 ) 绩效薪酬是薪酬结构( 1 ) 绩效薪酬和基本薪( 1 ) 基本薪酬是薪酬 的主要组成部分；基本薪酬各占一定比例结构的主要组成部 酬处于非常次要的地位，分：绩效薪酬 所占比例低。处于非常次要的地 位。 ( 2 ) 对员 j 的激励性很 ( 2 ) 对员t 既有激励性 ( 2 ) 员f ：收入波动 强，员，l ：的薪酬完全依赖又有安全感。很小，安全感很强， 于其1 ：作绩效的好坏，不易核算成本。 易超支。 ( 3 ) 员一i ：收入波动很大，( 3 ) 绩效薪酬和基本薪( 3 ) 缺乏激励功能， 不易核算成本，员j ：缺乏酬的比例调和是应用该容易导致员一l ：懒惰。 安全感及保障。模型的关键 和陈思咧现代薪喇学i m l j 匕京、：f = 信会计晰版社，2 0 0 4 t 5 续上表 运用条件 企业员工的工作热情高、必须制定科学合理的薪 企业员工工作热情 员工流动性较大、业绩的酬系统。较高、员工流动率不 伸缩范围较人的岗位，如高、业绩的伸缩空间 营销、研发创新等。 不大的岗位。 2 3 薪酬体系的结构 2 3 1 薪酬体系的纵向结构 ( 1 ) 不同薪等的薪酬构建的纵向结构。企业一般都是根据员工各方面的差 异，依不同的薪酬等级向不同的员工付酬。设某企业一线员工被分为8 个薪等， 以数字一，二，三，四，五，六，七，八依次分别代表8 个不同的薪等，各薪等 每月最低薪酬( 底薪) 依次分别为，3 5 0 ，4 5 0 ，5 5 0 ，6 5 0 ，7 5 0 ，8 5 0 ，9 5 0 ，1 0 5 c 元，此时各薪等的底薪就构成如下表2 - _ 3 所示的薪酬结构。 表2 - - 3 各薪等构成的纵向薪酬结构表 薪等月底薪( 元) 八 1 0 5 0 七 9 5 0 l 。 8 5 0、 五 7 5 0 四 6 5 0 5 5 0 4