（工商管理专业论文）h公司生产管理人员3p人力资源管理模式研究.pdf

0 7 2 0 2 5 4 4 5 张奇 h 公司生产管理人员3 p 人力资源管理模式研究 摘要 随着企业向一个更高层次发展，其面临的内外环境也在不断变化，如果企业 还跟成立之初一样，把全部重心放在了业务拓展和资本积累上，忽视对人才的管 理和激励，则不可避免会出现员工凝聚力弱、绩效低、动力不足等现象，在很大 程度上影响了企业的后续发展。这种情况在人力资源管理薄弱的家族式民营中小 企业中非常普遍。 3 p 管理模式抓住了现代人力资源管理的三个核心环节：岗位职责、工作考核、 工资分配，以现代人力资源管理技术、制度作为载体，充分体现了“以人为本 的思想。非常适合中小企业利用有限的资源摆脱人力资源管理困境，建立较为规 范化的管理体系。 本文以h 公司为研究对象，分析了h 公司存在的问题，通过运用一系列工具、 技术和方法完成了对生产管理人员的3 p 管理模式的设计，提高了组织的有效性 和企业的竞争力，促进企业战略的实现。 本文包括三大部分内容： 一、理论部分，对人力资源管理模式的相关文献资料、3 p 管理模式的内涵和 适用范围、以及组成3 p 的三个职能模块( 岗位、绩效、薪酬) 进行了概述。同 时还初步探讨了不同目的导向下的3 p 管理模式的不同侧重。 二、操作部分，通过工作分析、海氏岗位评价、k p i 和3 6 0 度绩效考核、薪 点制的薪酬设计、以及过渡性薪酬设计等方法，阐述了在设计具体方案的过程中 对实际情况的考量。 三、方案部分，通过组织结构规范性文档、职位说明书、绩效考核表、岗位 标准薪酬等级表、年终奖金核定表等一系列文档以及配套程序，建立了生产管理 人员3 p 人力资源管理模式。 关键字：3 p 模式、人力资源、生产管理人员 中图索引号： c 9 3 0 7 2 0 2 5 4 4 5 张奇h 公司生产管理人员3 p 人力资源管理模式研究 a bs t r a c t f a m i l y - o w n e ds m e s ( s m a l l - a n d - m e d i u m - s i z ee n t e r p r i s e s ) i nc h i n au s u a l l yp a ym o r e a t t e n t i o nt om a r k e td e v e l o p m e n ta n dc a s hf l o wm a n a g e m e n tr a t h e rt h a nh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ta tt h es t a r t u ps t a g e h o w e v e r , i tc o u l db ev e r yw r o n gt h a tt h e yc o n t i n u o u s l y i g n o r ep e o p l ei s s u e sa st h ec o m p a n y ss t a n d a r d sf o rp e o p l eu p g r a d i n ga n dt h ee n v i r o n m e n t c h a n g i n g a n di tw o u l db r i n gt h ec o m p a n ys o m eu n f a v o r a b l eo u t c o m e sw h i c ha r el o wm o r a l e 1 0 wp e r f o r m a n c e 。a n dl a c ko fm o t i v a t i o n 3 pm o d e l ，s t a n d sf o rp o s i t i o n p e r f o r m a n c e - p a y m e n t 。i sv e r ys u i t a b l ef o rf a m i l y - o w n e d s m e st ob u i l dn o r m a l i z e dh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e mc o n s i d e r i n gt h el i m i t e di n p u t s t h e yh a v e i tc o n s i s t so ft h em o d e r nh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n tt e c h n i q u e sa n dt h ee s s e n c e o fp e o p l e - o r i e n t e ds p i r i t s f o rt h ep u r p o s eo fs t r e n g t h e n i n gt h ec o r ec o m p e t e n c eo fc o m p a n yha n de n h a n c i n gi t s o r g a n i z a t i o ne f f e c t i v e n e s s ，as o l u t i o n ，w h i c hw a sb a s e do n3 pm o d e la n da i m e dt om a n a g e m a n a g e r si np r o d u c t i o nd e p a r t m e n t ，h a sb e e nm a d e t h i st h e s i sd e s c r i b e dt h es o l u t i o nd e t a i l s a sw e l ia st h ep r o c e s s e sa n dt e c h n i q u e s t h i st h e s i si n c l u d e st h r e ec o n t e n t s ，t h ef i r s t ，t h e o r i e sp a r tc a r r i e do n ，a no v e r v i e wt ot h e f o u n d a t i o nt h e o r i e so fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tm o d e l s ，a n dt h ed e t a i lo f3 pm o d e i s p e c i f i c a l l y t h es e c o n d 。o p e r a t i n gp a r t 。m a k i n gu s eo ft h ep o s i t i o na n a l y s i s 。“h e yp o i n t m e t h o d ”a n a l y s i s ，k p ia n d3 6 0d e g r e ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e t h o d s ，s a l a r ys t r u c t u r ed e s i g n a n d s a l a r ya d j u s t m e n tt a c t i c s t h et h i r dp a r ti st h es o l u t i o n t h em a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do n 3 pm o d e lh a sf i n a l l yb u i l tu p o na na b u n d a n c eo fd o c u m e n t a t i o n sa n dp r o c e s s e s k e y w o r d s ： 3 pm o d e l ；h u m a nr e s o u r c e ；m a n a g e r si np r o d u c t i o nd e p a d m e n t c l c ：c 9 3 2 0 7 2 0 2 5 4 4 5 张奇h 公司生产管理人员3 p 人力资源管理模式研究 图表目录 图1 - 1 论文的研究思路4 图2 - 1 人力资源管理范围示范图5 图2 - 2 戴瓦纳模式6 图2 3 人力资源管理核心链8 图2 - 4 岗位的形态构成1 0 图2 - 5 关键业绩指标法的考核流程1 5 图2 - 63 6 0 度绩效考核法的操作流程1 5 图3 - 1h 公司2 0 0 8 年度业务经营状况一览( 单位：米) 2 0 图3 - 2h 公司的部门结构设置2 0 图3 3h 公司的业务流程图2 1 图3 - 4h 公司的生产流程图2 2 图3 - 5 生产部的组织结构图2 3 图3 6 生产部职工来源图2 4 图3 7 人性假设和企业命运逻辑图2 9 图4 2 调整后的生产部组织结构图3 5 图4 - 3h 公司生产部管理工作的主要内容3 7 表2 - 1 海氏岗位评价法付酬因素描述1 l 表2 - 2 海氏岗位评价指导图表之一：技能水平1 2 表2 - 3 海氏岗位评价指导图表之二：承担的职务责任1 3 表2 4 海氏岗位评价指导图表之三：解决问题的能力1 4 表2 - 5 企业薪酬体系1 6 表2 6 不同目标导向下的3 p 模式1 7 表3 - 1h 公司的加工能力和业务比重表( 2 0 0 8 ) 1 9 表3 - 2 生产部人员配置一览表2 4 表3 - 3h 公司现有薪酬体系2 5 表3 - 4 国内企业典型人性看法与管理方式3 0 表4 - 1 部门组织结构与责权( 部分节选) 3 6 表4 - 2 待分析的岗位列表3 7 表4 - 3 职位说明书( 节选) 3 8 表4 - 4 海氏岗位评测法对h 公司岗位评测的结果4 0 表4 - 5 生产管理岗位工作业绩指标分解4 1 0 7 2 0 2 5 4 4 5张奇h 公司生产管理人员3 p 人力资源管理模式研究 表4 - 6 态度考核指标4 2 表4 - 7 能力考核指标4 2 表4 - 8 正品率绩效标准4 3 表4 - 9 次品赔款标准4 3 表4 - 1 0 积极性标准4 3 表4 - 1 1 工作绩效k p i 考核表( 节选) 4 4 表4 - 1 2 能力3 6 0 度考核表4 5 表4 - 1 3 态度3 6 0 度考核表4 6 表4 1 4h 公司的薪酬结构方案4 7 表4 - 1 5 学历职称津贴补贴标准4 7 表4 - 1 6h 公司岗位标准工资等级与岗位名称对照表( 节选) 4 8 表4 - 1 7h 公司生产管理人员年终奖金核定表5 0 0 7 2 0 2 5 4 4 5 张奇 h 公司生产管理人员3 p 人力资源管理模式研究 第一章绪论 第一节研究的目的和意义 借此论文研究之机，抓住人力资源管理的关键要素：岗位( p o s i t i o n ) 管理、 绩效( p e r f o r m a n c e ) 管理和薪酬( p a y m e n t ) 管理，通过建立科学合理的3 p 人 力资源管理模式，提高h 公司的执行能力、组织有效性和市场竞争力。这是本篇 论文研究的主要目的。 当前，类似h 公司这样的家族式中小民营企业已经成为我国社会主义经济的 重要组成部分，无论在发展生产力、扩大劳动就业方面，还是在满足社会需求、 促进地区经济繁荣等方面，都起着举足轻重的作用。但是，由于自身或环境的局 限，这类企业人力资源管理不但呈现粗放型，而且也未能建立适用市场竞争要求 的吸引人才、使用人才、激励人才的有效机制，不重视科学的人力资源管理技术 的应用，普遍存在难以突破的瓶颈，制约了其后续的发展。 3 p 人力资源管理模式充分抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术， 以工作分析为基础，以绩效考核为手段，以薪酬和激励为目标，对于现代企业的 人力资源管理具有重要的借鉴意义。 第二节研究的基本思路和主要内容 本文以作者所在h 公司为研究对象，分析了该公司管理中存在的问题，并抓 住问题的关键对象生产管理人员，探讨其基于岗位管理一绩效管理一薪酬管理 的3 p 人力资源管理模式设计。通过深入研究各种方法、过程和工具在h 企业的 实践应用，最终完成了生产管理人员的3 p 人力资源管理模式的设计。本文共分 五个章节： 第一章为绪论部分，阐明了本文写作的目的和意义，基本思路和主要内容。 第二章是理论综述和方法介绍，回顾了人力资源管理模式的相关文献资料， 介绍3 p 管理模式及其组成模块，最后探讨了不同目标导向下的3 p 管理模式。 第三章介绍了h 公司及其生产部的概况，对h 公司存在的管理问题作了描述 和分析，并提出了解决的对策。 第四章是对生产管理人员的3 p 模式设计，组织结构的梳理、工作分析和岗 位价值评估、绩效指标制定、基于k p i 和3 6 0 度的绩效考核体系设计、基于岗位 和绩效的薪酬设计等，结合自身工作实际，工具和表量逐一阐述。 3 0 7 2 0 2 5 4 4 5 张奇 h 公司生产管理人员3 p 人力资源管理模式研究 论文的最后一章是结论部分，对本文的阐述加以概括性的总结，并对公司实 施3 p 模式提出意见和建议。论文研究思路详见图卜1 。 f i绪论 i 太乡 i 相关研究理论和方法 弋乡 i h 公司及生产部现状研究 之乡 ih 公司生产管理人员3 p 人力资源 i管理模式研究 妙 i l 结论 i 图1 - 1 论文的研究思路 第三节本文的创新之处 在理论层面，本人对3 p 管理模式在不同目标导向下的不同侧重点作了一些 初步的探索。 在应用层面，写作此论文时，作者正在h 公司负责生产管理工作，切身感受 到h 公司原始的人力资源管理水平的弊端。3 p 人力资源管理模式在h 公司的设 计和实施，将是一个管理模式应用创新。 4 0 7 2 0 2 5 4 4 5张奇h 公司生产管理人员3 p 人力资源管理模式研究 第二章相关研究理论和方法 第一节人力资源管理模式文献综述 人力资源管理模式这一概念起源于现代人力资源管理思想的发源地美国，2 0 世纪8 0 年代，在对人力资源管理理论进行了深入的研究和细致的探讨的基础上， 产生了这一创新性的概念。9 0 年代末，我国的理论界也渐渐接纳了这一新生事 物，并相应地提出一些自己的见解。 1 “哈佛模式 的提出 人力资源管理中这一较有影响力的理论是由比尔( b e e r ) 等哈佛商学院的五 位学者于1 9 8 4 年在其管理人力资本一书中提出的，目的是为了让企业的总 经理们在管理数量庞大的雇员时，知道如何去解决所面临的棘手的战略性问题。 他们认为应在组织中统一管理个体的不同方面，人力资源管理综合了组织行为 学、劳工关系以及人事行政管理等学科的特点。指出人力资源管理的研究领域已 经扩展为对影响组织和员工之间关系的所有管理决策和活动的研究。因而，人力 资源管理的应用领域也更为广泛。同时他们也把工作系统设计作为人力资源管理 的一个重要领域而加以讨论。在书中，他们首先提出了如图2 - 1 所示的模式，我 们将它称之为“哈佛模式 。 图2 - 1 人力资源管理范围示范图1 2 “戴瓦纳模式 的提出 1 9 8 4 年，逖凯( t i c h y ) 、弗布鲁姆( f o m b r u m ) 和戴瓦纳( d e v a n n a ) 等人发表的 “af r a m e w o r kf o rs t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t 构建出另外一个 1 资料来源：迈克尔比尔等：管理人力资本，1 9 页，华夏出版社，1 9 9 8 5 0 7 2 0 2 5 4 4 5张奇h 公司生产管理人员3 p 人力资源管理模式研究 人力资源管理模式，又被称为人力资源管理圈。这一模式把人力资源管理和组织 的战略计划作为一个整体来加以考虑，强调人力资源管理的相互关系和一致性。 该模式包括了招聘、绩效评估、开发和激励等四个关键部分( 图2 2 所示) 。这 四项人力资源管理活动均服务于提高个人的绩效。戴瓦纳的模式是从长期的人力 资源管理习惯中抽象出来、并集中了四项关键的人力资源管理活动的管理模式。 图2 - 2 戴瓦纳模式2 3 “哥斯特模式 的提出 1 9 8 7 年哥斯特( g u e s t ) 在管理研究杂志上发表的一篇论文“h u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ta n di n d u s t r i a lr e l a t i o n s 中提出了该模式。哥斯特 模式主要由4 个部分组成：人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果、 和系统整合。强调的是人力资源管理与传统的人事管理的差异性。把人力资源管 理和组织的战略计划作为一个整体来加以考虑，强调的是雇员对组织目标的忠诚 度。 4 “斯托瑞模式 的提出 1 9 9 2 年，斯托瑞( s t o r e y ) 在发表的论文“d e v e l o p m e n ti nt h em a n a g e m e n to f h u m a nr e s o u r c e s ”中提出了该模式，斯托瑞认为在人事管理和人力资源管理之 间有2 7 个方面的不同点。他把这2 7 个不同点又分为3 大类：信念和假设、战略 领域以及重要程度。 5 “诊断性人力资源管理模式 的提出 1 9 8 5 年乔治迈尔科维奇与威廉格鲁克( m i l k o v i c ha n dg l u c k ) 在 “p e r s o n n e l ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ：ad i a g n o s t i ca p p r o a c h 中提出 了该模式，诊断性人力资源管理模型由四部分组成：外部环境、组织条件、人力 资源管理活动、和人力资源管理目标。跟医生诊断类似，管理者首先要收集内外 部信息，然后要设立人力资源管理目标，最后凭借自己的专业知识和经验进行诊 断并开处方。 2 资料来源：c f o m b r u n ，n m t i c h y , & m a d 画b n n a ( e d s ) ，s t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c em a n a g e m t n e w y o r k ：j o h nw i l e y & s o n s 19 8 4 6 0 7 2 0 2 5 4 4 5 张奇h 公司生产管理人员3 p 人力资源管理模式研究 6 “战略人力资源管理模式”的提出 1 9 9 2 年，美国学者罗纳德舒勒( s c h u l e r ) 在美国管理协会年会上的一篇论 文“s t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ：l i n k i n gt h ep e o p l ew it ht h e s t r a t e g i cn e e d so f t h eb u s i n e s s 中提出了战略人力资源模式。根据舒勒的 观点，战略人力资源管理可以分成几个不同的组成部分，它们包括人力资源管理 的哲学、政策、项目、实践和过程( 该模式又被称5 p 模式) 。在每个部分中都包 含着战略人力资源管理所要实施的内容，它们之间通过组织的层级而相互联系， 并成为一个整体。总之，它们的目的是更有效地利用人力资源以适应组织的战略 需要。 7 国内对人力资源管理模式的研究 1 9 9 6 年，唐炜延在人类工效学杂志第1 期上发表的“中外合资企业跨文 化人力资源管理模式及应用”一文中提出了合资企业跨文化管理模式共同管 理文化模式( c o m m o nm a n a g e m e n tc u l t u r e ，简称c m c ) 。中国企业要参与世界竞 争，必须走跨国化的集团经营道路，跨文化人力资源管理模式的研究因此浮出水 面，成为了管理层关注的焦点。 2 0 0 0 年，孙建安、李志铭两人在中国劳动第2 期杂志中提出“国有企业 应尝试人力资源6 p 管理模式。该模式的组成由：契约( p a c t ) 、培训( p i c k u p ) 、 职位( p o s i t i o n ) 聘任、薪资( p a y ) 分配、绩效( p e r f o r m a n c e ) 考核、奖惩( p r o m o t e a n dp u n i s h ) 6 个管理子系统组成。 2 0 0 1 年，林泽炎在3 p 模式：中国企业人力资源管理操作方案一书中又 提出了更为简练的3 p 模式，建议人力资源管理系统制度的建设应按照工作分析 ( p o s i t i o n ) 、绩效考核( p e r f o r m a n c e ) 、薪酬管理( p a y m e n t ) 这条核心链建立。 第二节3 p 人力资源管理模式概述 一、3 p 模式的内涵 所谓3 p 人力资源管理模式，即由岗位( p o s i t i o n ) 分析、绩效( p e r f o r m a n c e ) 考核和薪酬( p a y m e n t ) 管理为核心内容构成的人力资源管理系统，3 个p 之间 的关系是： 根据企业的生产经营特点和战略目标进行工作分析，明确所有员工各自的岗 位职责，根据企业的工作分析结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具， 并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。并根据绩效考核结果， 设计工资福利及其奖金发放方案和工具。岗位管理系统、绩效管理系统与薪酬管 7 0 7 2 0 2 5 4 4 5 张奇h 公司生产管理人员3 p 人力资源管理模式研究 理系统三者是有机联系的统一体。3 p 人力资源管理模式其实质是以工作分析为 起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人 力资源管理活动。 自我诊断系统 lil 战略规划 人才选聘 培训开发 医巫习一匦亚司 劳动关系 职业管理 t 自我诊断系统 图2 - 3 人力资源管理核心链3 二、3 p 模式的适用范围 剖析3 p 管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于 操作和实践，比较适用以下状态的企业： 症状表现：员工推诿扯皮、低绩效、或薪酬矛盾突出； 管理水平：尚无人力资源管理系统、或处于传统的人事行政管理状态； 资源条件：注重成本，专业人才和资金投入都极为有限； 目标期望：通过迅速建立现代人力资源管理系统，提升企业的管理水平和竞 争力。 3 来源：林泽炎3 p 模式：中国企业人力资源管理操作方案北京：中信出版社，2 0 0 1 8 0 7 2 0 2 5 4 4 5张奇h 公司生产管理人员3 p 人力资源管理模式研究 第三节3 p 管理模式的三个组成模块分述 一、岗位管理概述 1 工作分析的理论和方法 工作分析是人力资源管理中其他所有工作的基础，通过工作分析，产生出岗 位工作描述和岗位资格要求。它的主要目的有两个：弄清楚企业中每个岗位都 在做些什么工作；明确这些岗位对员工有些什么具体的从业要求。 由于工作分析就是对各类人员所从事的工作内容、性质、责任、环境以及完 成这些工作所应具备的条件进行研究和分析，所以，了解和掌握各类人员的工作 特点、工作性质和应该注意的问题，以及各类人员胜任本职工作所应具备的能力、 知识、技能，就构成了工作分析的内容。它的目的在于解决以下几个问题：员 工将完成什么样的活动( w h a t ) ；工作将在什么时候完成( w h e n ) 工作将在 哪里完成( w h e r e ) ；员工如何完成此项工作( h o w ) ；为什么要完成此项工作 ( w h y ) ；谁来完成此项工作( w h o ) 。 工作分析的方法多种多样，如访谈法、问卷调查法、观察法、工作日志法、 关键事件法、工作体验法、技术会议法等。应根据不同的目的与用途，选择合适 的方法。 2 岗位价值评估的理论和方法 岗位价值评估又称职位评估或岗位评测，是一组评价人员在工作分析的基础 上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位 相对价值的过程。岗位价值评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了依据。 岗位价值评估的首要目的是发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具 有重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员 是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。此外，岗 位价值评估还有另外一个更为重要但往往被忽视的目的：通过岗位价值评估让员 工感受到评估的科学性。透明化的评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什 么。 岗位价值评估技术自产生以来，已经发展出多种方法，目前比较常用的方法 有岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法和海氏岗位评价法等。 9 0 7 2 0 2 5 4 4 5 张奇h 公司生产管理人员3 p 人力资源管理模式研究 3 海氏岗位评价法介绍 海氏岗位评价法是要素计点法和因素比较法的一个很好的结合，是将付酬因 素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险 责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工 作职位的相对价值。海氏岗位评价法比较适合管理、技术岗位的评估。 采用海氏岗位评价法测评三种主要付酬因素不同的分数时，还必须考虑各岗 位的“形状构成 ，以确定该因素的权重，具体见图2 4 。 ( 1 ) “上山 型：此岗位的责任比技能与解决问题的能力重要。如公司总裁、 销售经理、负责生产的干部等。 ( 2 ) “平路”型：技能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。 如会计、人事等职能干部。 ( 3 ) “下山 型：此类岗位的职责不及技能与解决问题能力重要。如科研开 发、市场分析干部等。 图2 _ 4 岗位的形态构成4 进行海氏岗位测评时，通常要由岗位薪酬设计专家分析各类岗位的形状构 成，并据此给技能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重， 即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应为 1 0 0 。当然，海氏岗位评价法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结 果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。 4 资料来源：j i e j i e 等海氏工作评价系统：一种现代的科学的奖酬管理方法【e b o l 】知库百科，2 0 0 9 - 1 0 - 8 1 0 0 7 2 0 2 5 4 4 5张奇 h 公j j 生产管理人员3 p 人力资源管理模式研究 表2 1 海氏岗位评价法付酬冈素描述 蓊鳓燃缀鹈瞩鬻麟缀溺阑麟 黧蕊 对该职务要求从事行业领域的理论、实际 方法与专门知识的理解。该子系统分八个 专业理论知识 等级，从基本的( 第一级) 到权威专门技 要使i ：作绩效达 术的( 第八级) 剑可接受的水半 为达到要求绩效水平而具备的计划、组 所必需的专门知管理诀窍 织、执行、控制、评价的能力与技巧。该 羹 识及相应的实际 子系统分五个等级，从起码得( 第一级) 剑全面的( 第五级) 操作技能的总和 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、 关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。 人际技能 该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键 的”二三个等级 指环境对职务行使者的思维的限制程度。 该子因素分八个等级，从儿乎一切按既定 在工作中发现问 思维环境 规则办的第一级( 高度常规的) 到只做了 题，分析诊断问含糊规定的第八级 题、提出、权衡与指解决问题时对当事者创造性思维的要 评价对策，做出决求，该予因素分五个等级从几乎无需动脑 策等的能力思维难度只需按老规矩办的第一级( 重复性的) ， 到完全无先例可供借鉴的第五级( 无先例 的) 职务能在多人程度f ：对其j ：作进行个人 性指导与控制，该子冈素包含九个等级， 行动的自由度 从自由度最小的第一级( 有规定的) ，剑 自由度最人的第九级( 一般性无指导的) 该因素包括四个等级：第一级是后勤性质 指职务行使者的 作用，即只在提供信息或偶然性服务上出 行动对一j ：作最终 力；第二级是咨询性作用，即出主意与提 结果可能造成的 职务对后果形 供建议；第二级是分摊性作用，即与本企 影响及承担责任 成的作j 十j 业内外其他儿个部门和个人合作，共同行 的人小动，责任分摊：第四级是主要作用，即由 本人承担主要责任 可能造成的经济性正负后果。该子冈素包 括四个等级，即微小的、少鼙的、中级的 职务责任 和人量的，每一级都有相应的金额下限， 具体数额要视企业的具体情况而定 牛妥涩螺。1n张更蹄吕十$拳牮退出嫂n文群 迎蕊容蚤罡百丰*。叫n求丑吩浆$皋毯沤皿嫩n群 0 7 2 0 2 5 4 4 5 张奇 h 公司生产管理人员3 p 人力资源管理模j 匕研究 表2 4 海氏岗位评价指导图表之：解决问题的能力 纛黧羹 鹱搿瓣溯黪黝鸳戮蓐黪i 瀚瓣魏鳊籀荔黪戮攀缀穰孽黝黪菇囊簸簇萋i = i 攒瓣鬻蠹鏊燃攀鬻獗獬黪戮毵猫搿蕊霸鞲缀辫i 鞲 溺戮缀纛缓麓溯弱麟溺黝麟缫簇麟缀鲻鞘瓣缀麟 鬻 溺戮黝瞩麟 1o 14 19 2 5 3 3 瀵黼嘲缓麟 12 16 2 2 2 9 3 8 警 濠隅缴獭隧鋈 14 19 2 5 3 3 4 3 灞滋甏醺鬻繁 16 2 2 2 9 3 8 5 0 鞠攒溅灌鹾缓纛 19 2 5 3 3 4 3 5 7 慧麓锄鬣磁鬻 2 2 2 9 3 8 5 0 6 6 鳓绷髓鼷 2 5 3 3 4 3 5 7 7 6 懑颡蝴懋髓缀麟 2 9 3 8 5 0 6 6 8 7 二、绩效管理概述 1 绩效管理的理论和方法 员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩 效就是任务在数量、质量及效率等方i 酊的完成情况；对员工个人来讲，绩效是上 级和同事对自己工作状况的评定。 总的绩效可以从八个主要方面来概括：非特定工作任务：特定工作任务； 个人纪律；管理与经营；促进同事与团队；监督与领导；书面与 j 头 交流；努力( 一贯的甚至在不利条件下的表现) 。 绩效考核就是用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的1 二作行为和 工作效果。也就是以工作绩效为基础，以工作事实为依据对工作进行评价。绩效 考核的最终目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标，并提高员工的满 意程度和未来的成就感。绩效考核的结果主要用于二 作反馈、薪酬管理、职务调 整和工作改进等方面。 个完善的绩效考核流程应该包括以下几个步骤：设定绩效目标；制定 衡量标准；选择科学合理的考核方法；实施考核；考核结果反馈；结果 的运用。 绩效考核主流方法主要有以下几种：目标管理法；关键业绩指标( k p ! ) 法； 3 6 0 度绩效考核；平衡记分卡等。 2 关键业绩指标法简介 关键业绩指标( k e yp e r f o r m a n c ein d ic a t o r s ，k p i ) ，是通过对组织内部流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 1 4 0 7 2 0 2 5 4 4 5张奇h 公司生产管理人员3 p 人力资源管理模式研究 一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 关键业绩指标设计的思想是通过把影响8 0 i 作的2 0 关键行为进行量化设计， 变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制 在5 1 2 个之间。 图2 5 关键业绩指标法的考核流程 3 6 0 度绩效考核法简介 3 6 0 度绩效考核法又称为全方位绩效考核法，是一种较为全面的绩效考核方 法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这 些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈( 上级) ；来自下属的自 下而上的反馈( 下属) ；来自平级同事的反馈( 同事) ；来自企业内部的协作部门 和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。3 6 0 度绩 效考核法的操作流程，如图2 - 6 所示。 三、薪酬管理概述 图2 - 63 6 0 度绩效考核法的操作流程 薪酬是员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式 所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。现代企业的薪酬体系的内容如表 2 - 5 所示。 1 5 0 7 2 0 2 5 4 4 5 张奇 h 公t 4 生产管理人员3 p 人力资源管理模式研究 表2 5 企业薪酬体系 戮l缓豳豳隧戮缫黼溺鲻豳阂黼簟 糊 圈 一 隧豳隧翻隧豳强隧圈豳辫豳瀚豳豳避嘲 翻。翮灞瀚瀚戮黼瀚幽豳黼豳黼豳鳓缀缓豳豳l 獭 一 豳缓一一一 。翮黧熬嬲翳黼麟麟豳黝缓鬻豳l隧翳糯鞠豳嬲翮 基本j ：资保险 职务工作环境 绩效i ：资 补助成就感工作性质 奖金住房资助 表彰丁作条件 津贴员工服务 信任参与机会 年金娱乐设旄个人成k获得相应授权 利润分享带薪休假 影响力 从上表可以看出，企业向员工提供的薪酬，既包括经济性的，也包括非经济 性的。本文在卡要涉及经济性的薪酬，尤其是直接的薪酬。 薪酬管理是一个组织针对所有员工所提供的服务来确定它们应当得到的报 酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中，企业必须就薪酬水平、 薪酬结构、薪酬体系、薪酬关系、薪酬形式以及薪酬政策作出决策，同时，作为 一个持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪 酬管理问题与员工进行沟通，l r d 时对薪酬系统本身的有效性做出评价，二予以完善。 薪酬的设计与管理必须坚持以卜八项原则： 1 公平性原则( 内部公平性) ：员工的公j i t 感来自与外部类似氽业( 或类似 岗位) 相比较所产生的感受；与公司其他类似职位的薪酬相比较所产生的感受； 以及对企业薪酬制度执行过程的严格性、公正性和公丌性所产生的感受。 2 竞争性原则( 外部竞争性) ：竞争性原则包含两重意思。第一，薪酬水平 必须高到可以吸引和留住员工；第二，如果人力成本在公司的总成本中所占比例 较大，它们就会直接影响该公司的产品价格。因此，实现富有特色、吸引力且成 本可控的薪酬管理才是真f 把握了竞争性原则。 3 激励性原则( 员工的贡献度) ：因为薪酬系统决定了人力资源管理中最核 心的分配问题，所以，一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根 本的。 4 合法性原则：薪酬管理要受法律和政策的约束。 5 经济性原则：可采取灵活的报酬给付方法，如采用长期激励取代短期现 金的发放；考虑用精神激励的方式代替物质激励等，这些都可以在一定程度上为 企业节约成本。 6 可承受性原则：确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水 平需与企业的经济效益和承受能力保持一致。 7 灵活性原则：薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业 性质、所处区域、行业特点，并能够满足这些因素的要求。 1 6 0 7 2 0 2 5 4 4 5张俞h 公d 牛产管理人员3 p 人力资源管理模式研究 8 叮操作性原则：薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工 能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为。 第四节不同目标导向的3 p 管理模式 岗位一绩效一薪酬是现代人力资源管理的三个关键职能模块，在刁i 同的目标导 向下，其工作强调的重点亦有所不同。 表2 - 6 不同口标导向。卜的3 p 模式 簇缓缓麟鬻灏黝弱缴嬷麟纛滋翩麴嘲妫麟 识别企q p 的关键岗位，从企业的战略需要没计 强调薪酬与战略的高度 根据环境利战略的变化 关键的绩效评价标准，相容性，以及薪酬对企 适时调整岗位的控制幅醴视对员i ：行为的引导、i k 战略的支撑，采取有 度、责任幅度、影响幅性，使部| 、j 、员i ：的彳 t 点、有区别的薪酬制 露 度和支持幅度为与企业的战略相连接 度，使企业的薪酬成为 实现企业发展战略的重 要杠杆 强调对岗位职责以及责 强调绩效指标选择和权明确付酬因素，为岗付 任细分的明确界定，并重设鬣的激励作用，重酬、为人付酬以及为绩 收集有关各项职责与任视整个绩效过程的员t效付酬：设计绩效薪酬 务的重要程度、过火损参与程度，强调考核程与基本薪酬和保险福利 害的信息，为考核指标序的公平性，绩效反馈的构成比例，采用较高 的提取和权重的确定提和激励的及时性弹性的薪酬模式，增强 供基础激励效果 强调与薪酬决策有关i ：强调绩效指标的选择应以员i ：为中心设计企业 作的评价分析，包括岗与绩效薪酬的付酬冈素的整体薪酬，强调全面 位在组织中的地位及对 高度配合，绩效考核结薪酬管理的整体效能、 组织战略的贡献，l ：作果与绩，效薪酬的紧密联激励作用和多元化；提 所需要的知识、技能与 系供个性化福利选择 能力水平，i ：作职责与 任务的复杂性与难度， l ：作环境条件，i ：作负 荷与强度的大小等 强调对工作所需要的知强调能力素质与工作绩强调岗停薪酬盼能力素 识与技能的识别，任职效的关系，强调对员工质等级设计，区分同一 资格和胜任能力的界能力素质的准确评价，岗位不同熊力贯至的不 定，强调对工作典型样强调绩效考核结果的反同报酬 j _ j 本、工作难点的识别，馈，以及考核结果与培 强调对工作中常见错误训的结合 的分析 1 7 0 7 2 0 2 5 4 4 5 张奇h 公司生产管理人员3 p 人力资源管理模式研究 第三章h 公司及生产部现状研究 第一节h 公司的管理困境 h 公司是一家位于浙江的家族式中小民营企业，公司的业务、财务、采购等 关键职务均由企业老板及其家庭成员所担任，他们是公司经营的核心团队。主要 的技术人员和生产管理人员都来自当地，文化层度偏低，入职前没有相关岗位的 任职经历，都是从基层工作中锻炼出来的。老板采用家长式、集权式的管理方式， 整个公司具有较强的封闭性。随着生产规模的扩大，市场竞争的加剧，人才市场 供需结构的变化，管理问题日渐突显。 一、管理方法上：对生产管理人员采用“放羊式一管理 企业对员工的驱动主要有两种方式：目标驱动和情感驱动。对于h 公司来说， 目标驱动即对产量、质量( 赔款) 、成本的考核，由于这些指标内容过于宽泛， 且含有许多被动因素，因此只能起方向性指导作用，对生产管理人员日常行为的 管理意义不大。情感驱动即老板命令生产管理人员去解决某些问题，就像“拨算 盘 一样，“拨一下，动一下 ，这是h 公司对生产管理人员比较有效的驱动方式。 当前h 公司管理工作的主要形式就是解决问题，没有问题就天下太平，一出 现问题就需要“救火 。而对于生产管理人员的管理也是如此，除了老板的直接 生产命令外，基本上处于“放羊式 的管理状态。 二、员工情绪上：“客户满意刀遭遇“员工不满意一 h 公司一直是老板亲自挂帅市场部，深知“客户满意”就意味着更多的订单， 因此在“客户满意 方面一直不遗余力。但近来，无论怎么强调，h 公司的产品 质量还是出现了小幅下滑，并且一些提升质量的措施也因种种原因搁浅了。 0 8 年底出现了这样一个情况，生产管理人员中几个合适的人选都不愿意担任 生产主管的职务，我作为h 公司老板的家庭成员之一，于2 0 0 9 年初进入h 公司 担任生产主管，同时也兼任总经理助理和财务主管等职务。诚然，在生产管理中 确实存在着不少质量管理和工作协调不到位的地方，但更为令人震惊的发现却是 生产管理人员往昔的工作热情正在迅速消退，不同程度的出现了回避责任、缺乏 沟通、缺乏主动性、重私利轻集体等封闭式的自危表现。老板对这样的现象曾很 不解地抱怨：“当年企业困难的时候，管理人员只有八百元的工资，年终奖金也 只有两三百元，却尽心尽责；如今的管理人员都有几千元的工资，上万元的年终 奖金，却这件事情不能做，那件事情做不好。人的变化怎么那么快? ”管理人员 工作不投入，“客户满意”就失去了基础。 0 7 2 0 2 5 4 4 5 张奇h 公r d 生产管理人9 33 p 人力资源管理模式研究 第二节h 公司的情况介绍 一、h 公司的发展历程 h 公司成立于1 9 9 2 年，是一家专业经营丝绸、棉、麻、羊毛等彩：物的印花、 染色、蒸洗等加工服务的企j i k 。创建时有围产手工印花平台8 条以及若干前后整 理设备，有员工1 3 0 余人。由于初期的产权不清晰，资金短缺，装备和技术力量 落后，该公司在整个行业发展良好的大环境下一直经营得比较艰难。直至1 9 9 8 年才扭亏为盈，到2 0 0 2 年才有了较为健康的财务状况。 2 0 0 4 年公司投资3 0 0 余万元建成了新的厂房和办公大楼，宣布丌始进入扩张 期：2 0 0 5 年公司投资1 0 0 余万元建立了印花斜台车i b j ，引进了4 条韩国产的手 工印花斜台；2 0 0 7 年公司追加投资2 0 0 余万元建立机印车问，9 陶入了瑞士产的 全自动平网印花机1 台；2 0 0 9 年，丰j l e p 车l f l j 又添置了l 台进口配件、困内组装 的全自动平网印花机，价值1 5 0 余万元。除了以上