（工商管理专业论文）JB公司员工绩效管理体系设计与评价.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行研究工作 所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含 任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉 及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学 位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名：膨 砒年，f 月够日 摘要 摘要 绩效管理在人力资源管理体系中占有举足轻重的地位，诸多学者对绩效管 理理论的研究也进行得如火如荼。但在实际操作中，各个行业、各个企业对绩 效管理的理解各不相同，导致实践与理论研究的结果相去甚远。 本文以j b 公司作为研究对象，在研究了绩效管理等相关理论及其发展趋势 的基础上，并且结合房地产行业特点和j b 公司企业特点，介绍了j b 公司绩效 管理体系的设计现状。2 0 0 5 年，笔者作为亲历者和体系的建立者之一，改变了 原始的靠总结来作为考核的方式，开始采用目标管理与绩效管理相结合的方式 建立了绩效管理体系：根据企业的经营目标，分解到各个部门和员工，员工根 据工作目标来制定业绩考核的衡量标准：在绩效考核过程中，采用业绩考核与 素质考核双重考核标准，提升员工综合素质；由员工本人进行自评、部门经理 进行初评、总经理进行复评，并且注重企业与员工的双向沟通，引用申述机制， 争取做到公平、公正。 j b 公司的绩效管理体系在近几年的运行过程中发挥了其效用，但在设计上 仍有不完善的地方需要改进：绩效考核中不同被考核者考核尺度出现偏差、激 励机制还不健全、绩效管理体系的培训还不到位。针对这些问题，在研究适于 本公司情况的先进绩效管理相关理论的荩础上，将绩效管理、目标管理、激励 理论等等相结合，并且根据本公司的特点和情况，提出了相应的改进方案：为 了强化绩效考核的标准化，重新修订岗位说明书，并且加强考核中员_ - 1 - 自评和 部门经理初评的作用，使考核结果更准确；强化绩效管理体系中的激励机制， 将物质激励与精神激励相结合，更大限度的发挥员工的能动性；此外，对绩效 管理的水平仍需加强，强化管理者对绩效的认知同时加强人力资源管理部门自 身的素质和能力。 通过对j b 公司绩效管理体系设计的介绍、分析，提出改进方案设计，目的 是建立完善的绩效管理体系，使企业的绩效管理与员工的自身发展紧密相连， 进而为企业的战略发展提供支持。 关键词：绩效管理绩效考核激励房地产企n k a b s t r a c t ab s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti so fg r e a ti m p o r t a n c ei nh r ms y s t e ma n di ss t u d i e d i nm a n yr e s e a r c hp a p e r sn o w a d a y s h o w e v e r , i np r a c t i c e ，d i f f e r e n ti n d u s t r i e sa n d e n t e r p r i s e sh a v ev a r i e du n d e r s t a n d i n gt o w a r dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，c a u s i n ga m i s m a t c hb e t w e e nt h e o r ya n dp r a c t i c e w i t hs e v e r a lb a s i cr e s e a r c h e sd o n eo nt h et h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， a sw e l la si t sd e v e l o p m e n tt r e n d ，a n do p e r a t i n gf e a t u r e so fj bc o m p a n y , t h ep a p e r t h o r o u g h l y s t u d i e sa b o u tt h ec u r r e n ts t a t e m e n to fj bc o m p a n y sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e md e s i g n i n2 0 0 5 ，a so n eo ft h eb u i l d e r so ft h em a n a g e m e n ts y s t e mw h o w i t n e s s e da n d e x p e r i e n c e d ，t h e w r i t e rh a so r i g i n a l l yc h a n g e dt h et r a d i t i o n a lt e s t i n gm e t h o d c o n c e r n i n gp e r s o n a ls u m m a r y ，a n da p p l i e sas y s t e mc o m b i n i n gg o a lm a n a g e m e n t a n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i nt h i ss y s t e m ，w h i c hs e p a r a t e st h ec o m p a n y so p e r a t i n g g o a lt oe v e r yd e p a r t m e n ta n de m p l o y e e ，e m p l o y e e sa r e a s k e dt os e tu pac e r t a i n a s s e s s m e n ts t a n d a r db a s e do nt h e i rw o r k i n gg o a l w h i l ec o n d u c t i n g a s s e s s m e n t ， e m p h a s i sb o t ho np e r f o r m a n c ea n dq u a l i t yo f t h ee m p l o y e e s ，h e l p st op r o m o t et h e o v e r a l iq u a l i t yo fe m p l o y e e s m e a n w h i l e ，t og u a r a n t e ej u s t i c ea n df a i r , p r o c e s s i n c l u d e se m p l o y e e ss e l f - e v a l u a t i o n ，d e p a r t m e n tm a n a g e r s i n i t i a l e v a l u a t i o na n d g e n e r a lm a n a g e r sf i n a la s s e s s m e n t ，w h i c hh e l p sj b t oa t t a c hi m p o r t a n c eo n c o m m u n i c a t i o nw i t hi t se m p l o y e e sb yo f f e r i n gac o m m u n i c a t i o nc h a n n e lf e a t u r i n g f a i r n e s s j bc o m p a n y sp e r f o r m a n c es y s t e mp l a y s i t sd u er o l ei nd a i l yo p e r a t i o n h o w e v e r t h e r ei ss t i l lr o o mf o ri m p r o v e m e n t f o ri n s t a n c e ，a s s e s s o r sn e e d t of o l l o w t h es t a n d a r d ss t r i c t l yw h i l ee v a l u a t i n ge m p l o y e e s ；b e t t e ri n c e n t i v em e c h a n i s mi ss t i l l n e e d e da n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt r a i n i n gn e e dt ob ec a r r i e do u ti na m o r ep r o p e r m a n n e r t oa d d r e s st h ep r o b l e m s ，t h i ss t u d ym a k e ss e v e r a ls u g g e s t i o n sb a s e do n t h e r e a l i t i e so fj b ：r e s e tp o s i t i o ni n s t r u c t i o ns oa st os t a n d a r d i z ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ； e n h a n c es e l f - e v a l u a t i o na m o n ge m p l o y e e sa n di n i t i a l e v a l u a t i o n b yd e p a r t m e n t i l m a n a g e r s t o g e t m o r ep r e c i s er e s u l t s ；i n t e n s i f yt h e i n c e n t i v em e c h a n i s mi n p e 怕肿a n c em a n a g e m e n tp r o v i d i n g b o t hm a t e r i a la n ds p i r i t u a li n c e n t i v e st of u l l yt a p e m p l o y e e s p o t e n t i a l ；a l s o ，t a k em e a s u r e st o m a k ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o f g r e c o g n i z e da m o n gc o m p a n y sl e a d e r sa n di m p r o v e t h ea b i l i t ya n dq u a l i t yo ft h eh r m d e p a r t m e n t t h i sp a p e ra i m sa te s t a b l i s h i n ga l li m p r o v e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h r o u g hi n t r o d u c t i o n ，a n a l y s i s a n dp l a n sf o ri m p r o v e m e n to ft h ej bc o m p a n y s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，t o l i n k u pp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n d e m p l o y e e s c a r e e rd e v e l o p m e n ti ne n t e r p r i s e s ，t h u ss u p p o r t i n ge n t e r p r i s e s s t r a t e g i c d e v e l o p m e n t k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，i n c e n t i v e s ，r e a l e s t a t ec o m p a n y i i i 目录 目录 第一章绪论1 第一节研究背景与意义1 1 1 1 研究背景1 1 1 2 研究意义2 第二节研究思路和框架2 1 2 1 研究思路2 1 2 2 研究框架3 1 2 3 研究方法4 第二章相关理论回顾5 第一节绩效管理相关理论5 2 1 1 绩效管理理论5 2 1 2 绩效考核理论9 2 1 3 绩效管理和绩效考核的关系1 2 第二节激励理论1 3 2 2 1 目标激励理论1 3 2 2 2 期望理论理论1 5 2 2 3 物质激励和精神激励1 6 第三节目标管理理论的意义和应用1 7 2 3 1 目标管理的产生和意义1 7 2 3 2 目标管理的意义1 8 2 3 3 目标管理在绩效管理中应用1 9 第三章j b 公司绩效管理体系设计2 1 第一节房地产行业背景分析2 l i v 目录 3 1 1 房地产行业现状2 1 3 1 2 房地产企业人力资源管理现状2 3 第二节j b 公司背景分析2 7 3 2 1j b 公司所处区域分析2 7 3 2 2j b 公司简介2 8 3 2 3j b 公司入力资源管理现状2 9 第三节j b 公司绩效管理体系设计现状3 0 3 3 1j b 公司对高级管理层的绩效考核3 0 3 3 2j b 公司对一般管理层和基层员工绩效管理3 4 第四章j b 公司绩效管理体系评价3 9 第一节j b 公司绩效管理体系分析3 9 4 1 1 绩效管理体系住氽、l k 巾各层面分析3 9 4 2 2 绩效管理体系的效果评价4 2 第二节j b 公司绩效管理体系存在问题4 3 4 2 1 绩效考核中不同考核者考核尺度出现偏差4 3 4 2 2 绩效管理体系中的激励机制有待健全4 4 4 1 3 绩效管理体系的培训还小到位4 4 第三节j b 公司绩效管理体系改进方案4 5 4 3 1 绩效管理中绩效考核的改进方案设计4 6 4 3 2 强化绩效管理激励机制的方案设计4 7 4 3 3 强化绩效管理水平的方案设计4 8 第四节j b 公司绩效管理体系改进方案的预期效果4 9 4 4 1 建立完善的绩效管理体系4 9 4 4 2 绩效管理体系与员工个人发展计划紧密相连5 0 4 4 3 绩效管理系统为企业战略发展提供支持5 0 第五章结论5 2 参考文献5 4 v 目录 附录5 6 致谢6 3 个人简历6 4 v i 第章绪论 第一章绪论 绩效管理是人力资源管理中的重要组成部分，也是人力资源管理中难点， 本文以j b 公司的绩效管理体系为研究对象，进行了详细分析。 1 1 1 研究背景 第一节研究背景与意义 人力资源管理在组织经济活动和长期发展中所处的地位，多少年来几经变 化，而且是呈提高的趋势。人力资源管理的功能同样也经历了这样一个过程。 在2 0 世纪2 0 年代，担任管理员工t 作的本身就是一般的员工，其管理的功 能仅仅是一般的档案记录，例如员工进出、_ 丁资的发放情况。严格地说，在这 个时候，还淡不j ：对人的管理，充其量不过是对员工有关情况的记录。2 0 世纪 5 0 年代，较普遍的有了对员工制度上的管理，也就是企业制定了各种让员工遵 守的制度，由公投监督组织的员工执行。这个时候，公投监督就是员工的管理 者。冈此，在这段时间里，员工是被当作机器来管理的。到了2 0 世纪6 0 年代， 开始有了比较现代意义上的人事管理，包括员工档案的管理、员工工资的管理、 员- r _ 铝j j 度的管理、员工招聘与辞退管理等一系列的管理内容。2 0 世纪7 0 年代， 组织开始重视人的囚素，意识到应该协调员工之间的关系，避免组织内部出现 冲突，加强组织内部的人际沟通。因此，协调组织内部员工之间关系就成为人 事管理中十分重要的一部分，在这个时候，担任企业内部人事管理工作的，已 经是企业的中层管理人员，即组织的人事部门的经理。2 0 世纪8 0 年代，人力资 源管理问世了。从传统的人事管理到人力资源管理，不仅是名字的变化，而是 在员工管理具有实质意义的改变。人力资源管理，不仅形成包括招聘、工作分 析、人力资源计划、绩效考核、员工激励、员工培i ) l l 等多个职能在内的一个较 为系统的人力资源管理系统，更为重要的是，对人的认识，第一次变被动为丰 动。在2 0 世纪8 0 年代以后的人力资源管理t 作中，员工成为组织最宝贵的资 源，这种宝贵的资源具有巨大的潜力。开发和运用这项资源，对于组织来说具 第章绪论 有特别重要的意义。员工的主动性与积极性的发挥，又与组织的文化、目标和 组织最高层的理念等等密切相关。这时期在组织中已经是高级管理者管理人 力资源，例如，人力资源总监等。 从人力资源管理的发展历程看，绩效管理是在不断地发展中才成为人力资 源管理的一个非常重要的组成部分，随着实践和理论研究的开展，绩效管理在 人力资源管理中的地位和作用越来越大。 中国在人力资源管理方面的研究和应用明显地落后于国外，绩效管理被引入 中国并被国内企业所接受和引用的是近些年来才发生的事情，这一管理概念和 体系固然先进，但是很多企业在盲目引用当中存在着顾此失彼、一叶障目不见 泰山等各种问题，使得员工绩效管理的效果差强人意。目前在绩效管理方面的 研究主要有以下几个特点：一是综述性文章居多，主要是参考了国外研究者的 研究成果而成的；二是理论性与实践指导性割裂，难以收到较好的效果。如何 能使企! i k 经营者系统地了解整个绩效管理的流程和其中的关键点，对于中国企 业的健康发展和企、l k 人力资源的有效管理具有非常重要的作用。 1 1 2 研究意义 虽然目前对绩效管理的理论研究日渐火热，但在实际的操作过程中，各个 企业、组织对绩效管理的理解各不相同，很少有一个统一的思想。同时也存在 着这样情况：即一个完整的系统观念，不能将绩效评估纳入一个连续运转的周 期活动及绩效管理中去。这就在很大程度上影响了最终评估的准确性。此外， 房地产业是一一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司 越米越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成 边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆 在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。所以拿出一个具体完整的案 例进行分析，对于企业建立自己的绩效管理体系有借攀意义。 1 2 1 研究思路 第二节研究思路和框架 2 第一章绪论 本文希望通过对与绩效评估有关的理论文献和管理实践的讨论以及j b 公司 的绩效评估体系及其效果进行案例分析。本文的研究目的是：一方面全面了解 j b 公司的员工绩效管理体系和其中的关键问题；二方面对进一步改善该公司的 员工绩效管理提出解决路径；此外，对行业企业建立系统的绩效管理体系提出 一些参考意见。 1 2 2 研究框架 本研究分为五个部分，分别为：绪论、相关理论回顾、j b 公司绩效管理体 系设计、j b 公司绩效管理体系评价以及结论，文章的逻辑框架如图所示( 图1 1 ) 。 第一章为绪论部分，主要包括研究的背景和意义，研究思路和框架，以及 研究方法。 第二章为相关理论回顾部分，回顾介绍了绩效管理理论、激励理论以及目 标管理理论，并以此为理论和逻辑依据为以后几章的分析进行理论铺垫和逻辑 延伸。 第三章介绍了房地产行业发展现状以及房地产企业的人力资源管理现状； 以及j b 公司的情况介绍，并且主要针对介绍了j b 公司绩效管理体系的设计进 行了详细介绍。 第四章对j b 公司绩效管理体系进行了详细的评价，提出了其中存在的问题， 针对这些问题提出了改进方案设计建议，并对设计建议进行预期评价。 第五章为结论部分，总结以上分析j b 公司绩效管理体系设计以及改进评价， 并指出本次研究的不足。 第一章绪论 1 2 3 研究方法 图1 1 本文逻辑框架结构图 本文在阅读大量相关文献，收集了大量企、i k 以及行j l k 的相关资料，对绩效 管理以及相关理论进行深入研究和提炼后，通过对房地产行业背景的介绍，和j b 公司特点进行分析研究的基础上，将理论与实际相结合，研究了j b 公司绩效管 理体系的设计，并对其进行深入的分析评价；在此基础上再运用绩效管理相关 理论指引实际案例，分析其体系设计中存在的问题，并对其体系中出现的问题 提出了改进方案。 4 第二章相关理论回顾 第二章相关理论回顾 本章将针对j b 公司员工绩效管理体系所应用的绩效管理、激励理论以及 目标管理等主要相关理论，逐一进行回顾。 2 1 1 绩效管理理论 第一节绩效管理相关理论 绩效管理起源于上世纪7 0 年代的美国，9 0 年代传入中国，以其完善的体系、 优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理 者的圣杯。 2 1 1 1 绩效管理的定义 r o g e r s 认为绩效管理是管理组织绩效的过程。如b r e b r u p ( 1 9 9 5 ) 认为绩效 管理应包括三个过程：计划、改进和考察。绩效计划包括系统地阐述组织的预 期和战略，定义绩效等；组织改进是一个过程，包括商业过程重组、持续过程 改进、基准化和全面绩效管理等活动；绩效考查包括绩效衡量指标和评估。这 种观点核心在于决定组织战略以及通过组织结构、基数、事、l k 系统和程序等来 加以实施，主要从组织角度来考虑目标制定，绩效改进和考查，雇员虽然会受 到影响，但不是主要考虑对象。 如a i n s w o r t h 和s m i t h ( 1 9 9 3 ) 1 ，h e i s l e r ( 1 9 8 1 ) ，q u i n n ( 1 9 8 8 ) ，t o r r i n g t o n 和h a l l ( 1 9 5 5 ) 2 等人认为绩效管理应以雇员为巾心。a i n s w o r t h 和s m i t h ( 1 9 9 3 ) 在研究的基础 = ，提出了绩效管理的过程应该包括：计划、估计、修正( 见下 图2 1 ) 。首先给员- t 确立目标并与其达成一直的承诺；然后对实际期望的绩效 进行客观衡量或主观评价；最后通过相互反馈进行修整，确定町接受的目标， 1a n i s w o r t h , m a n d s m i t hn ，m a k i n gt ih a p p e n ：m a n a g i n gp e r f o r m a n c ea tw o r k , s y d n e y ：p r e t i c eh a l l ，19 9 3 ， p 2 1 6 2 t o r r i n g t o n ，d a n dh a i ll ，p e r s o n n e lm a n a g e r m e n t ：h r mi na c t i o n , 3 f de n d ，h e m e lh e m p s t e a d ：p r e n t i c e h a l l ，1 9 9 5 ，e 1 0 4 5 第二章相关理论回顾 并采取行动。这种管理体系的主要考虑对象是员工个体。1 图2 1 绩效管理过程 资料来源：a i n s w o r t h 和s m i t h 于1 9 9 3 年提出 对任意组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。冈此对雇员的绩效 管理总是发生在一定的组织背景中，离不开特定的组织战略，组织的目标；而 对组织的绩效进行管理，也离不开对员工的管理，因为组织的目标是通过员工 来实现的。c o s t e l l o ( 1 9 9 4 ) 提出绩效管理通过将各个雇员或管理者的工作与整个 工作单位的宗旨连接征一起来支持公司或组织的整体事业目标。2 w a i t e r s ( 1 9 9 5 ) 提出绩效管理就是结合组织需要对雇员进行指导和支持，以尽可能的效率获得 尽可能大的成果3 。这说明我们必须在几个层次进行绩效管理，在一个极端是管 理组织绩效，在另一个极端是管理雇员绩效，而更全面的模型应涉及组织，个 人和介于两者之间的各个层次。 组织内部子系统( 流程、部门、团队、员工等) 的绩效会影响到组织的总 体绩效目标，绩效管理的最终目标就是保证组织和它的所有子系统( 流程、部 门、团队、员工等) 以。种优化的方式在一起工作以获得组织希望的结果，这 也是进行绩效管理的意义所在。 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进 来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和 理金德威廉姆斯，组织绩效 理北京清华大学f 版礼，2 0 0 2 年，第1 7 页 2 c o s t e l l o s j e f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，n e wy o r k ：i r w i n 1 9 9 4 p 1 8 2 1 8 3 3w a i t e r s ，m ，d e v e l o p m e n t o r g a n i z a t i o n a lm e n u s ”，i nm w a l t e r s ( e d ) t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t h a n d b o o k , l o n d o ni n s t i t u t eo fp e r s o n n e la n dd e v e l o p m e n t , 19 9 5 ，p 6 4 6 第二章相关理论回顾 手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提 下，经理帮助员工清除工作过程巾的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与 员工一起共同完成绩效月标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 2 1 1 2 绩效管理的功能 员工绩效管理是组织绩效战略指标向每个员工个体细化分解，通过对员工的 工作绩效的计划、实施、评价、诊断、反馈与改进提高企业整体的运营绩效的 管理过程。员工绩效管理具有下列功能： l 、员工绩效管理是发展企业人力资源管理的重要工具。目前，中国企业的 员工正处于由“人力资源”向“人力资本”的转变阶段，人力资源管理也随之由粗放 型向细化型转变，绩效管理作为人力资源管理的核心部分之一，在这个转化过 程中也处于重要的一环。员工绩效考核所获得的第一手原始资料，为制定企业 人力资源管理计划提供了可靠的依据。通过员工绩效循环系统，对各岗位说明 书进行反复修订使得企业工作分析越来越趋向完善。员工绩效考核的结果是对 员工业绩的一种认定，为员工的薪酬奖励、职务晋升、培训发展等提供了参考 性的依据。员工绩效管理工作贯穿于企业人力资源管理的各个环节，搞好员工 绩效管理就等于抓住了整个企业人力资源管理的命脉，员工的绩效管理将成为 引导中国氽业由粗放型向精益型转变的重要工具。 2 、员工绩效管理足食业有效激励员工的重要方法。在绩效管理系统中，员 工不是简单的处于被管理被监控的地位，而是处于被充分激励被充分调动的位 置。员工绩效管理是一个过程与结果并重的动态的管理模式，谋求的不单是对 员工工作结果的优差分化，更加注重的是员工工作绩效的提高和绩效目标改进 的努力过程，提高了员工的工作满意度及成就感。员工绩效管理完成了对员工 工作业绩目标的陈述，清晰的描述语占和明确的评价标准使得员上明确企业赋 予自己的职责和对自己的期望，绩效考核又为员工升迁和调薪提供了依据，绩 效管理因此就演变为员工“自我约束、自我发展、自我完善”的激励机制。员工的 绩效管理也是现代企业“集体参与法”的一种体现，管理者与员工之间已经成为肩 负着共同完成既定工作目标的“共同体”，管理者为了员工工作绩效的提高不断改 善着企业制约因素，并持续性地运用强化手段纠正员工的工作偏差，员工也会 主动参与绩效管理的全过程，员工的建议被充分尊重并广泛运用，最大程度的 提高了员工的忠诚度和贡献度。 7 第二章相关理论回顾 3 、员工绩效管理是企业实现战略目标的重要手段。进行员工绩效管理时， 要根据企业前期运作的情况、未来发展的愿景、内外环境的预测进行组织战略 目标的陈述，并从战略目标陈述出发，衍生出具有因果关系的量化性绩效指标。 然后将战略指标从食业剑员工进行层层分解，使得所有员丁的t 作业绩都在支 撑着企业战略目标的实现，通过对员工个人绩效的进展情况的监控和完成结果 的测评，就可以有效地促进企业战略目标的实现。因此企业员工绩效管理实际 上是企业打破现实运营现状，挑战更高战略目标，并促进该战略目标达成的管 理过程。 2 1 1 3 绩效管理的环节 绩效管理的四个环节计划、执行、评估与反馈( i p p d c a ) ： 绩效管理过程通常从计划与没定目标开始。一种大而化之的说法是，愿景是 公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战 略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则 是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设 定目标的成果就是，与员工起商定与战略棚关的、极少数几条关键的绩效指 标。汁划与设定目标足绩效管理最为重要的环节。 平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一，它将与仓业竞争力相关的四个方 面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学 习角度。也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们? 我们怎样满足股东? 我们必须擅长什么? 我们能否继续提高并创造价值? 卡普兰教授在发明这一方 法时着眼于公司绩效管理，经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效 管理。财务角度的实质是公司投资者角度，在将平衡计分卡应用于员工时，可 以认为员上的“投资者”是中层经理，对应的问题就是，聘用你主要是做什么 的? 绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工上作、执行任务的整个过程。称之为辅 导的含义是，它足中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员 工提高技能，纠正日j 能的偏差，) i ：对目标按需要进行修订。在这一环节中，中 层经理还需要通过观察记录员t 的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录 方法主要有定期书面报：1 ；、定期一一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行 环节的特点是持续不断的绩效管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障 第二章相关理论回顾 碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。 评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理巾最为明显的环节， 管理层常常需要与员t 进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估 报告。由丁评估结果将与员t 的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节冈此也 显得非常紧张。很多人常常把绩效评估( 或绩效考核) 等同于绩效管理，实际 上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关 注未米的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的 绩效，是判断式的。 绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败，因为这是整个绩效管理过程 形成显示结果的环节。常见的失效包括：在中国企业中，评估结果常常往中间 集中，既无特别差，也无特别优秀。中层经理也有把所有人评估为优秀的倾向， 因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某人工作绩效很差，经 理也很难将之评估为差，因为这将导致未来无法共事。最可怕的情况则是对绩 效许估敷衍了事，导致评估不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助 员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准小明确、近因效应、光环化效应、 人际关系化效应等等，不一而足。 第四个环节是反馈，也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资 源歼发、员工个人职业生涯发展等。员丁在执行战略的过程中创造了价值，这 里他们参与价值的分配。在这里，最为简单也最为有效的原则是，你想要什么， 就奖励什么。 2 1 2 绩效考核理论 2 1 2 1 绩效考核的定义和起源 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工 作，应用各种科学的定性和定骨= 的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的 贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强 有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现 企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必 须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。 绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员 9 第二章相关理论回顾 工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有 效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人 力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员 。工的t 作绩效，更可激励十气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。 绩效考核起源丁西方国家文官( 公务员) 制度。最早的考核起源于英国， 在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所 有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1 8 5 4 1 8 7 0 年，英国 文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建屯。根据这种考核制度， 文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与 升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而犬人提高了政 府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实 行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1 8 8 7 年也正式建立了考核制度。强调 文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此 后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一 个共同的特征，耳 j 把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、 绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。 西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提 高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于 依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。 文官制度的成功实施，使得有些企业丌始借鉴这种做法，在食业内部实行 绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要 了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、 职务任用与升降等实施的基础与依据。 2 1 2 2 绩效考核的原则 绩效考核通常有以下几个原则： i 、公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有 的作用。 2 、严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映 l o 第二章相关理论回顾 工作人员的真实情况，而且还会，托生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明 确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格 的程序及方法等。 3 、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来 说最了解被考评者的实际工作表现( 成绩、能力、适应性) ，也最有可能反映真 实情况。间接上级( 即上级的上级) 对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修 改。这并不排除间接上级对考评结果的凋整修正作用。单头考评明确了考评责 任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的 指挥机能。 4 、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方 面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好 的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上 进。另一方面，还有助于防j ：考绩巾可能出现的偏见以及种种误差，以保证考 核的公平与合理。 5 、结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降， 而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过_ t 资、奖金等方 式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正日的。 6 、客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽 量避免渗入主观性和感情色彩。 7 、反馈的原则 考评的结果( 评语) 一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育 作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成 绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 8 、差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋 升、使用等方面应体现明显筹别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。 第二章相关理论回顾 2 1 3 绩效管理和绩效考核的关系 2 1 3 1 绩效考核和绩效管理的区别和联系 绩效考核是对组织员工在特定时间的绩效进行考核的过程，而绩效管理是一 个完整的管理系统，绩效考核只不过是整个管理系统的一个组成部分，具体看 来，绩效考核和绩效管理还存在着明显的区别：第一。绩效管理的根本目的是 帮助员工和组织提高绩效，而绩效考核只不过是对员工过去工作的回顾；第二， 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只不过是绩效管理系统的一咭分；第三， 绩效管理是一个完整的过程，而绩效考核只是一个阶段性的总结；第四，绩效 管理具有前瞻性，能帮助组织发展的看问题，而绩效考核只是f i i 一个阶段的总 结，没有绩效管理所具有的前瞻性；第五，绩效管理有完善的计划、监督手段、 控制和考核方法，而绩效考核只是一个手段；第六，绩效管理注重员工能力的 培养，而绩效考核只注重员工的成绩；第七，绩效管理建立在组织经理和员工 之间的绩效的合作关系，而绩效考核组织的经理和员工是对立的。 虽然两者存在着本质的区别，但绩效考核总归是绩效管理一个不可或缺的部 分，通过绩效考核可以为组织绩效管理的改善提供线索和资料，帮助组织不断 提高现有的绩效水平，帮助员_ 提高绩效，改善组织的管理水平。绩效管理关 注的是：组织所要实现的目标。通过对实际绩效的评定，找出差距，实施绩效 控制或者通过沟通交流来改善绩效，以达到实现组织战略目标的目的。有效的 绩效管理应该包括以下几个方面的内容：设定的绩效目标应该与组织的战略目 标一直；绩效考核的指标应该包括财务指标和非财务指标；组织的全体员工都 要具有绩效管理的责任感；利用绩效考核的方法，为绩效日标的实现提供一种 控制系统，并为绩效管理提供。种激励机制。 2 1 3 2 绩效管理和绩效考核应用中常见问题 1 误把绩效评估等同于绩效管理。如今，许多管理者都认为绩效评估就足绩 效管理，以为做好了绩效评估就是做好了绩效管理。但是往往事与愿违，绩效 管理是一个完整的过程：包括制定绩效计划、实施计划、绩效结果评估、反馈 结果、所以，很明显，绩效评估仅仪是绩效管理中的一部分。它是根据一些定 性和定量的标准来度量包括个人和团体在内的对于预定目标的完成程度。而许 多企业认为评估员工的绩效就是绩效管理是不恰当的。 1 2 第二章相关理论回顾 2 绩效评价体系的设计不合理。绩效评价体系是绩效评估的重要依据，只 有设计好了绩效评价体系，企业才有可能合理地进行绩效评估。但是很多房地 产食业系统比较庞大，有很多需要设计绩效评价体系的工作被忽略了。另外， 随着企业发展及战略变化，工作的性质和要求也在变化，但很多食业的绩效评 价体系却始终不变。总之，绩效评价体系并没有处在一个动态的不断修正的过 程之，使其丧失了评价的意义。 3 沟通不够。多项调查显示，员工对企业的不满大都表现在绩效管理之前 和之后的沟通问题上。前期的沟通障碍主要表现住企业领导者无法明确告知员 工有关的绩效计划及如何实施这些计划，导致员上对该绩效计划理解不透彻， 使绩效管理在开端就出现了漏洞。后期的沟通问题主要表现在无法把评估结果 及时、准确地反馈给员工，导致不能及时发现问题并解决问题。另外，沟通障 碍还出现在实施计划的过程中，领导者很少了解员工在实施绩效计划时出现的 各种问题和状况，认为实施计划是员工自己的事，管理者只关注最后绩效。房 地产企业中的员工有不同的背景、素质也参差不齐，但管理者却忽略了这种不 同而使用