（工商管理专业论文）论共享报务中心及其运用.pdf

上海交通大学管理学院m b a 论文 论共享服务中心及其运用 论共享服务中心及其运用 摘要 l i 共享服务中心是将企业的各个业务部门中的重复的、共同的流 程厌业务部门中移到共享服务中心，从而使得各个业务部门能够执 行具有高附加值的工作，它能够在提供服务层次协议中规定的高水 准的服务的同时，实现工作效率的提高和规模经济。在经济竞争日 益激烈、全球化经济成为趋势的今天，许多大型的跨国企业开始或 已经实施共享服务中心以满足降低其后线服务成本、统一服务水平 、更好地获取和管理信息、从繁杂的事务处理中腾出精力和时间从 事高增值活动等要求。共享服务中心是继外包、业务流程重组、全 面质量管理( t q m ) 、组织结构重组等方法之后一个具有突破性的管理 方法，其实施难度要大于工作流程的简化和标准化，但其实施后的 效果将优于后两者，成本的降幅将高达3 0 一5 0 。 共享服务中心主要适用于大型的跨国企业中，并且适用于共享 服务中心的业务从本质上来说相当接近，多个业务部门都有此类工 作，事务性较强，规模经济性尚未被完全利用，例如财务、人力资 源、信息技术类工作中的部分流程。共享服务中心的战略结构主要 有三种，即“全球中心”、“地区中心”和“卓越中心”。， ， 作者通过普华永道为a 公司共享服务中心咨询案例和普华永道在 共享服务中心的咨询经验，详细介绍和分析了实施过程、设计模型 和实施要点。在实施过程中，项目的实施牵涉到6 个层次的变革，有 战略层次上的办公地点和基础设施以及服务关系管理方面，组织层 次上组织和人员方面以及运作层次上的业务流程、法规和税务和系 统和技术方面，等等。服务层次协议是共享服务中心非常重要的组 成部分，它是共享服务中心区别于其它概念如集中化管理的重要标 志之一。由于共享服务中心所产生的变革范围广、程度深，不可避 免地会遇到来自企业外部和内部的障碍和挑战，风险评估和管理、 项目管理和过渡时期管理将始终贯穿项目的整个实施过程。实施共 享服务中心的关键成功要素为获取高级管理层的支持，留住并发展 关键人员，在短期内迅速地获得一定的效果，有效地管理人员和制 定良好的沟通计划，制定标准化业务规范的同时保持适当的灵活度 ，保持过渡期间的业务运转顺畅等。 随着中国整体经济状况的不断提高和投资环境的不断改善，许 多大型跨国企业纷纷在国内进行投资，其中一些跨国企业如壳牌石 油、摩托罗拉等已经实施了共享服务中心。由于中国的劳动力、租 上海交通大学管理学院m b a 论文 论共享服务中心及其运用 金成本相对较低等因素，不少跨国企业将中国作为东亚地区或者亚 太地区共享服务中心的候选办公地点，但是因为中国在许多方面与 其它国家地区相比仍有一定的差距，加入w t o 将是中国全面提升硬 件和软件的良好契机，在不远的未来随着中国在各方面与国际惯例 接轨，会有越来越多的跨国企业在中国投资并选择中国作为地区性 的共享服务中心基地，这将有利于提高中国在国际社会的地位，而 且还将进一步推动中国服务业的发展。 7 关键词：共享”哆中心，a 筝，专譬永道，运用，实氅筘程 上海交通大学管理学院m b a 论文 论共享服务中心及其运用 s h a r e ds e r v i c ec e n t e ra n d i t so p e r a t i o n a b s t r a c r w i t ht h e s h a r p e n i n g o fe c o n o m i c c o m p e t i t i o n a n d g l o b a i e c o n o m yb e c o m et h et r e n d m a n yl a r g e m u l t i n a t i o n a l c o m p a n i e s b e g i nt oo rh a v ei m p l e m e n t e ds h a r e ds e r v i c ec e n t e r ( s s c ) i no r d e r t or e d u c ec o s t sf o rb a c ko f f i c es u p p o r tf u n c t i o n s m a k et h es e r v i c e l e v e lc o n s i s t e n ta c r o s st h ew h o l ec o m p a n y b e t t e ro b t a i na n dm a n a g e i n f o r r n a t i o n e t c s h a r e ds e r v i c e si n v o l v e st a k i n gr e p e t i t i v ec o m m o n p r o c e s s e so u to ft h eb u s i n e s s u n i t sa n dm o v i n gi tt oas s c ，w h i c h f r e e su pb u s i n e s su n i t st op e r f o r mh i g h v a l u e - a d d e dt a s k s t hi sa l | o w s t h es s ct oa c hi e v ei m p r o v e de f f i c i e n c i e sa n de c o n o m i e so fs c a l e w h i i ep r o v i d i n gah i g hi e v e io fs e r v i c et ob u s i n e s su n i t sa ss t a t e di n t h es e r v i c el e v e ia g r e e m e n t ( s l a ) 1 ti sab r e a k t h r o u g ha f t e ras e r i e s o fm a n a g e m e n ts c h e m e ss u c ha so u t s o u r c i n g ，b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ( b p r ) ，t o t a iq u a l i t ym a n a g e m e n tc r q m ) a n do r g a n i z a t i o n r e s t r u c t u r i n g s h a r e ds e r v i c e sr e q u i r e st h ee n t e r p r i s et or e t h i n ki t s p r o c e s s e s fs t r u c t u r e ? o r g a n i z a t i o n | a n ds y s t e m s a taf u n d a m e n t a l i e v e l 1 ti sm o r ed ；f f i c u i tt h a n p r o c e s ss i m p l | f i c a t i o n a n d s t a n d a r d i z a t i o n ，b u tt h er e s u l ti sm u c hb e t t e rt h a nt h ep r e v i o u so n e s ， n a m e l yi t c a ne n a b l er e d u c ec o s tb y3 0 一5 0 g e n e r a l l ys p e a k i n g ， s s ca p p l i e st oi a r g em u i t i n a t i o n a ic o m p a n i e s ，a n dt h ep r o c e s s e st h a t a r ea p p r o p r i a t et oi n c l u d ea tas s ca r et h o s et r a n s a c t i o n sa r ef a i r l y g e n e r i ci n n a t u r ea n dc o m m o nt om u l t i p l eb u s i n e s su n i t s h e a v i l y t r a n s a c t i o n b a s e d ，a n de c o n o m i e so fs c a l ea r e n o tb e i n ge x p l o i t e d w i t hr e s p e c tt ot h ef u n c t i o n ，s u c ha sf i n a n c e ，h u m a nr e s o u r c e s ，i t f u n c t i o n s t h e r ea r et hr e es t r a t e g i cs t r u c t u r eo p t i o n sf o rs s c ，w hi c h a r e “g l o b a i c e n t e r ” “r e g i o n a l c e n t e r ”a n d“e x c e ll e n c e c e n t e r ” b a s e do np r i c e w a t e r h o u s e c o o p e r s ( p w c ) c o n s u l t i n gp r o j e c tf o r c o m p a n y ao ni t ss h a r e ds e r v i c ec e n t e ri m p l e m e n t a t i o na n dp w c s c o n s u l t i n ge x p e r i e n c e ，t h e a u t h o re l a b o r a t e da n d a n a l y z e d t h e i m p l e m e n t a t i o np r o c e d u r e s ，o p e r a t i o n m o d e l so fs h a r e ds e r v i c e c e n t e ri n t og r e a td e t a i l s t h es h a r e ds e r v i c e p r o j e c tw i l lt o u c hu p o n 6 上海交通大学管理学院m b a 论文论共享服务中心及其运用 s i xl e v e r so fc h a n g et h a ta r ef a c i i i t i e sa n di n f r a s t r u c t ur ea n ds e r v i c e r e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n ta t t h e s t r a t e g i cl e v e l ，o r g a n i z a t i o n a n d s t r u c t u r ea tt h eo r g a ni z a t i o nl e v e l ，a n db u s i n e s sp r o c e s s ，s y s t e ma n d t e c h n o l o g ya n dg l o b a lt a xa n dr e g u l a t i o na tt h eo p e r a t i o nl e v e l s l a i sav e r yi m p o r t a n tc o m p o n e n to fs h a r e ds e r v i c ec e n t e r b e f o r et h e f o r m a il a u n c h ，s h a r e ds e r v i c ec e n t e rs h o u l di d e n t i f yt h ee x p e c t a t i o n f r o mi t s c u s t o m e r s ，s i g n t h es l aw i t ht h ec u s t o m e r sa n da li g n i t s s e r v i c ew i t ht h ec u s t o m e r s e x p e c t a t i o n s l ai sak e ys i g n w h i c h di f f e r e n t i a t e ss s cf r o mo t h e rc o n c e p t ss u c ha sc e n t r a ij z a t i o n a ss s c b r i n g sw i d ea n dd e e pc h a n g e st ot h ee n t e r p r i s e i tw e n c o u n t e r m a n yi n t e r n a ia n de x t e r n a lo b s t a c l e sa n dc h a | | e n g e sb e y o n dd o u b t r i s km a n a g e m e n t ，p r o j e c tm a n a g e m e n ta n dt r a n s i t i o n m a n a g e m e n t r u n t h r o u g h t h ew h o l e p r o c e s s o f p r o j e c ti m p i e m e n t a t i o n t h e c r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r s ( c s f ) o fs s ca r et o g e tt o pm a n a g e m e n t s u p p o r t ，b er e s p o n s i v et ou n i q u ec u s t o m e rr e q u ir e m e n t s ，r e t a i na n d d e v e l o pk e ys t a i f , im pi e m e n t q ui c kw i n s ，d e v e l o p a g o o d c o m m u n i c a t i o n sp l a n d e v e l o ps t a n d a r db u s i n e s sr u i e sa n dk e e pt h e b u s i n e s sg o i n zs m o o t h l yd u r i n gt h et r a n s i t i o n a tp r e s e n t , t h ei o wi a b o ra n dr e n t a ic o s th a sm a d eaf e wm u l t i n a t i o n a l c o m p a n i e ss e l e c tc h i n aa s ac a n d i d a t ef o rs s cb a s e a n d m o t o r o l ah a sc h o s e nt i a njina st h es s cb a s ef o ri t sa s i ap a c i f i c r e g i o n h o w e v e r , t h e r ea r es t i l ib i gg a p sb e t w e e nc h i n aa n do t h e r r e g i o n s c o u n t r i e s i n m a n ya s p e c t s t h ei m m i n e n te n t r yi n t o 认厂r o w i l ib eav e r yg o o do p p o r t u n i t yf o rc h i n at o q u i c k e nt h ep a c eo f c o n f o r m i n gi t s e l ft o i n t e r n a t i o n a i p r a c t i c e m o r ea n dm o r em u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e sw 川i n v e s ti nc h i n aa n dc h o o s ec h i n aa st h es s c b a s e t h i sw 川n o t o n i yb eb e n e f i c i a lt ou p g r a d ec h l n a se c o n o m i c s t a t u si nt h ew o r l d ，b u ta l s op r o m o t et h ed e v e l o p m e n to ft e r t i a r y i n d u s t r yi nc h i n a k e yw o r d s ：s h a r e ds e r v i c e c e n t e r ,c o m p a n y p r c e w a t e r h o u s e c o o p e r s ，o p e r a t i o n ，i m p l e m e n t a t i o np r o c e s s 7 上海交通大学管理学院m b a 论文 论共享服务中心及其运用 序言 随着企业间竞争的加剧，跨国企业面临着一系列的问题：经济全球化，企业间的竞争 与台作；市场价格低靡、需求不强；由于新的厂商不断进入行业，行业竞争日益激烈：需 要减低主要支持性职能的成本；需要服务性职能成为业务部门的台作伙伴，对运营决策起 一定的作用；企业管理层寻求更好的财务和非财务的信息用于决策的制定等。新技术的出 现使得企业后勤部门的工作效率和质量的提高成为可能，地区间税务和法规壁垒的不断消 除( 如欧盟、关贸协定等经济组织的成立和经济合作条约的签订) 为跨国业务处理进一步提 供了条件。 共享服务中，6 , ( s h a r e ds e r v i c ec e n t e r ) 是指通过集中式管理、将企业的某些功能合并 从而减少多余重复的工作、提高经营效率和极大地减少成本的工作。实践证明，通过这种 方式，行政费用少则可以减少2 0 ，多则可队减少5 0 。通过运用共享服务中心，跨国企业 能够实现全球性的运作和局部性的管理。此外共享服务中心还能帮助企业提高生产力，以 及在全世界的每一个角落获得更统一的质量标准和专业化水准的服务。 共享服务中心兴起于2 0 世纪8 0 年代，而真正大规模的运用在2 0 世纪9 0 年代后，主要集 中在欧美地区，但对于目前的中国来说还是个新概念，这也是作者对研究这个新领域很 有兴趣的原因。因此，研究共享服务中心的运行与模式，不但有其理论研究意义，更具有 实用价值和极大的现实意义。由于共享服务中心一般适用于大型的跨国企业，本文将主要 论述其在跨国企业的运用。作者籽通过普华永道为a 公司共享服务中心咨询案例和普华永道 在共享服务中心的咨询经验，详细介绍和分析共享服务中心的实施过程、设计模型和实施 要点。 上海交通大学管理学院m b a 论文 论# 享服务中心及其运用 第一章共享服务中心的简要介绍 1 1 共享服务中心的定义 在日益激烈的市场竞争环境下，为了降低成率、提高效率以及为内部客户提供最高水 平的服务，许多企业尝试了很多管理办法：如外包、业务流程重组、全面质量管理( t 蛳) 、 组织结构重组等。从2 0 世纪8 0 年代开始有些企业开始尝试共享服务中心。共享服务中心是 将企业的各个业务部门中的重复的共同的流程从业务部门中移到共享服务中心，从而使得 各个业务部门能够执行具有高附加值的工作。共享服务中心能够在提供服务层次协议中规 定的高水准的服务的同时，实现工作效率的提高和规模经济性。研究表明那些最为成功的 企业开始或已经在企业内部成立共享服务中心。它们在企业内部成立一个新的部门，从根 本上改变企业内部服务的提供方法和评估方法。 以下是一些跨国企业运用共享服务中心的情况。 表i l 实旅共享服务中心的若干跨国企业 jj 9 8 0 年以前1 9 8 0 年 1 9 9 0 年跃后。一目前正在实施进程 - 1 9 9 0 越 薹1 中 。 1 9 9 8 年以威 c a t e r u i l l a rf o r da l l i e ds i r n a l a l c o l g ea m o c o a m o c o m o b i ld e i l a m e r i c a ne x p r e s s s h e l id u n 矗b r a d s t r e e t b a n ko fa m e r i c a d i z i t a lmb a x t e r i b m b r i s t o l - m y e r s s o n i b b j o h n s o n j o h n s o nc p c i n t e r n a t i o n a l k o d a kf e d e r a le x o r e s s k r a f tg i l l e t t e m o n s a n t oi c i n o r t e li n t e l p e p s i c oi n t e r n a t i o n a l p a o e r p r o c t e r g a m b l el o u i s i r n a - p a e i f i c r e u t e r sm a c m i l l i a n b l o e d e l s m i t h k l i n eb e e c h a mp o l a r i o d u n i s y ss e a , r a m 共享服务中心昕上去与其它几个橇念，如集中化管 里( c e n t r a l i z e d ) 、业务整台 ( c o n s o l i d a t i o n ) 和外包( o u t s o u r c i n g ) 十分相似，容易发生混淆。但事实上共享服务中要 远远超越于集中化管理，整台甚至业务流程重组( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) 在共 1 0 上悔交通大学管理学院m b a 论文 论共享服务中心及其运用 享服务中心中，分散的常规性事务工作和传统的企业服务活动( 如事务性的财务话动、客户 服务支持和信息系统支持等活动) 被集中在以业务为导向的部门即共享服务中心，由共享服 务中心向企业内部和外部客户提供服务，然后向它们收取相应的费用。如下图所示，共享 服务中心在实质上与集中化管理有着很大的区别，首先体现在业务战略的不同，前者的主 导业务战略在于减少业务部门的一些重复工作，使其有精力和时间从事高增值的活动，而 后者更侧重于集中控制和降低成本；其次前者的运作活动将以其内部客户即业务部门为导 向，因为它与业务部门签订服务合同，客户的满意程度将直接影响到合同后否会有续约， 而后者则没有这方面的压力，它只对企业的高级管理层负责，业务部门除了将业务交给它 们处理之外没有其它选择。正因为此，在共享服务中心模式下，业务部门参与对共享服务 的监管，而中心对其提供的服务的成本和质量都承担责任。而在集中化管理的模式下，业 务部门无权参与对服务质量和成本的监管。再次在办公地点的选择问题上，共享服务中心 考虑的主要因素在于业务的要求、运作的具体问题和雇员方面的态度等，而集中化管理因 为方便集中管理和控制通常设在企业总部。 表i 一2 共享服务中心和集中化管理的特点比较 类别共李；h 匪务中心集中化管理，一 主导业务战略 减少重复工作，从事高增值活动 集中控制和降低成本 运营导向 咀内部客户( 各业务部门) 为导向l 丛企业的高级管理层为导向 办公地点选址 服务的提供方的选址取决于业务需要 服务的提供方通常位于企业总 、运作成本和雇员情况 部 职责范围对提供的服务的成本和质量都负有责 对提供的服务的成本和质量几 任乎不负责任 业务部门是否有权 与业务部门签署台同而且服务合同不 业务部门除此之外没有其它选 选择企业外部服务保证有续约择，役有服务合同 提供商 业务部门的权利 业务部门参与对共享服务的监管 业务部门不参与对服务的监管 共享服务与外包在概念上也很相似，因为它们都是将一系列分散的活动或事务性工 作整合到个集中化的环境下，都有初始和后续成本，而且需要不同程度的数据转换和传 输工作两者的优点都在于提高效率，降低事务处理成本和降低由于员工流动对工作带来 的波动性。它们都是将一系列工作交给一群专家，由他们运用创新的方法、专业化的知识 集中精力提供解决方案。两者之间的不同点在于外包是将特定的工作交给第三方做，并支 1 1 上海交通大学管理学院m b a 论文 论共享服务中心及其运用 付相应的价格。从事外包服务的公司已经制定和发展了一整套成熟的方法论和操作流程， 在某些领域能够提供专业水平的服务，比企业自己执行起来要有效得多。除了节约成本、 提高效率和增强责任感等原因企业会选择外包之外，企业还会将一些非核心业务交给第三 方处理，以便腾出更多的时间和精力经营其核心业务。一些小公司和刚起步的公司也可因 外包大量运营职能而在短期获得飞速成长。而共享服务中心将帮助企业将一些重要的技能 保留在企业内部，并在原有基础上进一步加强。换而言之企业对其核心业务或者想要保留 内部技能的流程可以运用共享服务中心，而对非核心业务使用外包的方法。核心业务流程 主要有财务、人力资源等部门的部分流程，这些业务的信息对于企业较为重要，需要内部 掌握，不宜由企业外方处理或者企业不希望内部失去这方面的技能。目前共享服务中心主 要适合于大型的跨国企业，因为它们有能力处理自己的业务，未来随着科技的进步和技术 成本的降低，中型企业也将有能力承受得起共享服务。共享服务就是要把企业职能集中化 的优点和科技的益处结合起来，通过集中和合并，运用最佳实践( b e s tp r a c ti c e ) 、专业化的技能和一流的科学技术提供最佳的服务。 i 2 共享服务中心的性质和特点 共享服务中心的办公地点一般与企业总部相分离，作为一个独立的实体进行运作，它 有自己的办公场所，独立的预算体系和职责架构以实现高效运作和成本控制。因此对于企 业总部来说可以削减其管理成本，企业的雇员可以通过电话或者电子邮件等形式使用共享 服务。因此共享服务的有效性在很大程度上依赖于科技的先进程度。很多公司正在利用自 动工作流程的优势进一步提高共享服务中心运作的效率，当然这必须在支持工作流程的基 础设施到位的前提下进行。 由于共享服务中心与其客户之间的关系可1 2 上说是买方和卖方的关系，共享服务中心的 人员必须了解谁是中心的客户，客户需要什么样的服务，更重要的是要认识到他们存在的 价值是为了更好地满足他们的客户的需要。共享服务中心的预算编制必须基于其工作和活 动进行，这样中心才能够更敏锐地捕捉客户的动态需求并作出快速的反应。 l 3 共享服务中心的类型 共享服务中心的战略结构主要有三种，即“全球中心”、“地区中心”和“卓越中心 ”，其中4 全球中心”在实际操作中难度最大，一般企业很少采用这个模型。所谓的全球 中心，是指将企业全球范围内的某些业务流程集中到一个全球共享服务中心来处理。采用 战略结构1 的公司有：d a t ag e n e r a l 、惠尔浦( w h i r l p 0 0 1 ) 等。 2 圭堡銮望盔兰篁堡兰堕坚! 垒堡壅 笙苎皇里墨：生墨苎垩旦 战略结构1全球中心 一 9 1 0 口a i c e n t e r 一要篓要 i。塑塑整i 图1 1 共享服务中心的战略结构1 所谓的地区中心是指将企业的全球办公室划分为数个大区，如欧洲、美洲、亚太地区 等，然后将某些业务流程集中到每个大区的共享服务中心处理。采用战略结构2 的公司有： 美洲银行( b a n ko fa m e r i c a ) 、英国石油( b p ) 、施贵宝( b r i s t o l - m y e r ss q u i b b ) 、福特 ( f o r d ) 、d i g it a l 、g u i n n e s s 等。 ：战1 略结构2“地区中心”_ 。_ ： 二：二i i 。：三曼曼9 j 9 哩鲢一壶主塑：一j 图1 2 共享服务中心的战略结构2 所谓的卓越中心是指就每种适用于共享服务中心的业务流程在全球范围内建立相应的 共享服务中心。如专门处理工资单的全球共享服务中心，专门处理采购和应付帐款的全球 共享服务中心等这种结构为与前两种结构的不同点主要在前两种主要以地域为标准，而 卓越中心主要1 2 上单个类业务流程为标准。采用战略结构3 的公司有：惠普( h e w l e t t - p a c k a r d ) 、百事可乐( p e p s i - c o l a ) ，a 1 l i e ds i g n a l 、s m i t h k l i n eb e e c h a m ，加德士 ( c a l t e x ) 等。 爿兰 判、|，鱼 堡塑盔兰筻垄兰堕坚坠堕壅 堡苎兰垦查生：尘墨基垩旦 战略结构3 卓越中心 c e n t er so f + e x c e l1e n c e ，一。三兰_ j 4 一。- - - _ _ _ _ _ _ - j 一 兰竺竺竺! = 竺l i 兰兰竺竺竺i 兰竺竺。卜 _ - _ - - - o _ o - _ _ 一 图l 一3 共享服务中心的战略结构3 下面将就这三种战略结构的特点作一些分析： 表l 一3 共享服务中心三种战略结构的特点比较 类别全球中心区域中心 卓越中心 标准化和适应当在最大范围内对可以设计与当地要 单个类流程在全球 地要求程度流程实现标准化求相符的流程 范围得到标准化，但 、规范化和简化难以适应全球不同的 。但是很难适应要求 全球不同的要求 规模经济性的实最充分、最完全较为充分地实现规 较为充分地实现规模 现程度地实现规模经济模经济性 经济性 性 对系统的要求需要一个完全整不一定需要完全整 不一定需要完全整台 合的系统合的系统的系统 对人员的要求很难对共享服务地区性的文化和语鼓励发展各类 中心的工作人员言差异较易适应和职能的专家 定义技能要求调整 管理难度相对最难 相对容易相对容易 受全球税务和法将面对全球税务地区性的税务和法将面对全球税务和法 规的影响和法规的影响规问题可以在各个 规的影响 区域的共享服务中 心得到解决 可叭从表l 一3 的比较结果看到全球中心的规模经济的实现程度最大，因为企业全球范 围的各类共享服务流程都集中在个共享服务中心，而区域中心的地域覆盖面要小于全球 中心，卓越中心的服务流程非常单一。与此相对应的是全球中心的标准化程度高，但是适 1 4 上海交通大学管理学院m b a 论文 论共享服务中心及其运用 应当地要求的能力较弱，且将受到全球税务和法规问题的挑战。另外全球中心对系统要求 和人员要求高，管理难度也很大。区域中心虽然标准化程度差一些，但它对系统和人员要 求相对较低，管理难度小，而且可以设计出满足当地要求相符的解决方案。卓越中心可咀 就单个类流程在全球范围内统一标准，为企业培养这类职能的专家，其地域范围虽广，但 其牵涉的业务流程较为单一，管理难度与全球中心相比较低。卓越中心将和全球中c , , - - 样 ，不可避免地面i 临全球税务和法规的挑战。此外需要注意的是现实操作上没有纯粹的最佳 模式，各公司实际实际采用的结构模型与这三种模型可能会有些区别，需要视各个公司的 具体情况而定。无论采用哪种模型，关键是要寻求各种利弊因素之间的平衡点。 上海交通大学管理学院m b a 论文 论共享服务中心及其运用 第二章共享服务中心的优点 共享服务中心的优点从总体上可以归纳为四类：一是实现规模效应。无论采用哪种战 略结构，共享服务中心集中处理多个国家和地区的部分业务流程，其规模经济性显而易见 。二是更好的资源配置。共享服务中心集中了各个业务流程的专家提供服务，而且可队消 除一些重复工作，使资源得到的充分和有效的利用。三是能够获取更及时的信息。例如原 先亚太总部需要向各个国家办事处收集财务信息，反馈速度会受到各种因素的影响，而实 施共享服务中心后，总部只需向中心索取各个国家的信息，反馈速度将会大大提高。四是 服务质量的标准化。原先各个办事处在具体操作过程中由于理解不同或人员素质不同，在 很多业务流程的质量方面即使在同个地区的不同国家之间也存在较大的差异，而共享服务 中心将统一服务质量的标准。 总而言之，共享服务中心的优点具体表现为：降低企业后勤部门提供的非经营性活动 的成本；当地企业可以集中精力在如何支持实现企业的总体目标上而不是在具体的事务处 理上；消除对每个部1 7 国家的特有体系的支持；提高效率( 如操作、程序和会计科目表的 标准化和规范化) ；推动变革和学习；提高数据的可获取性；共享资源等等。安达信 ( a r t h u ra n d e r s e n ) 得出的结论是在美国已经实施共享服务中心的公司的成本平均降低了 3 0 ，而普华永道( p r i c e w a t e r h o u s e c o o p e r s ) 甚至认为成本降幅可达4 0 一6 0 。例如e d s 公司的财务部门采用共享服务的业务方式，将以前分散的财务职能集中在几个共享服务中 心，每个中心都对应一个主要职能一应付帐款、应收帐款帐单，资产管理、公司记录、过 程预审、财务处理和项目开发。其结果是e d 5 公司的财务部门由1 9 9 0 年的5 2 5 名全职雇员裁 减到目前的2 6 5 人，费用由同期的4 2 5 0 万美元减少到1 6 7 0 万美元 正因为共享服务中心具有阻上优点，许多实施过共享服务中心的著名跨国企业的高级 管理层对共享服务中心作出了高度的评价： 4 对财务流程采用共享服务是我们生产力不断提高的关键要紊之一。” 一施贵宝b r is t o l - m y e r ss q u i b b 。共享服务是帮助我们企业实现公司战略的个重要方法。” 一c p c 国际 “建立三个财务共享服务中心支持我们的全球业务，使得我们后勤部门的成本太为降 低，运作效率大大提高。” 一s e a g r a m s 6 上海交通大学管理学院m b a 论文 论共享服务中心及其运用 共享服务中心在实施难度上要大于工作流程的简化和标准化，但其实施效果将明显优 于后两者。通过流程重组和运用i t 设备是可队帮助企业降低不少成本，但是实施共享服务 中心后将在成本降低方面取得突破性的成绩，因为它需要企业超越单纯的流程重组，对其 流程、结构、组织和系统方面从最根本的层次上重新进行思考。因此实施共享服务中心的 企业可叭获得的量化收益将高达3 5 一5 0 。 图2 1 实施共享服务中心的量化收益 此外通过实施共享服务中心，企业的角色将发生重大的转变。原先繁琐的事务处理 所占总体工作的比重最大，相反高增值的活动如决策支持所占的比重很小，而实施共享服 务中心以后通过流程再设计和系统整合，企业事务处理、汇报和控制所占的比重将大大降 低，而决策支持的比重将太幅增加，这将是企业通过实施共享服务中心所能获得的非量化 的收益。图2 2 中的面积变化表示各种活动占总体工作比重的变化。 图2 2 实施兆享服务中心的非量化收益 j 7 上海交通大学管理学院m b a 论文论共享服务中心及其运用 除了以上的优点，共享服务中心还将帮助跨国企业拓展海外市场。a 刚心r o 银行 的全球现金管理总监这样评论到： “采用共享服务中心的模式可队帮助企业在较短时间内 打入新的市场，特别是在市场拓展初期企业并不打算在新市场建立庞大而完善的后勤部门 的情况下。”的确在企业试探性进人新市场的时期内，企业可以将新市场的后线业务交给 所在地区的共享服务中心处理。这样企业可以将新市场的投人降低到最低，一旦今后作出 退出新市场的决策后，不会有退出壁垒方面的问题，从而为企业在进、退、取、台上留有 更太的空间。 堕茎望查兰重堡兰堕坚! ! 堕壅 堡苎皇里壹：生墨基重旦 第三章共享服务中心适用对象 3 i 共享服务中心适用的企业类型 前面已经提到共享服务主要适于大型的跨国企业因为它们有能力处理自己的业务，而 且共享服务中心将帮助企业将一些重要的技能保留在企业内部，并在原有基础上进一步加 强a 另外共享服务中心适用于那些需要巨大变革的企业，企业的现状与其期望达到的目标 之间的差距越大，企业越需要采用共享服务中心以帮助其获得突破性的效果。反之，企业 可采用工作流程的简化或标准化等方法改进现状。企业可以通过雷达图( r a d a r d i a g r a i 【1 ) 的方法对其市场和客户、业务流程、系统、人员和文化、产品和服务、变革的催化剂、供 应商和组织结构8 个方面的现状和未来目标进行打分，明确两者之间的差距，从而确定企业 是否需要采用共享服务中心。雷达图中虚线和实线之间的面积表示现状和未来目标之间的 差距大小。企业可【扶就企业的具体情况对各个方面的分数设置制定自己的标准，例如业务 流程的1 分、2 分一直到6 分各代表什么状态。 供应商 市赫和窨户 s 蛆皱结构 。 重磬5 ；夕 、! 必 漆： 、 壹草曲崔化撼 、 程 一秉境 文化 产品和：务 ：；i i j 盈 图3 一l 企业现状与目标之间的差距雷达图 9 上海交通大学管理学院m b a 论文 论共享暇务中心及其运用 3 2 共享服务中心适用的业务类型 适用于共享服务中心的业务一般都具有很强的事务陛( 如应付帐款) ，从本质上来说相 当接近，多个业务部门都有此类工作，而且这类工作的规模经济性尚未被充分利用。这类 业务与最终顾客之间几乎没有直接接触，而且企业希望在整个企业范围将这类工作的处理 方法标准化、规范化并希望在整个企业范围将这类业务方面更好地利用稀缺的资源。由共 享服务中心处理的典型流程有： - 普通会计类业务流程：如总帐、固定资产、公司间会计和外部财务报告等 - 支出类业务流程：如应付帐款、旅游和娱乐支出和支票申请等 收人类业务流程：如订单输入、收人的交易和处理等 - 采购类业务流程：如普通商品的采购、自动采购等 还有一些其它非财务类的工作也可以由共享服务中心处理，例如： 人力资源类业务流程：包括工资单、福利管理、外籍雇员税收管理、培训、招聘和员 工工作记录管理等 - 信息技术类业务流程( i t ) ：如编程、应用程序支持、生产商管理和帮助中心( h e l p d e s k ) - 内部审计类业务流程 有些企业如美洲银行、施贵宝、d e l1 、联邦快递、宝丽莱、路透社、吉列、s e a g r a m 、b a x t e r 对其财务流程采用共享服务中心，而宝丽莱、s e a g r a m s 、i c i 、u n i t e d d i s t i i l e r s 等对其物流流程采用共享服务中心，a m c o r 、 i c i 、u n i t e dd i s t i l l e r s 、 宝丽莱等对其行政流程采用共享服务中心，a m c o r 、i c i 、s e a g r a m s 、联合包裹、 b a s f 等公司对其i t 流程采用共享服务中心。一般企业太多从财务和i t 流程着手采用共享服务中 心，然后再在人力资源、采购等流程中铺开。 上海交通大学管理学院m b a 论文论共享服务中心及其运用 第四章共享服务中心的实施过程 共享服务中心的实施项目复杂程度高，实施时间长。普华永道为许多大型跨国企业进行 过共享服务中心项目的咨询工作，下面作者将通过普华永道为a 公司所作的咨询项目对共享服 务中心的实施过程进行阐述。 4 1 共享服务中心的具体实施过程 a 公司共享眼务中心项目的具体实施过程设计为四大阶段：评估阶段、设计阶段、实施 阶段和完善阶段，前后历时2 年。这些阶段叉可以细分为个步骤。其中设计共享服务中心 的模型是最为关键，难度最大的部分，这部分内容将在4 2 中详细叔述。风险管理、变革管 理和项目管理的活动贯穿这四个阶段，以确保项目的顺利实施，这部分内容将在4 3 中详细 阐述。 图4 1a 公司共享服务中心的实施过程 第一阶段：评估阶段 第一阶段的工作总体上属于项目启动方面的工作。第一步项目启动，其主要工作包括 a 公司理解项目目的、项目目标和变革范围，组建项目小组，制定项目时间表和项目工作计 2 l 上海交通大学管理学院m b a 论文 论共享服务中心及其运用 划，与公司高级管理层就项目的成功标准达成热识井在企业内部提高项目的认知度。第二 步是定义范围，确定a 公司共享服务中心应包括的业务流程范围以及需要何种深度的现状分 析。第三步是对a 公司人员和文化、业务流程、系统和技术、基础设施和全球税务和法规五 方面进行现状评估。在人员和文化方面分析企业对变革的准备情况，了解利益相关方对此 的态度，评估企业员工目前的技能水平以及企业内部非正式沟通渠道的状况；在业务流程 方面，观察并记录目前的流程，收集基准数据( b e n c h m a r kd a t a ) ，明确业务部门的特定 要求以及确定”在短期内可取得效果”的流程；在系统和技术方面，检查a 公司共享服务中 心覆盖的流程、业务部门以及地理区域的清单，记录数据传输方式和界面并收集基准数据 ；在基础设施方面，确定基础设施的目标，列举供高层决策的可选方案：在全球税务和法 规方面，明确与共享服务中心相关的税务和法规问题，评估这些问题的影响并按对项目的 风险大小将这些问题分类。第四步是对a 公司的各个方面进行具体的诊断，