（工商管理专业论文）JZLK改革过程中的员工安置及薪酬管理.pdf

中文摘要 2 1 世纪，是一个变革( 改革) 的时代。随着计算机网络和信息技术的迅 速发展，经济日益全球化，各国企业都面临着一个复杂、动态的环境，变革 似乎成了企业永恒的内容，任何设计得再完美的企业，在运行了一段时间以 后也都必须进行变革，以适应内外环境的变化，使企业更好地向前发展。在 所有的企业变革举措当中，人力资源变革则是其中最受关注的部分，同时也 是变革成败与否的关键所在，而在人力资源变革管理中，难度最大的则是员 工价值观的转变以及员工最为关切的薪酬制度的设计与管理。企业变革成功 的根本并不在于“企业”本身的转变，而是企业中“人”的转变，只有人的 思想价值观念转变了才能最终保证变革的实施和成功；同时，对于国有企业 来说，由于长期受到“大锅饭”的影响，其改革过程中的薪酬管理无疑是一 道最难逾越的坎，会受到各种因素的制约，是企业和员工共同关注的话题， 也是人力资源管理最重要、最敏感的工作内容之一。 本文围绕国有企业改革引发的人力资源管理问题，重点阐述了案例企业 j z l k 在改革过程中的员工安置和薪酬管理，运用组织变革和人力资源管理的 一般理论，对j z l k 改革过程中的员工安置和薪酬管理举措进行了分析，提 出了应该遵循的原则及优化对策，并运用海氏工作评价系统对薪酬设计中最 为关键的职位评价流程进行了再设计，具有一定的现实意义。 关键词：国有企业改革人力资源管理员工安置薪酬管理 a b s t r a c t t h e21s ti sac h a n g i n ga n dr e v o l u t i o n a r yp e r i o d w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n t o f c o m p u t e r n e t w o r ka n di n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y , e c o n o m yi s g r a d u a l l y b e c o m i n gg l o b a l c o m p a n i e si n d i f f e r e n tc o u n t r i e sf a c et oac h a n g i n ga n d c o m p l e xe n v i r o n m e n t ；t h er e v o l u t i o ns e e m st o b eap e r m a n e n tc o n t e n tf o r c o m p a n i e s a l t h o u g ht h ec o m p a n yh a s ap e r f e c tp r o g r a m ，i ts h o u l dh a v e r e v o l u t i o na f t e ri th a v er u ni nap e r i o di no r d e rt oa d a p tt ot h ei n t e r n a la n d e x t e r n a le n v i r o n m e n ta n dm a k et h ec o m p a n yd e v e l o pv e r yw e l l w h e nt h e c o m p a n yt a k e st h ea c t i o n s ，t h ed e v e l o p m e n to fh u m a nr e s o u r c e s i st h em o s t i m p o r t a n ta s p e c ta n dt h ek e yp o i n to f t h e s u c c e s so fc o m p a n y i nt h er e v o l u t i o no f m a n a g e m e n ti nh u m a nr e s o u r c e s ，t h et r a n s f o r mo fe m p l o y e e sv a l u ea n dt h o u g h t s i st h em o s td i f f i c u l ta sw e l la st h em a n a g e m e n ta n dd e s i g no fp a y m e n t t h e s u c c e s so fc o m p a n yd o e sn o td e p e n do nt h et r a n s f o r mo fc o m p a n y , b u tr e l a y so n t h ec h a n g eo fe m p l o y e e o n l yt h ee m p l o y e e sv a l u ea n dt h o u g h t sh a v ec h a n g e d ， t h er e v o l u t i o no fc o m p a n ys h o u l db es u r et oi m p l e m e n ta n ds u c c e e d a tt h es a m e t i m e ，t h ec h i n e s et r a d i t i o n a lc o n c e p t sh a v ea f f e c t e dt h en a t i o n a lc o m p a n yf o ra l o n gt i m e ；t h ei n n o v a t i o no fp a y m e n ti sam o s td i f f i c u l tb a r r i e r i ti sr e s t r i c t e db y m a n yf a c t o r s ，w h i c hi sp a i da t t e n t i o nb yc o m p a n ya n de m p l o y e e i ti sa l s ot h e m o s ti m p o r t a n ta n ds e n s i t i v ea s p e c to f h u m a nr e s o u r c e t h i sa r t i c l ee x p a t i a t e so nt h eg e n e r a lt h e o r ya b o u tt h et r e a t m e n to fe m p l o y e e a n dm a n a g e m e n to fp a y m e n tw h e nt h ej z l kr e f o r m sw i t h i nt h ep r o b l e mo f h u m a nr e s o u r c e i ta l s oa n a l y z e st h er e v o l u t i o n a r ya c t i o n sa n dp r o v i d e ss o m e r e l a t i o n p r i n c i p l e s a n do p t i m i z e sc o u n t e r m e a s u r e s ，u s i n g “h a is h i ”w o r k i n g e s t i m a t i n gs y s t e m t o r e d e s i g nk e yi m p o r t a n tp o i n to fp o s i t i o ne s t i m a t i n g t h e r e f o r e ，i th a ss o m ee x t e n to f r e a l i s t i cs i g n i f i c a t i o n k e yw o r d s ：n a t i o n a lc o m p a n yr e f o r m ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，t r e a t m e n t s o fe m p l o y e e ，a n dm a n a g e m e n to f p a y m e n t 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得鑫注苤堂或其他教育机构的学位或证书而 使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了 明确的说明并表示了谢意。 学位敝储鹕垆心 签字目期一阵钼狮 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解叁生盘茎有关保留、使用学位论文的规定。特 授权叁鲞盘鲎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并 采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家 有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 签字日期：) 一，年多月爿旧签字日期：州_ 年占月i b 第一章绪论 第一章绪论 现代企业中最宝贵的资源是人，人力资源管理已经成为企业管理中十分重要的管理 活动，尤其是在组织改革过程中显得更为重要。本文即以此为研究对象，重点阐述了 j z l k 改革过程中的员工安置和薪酬管理等人力资源管理举措，运用组织变革和人力资 源管理的一般理论，分析了j z l k 员工安置和薪酬管理存在的问题，提出了应该遵循的 原则及对策。 1 1 案例企业研究背景 1 1 1 国有企业改革现状 传统的计划经济体制在国有企业的发展历程中曾经发挥了具大的宏观调控作用，国有 企业曾经是“独霸天下”，但是随着经济的不断发展，竞争形势日益激烈，如今国有、外 合资和民营企业三种不同的经济形态已是“三国鼎立”，尤其是中国加入w t o 以后，国有企 业面对着国际和国内两个市场的挑战，原来计划经济体制产生的遗留问题越来越成为国有 企业发展的瓶颈，改革已经成为历史的必然，势在必行。回顾其改革历程，大致经历了六 个阶段： 第一阶段，从1 9 7 8 年到1 9 8 0 年，以扩权试点为突破口，着重调整国家与企业的 经济关系，扩大企业经营自主权，增强企业活力，主要内容是扩权、减税、让利，使企业 拥有一定的自主财产和经营权力。 第二阶段，从1 9 8 1 年到1 9 8 2 年，主要内容是试行经济责任制，在国家计划指导 下，以提高经济效益为目的，把经济责任、经济权力、经济利益紧密结合在一起，正确 处理国家、企业、劳动者个人三者之间的关系，把企业和职工的经济责任、经济效果同 经济利益联系起来，贯彻按劳分配原则，多劳多得，有奖有罚；要求进一步扩大企业经 营管理自主权，保证企业生产、经营所必需的条件，使企业逐步成为相对独立的经济实 体。 第三阶段，从1 9 8 3 年到1 9 8 6 年，主要内容是实行利改税。在各地试点的基础上， 在全国范围内实行了以税利并存为特点的第一步利改税。主要内容是把国有企业过去上 缴国家的利润，改为按5 5 的比例向国家交纳所得税，企业税后利润用来设立新产品 试制基金、生产发展基金、后备基金、职工福利基金和奖励基金。税后利润全部留给企 业，由企业自负盈亏。 第四阶段，从1 9 8 7 年至1 9 9 1 年，主要内容是完善企业经营机制，实行承包制， 包死基数确保上交，超收多留，欠收自补，实行工资总额与经济效益指标挂钩方法。 第一章绪论 现代企业中最宝贵的资源是人，人力资源管理已经成为企业管理中十分重要的管理 活动，尤其是在组织改革过程中显得更为重要。本文即以此为研究对象，重点阐述了 j z i 。k 改革过程中的员工安置和薪酬管理等人力资源管理举措，运用组织变革和人力资 源管理的一般理论，分析了j z l k 员工安置和薪酬管理存在的问题，提出了应该遵循的 原则及对策。 1 1 案例企业研究背景 1 1 1 国有企业改革现状 传统的计划经济体制在国有企业的发展历程中曾经发挥了具大的宏观调控作用，国有 企业曾经是“独霸天下”，但是随着经济的不断发展，竞争形势曰益激烈，如今围有、外 合资和民营企业三种不同的经济形态已是“三国鼎立”，尤其是中国加入w t o 以后，国有企 业而对着国际和国内两个市场的挑战，原来计划经济体制产生的遗留问题越来越成为国有 企业发展的瓶颈，改革已经成为历史的必然，势在必行。回顾其改革j 力程，大致经历了六 个阶段： 第一阶段，从1 9 7 8 年到1 9 8 0 年，以扩枞试点为突破口，着重调整国家与企业的 经济关系，扩大企业经营白主权，增强企业活力，主要内容是扩权、减税、让利，使企业 拥有一定的自主财产和经营权力。 第二阶段，从1 9 8 1 年到1 9 8 2 年，主要内容是试行经济责任制，在国家计划指导 下，以提高经济效益为目的，把经济责任、经济权力、经济利益紧密结合在一起，正确 处理圈家、企业、劳动者个人三者之间的关系，把企业和职工的经济责任、经济效果同 经济利益联系起来，贯彻按劳分配原则，多劳多得，有奖有罚；要求进一步扩大企业经 营管理自主权，保证企业生产、经营所必需的条件，使企业逐步成为相对独立的经济实 体。 第三阶段，从1 9 8 3 年到1 9 8 6 年，主要内容是实行利改税。在各地试点的基础上， 在全国范围内实行了以税利并存为特点的第一步利改税。主要内容是把国有企业过去上 缴国家的利润，改为按5 5 的比例向国家交纳所得税，食业税后利润用来设立新产品 试制基金、生产发展基金、后备基金、职工福利基金和奖励基金。税后利润全部留给企 业，由企业自负盈亏。 第四阶段，从1 9 8 7 年至1 9 9 1 年，主要内容是完善企业经营机制，实行承包制， 包死基数确保上交，超收多留，欠收自补，实行工资总额与经济效益指标挂钩方法。 包死基数确保上交，超收多留，欠收自补，实行工资总额与经济效益指标挂钩方法。 第一章绪论 第五阶段，从1 9 9 2 年至十五届四中全会，主要内容是转换企业经营机制，建立现 代企业制度。党的十四大明确了我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济。党 的十四届三中全会进一步明确了建立现代企业审l 度是国有企业改革的方向，从而把企业 改革推向了一个新阶段。国企改革的突出特点是建立适应市场经济要求的产权明晰、责 权明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，将国有企业改造成公司制、股份制企业， 使之成为独立的法人实体和市场竞争主体。从1 9 9 2 年丌始了股份制、公司制的试点与 推广，1 9 9 4 年初，国家经贸委选择了一百多户大型骨干企业进行建立现代企业制度试点， 选择1 8 个城市进行企业“优化资本结构”试点。 第六阶段，从1 9 9 9 年1 1 月至今，推进国企改革、改组、改制，进行产权置换阶 段。十五届四中全会通过了关于国有企业改革中若干重大问题的决议，使国企改革进 一步深化，涉及产权制度改革主要是推进投资主体的多元化，国有资本从企业中退出，同 时置换员工身份，由国企职工转换为社会从业人员，最终建立起现代企业制度。 二十多年来，国有企业改革从起步到现在，已经取得了明显成效。随着改革进程的 推进，国有企业改革内容亦开始走向纵深，人力资源改革已经作为国有企业改革的主要 内容之一，也是国有企业改革成败的关键所在。 1 1 2 国内外人力资源管理现状 在新的知识经济形态下，竞争日益激烈，企业竞争获胜将取决于组织自身的能力， 诸如速度、反应能力、灵活性、学习能力及员工的整体素质等等。这就对企业的人力资 源管理提出了新的要求，现代企业的人力资源管理呈现出了新的特点。 i 、现代企业对人力资源管理的认识逐步提高 现代企业已经充分认识到人力资源对企业的生存与发展起着决定性作用。它是最活 跃、最积极的主动性生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和 发展国民经济、推动和促进社会改革的主要力量。西方发达国家的成功经验，以及大量 的研究表明，对于企业来说，人力资源开发是现代企业获取和保持竞争优势的最终源泉， 是现代企业进步发展的最有力的手段。 2 、现代企业人力资源管理的角色已经转变 美国密歇根大学商学院乌里奇教授曾经提出了人力资源管理职能角色模型，将人力 资源管理所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及改革推动 者这四大角色。现代企业人力资源管理的角色已经从原来的辅助职能转变为企业的战略 经营伙伴，企业的用人宗旨是“招聘员工不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个的 企业，着眼于企业的未来”。人力资源管理的工作重点不是对员工问题进行急救处理， 而是积极参与企业的经营发展策略的拟定，从员工的招聘到使用都作为企业发展战略举 第一章绪论 措来认真对待，不断投资于培训和开发工作，在企业与个人共同成长的过程中实现企业 战略目标。 3 、现代企业人力资源管理逐步制度化、规范化 现代企业人力资源管理的规章制度非常完整健全，对个人素质和技术要求、工作职 责，对每一个人的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可 循。职务分工极为细腻，提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础， 同时也为企业高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、培训、考核、薪酬的发 放以及职务提升等提供了科学的依据。 4 、现代企业的人力资源已经市场化、商品化 现代企业制度下在市场经济条件下，受市场规律的支配，企业人力资源与企业生产、 企业效益之间的关系发生了质的变化，改变了企业人力资源的传统依附关系，企业劳动 力带有明显的商品属性，责、权、利的归属更加明确，企业员工也由此成为企业进行市 场竞争的主动参与者，并及时地通过有效途径来调整自身，企业要求人力资源素质必须 适应市场竞争的要求。为了适应市场竞争要求，企业的技术改造、产品更新的速度加快， 必然要求企业人力资源的素质较快提高，以适应企业发展的需要。这本身就是对劳动者 个体的一种选择。岗位与岗位之间、人与人之间必然形成一种激烈的竞争，为获得竞争 的优势，参与竞争者以期通过人力资源开发的手段来改善现已存在的不适应或将来出现 的不适应。 5 、激励是现代企业人力资源管理中的永恒话题 现代企业的人力资源管理充分利用精神激励和物质激励等多种手段对员工进行激 励，树立全面的薪酬观，不断改进和完善员工的工资、福利形式，形成了较好的灵活、 有效的激励和约束机制。 6 、现代企业将员工培训作为人力资源管理与开发的重要组成部分 现代企业非常注重吸引和留住人才，现代企业的人力资源管理将人作为企业发展的 第一决定力量，非常重视员工培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有所贡献， 企业都会鼓励和帮助员工进行各个层次的培训和教育，如新员工培训、基本业务培训、 继续教育工程、职业发展和特殊培训等。 与国内外先进企业相比，我国国有企业的人力资源管理还存在着很大差距，亟需改 革和提高。 第一章绪论 1 2 案例企业基本情况 1 2 1 中央储备粮垂直管理体系简介 为了进一步深化粮食流通体制改革，提高中央储备粮经营管理效率和水平，2 0 0 0 年 3 月，国务院批准成立了中国储备粮管理总公司( c h i n ag r a i nr e s e r v e sc o r p o r a t i o n ， 简称中储粮总公司s i n o g r a i n ) ，中储粮总公司对中央储备粮实行垂直管理，负责中央储 备粮油的经营管理。根据经营管理的需要，中储粮总公司在粮食主产区和主销区先后设 立了1 4 个分公司，划转上收了一定规模、一定数量的直属库，分公司根据总公司的授权 委托，负责辖区内直属库、代储库的中央储备粮管理。这标志着一种新型、适应市场经 济需要的中央储备粮经营管理体制中储粮垂直管理体系的形成。 1 2 2j z l k 基本情况简介 河北省粮食局直属机械化粮油储备库( 以下简称j z l k ) 始建于1 9 9 2 年，1 9 9 6 年工f 式投入运营，国家大二企业，是“八五”期间全国1 8 个机械化粮油储备库之一，为中央 储备粮一级签约代储库和省级粮食储备库。拥有员工1 0 8 人，占地2 6 0 余亩，现有仓容 1 0 万吨，有铁路专用线2 3 公里，高低站台1 1 0 2 5 平方米，罩棚5 7 8 7 平方米。现有中央 储备粮6 2 万吨，商品粮3 万吨。截止到2 0 0 4 年底，资产总额为2 2 5 8 0 万元，负债总额 为1 9 4 6 6 万元：另外，基建贷款约5 3 0 0 余万元待解决。 j z l k 经过近十年的发展，形成了一定的经营规模，但也呈现出了一些问题： 一是规模小，业务单一，创新能力差。j z l k 现有存粮9 2 万吨，库内仓房和高低站 台并没有得到充分的利用，业务品种9 0 以上是小麦，粮油市场的开发力度不够，缺乏自 主创新意识。 二是严重依赖补贴，抗风险能力差。受传统计划经济体制影响，j z l k 的人员忧患和 竞争意识淡薄。这些年来，j z l k 每年都在享受大量的政策性补贴，中央储备粮费用补贴 标准为每年8 0 元吨，j z l k 存量6 2 万吨，每年补贴费用为5 0 0 多万元，经营性收入较 少，利润渠道单一，企业生存和发展的风险较大。随着流通体制改革的进一步深化，储 备粮补贴标准将逐步下调，政策性保护将取消，由此而引发的问题将逐步突显出来。 三是同行业相比，j z l k 并不存在规模和成本优势。在粮食储备量上，仅与河北省石 家庄辖区内的石家庄第二粮库、辛集粮库等相比，j z l k 的储备指标较少；在员工数量上， 中央储备粮直属粮库二、三亿斤粮食存量，人员配置是3 0 一5 0 人，而j z l k 存量一亿斤， 人员近1 1 0 人，显然已是“人满为患”。 四是管理粗放，费用居高不下。j z l k 近两年的经济效益一直呈下降趋势，虽说有市 场方面的因素，但管理机制方面的问题也不容忽视，一个很有说服力的数字就是管理费 第一章绪论 用居高不下。j z l k 的管理机制落后，管理手段粗放，没有充分利用信息技术手段，管理 人员整日疲于应付繁杂事务，各种规章制度和管理措施定的不少，但大多数落实不够、 执行不到位，跑、冒、滴、漏现象严重，致使每年费用近千元。 1 2 3 人力资源管理现状 j z l k 人力资源管理机制落后，效率低下。 一是无专门人力资源管理部门。j z l k 的人力资源管理职能归人事保卫科，是一个综 合部门，人力资源管理也仅限于劳动人事管理，主要职能是对员工的宣传教育、劳资管 理、社会保险管理、职称管理、员工在职学习管理等。 二是无直接人事权。j z l k 的高层管理人员由其主管上级河北省粮食局直接任命，中 层管理人员虽是聘任制，但是需要报河北省粮食局审批备案，聘任操作权仍在上级部门， 甚至员工的录用、调动与解聘等，根本无需经j z l k 建议，直接由河北省粮食局人事处管 理，j z l k 本身无直接人事权。 三是员工培训基本无投入。因为j z l k 中没有专门的人力资源管理部门，没有人力资 源计划，也就没有人力资源培训，甚至将员工的培训理解为负担，认为是一种成本，一 种浪费。因此，除了上级单位组织的业务培训外，员工在职学习、进修、培训全靠自觉， 费用全部自理。 四是薪酬制度落后，考核流于形式。j z l k 现行工资制度是等级工资制，员工收入不 能体现工作实绩，奖金按职位高低确定相应的系数，定额逐月逐季发放，考核不能对重 要目标和主要工作业绩做出评价，流于形式，激励不到位，员工的积极性发挥不起来。 可以说，j z l k 目前的人力资源管理还只是处于传统的人事管理阶段，此次改革正致 力于从传统的人事管理向人力资源管理转变。 j z l k 的发展状况及管理现状表明：j z l k 已经潜伏着生存和发展的危机，经营和管理 机制落后，企业的凝聚力和竞争力已经远远不能适应现代企业发展的需要，改革不仅是 形势要求的需要，也是企业生存和发展的需要。 1 3 案例企业改革情况 2 0 0 4 年11 月11 日，河北省粮食局有关领导及人事处人员来到粮库，宣布j z l k 原领 导班子中主任、书记及一名副主任另有任命，并直接提名剩余的两名副主任名任粮库 主任，一名任书记，经过一周考察后正式就职，并于11 月2 5 日，从原有的中层管理人 员中经民主推荐、局党组研究聘任了三名副主任，组成了新的领导班子，当晚新的领导 班子成员就改革事宜进行了正式研究，改革正式启动。 第一章绪论 1 3 1j z l k 改革目标 根据关于进一步推进粮食流通体制改革的意见( 冀政 2 0 0 3 2 0 号) 和 等四个粮食流通体制改革配套文件( 冀计经贸 2 0 0 3 5 1 8 号) 等关于粮食购销企业的改革文件精神，j z l k 此次改革通过全面调整劳动 关系、进行员工身份置换、转变用人机制、进行薪酬制度改革等一系列措施，逐步转型 为人力资源管理，实现经营管理机制创新，初步建立现代企业制度。 1 3 2j z l k 改革引发的人力资源管理问题 l 、如何让员工理解改革、支持改革? 2 、如何稳定员工，如何防止核心员工流失? 3 、改革后企业发展战略定位? 4 、业务流程如何整合、组织结构如何设置? 5 、员工如何上岗? 6 、设计什么样的薪酬体系? 7 、采用什么样的考核办法? 8 、如何巩固改革成果? 1 3 3j z l k 改革采取的基本措施 一是实行全员劳动合同制，置换员工国有身份，实现企业自主用工，劳动者自主择 业的用工方式。 二是转变用人机制，高层管理人员实行聘任制，除一把手和书记外，其余班子成员 均实行聘任制；中层管理人员实行竞争上岗制，明确管理岗位职数和任职条件，公开竞 争，建立起任人唯贤的企业用人机制。 三是完善销售包干制，对企业经营业务人员要合理确定年度购销任务和货款回收任 务，实行购销费用包干制，除最低生活保障工资外，_ 将其它薪酬收入全部打入包干费用 之内，多销多得、少销少得，增加压力的同时，调动其积极性。 四是推行全员效益工资制。企业内部分配要建立以岗位工资、绩效奖金为主的基本 薪酬制度，以岗定薪、岗变薪变。 五是完善考核制度。企业根据发展战略，自主进行组织结构和人员配备，明确部门 职责及工作目标，严格考核，兑现奖惩。 本篇论文将对改革过程中的员工安置及薪酬管理进行重点阐述与分析。 第一章绪论 1 4 论文选题的意义 国有企业改革自党的十一届三中全会开始起步，大致经历了六个阶段，现在已进入 了第六阶段的攻坚阶段，即通过产权置换和员工身份置换，初步建立起现代企业制度。 粮食是关系国计民生的特殊商品，它对巩固政权、发展经济具有重要作用，自新中 国建立以来，党中央和国务院就非常重视粮食问题，经过几十年的努力，逐步建立和完 善了粮食储备体系。随后，国务院又推行了粮食流通体制改革，提出了“三项政策，一 项改革”的方针，逐步将粮食推向市场。2 0 0 3 年，国有粮食购销企业改革作为国有企业 改革的一部分，作为粮食流通体制改革的主要内容之一被推向了日程。本人作为案例企 业改革办公室的一员，经历并参与了整个改革历程，深刻感受到了改革的力量和改革的 必要，本篇论文围绕案例企业改革引发的人力资源管理问题，运用现代管理理论，对j z l k 改革过程中的员工安置和薪酬管理举措进行了重点论述与分析，提出了应该遵循的原则 及对策，对于企业管理实践具有一定的现实指导意义。 1 5 论文思路及框架： 研究背景：国有企业改革及案例企业人力资源改革 u 理论基础：组织变革( 改革) 及人力资源管理的一般理论 o 改革举措阐述：案例企业改革过程的员工安置和薪酬管理 u 1 分析及对策：提出案例企业员工安置和薪酬管理优化对策 图卜1 论文思路及框架 第二章组织变革( 改革) 及人力资源管理的一般理论 第二章组织变革( 改革) 及人力资源管理的一般理论 本章对组织变革和人力资源管理的一般理论进行了阐述，为后面章节的问题分析及 应采取的对策提供了理论基础。 2 1 组织变革( 改革) 的一般原理 组织行为学提出了有效的组织变革要经历“三部曲”过程，即解冻( 破旧) 一变革 ( 改变) 再冻结( 立新) 。 l 、解冻( 破旧) 由于任何一项组织变革都或多或少会面i 临来自组织本身及其成员的一定程度的抵制 力，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。解冻阶段的主要任务 是发现组织变革的动力，并采取措旌克服变革阻力，同时具体描述组织变革的蓝图，明 确组织变革的目标和方向，以形成可实施的比较完善的组织变革方案。 2 、变革( 改变) 这是变革或改革的实质性阶段，变革阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开 展具体的组织变革行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。通常分为试验和推 广两个步骤。这是因为组织变革的涉及面较为广泛，组织中的联系相当错综复杂，使得 组织变革方案在全面付诸实施之前一般要先进行一定范围的典型试验，以便总结经验， 修正进一步的变革方案。在试验取得初步成效后再进入大规模的全面实旌阶段，还有另 一个好处，那就是可以使一部分对变革尚有疑虑的人们能在试验阶段便及早地看到或感 觉到组织变革的潜在效益，从而改变态度跻身于变革的行列，转变为变革的积极支持者 和参加者。 3 、冻结( 立新) 组织变革过程并不是在实施了变革行动后就宣告结束。涉及到人的行为和态度的组织 变革，因为个人和组织都有一种退回到原有习惯了的行为方式中的倾向，所以从根本上说， 变革的成功与否还需要通过冻结阶段来巩固，需要采取措施保证新的行为方式和组织形态 能够不断地得到强化和巩固。 2 2 国有企业员工的人性假设 人性假设反映了人们对人的本质及其行为特征的基本认知与判断，长期以来，人们基 于对员工认识的不断变化，形成了四种不同的人性假设，其特征、思想归属、激励手段的 1 8 - 第二章组织变革( 改革) 及人力资源管理的一般理论 比较见表2 - 1 。 表2 - 1 四种不同人性假设的比较 序假设 人性特征激励手段 思想 号类型归属 经济人 人的行为是由经济因素推动 “胡萝卡加大棒”，用奖励和惩人性的一 l 和激发的，个人在组织中处于罚手段来激发和诱导人们以组织种早期、传 假设 被动的、受控制的地位。 或管理者所期望的方式来行事。统的认识。 人是受社会需要所激励的，集关心体贴下属，重视人们之间的初期的人 社会人体伙伴的社会力量要比上级社会交往关系。通过培养和形成际关系论 2 假设主管的控制力量更加重要。组织成员的归属感来调动人的积的思想 极性，以此促进生产率的提高。 把追求自我实现看作是人们把人作为宝贵的资源来看待，通人际关系 自我实 工作最根本的i ；1 的。认为人是过提供富有挑战性的工作，使人论发展到 3 自我激励、自我指导、自我控的个性不断成熟并体验到工作的 后期 现人假设 制的，要求提高和发展自己，内在激励。 期望获取个人的成功。 认为组织中的人是千差万别管理者对人进行激励的措旖和领权变思想 复杂人 的，不同的人，以及同一个人导方式也就应该力图灵活多样，的人性观。 4 假设在不同的场合，会表现出不同做到因人、因问题和因环境等的 的动机和需要。不同而采取相应的领导策略。 在企业改革过程中，企业对员工在人性上所做的不同假设会导致其采取不同的改革措 施，从这种意义上说，对人性的基本假设，是企业改革的起点，是人力资源管理的前提。 经过了二十多年的改革，国有企业已经初步建立了市场经济制度，市场经济环境下的人一 般被界定为“有限理性经济人”，因此，国有企业中的员工的属性也应界定为“有限理性 经济人”，其行为应满足效用最大化原则。 2 3 人力资源管理 2 3 1 人力资源管理的含义 人力资源指在一定社会区域内，作为主要要素推动整个经济和社会发展的具有智力 劳动和体力劳动能力的劳动者，即处在劳动年龄己直接投入建设和尚未投入建设的人口 的能力。 人力资源管理是现代人事管理，是指对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环 节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理活动，是研究组织中人与人关系的调整，人 与事的配合，以充分开发人力潜能，调动人的积极性，提高工作效率，改进工作质量， 实现组织目标的理论方法、工具和技术。其具体含义：一是人力资源管理是对社会劳动 过程中人与事之间的关系进行管理，而不是直接管理社会劳动过程，也不是对人或事实 旌简单的管理，而是谋求人与事、人与人、人与组织的相互适应，做到事得其人，人尽 第二章组织变革( 改革) 及人力资源管理的一般理论 其才；二是人力资源管理是通过组织、协调、控制和监督等手段进行的；三是人力资源 管理是积极的、动态的管理，它是根据人的聪明才智和能力，及时调整其工作岗位，为 其创造施展才华的条件。 2 3 2 人力资源管理和传统人事管理的区别 现代企业人力资源管理模式与国有企业传统人事管理模式有着本质的区别，二者的 区别见表2 - 2 。 表2 2 传统人事管理和人力资源管理的主要区别 差异点传统劳动人事管理人力资源管理 管理目的为提高企业劳动生产率，保障企着眼于企业长远发展，满足员工自我 业短期目标和实现发展的需耍 理论假设视员二 为“经济人”视员工为重要资源 管理深度被动，“救火队”，解决麻烦主动，注重人员开发和培养 重要程度企业管理的次要职能企业管理的重要职能 员工与企业关系雇佣关系雇佣关系 员工角色人性化的机器人性化的资源 激励方式短期激励中长期激励 2 4 员工流动与核心员工流失 2 4 1 员工流动 “流水不腐，户枢不蠹”，企业既要解决好核心人员流失问题，也要解决好人员沉淀 问题。在企业中保持一定的员工流动率能够为企业不断输入新鲜血液，引进高素质员工， 淘汰不合格员工，使企业保持活力。 2 4 2 核心员工流失 合理的员工流动是企业所期望的，但是如果员工流动过于频繁，一企业缺乏一个比较 稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持忠诚的核心员工的支持，企业必然会 因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。 2 0 8 0 原则：组织内2 0 的员工创造了8 0 的价值，即关键的少数创造了组织绝对多 数的效益，这部分员工可称之为企业的核心员工。 核心员工：一般是指对企业核心竞争力的提升具有直接或重要作用的员工。如高层 经营管理人员、知识型员工等。 知识型员工：是指“那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人”，他们 具有自主性、个性化、多样化和创新精神等特点。随着知识经济的到来，知识型员工日 第二章组织变革( 改革) 及人力资源管理的一般理论 益成为企业提升竞争力的宝贵资源。 2 4 3 核心员工流失风险 核心员工流失风险主要有以下几个方面： 一是核心员工的流失可能会导致大量客户的流失，尤其是掌握核心技术或商业机密 的知识型员工的流失可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这 种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或 另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。 二是核心员工的流失可能导致企业一些关键岗位的空缺，尤其是知识型员工的流失 会导致企业战略岗位的空缺，因为他们掌握着企业的某种专业技能，一旦离职，企业可 能无法立刻找到可替代的人选，那么这一战略岗位在一定时期内会空缺出来，这势必会 影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。更糟糕的是，如果出现了知识 型员工的集体跳槽，假如得不到及时补充，那么企业面临的风险就是死亡。 三是核心员工的流失使得企业必须重新招募和培训新的员工以满足需求，这就需要 支付相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本。而知识型员工属于 稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否 能融入企业都具有不确定性。 2 5 薪酬管理 2 5 1 薪酬的概念 狭义的薪酬指货币意义上的工资( w a g e ) 、薪水( s aa r y ) 。 广义的薪酬指货币和非货币形式的薪资、报酬( p a y ) ，可以是短期报酬，如补贴、 津贴、物质奖励等，也可以是长期报酬，如股票期权、企业分红、利润分享以及各种福 利，英文以c b ( c o m p e n s a t i o na n db e n e f i t ) 来表示。 整体薪酬回报指出薪酬即企业所能为员工提供的一切、以及员工期望从企业得到的 一切，包括各种形式的物质薪酬与精神薪酬，但二者并非截然分离，从物质薪酬到精神 薪酬可以看成一条连续的过渡带( 如图2 1 ) ，一般而言，物质薪酬会带有精神激励的 成分，而精神薪酬也需要付出一定的物质代价，二者的结合使用，可以使企业的薪酬形 式更加多样化、人性化，以满足员工多层次需求，并降低企业在薪酬管理中的总体付出。 本案例企业所指的薪酬主要包括工资、奖金、津贴与补贴以及福利等具体形式。 1 、工资( w a g e 或s a l a r y ) ：企业以货币形式支付给员工的报酬。 2 、奖金( i n c e n t i v e s ) ：企业对员工超额劳动或突出绩效所支付的奖励性货币报酬。 第二章组织变革( 改革) 及人力资源管理的一般理论 3 、津贴与补助( s u b s i d y ) ：企业对劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工造成的 不利影响或考虑物价因素而对员工的一种工资补偿，常以货币形式支付。与员工工作相 联系的补偿称为津贴，如岗位津贴；与员工生活相联系的补偿称为补贴，如交通补贴等。 4 、福利( w e l f a r e ) ：企业支付给员工的除工资或薪金之外的劳动报酬，往往不以货 币形式直接支付，多以实物或服务的形式支付，如社会保险、带薪休假等。分全员福利、 特种福利和特困福利。 2 5 2 薪酬的作用 薪酬作为重要的激励手段在人力资源管理中发挥不可替代的作用。其主要作用有： l 、激励作用。薪酬能够满足员工的需求，激发员工为获取个人利益而努力工作。科 学的薪酬设计能将员工的所得与企业的收益联系起来，最终实现企业与员工的“双赢“。 2 、增值作用。薪酬是活劳动的报酬，是用来购买劳动力所支付的人工成本。按照马 克思主义经济学的观点，活劳动能够创造高于自身价值的价值，是利润的唯一来源。 3 、配置作用。薪酬是一种利益手段，通过薪酬企业得以调动各种资源，尤其是人力 资源，促进组织目标和个人行为的融合，实现各环节资源的有效配置。 4 、竞争作用。高薪酬代表了企业的实力，并有助于吸引、留住高素质的人才，提高 企业的竞争力。此外，有助于引导企业内部员工的竞争，推动企业整体竞争力的提高。 5 、战略作用。企业的战略意图、政策目标、计划都要在薪酬体系设计中得到体现和 贯彻。任何战略的实施，都必须考虑人力资源的配置和激励，薪酬作为激发人力资源的 原动力，通过人力资源职能战略与企业战略计划联系起来。 6 、满足员工多层次需求的作用。作为一种支付手段，薪酬在为雇主创造价值的同时， 也满足了员工多层次的需求。传统工资可满足员工的基本物质需求、员工对安全保障的 需求。现代意义的整体薪酬具有满足员工对精神、社会地位、自我实现等高层次需求的 功能( 见表2 3 ：整体薪酬与马斯洛需求层次的对应) 。 表2 - 3 整体薪酬与马斯洛需求层次的对应 马斯洛需求层次( 从高到低)整体薪酬 自我实现的需要发展和进步的机会 尊重的需要工作业绩的反馈、肯定 归属和爱的需要 从属关系和团队协作 安全的需要稳定的经济收入、健康、福利 生理的需要按劳计酬、基本工资 注：a 代表某员工，b 健表参照对象 搬蝼罩媒i蛊餐龄盖撩霉桀丽盖瘴峰雾【_n匝器 磐剧晕i盆创靴睡魑r、r越卅餐一卅胤黠黑册船 第二章组织变革( 改革) 及人力资源管理的一般理论 2 5 3 薪酬与激励 薪酬的各种功能都是通过激励员工来实现的，只有设计合理而恰当的薪酬，才能充 分发挥它的激励功能，对于不同的情境应该采用不同的薪酬激励模式。 1 、激励应因人而异。企业员工按职务高低可分为高层人员、中层人员和基层员工， 按教育背景可分为知识员工和普通员工。不同职务和教育背景的员工具有不同的需求， 对企业的影响力、控制力和边际贡献大小都不相同，应采取不同的激励手段，才能满足 企业和员工双方的要求。具体情况见表2 4 。 表2 _ 4 不同的员工采取不同的激励模式 序号员工类别激励模式 l 一般员工“计时计件工资+ 奖金” 2 一般技术人员“固定工资+ 奖金”、 3销售人员“固定工资+ 佣金+ 奖金” 4 中高层“年薪制”、“股权和期权”等长期激励方式 2 、激励应因行业而异。现有行业按照生产要素的集中度可分为如下三类：劳动密集 型、资本密集型和技术密集型。在不同的行业中，各团队成员发挥着不同的作用，做出 了不同的贡献，因此不同行业应采取不同的激励措旋见表2 5 。 表2 - 5 不同的行业采用不同的激励模式 序号行业类别激励模式 薪酬水平较低，较少在企业中采用股权、期权等 1 劳动密集型企业 长期激励手段 2 资金密集和技术密集企业薪酬水平较高，较多地运用长期激励手段 3 在技术密集型企业 股权激励方式尤其普遍 3 、激励应当因企业的发展阶段而异 根据企业生命周期理论，企业的成长阶段可分为创业期、成长期、成熟期、衰退期， 不同的成长阶段，企业的管理状况不同，应采取不同的激励模式见表2 - 6 。 通过以上分析可以得出结论：不同的薪酬激励模式，虽然产生于不同的时代，但没 有一种方法绝对优于其它方法，而是要看哪种方法适合于何种企业、何种员工以及何种 情境。 第二章组织变革( 改革) 及人力资源管理的一般理论 表2 - 6 不同的发展阶段采用不同的激励模式 序号阶段管理状况激励模式 企业发展前景充满了不确定性，管理基适合采用计时计件工资、固定工资、 1创业期 础薄弱，缺乏必要的管理考核基础，很奖金等短期激励方法。 难对个人及企业绩效进行准确的度量。 企业形成了一定的工作程序和规章制应加强考核和激励，可采用绩效奖 度，开始引入职业经理人，产生代理关励、利益分享等激励方法将个人报 2 成长期 系，在管理时应防止经理人谋求私利或酬与企业经营绩效结合起来。 偷懒卸责行为。 企业组织内部管理制度化、程序化，这让经理们长期或阶段性持有公司股 3 成熟期一阶段最容易出现“内部人控制”局面。份，或跨年度考核和递延薪酬，形 成“金手铐”效应。 企业开始山现老化问题，企业目标又回适合采用“重赏之下必有勇夫”的 到了生存上。激励政策，大量应用一次性奖励、 4 衰退期 项目奖励等方式，使员的贡献得到 及时的回报。 2 5 4 薪酬设计的基本流程 进行企业战略扫描和员工薪酬需求调查制定薪酬原则和策略进行工作分析 进行职位评价同行业薪酬调查 薪酬结构设计薪酬分等定薪实施 下面