（工商管理专业论文）JT电厂人力资源管理现状及对策研究.pdf

论文摘要 人力资源管理最终目和意义还是要体现在实际的应用上，本文的 目的是通过具体分析j t 电厂人力资源管理的方方面面，探讨形成此 电厂现有组织高效和谐的原因，及影响组织发展的制约因素，对当前 人力资源管理中问题和弱点才找出具体的对策，探讨如何使企业具备 卓越的组织能力，使电厂的工作更进一步。 要实现卓越的组织能力，公司就必须在学习，质量、团队合作以 及组织再造几个方面下功夫，在这背后起推动作用的因素就是组织的 做事方法和对待员工的方式。 j t 电厂生产是一种特殊的电力产品：调峰电力。这决定了电厂 的和发展空间十分有限，和省内同类竞争电厂相比，j t 电厂也并没 有多少优势。在如此的条件下，电厂的经营策略只是尽力保证每年的 发电量，原地踏步，走成本控制的道路。 j t 电厂在人力资源管理方面的一个重要限制条件是它的中外合 资企业性质。中外合资企业作为一种各方共同拥有、共同控制的企业 形式，先天性地存在着内部合作冲突水平较高的问题，对电厂的人力 资源管理产生了巨大的负面作用。 而电力生产企业的特殊性质，也对企业的人力资源管理提出了诸 多要求和限制。 同样j t 电厂的核心队伍是典型的知识型队伍。而使用高素质人 员就必然要面对他们的高要求，要提供更多的发展空间以满足个人的 发展和成就感的需要。 通过具体考察电厂现行的人力管理制度现状的各个方面，可以观 察到电厂人力资源管理的总体实践效果是比较好。通过对企业核心员 工的民意调查和个人需求分析，表明这支队伍的状态当前还处在比较 令人满意的状态，队伍的精神状态健康良好。 但作者以多年的基层工作经历和担任部门领导人的经验，还是对 电厂的人力资源管理提出了如下需要注意和改善的方面： 1 、组织运转虽然保持高效但已经显出疲劳状态： 2 、人力资源管理的模糊性和随意性 3 、员工个人发展的障碍对组织的负作用日益显现 如果说j t 电厂在人力资源管理上有什么大方面的问题的话，主 要还是表现在员工发展和企业发展的矛盾上，还有一个就是合资企业 的双方母公司共同管理模式，母公司之间的利益冲突具有对公司人力 资源管理的强大冲击力，很可能干扰企业的队伍建设。 关于j t 电厂人力资源管理的改进对策和发展方向，提出主要的 方向是统一股东各方的管理思路，明确电厂的出路和组织建设方向， 然后是大力深化组织的企业文化建设，强大的企业文化和认同归属感 是解决当前存在问题的基本出路。对人力资源管理上提出了具体的改 进措施，内容包括：加大人力资源的投入，克服组织疲劳；加强人力 资源管理制度建设，增强对高效团队建设的支持；着手建立员工的职 业生涯管理，争取员工和企业共同发展。 关键词：人力资源管理、现状调查、改进对策研究 a b s t r a c t t h ep u r p o s eo ft h i sa r t i c l ei sa n a l y z i n gt h ea s p e c t so fj tp o w e rp l a n t sh r mt o d i s c o v e rt h er e a s o n sw h yj tc o m p a n yc a nh a v eaw o r kg r o u pw h i c hm e m b e r sh a v e h i g hp e r f o r m a n c ea n di n t i m a t er e l a t i o n s h i p d e f i n et h ef a c t o r sw h i c hc o n f i n et h e p o w e rp l a n t sh r m t h e nt h ea u t h o rp o i n t so u tt h eh r m sp r o b l e m sa n dw e a k n e s s a n df i n d st h ew a yt of i xt h e s ep r o b l e m s t h eo n l yp l a n t sp r o v i d i n gi sp e a kp o w e rc o n f i n et h ep l a n t so p e r a t i o ns t r a t e g i e s t ob eac o s tk e e p er t h ej o i n tv e n t u r es t r u c t u r eh a sh i g hl e v e li n n e rc o n f l i c ta n d i n s t a b i l i t yf e a t u r ew h i c hc a ni n t e r f e r ei nt h ep l a n t sh r m c o n s i s t e n c eg r e a t l y a n db e ap o w e rp r o d u c e ra n dt h eh i g hi n t e l l e c t u a ls t a f ff e a t u r es p e c i a l l yr e q u i r e m e n tt oj t c o m p a n y sh r m w h e na n a l y z i n gt h ea s p e c t so fj tc o m p a n y sh r m ，i ts h o w st h a tt h ep o w e r p l a n t se f f o r t si ss o u n da n dp o s i t i v e ，t h eq u e s t i o n n a i r ea l s os h o w st h es a t i s f a c t i o nt o h r m t h ep r o b l e mo nh r mo ft h i sc o m p a n yi st h a ts o m ek i n do fc o a r s em a n n e r s a n dr u l e sc a l lb em u c hm o r ea c t i v ea n df l e x i b l ea n dr a n d o m t h ea u t h o ra l s op o i n t so u tt h r e em a j o rp r o b l e m so ft h ep l a n t sh r m 1 t h ew o r kf o r c eh a sh i g hp e r f o r m a n c eb u ts h o w ss o m e w h a tt i r e d 2 t h eh r m sf l e x i b l ea n dr a n d o mn oh e l pt ol o n gt e r mi n s i s t e n t 3 t h eb o u n d a r yo f i n d i v i d u a l s u p g r a d eh a r m t oc o m p a n y sd e v e l o p m e n t b a s eo nt h ea n a l y s i so ft h ea c t u a l i t yo ft h ec o m p a n y sh r m s t u d y i n gt h e d i r e c t i o na n dt h et r a i n i n go ft h ec o u n t e r m e a s u r e ，t h ea u t h o rf i r s th o p e st h e s h a r e h o l d e rc a nc o n t r o lt h ei n n e rc o n f l i c ta n dn o tt oi m p a c to nt h ep l a n t t h em a i n h r md i r e c t i o ni st oe n h a n c i n gt h ec o m p a n y sc u l t u r e t h e ns o m ed e t a i l e dm e a s u r e s a r eh r m ss t r u c t u r eb u i l d i n gt oc o n s t a n t l ys u p p o r ts t a f f sh i g hp e r f o r m a n c ea n d r e l a t i o n s h i p a n di n c r e a s eh r m si n v e s t m e n t ，t od e p l o yp l a n t sc a r e e rm a n a g e m e n t t ob a l a n c ec o m p a n y sa n di n d i v i d u a l sd e v e l o p m e n t k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，i n v e s t i g a t i o no ft h ea c t u a l i t y , s t u d yo ft h ec o u n t e r m e a s u r e s 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行调查和研究工作取得的成果。学位论文中除正文对于直接引用 的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文不包含他人已 发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学或其他 教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位做出重要贡献的单 位、团体、企业和个人，均已在文中以明确方式表明。因本学位论文 引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此声明 学位论文作者签名： ；p u 乞 、- o o 呕年1 1 月喀日 第一章前言 一、研究的背景 2 0 0 5 年7 月，在中国宏观环境与企业风险管理高峰会上，国家 发改委对包括电力在内的五大行业提出了产能过剩的警示。电力行业 出现了“超前投资，过度投资”的迹象，预计到2 0 0 7 年发电容量将 超过9 亿千瓦，按原规划这是一个在2 0 2 0 年才能够实现的目标。 j t 电厂是个成立了九年的小型燃机发电厂，虽然是四川境内的 第一家中美合资发电企业，管理一向正规规范，运作效能与国际先进 水平相差无几，但因为发电能力小，生产成本高，又专门定位于提供 调峰电力这种和电力短缺程度高度相关的电力产品，电厂面对这此即 将到来的电力过剩大潮，有一种大难临头的危机感。在电厂历史上， 从1 9 9 9 年到2 0 0 2 年这一时期，电厂就经历过一轮电力过剩的冲击， 艰难得差点就没有活下来。今年( 2 0 0 5 年) 年底省内的电力供应就 出现了紧张隋况明显舒缓的迹象，看来狼真的是要来了。 j t 电厂历来可以骄傲的就是有一支常被公司管理层评价为“特 别有文化，特别能战斗和特别能凑合”的生产运营队伍，关键的一线 核心人员不过2 2 人，总的编制也不超过4 0 人。从各方面上来考察， 都是一支比较优秀和实干的队伍，如果与四川省内其他同等级别的竞 争电厂相比，现在电厂拥有的优势也就在上面。 因此本文将重点考察这支队伍的形成过程，探寻这支队伍保持长 期高效并且始终关系融洽的原因及其相关制约因素，从而进一步探讨 在这新一轮电力市场压力到来前，在各种危机下组织如何维持、如何 发展的措施，这基本上属于人力资源管理研究的范围。因此对j t 电 厂的人力资源管理制度的现状、具体实施过程和结果的考察是本文的 重点。 二、研究的目的 从现代企业人力资源管理理论上来讲，已经是比较成熟和体系化 的管理学科，同时又是一门涵盖面非常广大的学问。如果从具体实践 角度来讲，在中国传统文化仍占主导地位同时又快速转型的社会交革 过程之中，这秘戏套麴建立在嚣方文化基硝上逶过焉二：| 二救位成熟企照 来实践的理论体系，是否可以露来就用和立竿见影，作者是持怀疑态 度的。 联遨厂歇一羚熬藏大力推行全套懿落方瑷代管理剿度，然矮逐 步有所嘲退，演变出一种比较模糊的形式，对电厂这种比较特别的不 具普遍性的状态，作者长期从事生产工作，没有足够的理论功底和充 分鳇对魄资料进行透鬻分辑，只窍尽量真实逑陈述电厂瓣事实情提并 应用入力资源管理中的普通原理来进行粗略分析和判断，目的在子尽 量看清楚这个发电企业。 人力瓷源管理最终基的还是要应用在实黢土，终尝怒逶过对涩 电厂成立九年的方方面面进行些比较细节性的考察，探讨如何使一 个企业具备卓越的组织能力。 要实现卓越懿缀织魅力，公溺就必须在喾习，壤量、鏊酞合铭叛 及组织搿造几个方面下功夫，在避背后起推渤作用的因索就是组织的 做事方法和对待员工的方式。这烛都是非常基本的人力资源议题。 三、研究的意义 通过舆体分析朋电厂人力浚源管理的方方面面，探讨形成此电 厂高效和谐组织的原因以及影响组织发展的制约因素，可以为公司今 爱的入力资源管理找懑发展方您秘接出各爨实震可行的方案对策。爨 然由于合赞企业的特殊性，本文所得出的结聚或者改进意见是很难得 到实施的，但通过组织内部的沟通和交流，可以促进电厂基层人员的 判断和预测，这对缝织约建设还蹩有益的。 目前，中国注册企业9 9 是巾小企业，中小企业是这个国家企业 的普通形式，一个经济体是否健康有活力，最终要看占主体的普通企 业的状况如何。j t 墩厂裹效察港缌织盼形成经验对普遴孛小企鼗麸 伍组织建设是有借鉴作用的。作为中外合作企业，订魄厂所遇到的 股东方多头管理所引发的内部高冲突性和不稳定性，在合资企业中融 经是普遮现象并逐渐越蓉受瑟作翔，如何在这嵇錾境下取合适酶人 力资源管理手段保持基层组织机体的健康和离效，j ，r 电厂是个不 错的参考样本。 四、研究的思路 现代企业人力资源管理不同于传统的企业人事管理，为了分析和 调查j t 电厂的人力资源管理现状和推出改进对策。就有必要对现代 企业人力资源管理理论进行简单的回顾和总结，掌握其中的理念、特 征、基本功能和管理体系。因此在第二章开始部分安排了对人力资源 管理的理论介绍，并以此作为全文分析的理论基础。 本文重点讨论的是高效和谐队伍的形成和维持的问题。在第二章 中就接着介绍了j t 公司的基本概况，然后比较细致讲述了电厂人力 资源管理发展的沿革，然后探讨了电厂的市场定位和合资企业的性质 对电厂人力资源管理的限制和特殊要求。 第三章的内容主要是对j t 电厂人力资源管理现状的考察。包括 对现行各项人事制度的研究；员工对当前人力资源管理的满意度和自 身需求情况的民意调查和结果分析；然后以作者的多年实际经验，指 出组织当前存在的弱点和人类资源管理上的不足之处，并进行了原因 分析。 第四章讨论的是j t 电厂人力资源管理的改进对策和发展方向。 提出主要的方向是统一股东各方的管理思路，明确电厂的出路和组织 建设方向，然后是大力深化组织的企业文化建设，强大的企业文化和 认同归属感是解决当前存在问题的基本出路。对人力资源管理上提出 了具体的改进措施，内容包括：加大人力资源的投入，克服组织疲劳； 加强人力资源管理制度建设，增强对高效团队建设的支持；着手建立 员工的职业生涯管理，争取员工和企业共同发展 五、研究的方法 本文主要采取的研究方法有： 1 、理论指导实际的方法。以人力资源管理的基础理论来指导对 j t 电厂人力资源管理的分析和对策研究。 2 、调查研究的方法。对j t 电厂的全部核心人员开展了问卷调查， 对公司的人力资源现行政策、制度和措施进行了满意度方面的调查， 同时也对员工的主导需求进行了调查。 3 、比较分析方法。将j t 电厂和省内同等企业进行比较，和国内 同类机组电厂进行比较。发现其中鲍差异，找出差异翔距离。 第二章j t 电厂人力资源管理概况 从某种角度而言，一个企业就是一群人所组成的队伍，企业所取 得的成果都是通过其成员的行为来实现的。所以企业管理的好坏就体 现在对人的管理好坏上，体现在是否充分发挥了组织成员的作用上。 j t 电厂首先是一个中美合资的企业，建成伊始就推行了完全西方化 的人力资源管理方式，多年来打磨锻炼出的是一支运转高效而且关系 和谐的队伍。因此在本章的开始有必要先简单介绍现代企业人力资源 管理的相关理论体系，然后在此基础上介绍组织的人力资源管理发展 沿革，然后讨论市场定位和企业性质对电厂人力资源管理的要求。 第一节企业人力资源管理的基本体系 一、人力资源管理的目标 美国人力资源管理专家舒勒和胡博( s c h u l e ra n dh u b e r , 1 9 9 3 ) 把 人力资源管理的目标分为三个层次，即“直接目标、具体目标和最终 目标”1 ： 1 直接目标：吸引员工，留住员工、激励员工、再培训员工。 2 具体目标：提高生产率、改善员工工作生活质量、遵从法律、获 取竞争优势、增强员工的灵活性。 3 最终目标：维持组织生存、提高组织竞争力、促进组织发展、组 织利润的增长、增强组织适应性。 企业人力资源管理模式经历了人事管理雏形、人事管理和人力资 源管理三个阶段，现代企业人力资源管理的提出和实践时间并不长， 但对于企业绩效做出贡献来讲，就是在强调提高生产率的同时，还注 重了员工的工作生活质量的提高，体现了对人的尊重。 工作生活质量是指在工作中，职工所产生的心理和生理健康及满 1 r s s c h u l e ra n dv l h u b e lp e r s o n n e la n dh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ( 5 “e d ) - m n ：w e s tp u b l i s h i n gc o ，1 9 9 3 p 3 5 5 足的感觉。衡量工作生活质量的因素有两类：类是客观的组织条件 及冀实践，如工作多样化、民主性和工人参与管理的程度以及工作熬 安全性；另类是职工工作后产生的安全感、满意感以及自身的成就、 发震感2 。 因此现代人力资源管理的目标是：为企业实现战略目标及时提供 入力支簿，键透员工提高工作效率和成效，从而推动整个企建绩效的 提高；并且改善员工的工作生活质量。帮助员工实现个人发展目标。 简单地说，就是既要满足组织对效率的追求和目标的实现，又要帮助 员工实现个人目栋，实现两者的对立统一。 二、人力资源管理的任务 人力瓷源管理的任务藏是樱据企业战臻嚣标要求，实现黠企业必 须的人力资源的获取、整合、控制与调整、保持和激励及开发。关于 久力资源管瑾鲍任务，不溺学者骞多耱不露提法，翔清华大学帮晓臻 博士提出了5 p 模式，即识人( p e r c e p t i o n ) ，选人( p i c k ) 、用a ( p l a c e m e n t ) 、 育入q r o 凳s s i o 珏砖) 帮留人( p r e s e f v a t i o 珏) 3 ；赵疆羁教授从体现重视对“入 才”的管理的角度提出了“五才模式”，即求才、用才、育才、激才 和留才4 。在此可醴简单翔纳其任务就怒选人、用人、育人、励入和 留人。 1 选人：包括从企业外部招聘和从内部选拔企业各岗位的合格的 任职人员。 2 用人：就是科学合理地用人、配凝人力资源，使事得其人、人 褥其掰、人尽其才。 3 育人：就是通过培训和培养，进一步开发员工的智力和潜力， 并帮渤员工戒长。 4 励人：建立激励机制，满足员工合理需求，激发员工积极性、 主动性和锄造性。 5 留人：就是通过各种激励措施和约束机制的完蒋，留住人才。 2 赵曙爨。人力资源管理硬变j 窳：孛晷人民大学出叛社，2 0 0 1 。努。3 3 ，5 3 郑晓明现代企业人力资源管理导论_ j k 京：机械工业出版社，2 0 0 2 4 张弘镍人力资源管理理论辨析。中国人力资源开发，2 0 0 3 ( 1 ) ：9 - 1 3 三、人力资源管理的内容 人力资源管理工作内容就是围绕选人、用人、育人、激励人和留 人等方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制的活动。 清华大学郑晓明博士把人力资源管理的基本内容分为三个层次： 一是核心层内容，它以工作分析功能为主，解决人力资源最基本的问 题：二是职能层内容，包括招聘与选拔、安置与使用、培训与发展、 考核与薪酬等；三是战略层内容，包括人力资源战略和规划，企业文 化、劳动关系、人事政策和法规等。 四、人力资源管理管理体系的构造 人力资源管理的目标是既要满足组织对效率的追求和目标的实 现，又要帮助员工实现个人目标，说明了在人力资源管理实践既要“为 组织服务”又要“为员工服务”。但这两者并不是完全统一的，有时 甚至是矛盾的，图2 1 表明了这两者的关系。人力资源管理实践就是 要尽量实现这两者的统一，即管理的效果要同时实现组织和个人的利 益，在实践中的做法是一方面关注两者的公共部分，即两者的交集( 图 中的阴影部分1 ，另一方面是引导个人目标与企业目标一致，即尽可 能使交集扩大，最理想的管理是实现两者的重合，但一般很难做到。 图2 1 ：人力资源管理两种服务的关系 人力资源管理的重心应是既能满足企业实现目标需要、也能引导 员工目标、达到激励员工的那些职能，即“组织结构及职位的设计和 分析”、“人员招聘、甄选和配置”、“绩效评价和奖酬”、“员工培训和 发展”四类职能。它们的基础是“基于企业战略的人力资源规划”和 “企业价值观、经营理念”，四类核心职能和作为管理系统中辅助职 能的“员工沟通、服务”、“福利、安全和保健”共同支撑起企业文化 平台，在蛾子台上实现企业和个人的共同发展。 因此奄学者提出“两个轮子前进，两个基础铺垫，四条腿、两个 支点支撑定纰平台，激励蕴涵其中，最终实现企业和个人共同发展” 的人力资源管理体系模型( 如图2 2 ) ，作者认为这种体系结构较清楚 地反映了人力资源管理体系的内在逻辑关系，对人力资源管理的实际 应用作也有很好的指导性。 ! = 共同发巳)睁l 企业文化平台i + jl l l 员工沟通、服务j 福利，安生和傣健i ilii 组织、职位设计分析卜。叫招聘、甄选和配置r 叫绩教评价和奖酮卜_ - l 员工培蕾n 和发展 i 十十千千 ，。，上 厂为组织、 基于企业战略组织价值观、经 厂为赛工、 肺 人力费潦规划营理含 i 服务 j 图2 。2 人力资源管理体系模型 第二节j t 电厂人力资源管理沿革 一、公司基本概况 j t 发电有限公司是由美国爱依斯中国发电有限公司( 下文中简 称为：美方) 、成都华西电力股份有限公司( 华西) 、中国航空发动机 总公司( 中航) 和成都石油天然气勘探开发总公司( 华川) 共同投资 兴建的中美合作企业( 合资公司) 总资产投资额人民币3 亿，合资 公司成立于1 9 9 5 年1 2 月，装有一套5 万千瓦燃气、简单循环的f t 8 燃气轮机发电机组。 合资公司的目的是致力于运行和维护好燃机电厂，以保证能安 全，清洁和高效的生产电力并向电网销售电力，合作合同存续期2 0 年。 合作四方都有很好的背景和实力，电厂本身是个强强合作的产 物，初始条件十分理想。 公司的管理层次如下：合作投资四方按出资比例各派代表组成公 司董事会，每五年一届，由董事会指派电厂高管层( 总经理，副总经 理) ，由公司高管组建电厂的运营队伍。 二、电厂建设初期的人力资源管理情况 1 9 9 5 年公司成立，第一届董事会如期建立，同时派出了电厂第 一任领导班子。各投资方意见一致，电厂的组织结构和管理模式完全 抛弃国内传统做法，全部采用美国先进电厂的管理套路。 1 9 9 6 年电厂很快进入了建设期，是电厂的一个过渡前期。 此阶段人力资源管理的主要任务是搭建建设期的组织结构和配 置人员，以进行电厂的基础建设和发电投产前准备。对电厂过渡期后 的正式运营期，此时人力资源管理工作主要是涉及并考虑落实运行期 的“组织结构及职位的设计和分析”、“人员招聘、甄选和配置”这两 部分职能，也就是“选人”和“用人”的工作。 三、电厂组织的结构的设计与人员的选拔和聘任 从1 9 9 5 年到1 9 9 6 年的一整年，都是电厂的建设期，运营期的组 织架构并没有成形。实质性的工作开始于1 9 9 6 年年底。美方派来的 华人总经理l a m ，虽然孤身一人，但凭着多年的修行，和西方大企 业工作经验，对中西方文化和办事规则的融会贯通，此时牢牢把握了 电厂管理班子的领导权。所以从一开始，电厂的人力资源管理便带上 西方现代管理的底蕴和l a m 本人的厚重色彩。 l 、关于组织结构和职位的设计： 合作四方中无一方有原电力部的背景，第一任的班子成员中也没 有管理燃机电厂的经验。如何设计针对生产运行人员的组织结构，当 时最好的解决办法就是向外学习借鉴，向国内已经投运的f t 8 电厂学 刊。 对予重蠹电厂人员鲍编割秘麴或是餐溪家趣定霹遵攮蕊。对予根 电厂这样规模的发电厂，人员的编制应该在5 0 人左右。这样的安排， 不符合备投资方的意图和利益，于是就要采用标杆法，在国内寻找合 适的先避学习榜样。 税快就找到了这样一个标杆：海南电厂。海南电厂的建厂情况和 j t 电厂大致类似，在人力编制上非常有特点，组织结构精简，人员 少、谬实效，效戆离，终熙裂。海枣电厂憋2 8 个人麟全部承担了嚣 套机组的运行和维护，所有人员的编制就在5 0 入左右，这在己莉的 三家f r 8 电厂中很突出，其他两家的人员编制总数分别是8 0 人和1 2 0 人。经实逑考察确认后，海麓瞧厂瑟状态，非雷符合惑经理l a m 鹃 要求。 所以j t 电厂的组织结构设计和职务安排上基本上是照搬海南电 厂懿，大量的管毽型度文l 孛黪参考样本也来自于海鸯邀厂。这榉在入 力资源镣理中重要的第一步：组织设计，就如此的完成了。 2 、关于人员的招聘、培训和甄选 合资公司虽然小，却是投粪方强强合律的产物。会资各方骜最释 历史羟验不同，做事各自有主张。电厂的预期收益撮好，所以对公司 的具体人事安排和组成，各投资方是有不闷的图谋的，其间也发生过 不少冲突。僵搏雾憋络果，是巍公司l a m 领导的管灌班子来全藤主 持员工的选聘工作。 在电厂所有的职位安排上，最关键的烧选定合适胜任的生产运行 人员，这些久员是拨燃视( 燃枧视组部分) 翻电气( 电鼹电气系统) 两部分招聘的。 电气这方面的人员招聘相对顺利，而燃机这部分就比较麻烦，在 国内劳务市场没有充足的储备，从其缱燃撬毫厂摆聘绒者猎头，代徐 很高，只适用于高级技术管理入员，经济上也很不划舞。 j t 电厂的解决办法是燃机人员从成都发动机公司( c e g c ) 商关 舷空发动枫专选人爨中摆聘，嚣从华透方关联单位援遴瞧气人员。因 为都没肖燃机电厂运行的经验，不可以马上使用，还需臻上岗前培训。 招聘的人员素质和工作经验都非常高，多数是原单位的骨干人 员。年轻者多数拥有本科学位，年长者一般有二十年以上的工作经验。 总之，电厂在招聘时在人才选择过程上是特别充分的。 下一步便是上岗前的培训。 1 9 9 7 年年初，公司将新聘人员送往海南电厂进行实地学习，并 明确告知学习结果直接影响以后的岗位和工资级别。学员们激发起了 学习热情。同时在海南方面的教学十分尽心，所以学习的过程很开心， 效果非常突出。 海南的员工在工作上讲求实效，作风强悍，在工作流程上十分顺 畅而且极富创造力。完全不同于学员们来之前所习以为常的工作方 式，令人耳目一新。海南电厂全新的组织形式、管理风格和工作方式， 很自然的就成为学员们的模仿对象和学习标杆。在学习过程中就解决 了对组织结构和运转流程的认同和适应问题。 1 9 9 7 年七月机组正式投入商业发电，正式宣告公司进入了运营 阶段。人员定岗定位，开始了正式生产，同月拿到了正式工资，相当 丰厚，员工感到满意。 新的工作环境、学习内容，和心理上的满意感，为组织开创了一 个良好的开端。j t 电厂组织的内部权力层次结构和运转流程就是在 此时逐步成型的。 此阶段的人力资源管理事务是在总经理l a m 的直接领导和指挥 下进行的。此时公司的人力资源管理还属于初创阶段，完整的管理思 路和制度文件没有形成固定下来。 四、电厂进入生产期后的人力资源管理情况 在1 9 9 8 年电厂进行部门结构调整，标志着电厂的工作重心转入 生产运营期。电厂人员按能力和实际工作表现调整职位，在薪资方面 也进行了重大调整。优秀员工、关键岗位人员的收入有大幅度的提高。 1 9 9 8 年公司分两批将新提拔的技术运行骨干人员派出到国外考 察学习，让基层干部们开了眼界，了解到j t 电厂和先进电厂的差距， 体会了国内和欧美社会的巨大差距。 1 9 9 9 年完成运行技术人员的首次甄别和补充，压缩了人员编制， 淘汰了不合格者，纯洁净化了组织。从此公司正式进入平静的运营阶 段，组织的形态就此保持了下来。 从1 9 9 9 年开始到如今，此阶段电厂的人力资源管理重点逐步侧 重到“绩效评价和奖酬”、“员工培训和发展”这两大类基础职能上来， 也就是“育人”和“励人”的工作，总体而言，这两方面的工作还是 到位的，成绩是令人满意的。 1 9 9 9 年公司的第一版人事行政管理制度形成定稿，并通过董事 会的批准，人力资源管理的具体工作也逐步地正常化。在人力资源管 理的运做机制上逐步形成了在董事会和公司领导层的指示下，人力资 源管理部门( 办公室) 和直线职能部门负责人紧密合作协调的机制。 五、j t 电厂现有队伍构成和组织结构 1 、组织结构图 在人力资源管理中，组织的设计和职位的设置在整个工作环节中 处于起始部分。组织的结构是组织运转的基础，设计的好坏对组织的 运转效果有重大影响。下面是当前的组织结构图，有助于深入理解j t 电厂的人力资源管理的特点。 以下是j t 电厂现有的组织结构图示： 2 、组织人员的构成 美中双方各派出总经理届0 总经理构成公司的领导层，之下是五 大职能部门。公司现有职员3 5 人，正式职工3 0 人，上图中安全监察 员是兼职。电厂保证日常运转的核心就是技术运行的十六人，财务二 人、办公二人，经营一人，总助一人，总数共计2 2 人，这和一般同 类电厂少则七八十人，多则两三百人的编制相比，相当的精简。而实 际的工作效率和管理质量，却没有出现丝毫的折扣，与国际同类一流 电厂保持在大致相当的水平上。 厂目 ( 1 人) l l 、j 圈圈圈固 厂上1 广_ 1 固图固固图 图2 3 j t 电厂组织结构图 人员的性别比例：2 2 人中四名女性，占全部人员二成。年龄构 成上仅三成人员为4 6 岁以上的中老年人，公司的队伍还比较年轻。 岗位分布：部门主管五人，财务办公3 c 秘四人，专工专务2 人， 值长2 人，运行维修9 人。人员的岗位分布比例和层次划分相对合 理。 学历构成上中专2 人，大专9 人，本科7 人，研究生4 人。学历 较低者多为有多年工作的年长者。从学识和资历来看，这是一支完全 意义上的知识型员工队伍。 3 、j t 电厂组织的运转流程情况 从表面来看，电厂是一个非常普通的直线职能式组织，部门分工 清楚，界限明确。但在实际的工作流程中，基本是人自为战，强调员 工高度的自主性。当需要配合时，任一层次人员都可以直接向同部门 或其他部门人员请求合作。如遇重大事务事项，由总经理或部门负责 人主持，抽调人员组成临时性攻关小组。可以说实际运转的是一个扁 平化的组织，在应急时有个团队工作的机制。 公司的组织结构设计起始于1 9 9 7 年建设期结束之前，确定于 13 1 9 9 8 年部门重大调整之后，此后公司的组织结构就基本稳定下来， 公司的队伍显现出自己的强有力的风格。从某种意义讲，电厂是逐渐 拥有了自己的一支独立和团结的队伍。 经过几年的风风雨雨，董事会和公司领导班子有多次的更替，基 层的运行和技术两部门基本保持原样，人员精简了不少，电厂组织运 转的机制始终流畅高效，在工作运转流程流上还是保持着从1 9 9 8 年 形成的一贯作风。 一、j t 电厂的市场定位和经营策略 j t 电厂生产的是一种特殊的电力产品：调峰电力。“调峰”二字 决定了电厂的生存环境和发展空间。 电网供电模式是用多少发多少，发多少用多少，并且实时平衡， 供应不足时只有调发和限电两种办法，否则整个电网会全面崩溃。电 力需求每天都有大幅波动，所以在电网设计中除基本负荷的大电厂外 还应保有足够的小电源( 调峰电厂) ，充当调补作用。这种调峰电厂 往往是出力少，启动快但单位发电成本高的机组，同时也是电网公司 需要的，当然单位电价很高。这就是调峰电力市场的来源和空间。 对调峰电力的需求量是和电力供应的紧张程度密切相关的。用电 紧张时，调峰电厂发电很顺利，收入和利润会非常好；如果用电平衡 甚至需要不足时，因为价格倒贴，网公司绝不会主动使用调峰电源， 这时需求等于零。为保日常的生存，调峰电厂就需要供电合同来规定 每年的基础发电量，使其收入能够抵消固定消耗，保证一个普通的收 益水平，这是调峰电厂建成前后的必备条件。在电厂和电网的搏弈中， 电厂方基本是始终处在被动的位置上。 j t 电厂就是这种性质的调峰电厂。 在四川电网中同类的燃机调峰电厂共有三家，互为竞争关系，争 夺有限的发电空间。三家电厂相比，j t 电厂的发电设备是全套进口 的新机，采购成本、技术维护成本都很高，除了人员队伍公认的一流 外，就没有什么优辨可言。 金蓬懿发电市场逶过2 0 0 3 年到2 0 0 5 年豹过热发展，尤其是畿内 各种投资主体以采取规避国家监督的方法新建了大避的小电源，在 2 0 0 5 年到2 0 0 6 年将逐次投入生产，省内2 0 0 5 年年底就出现发电能 力全瑟过剩匏短多基，这批电厂斡经济牲都榛磐，钱本低，两豆发逛蛙 质和作用直接和调峰电源相冲突，严重地挤压了现有和未来的调峰电 力空间。 苏上情况表骥，疆毫厂豹商场定整被限定在溺峰上，焉显调蜂 电力市场空间有不断被挤压的趋势。电厂的经营策略就是简单的力保 每年发电量计划，维持越来越薄的利润。 璞怒裂溜鳇办法藏两穗：努源和节滚。收入这方嚣被锬定，电厂 的思路就是成本控制。经过几任管理班子的挖掘，挖潜的空间和弹性 已经很小，其中有些成本反而年年见长的。如果从控制人力资本镣理 瑟支方瑟下手，这对维持电厂溪有已经精麓的驮伍是缀不利懿，搂麓 不对很有可能要动摇队伍的军心。 进一步的成本控制，在指姆思想上就不太可能继续保持对员工的 簇斜。两对员工的照矮，一直是电厂麓够籍住入酶掇本赝在。这嚣年 在人员编制的过多压缩，一方面通过变通手段提高了在厂人员的收 入，但另一方面还是产生了人手不足，调度紧张和关键人员工作负荷 过大黔蔼痣。 总的而言，在市场方面电厂面临一个相当被动的局面，如果2 0 0 7 年电力企面过剩真的到来，环境会变得很坏，压力会变得更大，到时 侯电厂裁霹能处在生死存亡豹关墨上了。 二、企业性质对j t 电厂人力资源管理的瑟求和限制 i 本文探讨的内容可以归为小型中外合资电力企业中的知识型员 工豹人力资源管瑗这样一个议题，霞此窍必要对滔题中的中乡 合瓷 企、电力生产企业幂订知识型员工三个限定词进行一下考察，探讨对j t 电厂人力资源管理的要求和限定影响。 王中外合资众监瞧矮黠魄厂人力资源篱毽酶限定 合资企业一词，在英、美通称为 o i n tv e n t u r e ，羧词义是“共同 风险”或“共担风险”的意思。作为一种各方共同拥有、共同控制的 特殊的企业形式，合资双方除了共同的利益外，还有各自的目的和利 益。国际合资企业先天性地存在着内部合作冲突水平较高的问题5 ， 对企业的人力资源管理产生巨大的影响。 当中外合资双方在思想观念、利益目标、资源投入以及具体的管 理方式方法等方面存在差异或发生冲突，并且影响到合资企业经营管 理的效率和合资双方的合作关系时，就需要进行协调。对中外合资双 方之间控制与反控制的协调，是中外合资企业协调的主要内容。协调 的过程和结果对企业的人力资源政策和发展方向有巨大影响。合资企 业是被动承受方，没有什么主动性。 j 1 电厂基本属于两方母公司( 美方和中航) 共同管理的形式， 这种管理形式就是双方母公司都处在管理一线，共同管理合资企业。 这是合资企业典型的管理形式。其特点是： 1 、董事会是合资企业的最高权力机构。双方母公司通过自己委 派的董事影响和控制董事会，使董事会做出符合本公司利益目标的决 策。 2 、合资企业的总经理，副总经理等高级管理人员名义上由董事 会任命或聘任，实际上是由双方母公司在协商的基础上委派的。总经 理l lw j 总经理方面在董事会领导下，向董事会负责；另一方面仍与自 己的母公司保持联系，向它负责。 3 、部门经理也是由双方母公司委派或者指定的。部门经理在总 经理的直接领导下开展工作，但同时又与i k l 己母公司有关部门保持一 定的关系，贯彻自己母公司的管理意图。 可见，在采用这种管理形式的合资企业中，由于从董事会到部门 经理都有双方母公司委派的人，所以在各个层次上“共同管理”成了 这种管理形式的基本特征。 采用这种管理形式的最大优点是能在创办过程中引进外方母公 司的管理经验。在共同管理过程中，外方人员驾轻就熟地运用他们的 5 侯贵生、张鹏柱等，合作与冲突的游戏一中外合资各方合作动机的冲突与合作 机制研究，企业管理，2 0 0 2 5 ，p 8 3 ，8 1 6 一套管理方法和手段，中方可以从中学到不少先进的管理经验。 这种管理形式也存在着很突出的不足之处，主要表现为管理目标 的多元化。从董事会成员到部门经理都来自双方母公司，受其母公司 的指示或影响，代表其母公司的利益，因而形成了合资企业内部关系 错综复杂的局面，有时难以协调。主要表现在以下三个方面： 1 、正、副总经理由于代表各自母公司的利益，双方母公司的目 标不尽相同，致使他们之间的关系有时难以融洽，甚至发生冲突； 2 、总经理与部门经理的关系难以协调。部门经理由不同的母公 司指定或委派，形式上是在总经理的直接领导下，但同时他们还要重 视自己母公司的指示，而把合资企业总经理的指示放在次要地位。这 种形式上的上下统一，实际上的分裂必然影响合资企业经营活动的整 体性和协调性； 3 、总经理与董事会之间的关系常常难以协调。由于双方母公司 都处在管理一线，都有权参与合资企业的全部决策，当合资双方发生 矛盾冲突时，总经理就陷入与董事会成员关系难以协调的境地。 合资企业一般都采用这种管理形式，而采用这种管理形式又难以 克服管理目标多元化的问题，所以国际上公认合资企业不好管理，合 资企业的总经理不好当。 从j t 电厂建厂开始到现在的九年的发展情况来看，以上的三种 场景都发生过，有时还相当激化，最典型的是有一次美方的总经理为 公司利益状告中方的董事长，把案子的人脑袋都搞晕了，这种错综复 杂的关系对电厂的人力资源管理产生了巨大的负面作用，影响到了人 事政策的执行和发展方向的坚持。 2 电力企业在人力资源管理上的特点： 电力生产企业是一类特殊类型的生产企业，主要通过其产品( 电 力) 的特殊性来体现。 电力生产企业是公用产品生产者，要接受严格的政府管制。行业 内看重生产上的安全性，强调第一是安全，：第二是安全，第三还是 安全。在生产安排上的突出特点是“养兵千日，用兵一时”，而且电 厂的最终收入和利润是通过电量合同与电网调度来实现的，和电厂具 体的生产发电过程关联性不大。 在人力资源管理方面，“选人”和“用人”上就有不同于普通企 业的要求。首先是在运行人员的素质上有很高的要求，发电设各普遍 比较昂贵，技术含量高，要求操作一级的人员对机、电和控制都要懂 一些，维护一级的人员最好是一专多能的技术专家。其次在工作过程 中真正使用到这些知识和技能的机会并不多，所以在人员配置上往往 给人一种大材小用和供养闲人的假象，也很难确保选聘的人员就能够 胜任，同时也不容易通过工作过程分辨出人员能力的高低，这对人员 的绩效考核和奖酬构成了难题。 在“育人”方面有特殊的困难。电厂强调安全性，设备也有足够 的保证，日常例行工作就显得相当的轻松和枯燥，没有挑战性。设备 故障的出现机会少，然而一旦出现就必须马上解决，要求下手快准狠， 因此解决问题的始终是有限的几个高手，其他人员很难有上手机会， 这对电厂队伍的能力培养和提升都很不利。 在绩效考核方面，电厂的特点是电力企业的收益与电厂生产员工 的工作没有直接相关性。电厂的最终赢利要通过与电力公司签订的年 度发电计划量，电价和调度局的每天调度时数来保证的。在人员配置 上很自然地分出了电厂运行人员( p l a n t ) 和商务人员饵两种，对这 两类人员的人事选择、绩效考核要应用不同指标体系的，不统一的考 核体系容易引发内部冲突。 就具体实践来讲，小型电力企业在人力资源管理的“组织结构 及职位的设计和分析”、“人员招聘、甄选和配置”、“绩效评价和奖酬”、 “员工培训和发展”这四类核心职能上都面临着一些特殊的问题， 比较难以进行深度的解析、考核和完善，在管理上有一定的盲目性和 随意性。 但从人力资源管理有利的方面讲，电力生产企业属于公用事业， 在中国还属垄断高利行业，企业财金资源比较充足，对员工的福利、 安全和保证方面的安排普遍好于普通企业，对外界的吸引力较大，这 使企业的人力资源管理的条件很有利，有能力和机会将工作做好做 细。 3 j t 电厂人力资源管理的特殊要求 一般电力企业对其运行和维护人员的高要求，其员工就成为了一 支知识型的队伍。对j t 电厂而言，先进的生产机组和西方现代管理 方式，对人员的配置和安排上有更高的要求，从而使电厂的队伍一开 始便具有明显的高知识型高素质型的特点。而知识型员工是很难管理 的6 。 首先，从是对燃气轮机机组的专业特点看，要求高素质的操作人 员，维护工程师必须具有机、电和控制的综合能力，进口机组，所有 的资料和设各界面全是英文，电厂不可能进行全部翻译，所以人员要 多少会点英语。这是本厂在生产人员配置上的特殊要求。 其次，从中外合资企业的运作特点，要求电厂商务类人员必须要 熟悉中美不同的运营体系和做事方式，所以对财务、办公和文秘人员 也提出了高于普通企业的要求。 燃气轮机发电是一项新兴并且发展迅速的发电技术，设备、技术 升级换代多次，使各燃机电厂的运行流程大相径庭，每个燃机电厂都 有自己的特殊性和封闭性，这样，j t 电厂在操作维护人员的选择和 培训上就有很大的局限性，从公开市场上招聘很困难。进入者的培训 也很困难。所以基层的员工不得