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硕士论文j 银行l 分行基于平衡记分卡的绩效考核研究 摘要 二十一世纪，随着知识经济时代的来临，面对经济的全球一体化，人力资源已经 成为企业核心竞争能力。中国银行业由于受到国内金融未完全开放的政策保护，参与 国际竞争的能力相对不高。在中国兑现加入世贸组织的承诺和加快金融市场开放的新 形势下，国有商业银行将直接面对国内国际竞争。外资银行与中国金融企业之间的人 才争夺将愈加激烈。设计一套科学有效的绩效考核系统，留住核心人才，具有十分重 要的现实意义。 本文以j 银行l 分行为研究对象，该银行已经建立了比较全面的以k p i 为基础的 绩效考核体系。本文从企业决策层的角度来审视莉分析现有绩效考核体系的优点和缺 点，找出现有绩效考核体系中的问题。运用平衡记分卡的方法及相关人力资源管理理 论，探讨并力求建立更加符合本银行实际情况且更加科学、更加合理、更具操作性的 绩效考核体系。在此基础上分析了j 银行l 分行绩效考核过程中存在的问题，提出了 j 银行l 分行绩效改革的思路和策略，探讨了j 银行l 分行绩效考核指标设计及权重 确定的办法，拟定了j 银行l 分行绩效考核实施改进的措施。 本文帮助j 银行l 分行完善了绩效考核体系的设计，推进了银行金融企业进一步 提高管理水平，对其它金融企业具有一定的借鉴意义。 关键词：j 银行l 分行平衡记分卡绩效考核 a b s t r a c t 硕士论文 a b s t r a c t i nt h e21s t c e n t u r y , w i t ht h ea r r i v a lo ft h ek n o w l e d g e b a s e de c o n o m y , h u m a n r e s o u r c e sh a v eb e e nt h ec o r et e c h n i c a lc o m p e t e n c eo fa ne n t e r p r i s e b e c a u s ec h i n a s b a n k i n gi n d u s t r yh a sn o tb e e nc o m p l e t e l yo p e n ，i t sc o m p e t e n c eo fp a r t i c i p a t i n gi n i n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i o ni sn o th i g h w i t ht h ef u l f i l l i n gt h ep r o m i s eo fj o i n i n gw t oa n d t h es p e e d yp r o c e s so fg l o b a l i z a t i o no fc h i n a sf i n a n c e ，o u rc o u n t r y sb a n k i n gi n d u s t r yw i l l b ep o u n d e db yf o r e i g nb a n k s t h ek e yo ft h ec o m p e t i t i o ni sp e r s o n t h el o s to fp e r s o ni s t h em a i n q u e s t i o n f o ro u rc o m m e r c i a l b a n k i n g as c i e n t i f i cs y s t e m t oa s s e s s a c c o m p l i s h m e n ti sac o r em o t i v em e c h a n i s mf o rb a n k st oi m p l e m e n td e v e l o p i n gs t r a t e g y t h i sa r t i c l ee l a b o r a t e s t h ejb a n ko fc h i n alb r a n c h sp r e s e n ts i t u a t i o na n dt h e q u e s t i o n t h eb r a n c hh a ss e tu pt h er e l a t i v e l ys c i e n t i f i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n ds t a f f t r a i n i n gs y s t e mb a s e do nb a l a n c e ds c o r e c a r d t h ea r t i c l et r i e st om a k es o m ec o m p a r i s o n a n da n a l y s i so nt h ep r o b l e mo nt h et a c t i c so fm a n a g e m e n tr e f o r ma tt h ec u r r e n tp e r i o d ， c o n c e m i n gp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tm a n a g e m e n ti nt h ejb a n ko fc h i n alb r a n c h t h e a r t i c l er a i s e dt h ep r o b l e m st h a te x i s ti np e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ti nt h ejb a n ko fc h i n al b r a n c hw i t ha ne m p h a s i so ne x p l o r i n gt h er e a s o n sw h ys u c hp r o b l e m se x i s t i tb a s e du p o n t h eb a l a n c e ds c o r e c a r da n do t h e rt h e o r e t i c a ls u r v e yo fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ， m a k e sar e s e a r c ha n da d v a n c e ss o m es u g g e s t i o n so nh o wt o p r o c e s sp e r f o r m a n c e a s s e s s m e n ti nc o m m e r c i a lb a n k s t h r o u g ht h ee s t a b l i s h m e n to fc o m p r e h e n s i v ea s s e s s m e n t s y s t e mi nt h ejb a n ko fc h i n alb r a n c h ，i ti se x p e c t e dt h a tp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ti s i m p r o v e d ，t h ep a s s i o no ft h es t a f ff o rw o r ki sp r o m o t e da n dt h ec o m p e t i t i v ep o w e ro f e n t e r p r i s e si nm a r k e te c o n o m yi ne n h a n c e d t h i sa r t i c l ea n a l y z e st h er e a ls i t u a t i o no fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ti nt h ejb a n ko f c h i n alb r a n c ha n dp u tf o r w a r dam o r er e a s o n a b l ea s s e s s m e n ts y s t e m t h ea r t i c l eo f f e r s s o m ea d v i c eo nh o wt oi m p r o v ec o m m e r c i a lb a n ks t a f fa c h i e v e m e n ti n s p e c t i o ns y s t e m ， w h i c hh a ss o m e h o wag r e a tm e a n i n gt ot h ec o m m e r c i a lb a n k k e yw o r d s ： jb a n ko fc h i n alb r a n c hb a l a n c e ds c o r e c a r dp e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t i i 图表目录 硕十论文 图卜1 本文结构图 图2 1 平衡记分卡组成图 图表目录 图3 1j 银行l 分行组织结构图 表5 1 分行级财务维度k p i 指标一一 表5 2 分行级客户维度k p i 指标一一 表5 3 分行级内部管理维度k p i 指标 表5 4 分行级学习和成长维度k p i 指标一 表5 5 支行级财务维度k p i 指标一 表5 - 6 支行级客户维度k p i 指标 一8 1 6 2 0 3 8 - - 3 9 表5 7 支行级内部管理维度k p i 指标一一 表5 8 支行级学习和成长维度k p i 指标 表5 9 部门级财务维度k p i 指标一 表5 1 0 部门级客户维度k p i 指标 表5 1 1 部门级内部管理维度k p i 指标 表5 1 2 部门级学习和成长维度k p i 指标 表5 一1 3 员工级财务维度k p i 指标 表5 1 4 员工级客户维度k p i 指标 表5 1 5 员工级内部管理维度k p i 指标 表5 1 6 员工级学习和成长维度k p i 指标 表5 1 7 标度定义表 表5 1 8j 银行l 分行的判断矩阵 表5 一1 9j 银行l 分行的判断矩阵权重计算结果 表5 2 0j 银行l 分行判断矩阵一致性检验计算结果一 表5 2 1 分行层级考核指标权重表 表5 2 2 支行层级考核指标权重表 表5 2 3 部门层级考核指标权重表 表5 - 2 4 员工层级考核指标权重表一 v i 9 o o l 1 2 2 3 3 4 4 5 5 5 6 7 7 7 8 8 9 o 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 声明 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在本学 位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发表或公布 过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学历而使用过的 材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均已在论文中作了明 确的说明。 研究生签名：丝! 也雌占月名日 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅或上 网公布本学位论文的部分或全部内容，可以向有关部门或机构送交并授权 其保存、借阅或上网公布本学位论文的部分或全部内容。对于保密论文， 按保密的有关规定和程序处理。 研究生签名：刍勉矿呷年6 月台日 硕士论文j 银行l 分行基于平衡记分卡的绩效考核研究 1 绪论 绩效考核作为绩效管理系统中的核心环节，是指在绩效周期结束时，由管理者和 员工使用既定的合理的评价方法和技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。在绩效 管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现 组织的战略目标。绩效考核的结果是企业进行薪资管理、晋升、聘用、调配等人力资 源管理决策的重要依据。企业通过绩效考核发现员工存在的不足，以便对其进行有针 对性的培训，从而使他们更加有效地完成本职工作。员工在绩效沟通基础上了解个人 绩效评价的同时，通过相应的绩效改进活动不断提高工作绩效，确保个人的工作活动 和产出与企业目标相一致。最终个人目标与企业目标相互协调，绩效考核形成个人与 企业双赢的局面。 1 1 问题的提出及研究意义 1 1 1 问题的提出 二十一世纪科学技术突飞猛进地发展，知识经济时代的到来引发了产业结构的调 整，导致了企业生产运营模式发生巨大变革，企业将面临来自全球更加激烈的竞争。 无形资产在企业参与全球竞争中正日益凸显出其重要性。无形资产不仅包括品牌、商 标权、专利权、专有技术和土地使用权，也包括商誉、客户关系和员工才干等。在这 些无形资产的构成中，由人力资源带来的智力资本在企业价值和竞争力中的重要性越 来越受到普遍认可和关注。企业员工投入与产出水平直接决定企业竞争能力。因此企 业合理地引进人才，科学地使用人才，恰当地激励人才，积极地培育人才，稳妥地留 住人才成为企业管理工作的核心工作。如何做到人尽其才，才尽其用，极大地激发员 工工作积极性已成为企业竞争制胜的关键。要想实现这一目标，企业建立科学有效的 绩效考核体系显得尤为必要。 “员工的表现总是不能令人满意，他们怎么就不能按照我的意愿行事呢? 这是 走访数百家企业时常听到的报怨。提高员工的执行力仅仅依靠员工的自觉性是不够 的，企业的经营者必须认识到员工是围绕绩效指挥棒行事的这一事实，因此企业提高 员工积极性必须从绩效管理方面入手。只有建立完善的绩效考核系统，才能激发出员 工的工作热情，从而创造出高绩效。但是建立一套科学合理的绩效考核体系也决非易 事。一项对全美3 5 0 0 家公司的调查表明，有高达3 0 - - 5 0 的员工认为企业绩效评 价体系不完善甚至无效。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效考核 体系时出现了各种问题所致。由丹一布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员 最不愿意做的工作第一项是解雇员工，第二项就是正式评定员工的工作业绩。 1 1 绪论 顾十论文 本文所研究的j 银行是国有四大银行之一，是金融企业的佼佼者和领先者。但是 面对我国兑现加入世贸组织承诺，加快金融市场开放的形势，国有商业银行将直面国 内国际竞争。外资银行与中国金融企业之间的人才争夺将愈加激烈。如何设计一套科 学、有效且适合银行实际需要的绩效考核系统，从而吸引、留住、激励核心人才，充 分发挥和调动广大员工的积极性和创造性，具有十分重要的现实意义。 1 1 2 研究意义 第一，探索有中国本土化特色的国有商业银行绩效考核理论 早期的绩效考核理论起源于工业企业，建立考核体系时工业企业之间具有较强可 借鉴性。工业企业与金融企业具有比较大的差别，银行在建立绩效考核体系时大多缺 少参照系。由于中西方文化和传统有很大差异，银行业的经营模式也不尽相同，借鉴 西方银行一些先进的做法存在难处。因此我国目前急需研究具有中国本土化特色的国 有商业银行绩效考核理论，以增强我国银行的人力资源管理能力，从而提高我国银行 在国际金融业中的竞争力。本文对中国特色的银行绩效考核理论做了一些初步的探 讨。 第二，帮助国有商业银行实施战略规划 在平衡记分卡诞生之前，企业管理人员缺乏一种能被大家接受的战略描述框架。 平衡记分卡是一个重大突破，它成为一个既简单又具体，既全面又均衡的战略管理工 具。分行在总行战略目标基础上制定本地区的战略目标，支行负责执行战略任务，实 现战略目标。支行执行的效果直接影响分行战略目标能否顺利实现。分行对支行进行 绩效考核，能够保证分行战略规划的正确实施，从而确保总行经营战略的实现。本文 探讨了平衡记分卡如何有效服务于银行的管理工作，帮助银行实现总体战略。 第三，加强国有商业银行上级行对下级行的管理和控制 理顺总行与分行，分行与支行之间的关系，实现分行对支行的管理和控制。分行 通过绩效管理体系的导向作用，对下级支行引导和管理，把下级支行引向经营战略的 正确方向。分行通过绩效沟通和反馈进行过程和结果控制，以使下级的工作不会偏离 组织的目标。 第四，协调分行与支行之间，员工与员工之间的关系 通过绩效考核体系设计，明确上下级之间的权责关系，确立沟通的机制。通过有 效的绩效管理，加强分行与支行之间的沟通和信息交流。通过整体的绩效控制，建立 一种既竞争又合作的运作模式，实现上下级组织之间、同级支行之间、员工与员工之 间的和谐共处。 第五，促进分行、基层行、部门和员工改进绩效 绩效考核不是目的，而仅是一种手段。银行绩效考核目的是通过评价绩效，肯定 2 硕士论文 j 银行l 分行基于平衡记分卡的绩效考核研究 成绩，找出差距，帮助员工制订具体的绩效改进计划，从而提高工作绩效。 1 2 平衡记分卡思想的进程 哈佛商业评论在庆祝创刊8 0 华诞之际，隆重评选推出了“过去8 0 年来最具 影响力的十大管理理念 ，现任哈佛商学院领导罗伯持卡普兰教授和其同事大 卫诺顿教授发明的平衡记分卡( b s c ) 名列第二。与此同时，世界5 0 0 强中有8 0 的企业在应用b s c 。 1 2 1 国外研究进程 平衡记分卡从其诞生至今经历了二十几年的发展历程，已成为全球企业界广泛接 受的一个重要的管理工具。其发展大致可以分为萌芽、理论研究与推广应用三个时期。 平衡记分卡的萌芽于1 9 8 7 年至1 9 8 9 年间。在卡普兰和诺顿研究平衡记分卡之前， a d i ( a n a l o gd e v i c e ) 公司最早于1 9 8 7 年就进行了平衡记分卡的尝试。a d i 是一家半 导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、 计算机、工业自动化领域。在1 9 8 7 年，a d i 公司对公司战略方案进行五年一次调整 时，公司决策层意识到制定战略不仅仅要注重制定过程，还要注意战略实施。在制定 战略的过程中，a d i 公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、 供应商和社区。a d i 公司继续将战略目标实现的关键成功要素转化为年度经营绩效 计划，对相关指标进行了简化，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形。 平衡记分卡的理论研究大约在1 9 9 0 年至1 9 9 3 年之间进行。在卡普兰教授发现 a d i 公司的第一张平衡记分卡雏形之后，他与复兴全球战略集团总裁诺顿开始了平衡 记分卡的理论研究。平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1 9 9 0 年 美国的复兴全球战略集团专门设立了一个为期一年的新的绩效考核和开发项目，集团 的执行总裁诺顿任该项目的项目经理，卡普兰担任学术顾问，参加此次项目开发的还 有通用电气公司、杜邦、惠普等十二家著名的公司。项目小组重点对a d i 公司的记 分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出的成果命 名为“平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) ”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平 衡记分卡对公司绩效考核的重大贡献和意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度： 财务、顾客、内部运营与学习发展。 1 9 9 2 年初，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了平衡记分卡一驱动绩 效指标的论文。在论文中卡普兰和诺顿详细地阐述了1 9 9 0 年参加最初研究项目采 用平衡记分卡进行绩效考核所获得的益处，这是他们公开发表的第一篇关于平衡记分 卡的论文。该论文发表后卡普兰和诺顿很快就受到几家公司的邀请去实践平衡记分卡 理论，之后开始得到企业界的关注。 l 绪论 硕上论文 1 9 9 3 年卡普兰和诺顿将平衡记分卡延伸至企业战略管理领域。在企业平衡记分 卡实践过程中，卡普兰和诺顿发现平衡记分卡能够有效传递公司的战略。平衡记分卡 不仅可用作公司绩效考核的工具，而且它还是一个公司战略管理的工具。卡普兰和诺 顿为此在哈佛商业评论发表了第二篇关于平衡记分卡的重要论文在实践中运用 平衡记分卡，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要 素来选择绩效考核的指标。 平衡记分卡的推广应用大约在1 9 9 4 以后。1 9 9 3 年卡普兰和诺顿将平衡记分卡延 伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同， 越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性 的组织机构中。以美国为例，有关统计数字显示，到1 9 9 7 年，美国财富5 0 0 强企业 已有6 0 左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例 则更高。再看政府方面，b s c 在9 0 年代初提出，到了1 9 9 3 年美国政府就通过了政 府绩效与结果法案。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及部分州政府都 已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。 在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，每年全球各个行业的企业对平衡记分卡 需求出现了成倍的增长。在由w i l l i a mm m e r c e r 公司对2 1 4 个公司的调查中发现， 8 8 的公司认为平衡记分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的。平衡记分卡 所揭示的非财务的考核方法，在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实 施。2 0 0 3 年b a l a n c e ds c o r e c a r dc o l l a b o r a t i v ep r yl t d 的调查统计：在全世界范围内有 7 3 的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有2 1 的企业对平衡记分 卡持观望态度；只有6 的企业不打算实施平衡记分卡。 平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡记分卡已经进入 了推广与应用的时代。但是在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论体系也在不断 地丰富与完善。1 9 9 6 年，卡普兰和诺顿继续在哈佛商业评论上发表第三篇关于 平衡记分卡的论文，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实 践的重要性；另一方面从管理大师彼得德鲁克目标管理中吸取精髓，在论文中阐述 了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标，编制行动计划， 分配预算资金，绩效的指导与反馈及薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一 本关于平衡记分卡的专著平衡记分卡，该著作更加详尽地阐述了平衡记分卡的上 述两个方面的内容。2 0 0 1 年随着平衡记分卡在全球的风靡，卡普兰和诺顿在总结众 多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著战略 中心组织。在该著作中卡普兰和诺顿指出企业可以使用平衡记分卡这一工具，依据 公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，让企业的核心流程聚焦于企业的战略实 践。该著作的出版标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。 4 硕士论文j 银行l 分行基于平衡记分卡的绩效考核研究 1 2 2 国内研究进程 自平衡记分卡方法提出之后，其全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学 术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡记分卡作为企业管理的工具。平衡 记分卡最早是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业。平 衡记分卡的提出与应用推广也对我国企业管理产生了较大的影响。在改革开放以后中 国学者和企业家开始研究平衡记分卡的理论和实践平衡记分卡的方法。 目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡记分卡的推广与运用问题。 研究平衡记分卡的学者也由最初的管理会计领域发展到人力资源管理领域和战略管 理领域。博意门咨询公司的创始人和董事长毕意文博士，他是首位常驻中国的外籍心 理学家和组织发展专家，在过去的2 5 年里，毕意文博士帮助过中国和美国的1 0 0 多 家公司提高企业绩效。博意门咨询公司的战略重点是为中国企业提供咨询、培训和配 套的软件，帮助它们运用平衡记分卡更好地制定、执行和调整经营战略。1 9 9 3 年， 他与孙永玲博士一起创办了中国首家外商独资管理咨询公司东大门咨询公司。长 期以来，中国的经理人一直在如饥似渴地从西方国家学习新的管理理念。然而，很多 理念并不适用于中国国情。2 0 0 3 年毕意文和孙永玲两位专家，基于他们在中国丰富 的实战经验，出版了符合中国国情的著作平衡计分卡中国战略。书中阐述了如何 把平衡记分卡用作有效的战略管理工具。在简要介绍了平衡记分卡的概念和发展历史 后，书中着重描述了他们就此理论在中国的具体实践；在原有平衡记分卡理论的基础 上，将其延伸至协调组织体系、流程改进、人力资源系统( 能力发展、浮动薪酬、领 导力、组织学习和企业文化) 等领域，构建了系统的平衡记分卡体系；同时还指出了 在实践平衡记分卡体系过程中可能遇到且必须解决的问题，并提供了实践证明行之有 效的解决方案。毕意文博士和孙永玲博士的著作向国人系统介绍了平衡记分卡这一理 念和工具，并对它加以全面本土化，使之适应中国的商业环境。中国的秦杨勇对平衡 记分卡的本土化方面进行了较为系统的研究，在二oo 五年出版了平衡记分卡与绩 效管理一书，之后又出版了平衡记分卡与战略管理、平衡记分卡与流程管理、 平衡记分卡与薪酬管理等几本著作。另外中国许许多多人力资源管理书籍中对平 衡记分卡的方法做了大量的介绍。 许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡记分卡的思想。有些企业不仅自己采用了平 衡记分卡，还在此基础上开发出软件产品，将平衡记分卡的思想溶入其绩效管理软件。 今天许多中国企业已经开始或已经实施平衡记分卡的项目。这些企业的高级经理们在 谈及战略与绩效管理时，都非常称赞平衡记分卡的实践价值。目前国内企业的现代化 管理正处于初级阶段，迫切需要借鉴国际上先进的管理思想和经验，平衡记分卡系统 可以为企业的科学化决策奠定一个坚实的基础。 5 l 绪论 硕十论文 1 3 研究目的和方法 1 3 1 研究目的 本文以j 银行l 分行为研究对象，该银行已经建立了比较全面的以k p i 为基础的 层级绩效考核体系。本文从企业决策层的角度来审视和分析现有的绩效考核体系优缺 点，找出其中存在的问题，提出改进的思路，尝试运用平衡记分卡的方法及相关人力 资源管理理论对j 银行l 分行绩效考核体系进行重新设计，力求探讨并建立更加符合 本银行实际情况且更加科学、更加合理、更具操作性的绩效考核体系。同时可以为其 他商业银行实施平衡记分卡体系提供借鉴。 1 3 2 研究方法 本文从研究j 银行的考核现状切入，分析了现有绩效考核中的问题，运用了文献 法、实证分析、层次分析和案例分析的方法，对我国国有商业银行的考核方法和考核 制度进行了初步的探讨和研究。 第一，文献法。在写作过程中查阅和分析了大量与银行绩效考核相关的文献资料， 对研究起到了较大的帮助，并引用了一些文献资料。 第二，实证分析法。本文通过在j 银行l 分行的实践活动，从理论上分析了现有 绩效考核方案存在的不足，提出了推行平衡记分卡的重要性，对j 银行l 分行实施平 衡记分卡体系给出了对策，并到实践中去检验其正确性与合理性。 第三，层次分析法。层次分析法是一种多指标、多方案的综合比较法，是系统工 程中对非定量事件作定量分析的一种简单方法。 第四，案例分析法。本文把j 银行l 分行绩效考核工作作为一个案例来研究，研 究基于当前现实的环境条件下，l 分行如何实现绩效考核体系的发展和稳定。 1 4 研究内容和逻辑结构 1 4 1 研究内容 本文结合j 银行的实际情况分析了现有考核体系存在的问题及问题产生的原因， 并对以下几个方面的内容进行了探讨。 第一，国有商业银行考核机制研究 国有商业银行的管理从计划经济模式转型到市场经济模式进程中，改革不彻底， 机制不灵活，使得绩效考核体系不能有效激励员工的工作积极性和创造性。组织的战 略是相对稳定的，但是战略的实施和实现需要有相对稳定的人力资源作为保障。本文 对国有商业银行绩效考核的机制进行了研究，帮助银行设计出科学、合理、实用的绩 效考核方案，从而充分调动人的积极性，有效发挥人力资源的作用，确保组织战略的 6 硕十论文j 银行l 分行基于平衡记分卡的绩效考核研究 实现。 第二，国有商业银行考核方法研究 绩效考核的方法众多，选择适合银行的绩效考核方法并非易事。本文从分行和员 工个人考核角度对银行的考核方法进行了研究，分析了引入3 6 0 度考核法和关键绩效 指标法的重要性。分析了银行实施平衡记分卡这一战略绩效管理工具的条件，并分析 了其在分行和支行绩效考核中应用的可行性。 第三，平衡记分卡在银行绩效考核中的运用研究 平衡记分卡是分行对支行考核绩效行之有效的方法。本文分析平衡记分卡四个维 度的内涵和关联性，运用关键绩效指标法提出了适合j 银行l 分行的考核指标，利用 层次分析法探讨了权重的确定问题，运用分解法将考核指标一步一步从分行分解至员 工个人。对平衡记分卡在银行绩效考核中的实施和实践操作方面进行了研究，以帮助 银行改善绩效系统，使其在人力资源管理中发挥出应有的作用。 1 4 2 逻辑结构 本文共分七章。第一章绪论，包括问题的提出及研究意义，国内外研究现状，研 究目的和内容，研究方法和逻辑结构。第二章主要介绍绩效考核的理论。第三章主要 是探讨j 银行l 分行绩效考核的现状和问题。第四章主要介绍j 银行l 分行绩效设计 的思路。第五章主要探讨和分析j 银行l 分行基于平衡记分卡的绩效考核指标设计。 第六章主要分析和探讨j 银行l 分行平衡记分卡的绩效考核实施。第七章是本文的结 论部分。其结构如图1 - 1 。 7 3 j 银行l 分行绩效考核现状和问题 硕士论文 8 图卜1 本文结构图 硕士论文j 银行l 分行基于平衡记分卡的绩效考核研究 2 绩效考核理论 近代管理理论诞生以来，所有的管理实践基本上都是围绕提高工作组织的绩效展 开的。自五十年代以来，绩效管理逐渐发展为人力资源管理理论的研究重点。研究者 先后提出了目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡等理论和方法。 2 1 绩效考核的内涵 绩效管理是将个人和组织的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程。绩效 考核是指在绩效周期结束时，企业的各级管理者通过一定的评价方法和技术对其下属 的工作情况进行定量与定性评价的过程。绩效考核无疑是以绩效为导向，但是绩效导 向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩 效进程中的行为和素质。 2 2 绩效考核的类型 第一，品质主导型。主要评估员工品质怎么样，侧重考核员工的工作态度、工作 责任心和勤勉、诚实等品质方面的指标。 第二，行为主导型。主要评估员工具体干了什么，强调的是过程。侧重考察员工 工作行为是否符合组织的预期要求。 第三，效果主导型。主要重视结果，强调干出了什么成绩。主要是考察结果性指 标，这些指标包括生产数量、质量、经营利润、销售收入、成本、废品率等结果性的 指标。 2 3 绩效考核的步骤 一个完整绩效考核流程应该包括十个环节。 第一，获取对绩效考核系统的支持 绩效考核工作首先应取得最高管理层的支持，因为牵涉各方面较为复杂的利益关 系，没有高层的支持绩效考核工作是难以开展的。同时绩效考核的方案应与员工进行 沟通，听取员工的意见，取得员工的支持，这是绩效考核成功运行的基础。 第二，制定绩效评估计划 制定绩效评估计划首先要确定具体、可衡量的目标，同时做好考核的前期准备工 作。要与高层和员工进行充分的沟通，听取大家对考核计划的意见，并根据意见对计 划进行修正。最后形成完善的绩效考核计划，指导整个绩效考核工作。 第三，选择适当的评估工具 9 2 绩效考核理论 硕 ：论文 选择合适的评估工具，实用性是首先要考虑的，不同的评估工具适合不同工作性 质的岗位和工种。另外要考虑成本因素，若考核成本过高，考核将得不偿失。 第四，选定评定者 评定者既可以是上级、同事或者下属，也可以是客户以及经销商、分销商、运营 商。选择时要考虑员工之间是否存在交往关系，员工对外是否存在工作联系，部门与 部门之间是否存在交往关系。正确地选择考评者，才能相对客观公正地开展考核工作， 真正达到考核的目的。 第五，评估的时间安排 时间安排有很多种，一个月、一季度、半年或一年。如果组织足够成熟，考评期 可以拉得长一些。若一般的公司考评周期只能相对缩短，至少要半年考评一次。因为 不是所有管理层的沟通技巧、反馈技巧都很好，如果这个时间安排不得力，拖一年的 时间，就无法确保每一个部门的经理，在这一年内会经常给员工进行反馈，也许有些 员工已经等不及考评就离职了。 第六，制订评估标准 制订科学合理的考核评估标准是成功考核的关键。考核标准必须全面考核员工的 工作绩效，应该是可获得的、可衡量的。 第七，记录和考核绩效 把员工的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的。通常我们看到的是一线经 理们给员工设定目标，然后员工就开始去执行。而执行效果如何根本就没有任何书面 记录。那么等到考评期间，他们已无法回忆起全部的绩效表现。因此，一定要培训一 线经理，让他们及时书面记录员工的绩效，以便客观地考核员工工作绩效。另外加上 周边绩效，形成员工的考核结果。 第八，绩效沟通及反馈 这又是一个非常容易疏忽的地方。光记录绩效还不行，还要根据记录，记录员工 的优秀表现，并且马上通过表扬激励他；如果员工工作存在不足和缺点，也要在尽量 短的时间内提醒他，给予必要的绩效反馈，帮助员工改进工作。根据定好的标准进行 绩效反馈，比单纯地记录绩效更重要。 第九，考核结果的运用 考核结果决定员工是否需要升职、离职、转岗、再培训等等。考核分数也是发放 薪酬待遇的重要依据之一。考核结果经过绩效沟通反馈到员工本人，这也是员- r l o 定 下一步绩效改进计划的依据。 第十，申诉的处理 如果员工认为考核结果不公正，员工可以向考核委员会投诉，而无须逐级向上投 诉。投诉的处理应及时和公正，否则对底层的被评估者是一种伤害。申诉处理不当容 1 0 硕士论文 j 银行l 分行基于平衡记分卡的绩效考核研究 易造成员工心理绝望，甚至离职。考核委员会在收集证据后，最后决定是否更改原考 核结果。 2 4 常用的绩效考核方法 2 4 1 比较法 排序法。直接排序法是把部门员工按照绩效优劣排列名次，从最好的排到最后一 名。交替排序是从第一名和最后名之间交替排列。排序法的重点是在部门里选取一个 有效的衡量标准。排序法的优点是一目了然，较为公正；其缺点是短视，仅适合刚起 步的企业。 配对比较法。对部门内的员工一对一进行比较，根据比较的结果确定员工在部门 内的绩效排序。本方法的优点是简明，缺点是主观性大。 标准人物比较法。将部门内员工与某一特定的标准人物进行比较，从而得出评价 结果。标准人物比较法能避免宽厚性误差和趋中化倾向，成本低，容易使用；缺点是 标准人物挑选难，不便于反馈指导。 硬性分布法。又称强制分配法或正态分布法，就是按事先确定的比例，将评价对 象分别分配在各个绩效等级上。硬性分布法的优点是成本低，花费时间精力少，避免 宽厚性误差；缺点是评估标准模糊，主观性过大，不能公平比较不同部门员工。 2 4 2 评价表法 图示量表法。评估者根据表中列举的评价要素，分成不同等级，评价者根据员工 表现给出每个评价要素的等级和得分。使用简明，对组织中大部分工作都适用，但无 法给员工直接指导。 等级择一法。采用等级含义的词作为评价尺度，评价者从中选择并计算分数。等 级择一法使用方便，开发容易，成本低，但无法为员工提供可量化的指导。 行为锚定量表。通过一张行为等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反 应不同绩效水平具体工作行为的例子来描述每一个特征。将每一特征的得分相加即为 考核分数。行为等级评价法优点是可以有效指导员工行为，有利于员工的反馈，等级 的标准具体、明确，具有连贯性和可靠性。行为等级评价法缺点是要花大量的精力和 时间，成本大，被评估者的行为可能处于量表的两端。 混合标准量表法。所有评价指标的标度被混在一起随机排列，对员工的行为做出 “高于、等于或低于”的评价，然后汇总得到考核总分。本方法可以防止惯性思维宽 大化之类的主观性误差。 综合尺度量表法。评价指标的标度规定采用行为与结果相结合的方式。这种方式 的优点是既能有效地引导员工的行为，又能对结果进行直接的控制。其缺点是设计成 1 1 2 绩效考核理论 硕士论文 本较高。 行为对照量表法。又称行为观察量表法，指包含特定工作绩效所要求的一系列合 乎期望的行为的表单。适合考评中层管理人员的管理技能。其优点是可以有效指导员 工行为；有利于监控员工行为；有利于反馈。其缺点是开发需要花费大量的精力和时 间；每一种工作都需要单独开发一种量表；除非有多个任职者，否则成本大且不切实 际。 2 4 3 描述法 描述法作为各类绩效评价方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效评价方法。 根据所记录事实的不同内容，描述法可以分为能力记录法、态度记录法、工作业绩记 录法、指导记录法和关键事件法。 能力记录法。就是评价者通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工作中表 现出来的工作能力记录下来的绩效评价方法。这种记录方法有利于对员工的绩效改进 进行指导。 态度记录法。态度记录法，就是由评价者通过对评价对象日常工作情况的观察， 将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效评价方法。这种记录方法有利于对 员工的绩效进行指导。 工作业绩记录法。工作业绩记录法要求评价者填写工作业绩记录卡，观察并记录 评价对象在工作过程中的各种事实，分阶段记录所达到的工作业绩。另外，还可以用 该表记录该员工在遵守某些规章制度方面的表现。 指导记录法。指导记录法要求上级将其对员工的日常指导记录下来。这种方法多 用于开发性评价。 关键事件法。关键事件法是要求评价者通过平时观察，及时记录员工有关工作成 败的关键性事实和行为。关键事件法能够将企业战略和它所期望的行为结合起来并能 够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据。它的设计成本很低，员工参与性强， 容易被接受。但关键事件法往往是对其它评价方法的补充，不能作为单独的考核工具。 2 4 4 目标管理法 目标管理理论是由美国著名的管理学家德鲁克于2 0 世纪5 0 年代中期提出来的。 这种管理方法和技术对于西方组织管理的理论与实践产生了深远的影响。德鲁克认 为，组织的目的和任务必须转化为目标，如果一个领域没有特定的目标，则该领域必 然会被忽视。组织的各级管理人员只有通过这些目标对下级进行管理，并以目标的达 成情况衡量组织成员贡献的大小，才能保证一个组织的整体目标的达成。让每个职工 根据组织总目标的要求，自己制定个人目标，并努力实现其个人目标，就能使总目标 的实现更有把握，每个职工因此也就为组织做出了自己的贡献。 1 2 硕士论文j 银行l 分行基于平衡记分卡的绩效考核研究 目标管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力等各 方面的保证。企业需要在价值评价上得到全员认同。营造积极的组织环境，创造良好 的工作氛围。营销队伍的素质是目标管理成功的基础保证。 目标管理的实施过程包括：首先，目标的制定。目标的制定是目标管理的首要环 节。目标的制定是一个“自上而下”，再“自下而上”的过程。目标管理中的目标具 有五种共同的属性或特征：目标的明确性；职工参与制定目标：目标的挑战性与可接 受性；规定期限；绩效的反馈。德鲁克曾经设计了企业八种内容作为目标项目：市场 地位、革新、生产力、资源和财源、经理人才的培养、获利能力、工人的绩效和态度、 社会负担。我国有关学者根据中国国情也提出了我国企业目标设置的内容体系，即生 产水平、经济效益、企业素质、技术发展、经营销售、组织人事、安全环保、文明卫 生、政治工作、生活福利。其次，目标的实施。对于管理者而言，目标实施阶段的工 作方法和内容是：下放权力，让下级或职工自主管理；领导应注意抓薄弱环节，及时 诊断修正目标执行过程中的问题和失误；协调和监督目标的执行情况；抓典型以指导 全面；注意信息和绩效的及时反馈。最后，目标成果的检查与评价。对目标成果的检 查与评价是目标管理的最后一个环节，做好这个环节的工作必须重视三方面工作：一 是对目标成果进行定量考核和评价；二是根据考核和评价结果进行奖励；三是把评价 结果及时反馈给目标实施者本人。 目标管理有利于工作行为和组织目标一致；为控制提供明确标准；有利于更好地 进行人力资源开发；任务和人员安排一致，可以减少冲突和紊乱；比较实用且费用低。 其缺点是不易被员工接纳；标准因员工不同而存在差异；容易导致员工短期行为的出 现。 2 4 53 6 0 度考核法 3 6 0 度考核法就是评定者很多，评定者既包括你的上级、同事和下属，也包括你 的客户以及经销商、分销商、运营商，共同给同一位员工打分。这样就形成了一个圆， 上级、下级、同事和客户把你包围起来，都来评定你今年的绩效，这就是3 6 0 度考核。 主管对特定的管理部门负有管理责任，并且负有对下属评价和开发的职责，处于 观察员工工作业绩的最佳位置。直接主管对员工的工作表现、工作缺点和潜力会有全 面的了解，能够客观地提供相关信息，并能从组织的角度来评价员工的个人工作绩效。 主管通过评价员工个人工作绩效，有助于加强和员工之间的沟通，有助于了解员工的 培训和发展需求，有利于帮助员工改善工作态度和提高工作绩效。 同级人员是指被评价者所在部门或团队的其它人员，或者是组织中与被评价者处 于相同层次并与其有经常联系的人员，有时也称为被评价者的内部客户。同级人员会 以较为现实的眼光来看待各自的工作绩效。同级人员与被评价的员工有密切的工作关 2 绩效考核理论 硕十论文 系和日常频繁的接触，尤其在一些团队项目中，该员工的贡献、沟通能力、主动性等， 同级人员最了解，因此他们可能会做出比较准确的评价。诸多同级人员评价的众多观 点，客观性比较强，可用作对主管评价的补充，还可以帮助消除偏见，使评价误差最 小化。但是同级评价由于受到友情、人际关系、竞争等因素的影响，也有负面的特点， 在操作过程中可以通过合理选择评价人员来避免消极的作用。 下级的评价有助于管理者重新审视他们的管理风格，明确一些潜在的问题，并按 照组织对管理者的要求采取一些正确的行为。这种评价方式能使管理者倾听到员工的 声音，对促进管理者改进工作和发展很有价值。 自我评价体现出企业重视员工自我管理的作用。它能提高员工的自尊、自重和自 我意识，帮助员工认识自己的优缺点；有助于员工和主管之间的沟通；有助于员工提 高自我激发能力。组织在评价时要提供相关的自我评价标准，这样才能提高自我评价 的准确性。 客户作为唯一能够在工作现场观察员工工作绩效的人，理应成为重要的绩效评价 者。