（工商管理专业论文）K公司人力资源管理的实践研究.pdf

摘要 摘要 现代管理实质上就是人力资源管理，企业间的竞争演变为人才的竞 争，如何吸弓i 、开发、激励、留住人才成为企业最重要的任务。本文以k 公司为例，就我国中小企业应如何改进人力资源管理进行了探讨。文章首 先简要介绍了人力资源和人力资源管理的涵义，以及人力资源管理的基本 功能，并分析了我国中小企业人力资源管理的发展现状和问题。然后介绍 了k 公司的发展概况、组织结构和人力资源结构，分析了k 公司人力资 源管理实践的现状、主要问题及其原因。在此基础上，文章提出了改进该 公司人力资源管理的总体思路，具体的建议为：坚持人力资源管理与企业 文化的重塑相结合、完善绩效评估体系、改进薪酬管理。 本文第一章介绍了人力资源及人力资源管理的涵义，以及我国中小企 业人力资源管理的发展现状和主要问题；第二章介绍了k 公司组织结构 和人力资源结构，并分析了该公司入力资源管理实践的现状、问题及其产 生原因；第三章对k 公司人力资源管理的改进提出了总体思路，并从企 业文化重塑、完善绩效评估体系和推进薪酬管理等方面提出建议；第四章 为本文结论。 关键词：中小企业；人力资源管理：实践。 a b s t r a z t a b s t r a c t m o d e m m a n a g e m e n t i sv i r t u a l l yh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n dt h e c o m p e t i t i o na m o n ge n t e r p r i s e si se v o l v i n gi n t ot h ec o m p e t i t i o no fh u m a n r e s o u r c e h e n c e ，h o wt oa t t r a c t ，e x p l o i t ，i n s p i r i ta n dr e t a i nt h et a l e n t e dp e r s o n h a sb e c o m et ot h em o s ti m p o r t a n tt a s ko fa c o m p a n y t h i sa r t i c l ei st oc h o o s e kc o m p a n ya sa c a s et od i s c u s sh o wt o i r e p r o v eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n to fo u rd o m e s t i cm e d i u m & s m a l le n t e r p r i s e s t h ea r t i c l ei sf i r s t l y t oi n t r o d u c eb r i e f l yt h em e a n i n go fh u m a nr e s o u r c ea n dh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，t h eb a s i cf u n c t i o no fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，a n d a n a l y z et h ed e v e l o p m e n ts t a t u s & q u e s t i o n so fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t o fo u rd o m e s t i cm e d i u m & s m a l lc o m p a n i e s s e c o n d l yt o i n t r o d u c ek c o m p a n y sd e v e l o p m e n tg e n e r a ls i t u a t i o n ，o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea n dh u m a n & c a u s e sr e s o u r c es t r u c t u r e a n da n a l y z ek c o m p a n y sp r e s e n ts i t u a t i o na n d q u e s t i o n so fh u m a nr e s o u r c em a n a g i n gp r a c t i c e o nt h eb a s i s ，t h ea r t i c l ei s f i n a l l yt oc o m eu pw i t ht h es u g g e s t i o no fi m p r o v i n gk c o m p a n y sh u m a n r e s o u r c e m a n a g i n gp r a c t i c e ：s t i c k t ot h e p r i n c i p l e o fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n tc o m b i n i n gw i t hr e c o n s t r u c t i o no fe n t e r p r i s ec u l t u r e ，s e tu p s c i e n t i f i cp e r f o r m a n c ee v a l u a t i n gs y s t e m ，i m p r o v es a l a r ym a n a g e m e n t k e yw o r d s ：s m a l l & m e d i u me n t e r p r i s e s ；h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ； p r a c t i c e 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的 研究成果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研 究成果，均在文中以明确方式标明。本人依法享有和承担 由此论文而产生的权利和责任。 y h a a ( 签名) ：、泵彘埒 姚年7 月砂1 日 前言 刖嗣 入力资源管理是现代工商管理系统中的一个重要组成部分，也是管理 学中的一个崭新和重要的领域。1 9 5 4 年，著名管理学家彼得德鲁克( p e t e r - ed r u k e r ) 在其管理的实践一书中首先提出了“人力资源”的概念， 他指出：“企业唯一的真正资源是人。”自此，“人力资源”一词开始受到 关注并逐渐被广泛使用。但是在当时，人们更多关注的是传统的竞争要素， 如自然资源、资本、技术等对社会财富的贡献力，因此，在后来的二十多 年时间里，人力资源概念并没有得到企业界的重视，人力资源管理理论研 究进展也不大。二十世纪八十年代以来，随着企业经营环境的日益复杂和 知识经济时代的来临，技术更新速度加快以及融资方式的多样化，使得企 业间的竞争由产品经营竞争发展到资本经营的竞争，再逐渐发展到人力资 本经营的竞争，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志，人力资 源管理活动对企业的重要性日益增强，逐渐引起人们的高度关注。迄今， 人力资源管理理念已广泛被学术界和企业界所接受，人力资源管理理论与 实践得到了很大的发展。 与人力资源管理对现代企业的重要性相比，我国对人力资源管理学习 和引进的广度和深度仍显不足。国内的人力资源管理理论研究大多是拿来 主义，由于中西方文化和经济发展模式的巨大差异，源自西方发达国家的 人力资源管理理论在中国的适用性问题已经越来越引起管理学者和企业 管理者的重视。如果说大型企业的人力资源管理水平代表了一个国家人力 资源管理水平的最高境界，那么该国家的人力资源管理总体水平应该由中 小企业人力资源管理水平来反映，因为中小企业吸引了最多的就业人口， 是公民最重要的就业场所，因此，同样值得关注的另一个适用性问题是， k 公司人力资源管理的实践研究 现代人力资源管理往往以大型企业为研究对象( 并在大型企业已初步取得 实效) ，其理论对中小企业的适用性问题。 中小企业较之大型企业更容易受到激烈的竞争环境的影响。这一方面 固然与我国人力资源发展整体水平、国家政策倾向和社会关注程度等外部 环境因素( 外因) 有关，另一方面也与中小企业本身的先天不足( 内因) 有关。中小企业从其初创期就形成了决策非程序化、管理非制度化、执行 非理性化和随机化的管理特点，在改革开放之初，制度转轨带来了巨大的 市场机会，也掩盖了我国中小企业在管理上的缺陷。这些与生俱来的管理 弊端在企业的初创期可能还没有凸显出来，随着体制改革的深化和以大量 科技中小企业出现为标志的第二次中小企业创业高峰的到来，内外环境都 发生了深刻变化，原有的管理痼疾日渐成为制约中小企业成长的桎梏。要 想取得突破，必须“内外兼修”，具体到企业管理上而言，中小企业亟需 推进人力资源管理。 本文研究的k 公司是一家具有二十五年历史的科技型中小企业，该 公司原为事业单位，于2 0 0 4 年4 月改制为有限公司。k 公司在企业发展 过程中积累了一定管理经验的同时，也显现了不少问题，特别是在企业文 化重塑、绩效评估和薪酬管理方面还存在较多不足，难以匹配公司的发展 战略，难以发挥出人力资源管理应有的重要职能。本文通过分析k 公司 的人力资源及人力资源管理现状，对k 公司改进人力资源管理提出了几 点建议。通过研究k 公司，国有企业、有限公司、科技型中小企业均可 从中找到一定的可借鉴之处，若能在如何改进中小企业人力资源管理实践 的研究讨论中起到抛砖引玉之效，则足矣。 第一章我国中小企业人力资源管理的现状与问题 第一章我国中小企业人力资源管理的现状与问题 二十一世纪，是竞争的时代。企业间的竞争越来越激烈，从自然资源 的竞争演变到空间的竞争、知识和信息的竞争，最后就演变成了人才的竞 争。中国加入w t o 后，所处的商业环境发生根本的变化，国内企业不仅 面临更大的3 c ( c u s t o m e r 、c o m p e t i t i o n 、c h a n g e ) 挑战，同时也更真切 地感受到环境的瞬息万变。在这种激烈变化的环境中，如何获得、保持竞 争优势，成为一个企业求得生存与发展的关键问题。现代管理大师彼得德 鲁克声称：“所谓现代管理事实上就是人力资源管理”。卓越的人力资源管 理成为其他企业最难以复制、模仿的核心能力，因此，通过人力资源管理 来创造竞争优势就成为企业竞争战略的一个重要部分。本章将首先介绍人 力资源及人力资源管理的涵义、人力资源管理的基本功能，再着重介绍我 国中小企业人力资源管理的发展现状和存在的主要问题。 一、人力资源及人力资源管理的涵义 ( 一) 人力资源的涵义 管理界对人力资源的理解和表述很多，并无一致的看法。美国经济学 家西奥多舒尔茨在其论人类资本投资一书中将人力资源的概念界定 为包含在人体内的一种生产能力，以劳动者数量和质量来表示。我国学者 陈维政等认为人力资源最一般的涵义是：智力正常的人都是人力资源。 而我国劳动和社会保障部组织编写的企业人力资源管理人员中人力资 源的定义为：“人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行 为特征与倾向等载体中的经济资源”。综合各种提法，人力资源的涵义可 。陈维政、余凯成、程文文：人力资源管理，高等教育出版社2 0 0 2 年1 2 月，p 1 。 3 k 公司人力资源管理的实践研究 表述为：人力资源是指能够推动整个社会和经济发展的，能为社会创造物 质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。它包括数量和质 量两个指标。人力资源的构成内容主要包括：体质、智质、心理素质、品 德、能力素养和情商等六个方面。 ( - - ) 人力资源管理的涵义 关于人力资源管理的涵义，学术界存在着不同的认识。从人力资源管 理理论发展历程来看，西方国家有关人力资源管理的涵义可以概括为三 类。第一类是由彼得德鲁克提出，巴克( b a k e ) 、比尔( b e e r ) 、莱文( l e w i n ) 和舒勒( r s s c h u l e r ) 等人所发展的人力资源管理概念。他们认为，人力 资源管理是管理人员所具有的一种广泛意义的普通管理职能，人力资源管 理的职能对于组织的成功来讲，与其他管理职能如会计、生产、营销等一 样是至关重要的，其目的是为了对工作场所的个体进行适当的管理，具体 包括：理解、维持、开发、利用和协调一致。人力资源管理的这一涵义是 建立在企业中的每一个个体都是有价值的资源这一理念基础之上。根据这 种人本主义的观点，舒勒在管理人力资源一书中做了如下的定义：“人 力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其 目的是为了实现个人、社会和企业的利益。” 这也是被各国学术界较为广 泛接受的观点。 第二类是由海勒曼( h e n n e m a n ) 、比得森( p e t e r s o n ) 、翠西( t r a c y ) 、 罗宾斯( r o b b i n s o n ) 、德斯勒( d e s s l e r ) 等人提出的。他们认为，人力资 源管理是人事管理的一个新名称，两者在涵义上并无区别。其基本假设是： 现在的管理实践和管理活动是最好的和可以接受的，可以用来对员工进行 有效的管理，并且这些管理实践是可以被不断丰富的。根据这种观点，罗 。廖泉文：人力资源管理，高等教育出版社，2 0 0 3 年7 月，p 3 。 。r s s c h u l e r m a n a g i n gh u m a n r e s o u r c e s 5 t he d n ，s tp a u l ，m n ：w e s tp u b l i s h i n gc o ，1 9 9 5 4 第一章我国中小企业人力资源管理的现状与问题 宾斯在其人力资源管理一书中描述到：“今天，人事管理就是研究组 织的人力资源以及如何使他们能更有效地为实现组织目标服务。”德斯勒 也认为人力资源管理即人事管理，是指“为了完成管理工作中涉及人或人 事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术”圆。 第三类是由英国管理主义学派的代表者斯托瑞( s t o r e y ) 等人在二十 世纪八十年代末提出的。斯托瑞等人认为，从本质上讲，人力资源管理是 为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂的管理方式。他们认为，人 力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同方法，而不是作为工具或 手段的人力资源管理。 关于人力资源管理的涵义，我国学术界也从不同的研究视角提出了各 种观点：第一，认为人力资源管理是对人力这一特殊资源进行有效开发、 合理利用和科学管理 。第二，认为人力资源管理应从两方面去理解：一 是对人力资源量的管理，二是对人力资源质的管理。人力资源管理的目标 和任务是实现人的最大使用价值、发挥其最大主观能动性和培养其全面发 展。第三，认为人力资源管理主要研究组织管理职能( 规划、组织、任 用、领导和控制) 中的任用职能。即人力资源管理是涉及正确处理组织中 的“人”和“与人有关的事”所需要的观念、理论和技术 。第四，认为 人力资源管理与生产、营销、财务等管理一样，是企业的一个基本管理职 能，其基本目的是“吸引、保留、激励与开发”企业所需的人力资源，基 本功能是获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 。这也是本文引 用的定义。 ”s p r o b i n s o n p e r s o n n e l ：t h em a n a g e m e n to nh u m a n r e s o u r c e s e n g l e w o o d c l i f f s ，n j ：p r e n t i c e h a l l ，1 9 7 8 ，p i o 。( 美】加里德斯勒，人力资源管理( 第六版) ，中国人民大学山版社，1 9 9 9 ，p 2 。 o 赵曙明，人力资源管理研究，中国人民大学出版社，2 0 0 1 ，p 5 。 o 张德：人力资源开发与管理，清华大学出版社，1 9 9 8 p 5 。 o 张一弛：人力资源管理教程，北京大学出版社，2 0 0 3 p 8 。 o 陈维政、余凯成、程文文：t 人力资源管理，高等教育出版社，2 0 0 2 年1 2 月，p 2 2 2 3 。 5 k 公司人力资源管理的实践研究 ( 三) 现代人力资源管理的基本功能 简单地说，人力资源管理具有以下五项基本功能，其相互关系见图l ： 图1 人力资源各要素间的关系 1 获取：包括招聘、考试、选拔与委派。 2 整合：这是指使被招收的员工理解组织的宗旨与价值观，接受和 遵从其指导，使之内化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织 的认同与责任感。 3 保持和激励：向员工提供奖酬，增加其满意感，使其安心和积极工作。 4 控制与调整：评估他们的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、 升迁、辞退、解聘等决策。 5 开发：对员工实施培训，并提供发展机会。指导他们明确自己的 长、短处与今后的发展方向和道路。 二、我国中小企业人力资源管理的现状 ( 一) 我国中小企业的作用 。陈维政、余凯成、程文文：人力资源管理，高等教育出版社，2 0 0 2 年1 2 月，p 9 。 6 第一章我国中小企业人力资源管理的现状与问题 中小企业由于具有反应灵敏、经营灵活、适应多样化需求等优势，发 展迅速，是我国经济发展中不可忽缺的有生力量，是活跃市场、促进完善 市场体系的重要因素，是大企业改革与发展的依托，在保持国民经济持续 稳定增长、拉动民间投资、带动地区经济发展、增加就业机会、实现科技 创新和成果转化等方面，发挥着越来越重要的作用。根据国家经贸委提及 的数字，我国各类中小企业总数在2 0 0 1 年就已超过1 0 0 0 万家，占企业总 数的9 9 。中小企业总产值对国民经济的贡献率已超过6 0 ，就业人数 占职工总数的7 0 ，在整个国民经济中占有举足轻重的地位。 表1 传统人事管理与现代人力资源管理的比较 项目现代人力资源管理传统人事管理 观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担 目的满足员工自我发展需要和保障保障组织短期目标实 组织的长远利益现 模式以人为中心以事为中心 性质战略性、策略性战术性、业务性 深度主动，注重开发被动，注重管好 功能系统、整合单一、分散 内容丰富简单 地位决策层执行层 工作方式参与、透明控制 与其它部门关系和谐、合作对立、抵触 与普通员工关系帮助、服务管理、控制 对待员工的态度尊重、民主命令式的、独裁式的 角色挑战、变化例行、记载 部门属性生产与效益部门非生产与效益部门 资料来源：章达友：人力资源管理，厦门大学出版社，2 0 0 3 年8 月，p 1 9 。 。朱益军：“中小科技型企业人力资源管理研究”，商业研究，2 0 0 1 年第1 0 期。 7 k 公司人力资源管理的实践研究 ( 二) 我国中小企业人力资源管理的现状 人力资源管理可以分为传统人事管理、人力资源管理和战略性人力资 源管理三个阶段，传统人事管理和现代人力资源管理的区别见表1 。 我国中小企业绝大多数目前仍处于传统人事管理阶段，并或多或少地 体现出从传统人事管理向战略性人力资源管理的过渡，人力资源管理水平 低，管理的落后性和经验性明显，人力资源管理职能难以得到充分的发挥。 具体体现在以下九个方面： 1 在管理理念上，视人力为成本，同时把人事部f - i n 于非生产和效 益部门，不讲投入产出，成本意识淡薄。 2 在管理策略上，侧重于近期或当前人事工作，缺乏长远规划，属 于战术性管理。 3 在管理内容上，以事为中心，工作的主要内容为管理档案、人员 调配、职务职称变动、工资调整等事务i 生工作。 4 在管理体制上，多为被动反应型，按部就班，强调按照领导的意 图和行政命令工作，整天忙于具体事务，工作的自主性很小。 5 在管理层次上，人力资源管理部门定位低，趋同于一般的行政管 理部门，很少参与决策。 6 在管理方式上，主要采取制度控制和物质刺激手段。 7 在管理技术上，强调照章办事，缺乏先进的管理技术。 8 在管理手段上，手段单一、落后，以人工为主，日常的信息检索、 报表制作、统计分析多为人工进行，很难保证及时、准确，并浪费人力、 物力和财力。 9 在管理对象上，中小企业现有的人力资源存在年龄或专业结构不 合理、分工不明确等现象，往往存在人才难觅、人才难留等问题。 第一章我国中小企业人力资源管理的现状与问题 ( 三) 关于中小企业人力资源管理实践模式的探索 我国管理研究工作者和管理实践工作者做了大量工作，提出了多个人 力资源管理实践模式，并在部分企业取得了一定的效果。常见的实践模式 有：3 p 模式、4 p 模式、5 p 模式及5 c 模式等，其主要内容见表2 。 表2 几种常见人力资源管理实践模式的主要内容 管理模式主要内容 以岗位分析( p o s i t i o na n a l y s i s ) 为起点、绩效考核 3 p( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 为中心、工资分配( p a y m e n t d i s t r i b u t i o n ) 为结果。 以企业战略为中心，立足于“人”和“岗位”两个基本 点，进行素质( p e r s o n a l i t y ) 管理、岗位( p o s i t i o n ) 管理、绩 4 p 效( p e r f o r m a n c e ) 管理和薪酬( p a y m e n t ) 管理，以实现人与 人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。 企业软硬环境的有效结合：职务( p o s i t i o n ) 设计、人员 5 p ( p e o p l e ) 选拔、绩效( p e r f o r m a n c e ) 评估、薪酬( p a y m e n t ) 设计及工作积极性( p o s i t i v ea t t i t u d e ) 。 企业文化( c u l t u r e ) 、报酬( c o m p e n s a t i o n ) 、员工进入与 5 c变动( c o m ea n dc h a n g e ) 、竞争( c o m p e t i t i o n ) 、贡献 ( c o n t r i b u t e ) 。 资料来源：参考刘晓庆、李建红等人力资源管理3 p 模型与5 p 模型的比较分析，特区经济 2 0 0 5 年第2 期，有改动。 三、我国中小企业人力资源管理的问题 ( 一) 我国中小企业人力资源管理存在的主要问题 在看到中小企业已经取得多个人力资源管理实践模式，而且这些实践 模式在部分企业初显成效的同时，也要看到我国中小企业人力资源管理起 步晚、管理基础薄弱。总的说来，现阶段我国中小企业普遍处于经验管理 9 k 公司人力资源管理的实践研究 阶段，人力资源管理具有较多不足，如人力资源管理理念和投资理念落后， 视人为成本而非资源、资本；缺乏科学的战略规划和良好的企业文化，企 业上下沟通不畅、缺乏互动；人力资源管理的框架体系尚未完全建立，大 部分人力资源管理功能远未完善。本文就获取、整合、保持和激励、调控、 开发人力资源管理五大职能，来分析中小企业人力资源管理存在的主要问 题。 i 获取。多数中小企业在人力资源的获取方面存在以下问题：缺乏 获取前必要的准备工作，包括岗位分析和岗位评价，没有用人规划，随意 性强；获取渠道单一，人力资源的甄选、测试缺乏科学的方法，容易受人 情等主观性因素影响；人力资源的配置和使用不合理，往往导致人力资源 结构不合理。有的企业用人盲目升级，过量使用高学历人才，造成人才高 消费，并增加了企业人力资源成本支出；有的企业原本由家族企业发展而 来，关键岗位上大多是“自家人”，外来的和尚再会念经，也得在旁边晾 着；有的企业尤其是科技型中小企业，重技术轻管理，造成专业上的“近 亲繁殖”。 2 整合。对人力资源的整合主要表现在企业文化对新员工的引导， 使新员工理解组织的宗旨与价值观，并将其内化为他们自己的价值观，从 两建立他们对组织的认同与责任感，当然，新员工对企业文化也有定的 影响，如新员工带来的思想碰撞。在初创期，多数中小企业采取了以个人 为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力与感召力成为企业 凝聚力的主要来源，随着企业发展和规模扩大，中小企业文化的不成熟性、 不规范性目益显现，文化和员工之阔难以调和，员工难以认同企业的价值 观，企业劳资双方的互信度低，人员流动大。 3 保持和激励。中小企业在人力资源的保持和激励方面常见问题有： 中小企业的薪酬与业绩衔接不合理，薪酬结构与岗位价值不匹配，即使将 第一章我国中小企业人力资源管理的现状与问题 薪酬定位于较高水平，也难以产生应有的激励效果；多数企业视员工为简 单的“经济人”，过于强调物质刺激手段，忽略了员工的社交需要、尊重 需要和自我实现等较高层次的需要；薪酬经常发生较大变化，导致员工对 收入缺乏良好的预期，人员稳定性差；员工的不公平感较强。 4 控制与调整。在控制与调整方面的突出问题有：缺乏评估员工能 力的科学方法；员工的责权利不明确，工作职责不清晰，因而也缺乏衡量 业绩的标准；没有建立起规范、有效的绩效考评体系，已有的考核制度也 难以得到客观公正地执行，甚至流于形式；绩效考评的目的局限于考评本 身，而非挖掘员工的潜力、提高其工作业绩：由于对员工的能力测评、绩 效考评不到位，在做出相应的奖惩、升迁、辞退、解聘等决策时缺乏客观 的、有说服力的依据。 5 开发。大多数中小企业对人力资源“重使用、轻开发”，对员工实 施的培训多局限于上岗培训、技能培训，现有的培训其目的往往在于使员 工能马上被“用”起来；鲜有素质培训、晋升培训、文化培训和团队精神 培训，与员工职业生涯发展的结合性差：缺少与企业发展、员工个人发展 相对应的培训计划，随意性、应急性强；不注重对对培训模式的设计和培 训效果的评估，即使投入了较大的人、财、物力，也往往是事倍功半。 ( 二) 我国中小企业人力资源管理问题的原因分析 我国中小企业入力资源管理存在较多问题的原因在于以下两大方面： 1 受我国人力资源管理发展状况的限制 现代人力资源管理源于十九世纪末英国的劳工管理，并经由美国的人 事管理演变而来。自二十世纪五十年代开始，由于美国企业所面临的组织 环境的变化，尤其是知识经济新特征的日益突显人的知识和技能在经 济生活中起决定性作用，以及企业雇员整体素质的提高等因素的共同作 k 公司人力资源管理的实践研究 用，人事管理进化为人力资源管理，或者说，美国的人力资源管理是由工 业经济向后工业经济转变时期人事管理进化的必然结果。 人力资源管理理论引入中国是在二十世纪八十年代末、九十年代初 期，经过近二十年时间，这一学科在中国得到了较大的发展，然而，与国 外研究相比，国内的理论研究大多是拿来主义，源自西方发达国家的人力 资源管理在中国还有一个吸收、转化、创新的适用过程。在引进、学习发 达国家的人力资源管理管理理论和经验时，必须综合考虑理论所产生的经 济背景、国家问的文化差别及人力资源本身的差异等多种因素，必须进行 甄别和选择，必须对其“本土化”并进行管理创新，因此我国企业的人力 资源管理不可能一蹴而就，在现阶段，我国中小企业人力资源管理还存在 这样那样的问题，只有先认识到问题和不足，然后才能解决问题，从而在 根本上改进中小企业的人力资源管理实践。 2 受中小企业自身特点的影响 首先，中小企业的生存环境恶劣。中小企业规模小、资金和人才短缺、 竞争激烈，多数中小企业的平均寿命只有5 年左右，在创业期面临极强的 生存和发展危机，使其在初创期无暇顾及人力资源管理，及至成长期和成 熟期，己形成管理上的惰性和员工的思维定势，由于大多数中小企业管理 者视人力为成本，不愿意支付这笔“额外”的成本来改进和更新人力资源 管理，因此，导致人力资源管理在中小企业被长期忽视。 其次，中小企业对人力资源管理缺乏足够的认识和有效的措施。企业 的经营管理者或者对人力资源管理不够重视，或者不拿“理念”只拿“制 度”；人力资源的机构设置不完善，部分企业虽然已将人事部改名为人力 资源管理部，但是在功能转换和角色扮演上并无显著改观：大部分从事人 力资源管理工作的人员自身没有接受过专业知识培训，难以胜任人力资源 管理工作。 第一章我国中小企业人力资源管理的现状与问题 此外，中小企业的基础管理非常薄弱。受传统文化积淀的“官本位” 意识影响大，管理集权程度高，决策非程序化；企业文化的形成往往与企 业的创立者关系过于密切，忽略了企业文化的重塑；制度建设落后，“人 治”远多于“法治”，要么缺乏规范的管理制度，要么已有规章制度的执 行随意性和非理性化大。 k 公司人力资源管理的实践研究 第二章k 公司人力资源管理的现状与问题 k 公司作为一家有二十五年发展历史的科技型中小企业，其人力资源 管理既具有中小企业的普遍共性，又具有自身的独特之处。k 公司前身为 全民事业性质的市属科研院所，于2 0 0 4 年改制为厦门市j k 有限公司( 简 称k 公司) ，一方面，k 公司受原有体制影响，部分管理层和员工的思想 尚未转变过来，公司的管理模式还有浓重的计划经济色彩，人力资源管理 基本停顿于人事管理阶段：另一方面，作为一个现代科技型企业，想要取 得更好的生存和发展，又必须建立起与之适应的管理体系，其中最至关重 要的一环即建立科学适用的人力资源管理体系。本章将先后介绍k 公司 的组织结构和人力资源结构，再从企业文化、岗位分析、绩效考评、薪酬 管理等方面剖析其人力资源管理实践的现状及存在的问题。 一、k 公司组织结构状况 ( 一) k 公司的发展概况 k 公司的前身厦门市j k 研究院( 简称j k 院) ，是成立于1 9 8 0 年的 一家全民事业单位，也是厦门市建设局系统唯一的综合性研究院，主要从 事建设工程新材料、新技术的开发研究与推广应用、建筑工程和材料检测、 科技咨询、技术培训等技术服务工作。白成立以来。j k 院先后取得三十 多项科技成果，其中二十余项获省( 市) 科技进步奖：主编或参编了多项 国家标准和福建省地方标准：多次获得省、市文明单位、科技市场“金桥 奖”和科技推广先进单位等荣誉称号。j k 院己成为立足闽南、辐射至全 福建和华南部分地区的建设科技应用推广中心和工程质量检测中心。2 0 0 4 年4 月，j k 院依据厦府1 1 2 0 0 0 3 1 综1 2 0 号文改制为技术开发型科技企业 第二章k 公司人力资源管理的现状与问题 ( 即k 公司) ，注册资金3 0 0 0 万元，由管理层和科技人员共同出资持股， 高、中层管理者及基层科技人员的持股比例分别为4 0 、3 0 、3 0 ， 持股人数之比约为l ；3 ：9 ，目前共有5 0 人持股，国有资本完全退出。 k 公司( 即j k 院) 的发展分为三个阶段：一是从1 9 8 0 年成立至九十 年代中期，这一阶段j k 院为典型的全民事业单位，在编人员由最初的2 0 人增加至4 5 人，该阶段的主要特征是：承担部分行政职能，承担上级主 管部门分配的科研工作，工作的自主性差，人事安排上属于定编定岗，人 事管理仅限于发放员工工资、办理干部进出手续( 大学生毕业分配、干部 调动及离退) 、人事档案管理及协助技术人员申报职称等事务性工作，没 有专人担任人事管理工作，大家拿的是铁饭碗，干多干少一个样。 第二阶段由上世纪九十年代中期至2 0 0 4 年3 月( 其中2 0 0 1 年2 0 0 4 年初为改制过渡期) ，在这一阶段里j k 院发展良好、迅速，为改制后k 公司的发展打下了良好的基础。自上世纪九十年代初期，在主管部门的支 持下，j k 院已逐步实行企业化管理，一方面，随着我国社会经济稳步快 速地发展，随着厦门市城市建设的大发展，j k 院从客观上具备了快速发 展的外部条件；另一方面，随着新的管理班子的形成，j k 院逐年有计划 地改善单位的“硬件”和“软件”，办公自动化程度大大提高，在行业内 和地区上都极大地拓展了业务范围，建立起较为完善的质量管理体系，于 2 0 0 3 年通过了国家实验室认可。在员工管理上则突出表现在：积极引进 高素质人才，自1 9 9 5 年起，j k 院就规定只招收本科及以上的毕业生，同 时注意专业搭配，吸收和储备了大量年轻的科技人才，为企业的改革和发 展提供了“生力军”；实施绩效工资，使全员的工作热情高涨；虽然已开 始视员工为人力“资源”，但是认识不够全面、深入，人力资源管理工作 仍无系统性和科学性，随意性较大。 第三阶段即2 0 0 4 年改制后至今，在这一年多的时间里，随着现代公 k 公司人力资源管理的实践研究 司治理结构的建立，改革的举措频频实施，业务范围、组织结构和管理制 度都有了深刻的变化，但人员基本保持稳定。在原有科技服务和工程检测 的基础上，k 公司积极探索和拓展新业务，改变了过去业务单一的局面， 主要表现在四方面：一是将多年来依附于j k 院的工程检测中心注册为工 程检测公司，成为独立法人：二是抓紧把多年的科技成果转化为产品推向 市场，与在转化科技成果上处于国内领先地位的兄弟院所紧密合作，组建 成立福建k j 建材有限公司，在其中持股4 9 ：三是收购一家预拌混凝土 公司，以构筑新的经济增长点：四是果断处理成长性差的业务项目，从工 程监理公司中撤资、转让岩土中心和工程管理咨询两个子公司。调整后的 公司业务呈现当前核心业务、新业务和未来业务三足鼎立的特点，组织结 构也相应地发生了变化。这一年还是建章立制的一年，出台和修订了多项 管理规定。 第三阶段在人力资源管理上的变化表现在：虽然高层管理者越来越重 视人力资源管理工作，但是迄今为止仍未采取有效措施建立健全人力资源 管理制度，对人力资源和人力资源管理的认识仍然很片面，忽视了基础管 理工作的重要性；中层管理者由于多是科技人员出身，比较擅长科技工作， 重视业务工作，大部分中层管理者认为人力资源管理工作与己无关，部分 中层管理者在管理能力上有所欠缺，不能很好地起到上传下达的作用：基 层员工普遍认为人力资源管理那是“上面”的事，即使有所考虑，也仅考 虑个人的工资、福利和绩效考评，很少有人把个人的职业发展和公司的发 展联系起来。 总的说来，改制后的k 公司呈现出良好的发展势头，其业务组合趋 于合理，已初步建立起现代公司治理结构，但是与之对应的人力资源管理 却基本上停顿于j k 院上世纪九十年代的人事管理状态，已经逐渐成为公 司发展的制约因素，同时由于它的阻碍作用是隐性和慢性的，更容易被管 第二：章k 公司人力资源管理的现状与问题 理层所忽视。实际上，k 公司的人力资源管理亟需变革。 ( 二) k 公司的组织结构 j k 院和k 公司的组织结构图分别见图2 、图3 。 图2 改制前j k 院组织结构图 图3k 公司组织结构图 1 7 k 公司人力资源管理的实践研究 由于历史原因，改制前的j k 院和工程检测中心一直是两块牌子、一 套人马，改制后工程检测公司成为k 公司的一家全资子公司，至今k 公 司的总经理仍兼任工程检测公司的总经理。经过比较图2 、图3 ，可以发 现k 公司的组织结构虽然是在j k 院的基础上发展而来的，但是却有重大 调整，主要体现在业务调整和管理职能调整两方面。根据市场占有率和成 长性的高低可将公司业务分为四类，即所谓的b c g 矩阵( 见图4 ) ，就k 公司而言，“现金牛”即工程检测公司( 当前核心业务) ，“明星”即福建 建材有限公司( 未来业务) ，“幼童”即儿预拌混凝土公司( 新业务) ， “瘦狗”即工程监理公司、岩土中心和工程管理咨询公司( 被放弃的不良 业务) ，通过这样的业务调整，形成新的业务组合，这是k 公司战略选择 的必然结果。管理职能调整则体现在将人力资源管理明确定位为公司管理 的核心职能之一。 高份额低份额 明星幼童 现金牛瘦狗 图4b c g 矩阵 k 公司已经将其工作的重心由原来的工程检测转向新业务和未来业 务。但工程检测作为当前核心业务依然处于非常重要的地位，它产生了大 量现金流，是k 公司股东回报和进行新投资的有力保证。工程检测公司 在厦门和整个闽南地区具有明显优势，竞争对手暂时不多，但是随着检测 古同。晷丙 低成长 第二章k 公司人力资源管理的现状与问题 市场的放开，潜在进入者可能较多，因此，工程检测各部门的工作重点是 要高度关注业绩，在保持目前较高的市场份额的同时，提高客户和员工的 满意度，进一步扩大影响范围。 儿预拌混凝土公司是k 公司的全资子公司，在收购前是一家已运行 多年的合资公司，收购后k 公司派驻了几名高管和中管人员，基层员工 和整个运行体系仍保持稳定，由于在厦门市同行业公司中排名居中，所占 市场份额不大，应大力改善创业环境，提高市场份额。 福建k j 建材有限公司是k 公司与江苏省j k 公司共同出资组建的新 公司( 后者以5 l 的持股比例控股) ，由于江苏省j k 公司在转化科技成 果和管理创新上走在国内同行业的前面，而k 公司则在福建省具有较大 的地区优势，“强强联合”，二者的合作被业内人士普遍看好。新成立的福 建k j 建材有限公司落户于厦门翔安的中科产业区，目前处于抓紧筹备投 产阶段，预计2 0 0 5 年l o 月可以试生产，建成后将有望成为立足福建、辐 射华南的新型建材生产和销售的龙头企业。 二、k 公司人力资源结构 ( 一) k 公司的人力资源分布 k 公司现有员工总数1 2 5 人 ，其中各类管理人员和技术人员7 5 人， 辅助工2 4 人，司机和后勤保障人员2 6 人，男女职工比例略大于3 ：l 。 在7 5 名技术和管理人员中，按年龄、学历和职称的分布状况如图5 、图6 、 图7 所示。 o 由于k 公司目前正处于整台期，k 公司对各控股公司的入力资源管理职能尚未形成集中管理， 加上k 公司的持股者均来自改制前的j k 院即工程检测公司，因此为更准确地描述k 公司的人力 资源管理现状。本章中k 公司的入力资源仅指改制前进入j k 院和改制后进入工程检测公司的人 力资源。至于将子公司的核心管理职能( 本文尤指人力资源管理) 纳入集中管理，是k 公司进行 管理变革和调整的思路之一。 o 根据k 公司2 0 0 5 年3 月的人力资源实况统计得来。 1 9 k 公司人力资源管理的实践研究 图5k 公司人力资源按年龄分布状况 图6k 公司人力资源按学历分布状况 图7k 公司人力资源按职称分布状况 根据工作责任、强度和条件等因素的综合情况，k 公司将工作岗位划 分为a 、c 两个岗位系列( 见附表一) ，其中a 系列为管理和技术人员系 第二章k 公司人力资源管理的现状与问题 列，共计7 5 人，c 系列为辅助人员系列，包括辅助工、司机和后勤保障 人员等，共计5 0 人。c 系列人员为公司的正常运行提供了保障和支持， 是k 公司人力资源中不可或缺的一部分，但由于其工作特点表现为技术 性低、可替换性和流动性强，本章将重点考虑与k 公司的发展密切相关 的a 系列人员，也即k 公司的人力资源主体和核心员工。 ( 二) k 公司的人力资源特点 k 公司的人力资源具有以下特点： 1 k 公司的人力资源的年龄较为年轻( 见图5 ) ，3 5 岁以下的员工占 6 2 ，员工平均年龄约为3 3 8 岁，在检测二所、检测三所，员工的平均 年龄分别只有3 1 岁和3 0 5 岁。一方面，改制前的退休员工纳入社会统筹， 其组织关系、人事关系也转入所在社区，减轻了公司负担；另一方面，j k 院从九十年代中期起逐年引进新毕业的大学生，其中的绝大部分已成长为 公司的技术骨干，并有部分走上了管理岗位。处于3 0 3 5 岁这一年龄段 的员工一般都处于家庭的稳定期和事业的开拓期，也处于其职业发展的关 键时期。年轻的队伍充满活力，可塑性强，学习和成长的主观愿望强烈， 能吃苦，为技术和业务攻关提供了有力保证。事实也表明年轻员工更容易 不计较眼前利益，更容易接受和学习新事物，更加关注企业的长远发展。 2 人员整体素质较高，本科及以上学历者占7 9 见图6 ) 。公司的 学习氛围良好，目前有3 名硕士研究生在读博士，4 名大专学历者在读本 科，在现有的3 7 名本科学历者和2 2 名硕士研究生中，分别约有四分之一 和三分之一是参加工作后通过在职深造取得更高学历的。这是与多年来公 司对员工深造的鼓励、员工自身成长的愿望强烈分不开的。高素质的人才 资源是推动企业发展的根本要素，反过来，高素质的人才资源也对企业提 出了更高的管理要求，如何提高员工满意度、做好组织职业生涯的规划和 2 l k 公司人力资源管理的实践研究 管理，是摆在k 公司管理者面前的难题，也是公司人力资源管理变革的 重头戏之一。 3 k 公司人力资源的职称分布呈纺锤状，两头小，中问大，拥有中 级职称的员工占5 9 ( 见图7 ) 。这是由员工年龄分布比较集中导致的必 然现象，它对企业既有利也有弊，有利点在于大部分员工都已成长为技术 骨干，在较短时间内就可以独挡一面，而且提高了公司的整体技术水平； 不利之处在于加大了岗位管理的难度，现在的企业大都实行评聘分开，就 一个部门或者项目而言，如果需要从三位工程师中聘请一位承担中级职称 者的工作，如何确定聘任标准? 如果聘任标准有失公允，是否会对组织产 生不利影响? 如果三位工程师实力相当，如何让落选者得以平衡? 还有一 个突出的问题是，如何做好技术员工的晋升工作? 是让精于技术的员工去 抓管理，还是构建“技术通道”? 4 k 公司人力资源的另一个较为突出的特点是：专业比较单一，员 工普遍具有相似的工科背景，有相当一部分员工先后毕业于同一院校，容 易引起“近亲繁殖”现象。这当然与公司所处行业专业性较强的特点有关， 虽然目前尚未表现出大的负面作用，但也应该引起管理者的重视，一方面 应该有组织、有计划地对员工( 尤其是中层管理者) 进行一系列关于企业 管理和运营的专题培训，使其接受管理新理念、提高管理能力，另一方面 可以有选择地引进企业管理、资本运作等专业人才或者职业经理人，为企 业补充新鲜血液，带来新思想、新方法。 5 k 公司的员工一直是流进多、流出少，除了正常退休的员工外， 改制前的j k 院几乎没有员工主动流出过，而改制后的k 公司一年内连续 流失了三名技术骨干。究其原因，改制前j k 院业务一直处于上升状态， 发展前景普遍看好，员工待遇在同行业中处于前列，是员工只进不出的主 要原因：改制后的人才流失引起了