（工商管理专业论文）HG集团本部绩效管理体系研究.pdf

华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 摘要 当前市场经济条件下，企业面临的生存压力迫使组织直面更高的绩效要求。绩效管 理作为现代人力资源管理的核心职能之一，是企业不断提升组织绩效、成功实现企业战 略目标的重要手段。本论文针对h g 集团本部绩效管理存在的问题，以绩效管理的最新 理论研究为基础，提出了系统地建立h g 集团本部的绩效管理体系的思路。首先，论文 对选题背景及国内外绩效管理理论研究进行了综述。其次，就h g 集团本部现有的人力 资源管理及绩效管理现状进行分析和诊断，找出问题，针对性地设计绩效管理体系。最 后，论文叙述了h g 集团本部绩效管理体系的构成，并对设计目标和思路做出了阐述。 关键词：本部，绩效管理，绩效管理体系 a b s t r a c t i nm a r k e te c o n o m yc i r c u m s t a n c e ，t h et r e m e n d o u sp r e s s u r ee n t e r p r i s ea r ef a c i n gm a k e s o r g a n i z a t i o n sc h a l l e n g eh i g h e rp e r f o r m a n c er e q u e s t a sac o r ef u n c t i o no fm o d e mh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sas t r a t e g i em a n a g e m e n tm e t h o d ，w h i c h c a ni m p r o v ep e r f o r m a n c eo fo r g a n i z a t i o na n dh e l po r g a n i z a t i o ng e ts u c c e s sc o n s t a n t l y t o s o l v et h ea c t u a lp r o b l e mi nh gg r o u ph e a d q u a r t e r s ，t h i sa r t i c l eb r i n gf o r w a r das y s t e m a t i c i d e at ob u i l dah g g r o u ph e a d q u a r t e r sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，w i t ht h el a t e s tp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tt h e o r ya sf o u n d a t i o n f i r s t l y , t h i sp a p e rm a k e sas u m m a r yo fb a c k g r o u n da n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r yb r i e f l y s e c o n d l 5 i t a n a l y s e sa n dd i a g n o s e st h ep r e s e n t s i t u a t i o no fg r o u p sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，f i n d st h eq u e s t i o n sa n dh a sd e s i g n e dt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m f i n a l l y , i tp r e s e n t s t h ec o n s t i t u t i o no fh e a d q u a r t e r s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n dd e s c r i b e st h em e n t a l i t ya n dt h ef l o wo fs y s t e md e s i g n y a n gl i j u a n ( m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ) d i r e c t e db yp r o f g u oj i n g s h e n g k e y w o r d s ：h e a d q u a r t e r s ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m i 声明 本人郑重声明：此处所提交的工商管理硕士学位论文h g 集团本部绩效管理体系 研究，是本人在华北电力大学攻读工商管理硕士学位期间，在导师指导下进行的研究 工作和取得的研究成果。据本人所知，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不 包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得华北电力大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在 论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：幽日期： 关于学位论文使用授权的说明 本人完全了解华北电力大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保管、 并向有关部门送交学位论文的原件与复印件；学校r 日。以采用影印、缩印或其它复制手 段复制并保存学位论文；学校可允许学位论文被查阅或借阅；学校可以学术交流为 目的，复制赠送和交换学位论文：同意学校可以用不同方式在不同媒体上发表、传播学 位论文的全部或部分内容。 ( 涉密的学位论文在解密后遵守此规定) 作者签名： 日期： 皈一4 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 第一章绪论 1 1 研究背景及意义 随着我国经济的繁荣发展，我国企业的实力和规模不断壮大，尤其在近年，崛 起了许多的企业集团。这些集团企业的成长，是我国应对入世后参与国际竞争，增 强我国产业和企业竞争力的客观需求；也是提高社会整体价值利益，创造更大的精 神文明和物质文明的需求。 然而，企业集团在我国出现的历史并不长，对于集团化企业的管理和运作，既 是一个新生事物，也是一个亟待研究的课题。企业集团取得和保持竞争力的关键是： 既要使企业集团作为整体参与市场竞争，又要保持集团各成员的活力；既要发挥集 团的整体优势，又要保持集团各成员的业务能力；既要使集团统一配置资源，又要 使各成员企业拥有一定资源处置权利。要达成以上的目的，就必须运用现代企业管 理的理念和方法。 当前，我国的企业，为了提高自己的竞争能力和适应能力，企业都在寻求提高 生产力和改善组织绩效的有效途径，而真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为 的改变，即建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合 作的组织文化和工作气氛。鉴于这一背景，自2 0 世纪7 0 年代后期提出了绩效管理 的概念以来，理论界和实务界进行了深入地探索，在不断完善的理论基础上和对实 践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 2 0 0 3 年，h g 集团正式组建成立。虽然是按照集团化、专业化运作模式组建， 但由于成立的时间比较短，管理体系还不够完善，制度建设还比较薄弱，到目前为 止，集团的考核工作由计划经营部承担，实行年度经营考核制度。集团人力资源部 的管理职能中，没有绩效管理职能。事实上，集团还没有引入绩效管理的理念，更 谈不上建立完善的绩效管理体系。集团没有建立统一的员工绩效考核政策或办法， 大部分成员单位没有实质意义上的员工绩效考核体系，对成员单位和集团部门的考 核也存在很多问题。从绩效管理的流程角度来看，h g 集团的绩效管理存在着流程环 节的缺失问题。目前的绩效管理仅以简单的经营考核代替，以支持集团的管理运作。 本课题的研究在紧密结合h g 集团本部的实际情况的同时，借鉴了国内外知名 企业在绩效管理方面的先进经验，采纳了集团本部各线员工的各种合理化建议，建 立了一套有效的、适应集团发展的绩效管理体系。这将为h g 集团的发展，实现“十 一五规划”的战略目标打下坚实的基础，同时，也使h g 集团实现管理的科学化、 规范化，提高企业的管理水平和竞争能力。由于h g 集团带有老国企的色彩，又是 1 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 新成立的集团企业，既有强烈的变革意识，又带有计划经济的痕迹，因此，本研究 将对其他的新老企业，尤其是集团化运作的企业建立完善的绩效管理体系有一定的 参考意义和借鉴价值。 1 2 国内外研究动态 1 2 1 国外绩效管理研究动态 从历史的发展来看，1 8 1 3 年美国军方就开始采用绩效考评，1 8 4 2 年美国联邦 政府开始对政府公务员进行绩效考评。“人事管理之先驱”罗伯特欧文曾试图解决 由劳动分工产生的问题，最早的工作绩效评价系统，就是由他创建的。经过1 0 0 多年的发展，绩效管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，在这一领域已经出 现了大量的理论和实证研究成果。西方发达国家在绩效管理的计划、实施、考评、 反馈等方面已经形成一套科学合理的绩效管理体系。 绩效考评是绩效管理过程中的关键环节。b o r m a n 等在1 9 8 6 年指出，制定绩效 标准作为一个重要的输入变量，影响过程变量( 包括认知过程和对评价系统的可接 受性等) ，从而影响绩效管理的质量。1 。早期的人员考评系统倾向于按个人品质或特 征进行评定，其中也包括对管理绩效的评估( s c h m i d t 等，1 9 8 5 ) ，而稍后则更强调 使用与职务关系更密切的因索，最普遍的方法是根据判断选择这样的因素；同时， 也能根据对职务有关数据的某种统计分析来选择绩效考评指标0 1 。就绩效考评标准 本身而言，m c c o r m i c k 和i i g e n ( 1 9 8 5 ) 曾提出应考虑三个方面：关联性、无污染性 和可靠性。 从近些年来看，绩效管理的研究变化主要表现在三个方面“1 ： 1 9 9 0 年以来，绩效考评的内容由单维度逐步发展为多维度，研究者开始致力于 寻求预测指标与分绩效指标的相关性，而不是整体绩效( o v e r a l lp e r f o r m a n c e ) 的 相关性。 绩效评价方式逐渐超越了单一评价方式。传统的绩效评估指标大多以单一的上 司评分作为效标变量，然而g r e e n ( 1 9 9 1 ) 发现，对于研究中涉及到的1 5 个传统职 位，上司评分与个体实际工作样本绩效( h a n do nw o r ks a m p l ep e r f o r m a n c e ) 的相 关系数仅为0 0 9 一o 4 5 。后来出现了3 6 0 度绩效测量方式，又称多评估者评估 ( m u l t i r a t e ra s s e s s m e n t ) 和多角度反馈系统( m u l t i s o u r s ef e e d b a c k ) ，开始突破 只有单一的上司评分的绩效测量模式。 在原有个体层次绩效评估的基础上，开始注重对群体绩效的评估。越来越多的 企业选择工作团队( w o r kt e a m ) 管理模式作为自己的组织模式。o s t r o f f ( 1 9 9 3 ) 提 出，从个体和群体层次上考察预测指标与效标的关系所得的结果并不一致。而过去 2 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 的人事测评主要局限于个体层次，但显然个体意义上的预测指标与效标的关系无法 对工作团队提供直接的参考。n e u m a n 和w r i g h t ( 1 9 9 9 ) 在二个维度上考察了团队绩 效，即个体的工作绩效、工作完成情况( 在一定时间内团队完成任务的情况) 和工作 准确性( 一定时间内团队完成任务的质量) 侣1 。 1 2 2 国内绩效管理的研究以及在企业中的应用 在2 0 世纪9 0 年代后期，我国人力资源管理的研究才刚刚起步，经过几年的研 究和实践，不仅在理论上取得了重大突破，而且在实践上也取得了丰硕的成果。进 入2 l 世纪后，我国人力资源管理在度过试探摸索之后，进入了发展的黄金时期“1 。 绩效管理在我国的发展主要经历了三个阶段： 人事考核阶段：主要体现在新中国成立后实行的计划经济体制下的人事制度。 这个时期的考核实质是“组织干部考核”，主要是通过查阅相关档案资料，结合领 导的鉴定及对被考核者的同事及本人的调查了解。 绩效考核阶段：是以考核为主导，只对过去结果不对未来行为趋势；强调服从， 员工只是被动接受考核结果。考核结果也只是将其作为升迁、调职、解聘的依据。 绩效管理阶段：这个阶段认为绩效管理是为了达到组织目标，通过持续开放的 沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标 达成的行为。此时的绩效考核已经不是一个终点而是绩效管理的一个重要的环节， 绩效管理也不仅仅是管理而是为了企业、部门、员工共同努力实现企业目标的一个 完整的过程。 国内学者对集团企业绩效管理的研究具有代表性的主要有： 赵曙明先生在对中国企业集团人力资源管理状况进行总体调查基础上，对绩效 管理问题的研究采取了个案研究方法，选择合肥美菱集团为研究对象，对其绩效管 理系统和过程进行了深入剖析。但他研究的重点是子公司及其经营者的绩效管理方 面，没有涉及到集团本部的绩效管理”1 。 北京隆达轻工控股有限公司采用“关键业绩指标”通过对组织内部流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式 量化管理指标，它是目标管理概念的延伸，是把企业的战略目标分解为具体、可操 作的工作目标的工具似3 。 东北a 制药股份有限公司进行企业责任制改革后，运用平衡计分卡( b s c ) 对 公司的战略目标进行分解，具体如下： 首先根据企业战略使命和规划，从财务、顾客、内部流程以及学习与组织发展 等四个维度构建公司总部平衡计分卡。 其次根据总部对部门关键绩效的要求，以k p i 方法承接总部计分卡，具体方法 3 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 是基于部门职能分析，确定部门的职能职责和关键绩效领域，从财务、顾客、内部 流程以及学习与组织发展等四个维度建立部门绩效计分卡。 最后在员工绩效考评的设置上主要使用k p i 方法。具体是在承接部门目标的基 础上，通过工作分析，确定员工的工作职责和关键绩效领域，从业绩、态度和能力 等三个方面确定考评内容。 1 3 主要内容与研究框架 本研究运用绩效管理的理论和方法，在分析h g 集团本部的绩效管理现状的基 础上，提出h g 集团本部绩效管理体系设计的具体思路，设计该集团企业本部的绩 效管理体系。主要内容如下： 第一章：绪论。本章主要介绍论文的选题背景和意义。简述国内外对绩效管理 课题的研究动态，并介绍绩效管理理论在企业管理实践中取得的成果。概述文章的 主要内容和基本框架。 第二章：绩效管理理论及方法综述。本章介绍绩效管理的相关概念，详细介绍 了绩效管理与绩效考核之间的关系，并介绍当前绩效管理实践中运用比较广泛的方 法和工具，为本文的绩效管理体系设计提供理论基础。 第三章：h g 集团本部绩效管理现状分析。本章从介绍集团的背景以及集团的发 展战略入手，分析h g 集团本部的绩效管理现状，发现企业绩效管理中存在的问题， 提出加强绩效管理的必要性。 第四章：h g 集团本部绩效管理体系设计。本章从企业的战略目标出发，提出绩 效管理的目标。为了达成这个目标，遵循切合企业的实际、简单实用、科学合理等 原则，以当前运用比较广泛的绩效管理方法和工具为基础，提出以绩效考核体系为 核心的绩效管理体系设计的思路：提出绩效管理目标一确定考核内容一确立绩效考 核指标一建立绩效考核体系。最后，在绩效管理流程的基础上，建立集团本部的绩 效管理体系：绩效计划一绩效辅导一绩效实施一绩效反馈与运用一持续绩效改进。 遵循解决实际问题的原则，本章将是本文的重点。 第五章：结论与建议。本章对课题的研究总结，指出研究的主要结论，并提出 研究工作中的不足。同时对本研究的方案设计实施提出建议，使企业在方案实施过 程之中能充分考虑到企业管理变革的风险，审慎做出实施决策。 基本框架如图1 1 所示： 4 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 图i - i 论文框架图 5 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 第二章绩效管理理论及方法综述 2 1 绩效管理的概念 绩效是指工作成绩和工作中表现出来的工作行为、品德、态度、和工作结果。 从不同的角度和层次讲，绩效的意义会有所不同“从管理学的角度来讲，绩效是 组织期望的结果，是组织为了实现其目标表现在不同层面上的有效输出。从经济学 的角度来讲，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工的承诺，绩效和薪酬是 员工与组织之间的对等承诺关系1 。从人力资源管理的角度来讲，绩效分为两个层 面，一个是组织绩效，一个是员工绩效组织绩效是任务在数量、质量及效率等方 面完成的情况，员工绩效则是员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体 现了员工对组织的贡献大小、价值大小“”。组织绩效来源于员工绩效的整合，但员 工绩效的实现并不一定保证组织绩效的实现。绩效管理就是要将二者有机地结合起 来。 绩效管理是一种提高组织员工的绩效和激发团队及个体的潜能，是组织不断获 得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法“”。通过绩效管理，可以帮 助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员 工，使他们更加投入地工作；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度； 增强团队凝聚力，改善团队效率；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者 之间的建设性的、开放的关系。 2 2 绩效管理研究的理论基础 绩效管理论产生于管理理论百家争鸣的2 0 世纪7 0 年代，为其奠定理论基础的 管理理论主要有目标管理理论、激励理论和战略性人力资源管理理论。 2 2 1 目标绩效管理理论 美国著名的管理学家彼得德鲁克于1 9 5 4 年在管理的实践一书中提出目标 管理的概念，他认为：企业的使命和任务，必须转化为目标，而企业目标只有通过 分解成每个更小的目标后才能实现“”。目标管理是一种程序和过程，它使组织中的 上级与下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，并由此决定 上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献 6 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 的标准。目标管理法的评价重点主要集中于结果而非行为，即衡量员工或主管称职 与否，主要是看他对总目标的贡献程度。目标管理的指导思想是以y 理论和管理过 程理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够自我实现的同时也实现了 组织目标。 目标管理的实质“5 1 在于： 重视人的因素。目标管理是一种参与性、民主性、自我控制性强的管理制度， 也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这种管理制度下，上级对 下级的关系是平等、尊重、相互信赖和支持的，下级在承诺日标和被授权之后是自 觉、自主和自治的。 建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标 逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标。目标分解过程中，权力和责任已经明 确。整体目标与分目标，各部分目标之间方向一致、环环相扣、相互配合，形成协 调统一的目标。只有每个管理人员和职工都完成了自己的分目标，整个企业的总目 标才有完成的希望。 重视结果。目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的评估为终点。工作 结果是评估目标完成情况的依据，成为评估工作绩效的惟一依据。至于完成任务的 具体过程和方式，上级并不做过多的干预。因此在目标管理制度下，监督的成分很 少，而控制目标实现的能力却很强。 员工绩效标准相对客观。由于工作目标是部门领导与下属共同制定的，因此绩 效标准相对客观。 2 2 2 激励理论 激励理论的研究大多是围绕着人的需要实现及其特点的识别以及如何根据需 要类型和特点采取措施影响他们的行为而展开的。激励理论主要包括马斯洛的需要 层次论、弗鲁姆的期望理论、赫兹伯格的双因素理论和综合激励理论等。 马斯洛的需要层次论 根据需要层次理论，员工在基本的生理需要满足了之后，更多的高级需要有待 于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效、了解自己的工作做得怎么样， 了解别人对自己的评价。员工希望了解自己的绩效表现，一是出于员工对安全和稳 定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑：二是员工希望自己的工作绩 效能够得到他人的认可与尊重：三是员工需要了解自己目前有待于提高的地方，使 自己的能力得到提高，技能更加完善，增强自身的竞争力。因此，员工特别需要通 过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待于发展，以提高 自己的胜任能力。此外，根据需要层次理论，在进行绩效管理时，还应考虑到针对 7 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 员工的优势需要进行有效的激励，即对不同需求层次的员工奖励方法要有针对性。 弗鲁姆的期望理论 维克多弗鲁姆( v i c t o rv r o o m ) 提出的期望理论认为，一种行为倾向的强度取 决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。 具体地说，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更 大的努力。良好的绩效评价会带来组织奖励，组织奖励会满足员工的个人目标“”。 这一理论有助于解释为什么许多员工在工作中没有受到激励而只求得过且过。 首先大多数员工会认为其努力不一定会得到公平的绩效评价，这是因为企业的考评 体系常常评价的是忠诚性、创造性等非绩效因素，还有员工可能认为上司不喜欢他， 其次大多数员工会认为绩效与奖励的关系不够明确，原因在于企业不仅奖励绩效， 还奖励其他的许多东西，如：资历、合作性、巴结上司等。最后员工不一定对得到 的奖励感兴趣。激励的效果会受到以上三种关系的影响，其中首要解决的就是努力 与绩效的关系。而这种关系可以通过客观明确的绩效考评体系得到加强“”。 赫兹伯格的双因素理论 美国心理学家赫兹伯格在5 0 年代后期提出双因素理论。赫兹伯格在大量调查 研究的基础上，发现在对员工激励的问题上，有直接因素和非直接的因素，即保健 因素和激励因素，保健因素涉及的是工作环境和条件，该理论认为，保健因素的缺 少，就会引起不满和消极情绪，如果改进则能预防和消除员工的不满，但不能直接 起激励作用；激励因素涉及的是工作内容或工作本身，这类因素对员工能起到直接 的激励效果，它们的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感， 有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。 在进行绩效管理时，也应考虑到这个理论的原理，要根据绩效评估的结果，制 定相应的奖金工资分配办法，同时，在设置绩效目标时，结合企业目标制定部门目 标，再分解为具有挑战性的目标，进行工作的再设计，使员工看到自己为企业目标 所做的贡献，以增强工作本身的吸引力。 综合激励理论 1 9 6 8 年，美国学者波特和劳勒扩展了基本期望理论的模型，提出了综合激励理 论模式，该理论认为，满意是工作绩效的结果，即工作绩效能使人感到满意，不同 的绩效决定不同的报酬，然后不同的报酬又在员工中产生不同的满意程度。 这一模式表明，先有激励，激励导致努力，努力产生绩效，绩效导致满足。绩 效管理也要考虑到这点，要了解每位员工认为什么成果有价值，并向员工表明组织 对其的绩效要求，制定合理的绩效目标，让员工确信，要求他们达到的绩效水平是 可以达到的，把员工所希望的成果和组织所希望的特定绩效直接联系起来，在绩效 评估结果的应用方面，考虑到对员工的奖励和晋升，促进员工的进一步努力和绩效 的提高。 r 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 2 2 3 战略性人力资源管理理论 现代人力资源管理理论认为，人力资源管理已经不只是强调人力资源专业职能 视野的选育留用人才，而是应站在企业战略伙伴的地位上帮助企业实现目标，从整 个企业的角度和整个企业价值链竞争的角度思考人力资源管理问题，系统地把企业 人力资源管理同企业战略目标联系起来，其核心就在于通过有计划的人力资源开发 与管理活动，增强企业战略目标的实现“”。战略性人力资源管理包括分层次分重点 地对不同人才根据战略进行基于能力与绩效的管理，不再是与业务无联系的本位主 义而是以销售的观点为目标客户增值，提供人力资源产品。同样绩效管理不仅仅是 人力资源的一部分，它更是企业整个运营系统的重要一环，是人力资源的价值链( 价 值创造、价值评价、价值分配) 中的价值评价系统之一“”。因此企业绩效管理不仅 是员工的绩效管理，它更应是站在更高的角度对整个企业绩效进行螺旋式上升的绩 效管理运营循环。 战略性人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多 个板块共同构成的。企业战略性人力资源管理的核心实质就是价值链的管理，而其 中关键的成败决定因素在于企业的战略性人力资源管理模式中的激励机制和沟通 机制。以企业整体战略为源头，以人力资源管理各个职能为环节，可以构建战略性 人力资源的链条模型。“战略确定企业业务流程组织结构适应业务流程组 织结构确定具体岗位员工适应岗位员工受岗位职责、标准和方法的引导 员工受到激励和信息沟通员工发展推动组织成长”。 2 3 绩效管理与绩效考核的关系 绩效管理不等于绩效考核。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评 价，绩效反馈四个环节环环相扣构成的一个有机整体。绩效考核是一套正式的结构 化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的 实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展“。绩效管理是 人力资源管理中的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是 事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一 体的系统。绩效管理循环见图2 一l 。 绩效管理首先要解决几个问题：首先就目标及如何达到目标需要达成共识；其 次绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；绩效 管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程o “。 9 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 矿嚣 绩效 反馈 绩效实施 与管理 q 篙拶 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括”：如何确定有效的 目标? 如何使目标在管理者与员工之间达成共识? 如何引导员工朝着正确的目标 发展? 如何对实现目标的过程进行监控? 如何对实现的业绩进行评价和对目标业 绩进行改进? 绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效 管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样 的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别如表2 一l 所示： 表2 - 1 绩效管理与绩效考核的区别 绩效考核绩效管理 判断式计划式 秋后算账问题解决 结果结果与过程 人力资源程序管理程序 关注过去关注未来的绩效 2 4 绩效管理与人力资源管理的关系 2 4 1 绩效管理与工作分析 工作分析为绩效管理提供重要的依据，是绩效管理的前期重要的基础性工作。 通过工作分析，确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定 对这个职位进行评估的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者 1 0 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 进行评估的绩效标准。 2 4 2 绩效管理与招聘选拔 绩效管理中的绩效评估和招聘选拔中的人力测评都是对人的能力进行评估。绩 效管理中的绩效评估则是对人的“显质”的评估，侧重考察人们己经表现出的业绩 和行为，是对人的过去的表现的评估】。在招聘选拔过程中，或对人员进行开发的 过程中，通常采用各种人才测评手段，包括能力测验、个性测验以及情境模拟技术 等这些人才测评方法，主要针对的是人的“潜质”部分所进行的，侧重考察人的一 些潜在的能力倾向或性格与行为特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的 行为特征。采用这两种评估手段可以相辅相成，共同提供个体特征的信息，达到对 一个人的全面了解。 2 4 3 绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的一个重要因素。根据制定薪酬体系的3 p 模型原理，即以职 位价值决定薪酬、以绩效决定薪酬和以任职者的胜任力决定薪酬的有机结合。在不 同的组织中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和 比例有所区别。”。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定 了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。 2 4 4 绩效管理与培训开发 绩效管理中绩效评估结果为培训开发提供依据，培训开发是绩效改进的有效途 径。由于绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，在绩 效评估之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展 愿望，与被评估者共同制定绩效改进计划和未来职业发展计划，因此培训开发是在 绩效评估之后的重要工作。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面， 设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。 2 5 绩效管理的主要方法和技术 2 5 1 目标绩效管理法 目标绩效管理是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制定出 一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管 人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标 l l 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 完成情况作为考核的依据啪1 。其目的在于结合员工的个人目标和组织目标，改进绩 效考核，形成有效的激励。且标管理法能够发现具体的问题和差距，便于制定下一 步的工作计划；不仅可以考评员工的个人绩效，而且可以用来考评小组或团队的工 作绩效，结果易于观测。由于目标设定本身是一个非常困难的事情，需要花费很多 的时间和精力，因此成本很高。当然目标管理法在实施中也存在重结果、轻行为， 注重短期目标而牺牲长期目标的问题。这种考评方法非常适合用来对员工提供建 议、反馈和辅导，但不便于为奖金的分配提供依据，也不便于为日后的晋升提供支 持。 目标管理的优越性在于：可以说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加 清楚组织的目标；因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作；管理者在 自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作；目标有助于公司把握命运， 而不是只对错误做出反应；通过目标管理可以改善上下级之问的沟通；目标为各个 管理层评估各自的业绩提供了参考；鼓励了维持短期利益与长期利益之间的平衡。 2 5 23 6 0 度反馈绩效管理。 3 6 0 度反馈也称全视角反馈或多源评价，是一个组织或企业中各个级别的、了 解和熟悉被评价对象的人员，如被考核者的上级、同事、下级，服务的内部客户和 外部客户以及被考核者本人等对其绩效、重要工作能力和特定的工作行为和技巧进 行评价，通过评价获知各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己和 组织绩效的目的。3 6 0 度评价模式见图2 - 2 。 3 6 0 度反馈评价的评价者来自不同的层面，对被评价者的了解更深入、更全面， 可以准确把握被考评者的全面情况，得到的信息更准确；一般采用匿名的方法，可 以保证考评的可靠性；同时，为了使评价者能够客观地进行评价，还要进行专门的 评分方法训练。3 6 0 度反馈评价强调从多侧度进行及时、客观的反馈，能够促使被 评价者正确认识自我、改善行为表现，减少考评的盲目性和被动性。 3 6 0 度反馈方法的优点分析 一是它同传统的绩效评价方法相比具有更多的信息渠道。 二是因为评价来自不同层次，增强了评价信息的可信服程度。 三是它可以表明团队对员工的评价非常重视。 四是可以在组织中建立一种互相帮助，共同发展的组织气氛，从而促进组织中的团 队建设。 五是促进员工个人发展。反馈结果有专业的职业生涯规划和指导，可以促进员工的 个人发展。 3 6 0 度反馈方法的缺点分析 1 2 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 一是有些企业在实施3 6 0 度反馈时，被评价者的各类评价者主要由被评价者本人提 名，这样做有欠公允。 二是评价中的定性较重，定量较少，因此可以与k p i 业绩指标评价综合起来，使评 价更全面。 三是理解从不同渠道来的评价得分和信息有时也不容易，因为这些渠道并非总是一 致。 四是3 6 0 度反馈法涉及到的数据和信息比单渠道评价方法要多得多，成本很高。 五是实施过程中，如果培训和运用不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织 内成员的工作士气。 图2 23 6 0 度评价模式 2 5 3 平衡计分卡( b s c ) 绩效管理 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec o r d ) ，是2 0 世纪9 0 年代美国哈佛商学院教授 卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 及复兴全球战略集团总裁诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 与1 2 家公司进行了为期一年的绩效管理项目研究时提出的。 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企 业的绩效汹1 ： 财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略 的不同，在长期或短期内对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来 看，利润始终是企业所追求的最终目标。 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业 竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在 1 3 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 哪些优势和不足。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业只有不断 学习与创新，才能实现长远的发展。 资料来源：水藏玺等著绩效指标词典，中国经济出版社，2 0 0 5 图2 - 3 平衡计分卡原理 2 5 4 关键绩效指标( k p i ) 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 简称k p i ，是企业宏观战略目标决 策经过层层分解产生的可操作的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标， 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业及组织运作过程中关键 成功要素的提炼和归纳啪1 。k p i 将员工的工作与企业远景、战略与部门相连接，层 层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效和部门绩效都与企业的整体效益直接挂 钩。k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩 效衡量指标。 关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系，包括三个层面的指标啪1 ：一是 1 4 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 企业级的k p i ，是通过基于战略的关键成功要素分析得来的；二是部门级k p i ，是 根据企业级的k p i 、部门职责、业务流程分解而来的；三是个人k p i 或p i ，是根据 部门k p i 、岗位职责和业务流程演化而来的。这三个层面的指标共同构成企业关键 绩效指标体系。 1 5 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 第三章h g 集团本部绩效管理现状分析 3 1h g 集团简介 h g 集团组建于2 0 0 3 年。h g 集团由东昊投资有限公司，甲醇分公司、轻烃分熘 分公司、技术开发研究院、销售分公司和综合服务分公司6 个成员企业组成，是集 生产、经营、科研、销售为一体的企业。集团的成立，标志着集团主要产业进入统 筹规划、整体布局、优化配置，协调发展的历史新时期。 集团现有职工2 6 5 9 名，其中拥有专业技术职称人员7 9 5 名、硕士以上学历人 员3 5 名、大专以上学历人员1 0 6 8 名。资产总额2 6 6 亿元，净资产1 0 5 亿元。拥 有主要化工装置1 2 套。主导产品为甲醇、液氨、液化石油气、工业混合烷、轻烃 以及重烷基苯磺酸盐表活剂。产品大部分销往外部市场，市场比较稳定。2 0 0 4 年， h g 集团被评为省“学习型企业? 先进单位、省“综合治理”先进单位，获“市场 拓展年”先进单位、安全生产金牌和优秀经营管理班子称号。2 0 0 5 年，h g 集团被 评为省“扭亏增盈工作先进企业”，荣获“四好班子”称号、安全生产金牌单位。 2 0 0 4 年，实现销售收入1 6 7 亿元，完成全年计划的1 3 3 ，其中外部市场收入 1 1 5 亿元，占销售收入的6 9 ；实现利润1 9 l 亿元，完成全年内部目标利润的2 4 3 。 作为d q 油田未来发展的支柱产业，h g 集团在集团化运作过程中，紧紧把握适 应现代企业改革发展的潮流，密切结合实际，坚持走“规划化、效益化、专业化” ( 以下称“三化”) 的发展之路，打造大化工的美好未来。 3 2h g 集团本部的组织机构及组织职能 h g 集团本部设1 0 个职能部门，共有岗位5 1 个，共计5 4 位员工。集团本部的 组织结构是直线职能制，其职能主要分为决策、指导、控制和其他四个部分： 决策职能：管理集团公司全部经营活动的最高行政机构；集团公司战略规划的 制定和执行管理；公司年度经营计划管理目标的确定和下达；对各成员单位主要负 责人和集团公司各职能部门负责人的聘任；对各成员单位主要负责人和集团公司各 职能部门负责人的考核、评价。 指导职能：主持对集团公司重大经营活动或决策的评审；围绕公司经营管理目 标，领导、协调各成员单位和各职能部门的运作。 控制职能：公司年度综合计划和年度财务预算计划的审核、执行过程的监控； 公司月度综合计划的审核批准和下达；根据集团公司经营管理实际的要求和对经营 1 6 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 管理活动的分析结论，实施对公司组织结构的调整；批准建立处理特殊事项需建立 的临时工作小组或委员会；审核、批准公司各项管理制度及其颁布和实施；公司在 其股份制企业中所投资产的管理。 其他职能：处理集团公司与社会有关各方面主要领导的事务；批准、主持对集 团公司形象有重大外部影响的公司对外活动等。 h g 集团本部的组织结构图如图3 - 1 所示： 图3 - 1h g 集团本部组织结构图 3 3h g 集团发展战略 “十五”期间，h g 集团按照管理局的发展战略，积极推进大项目开发建设，优 化资源配置，实施业务整合，加强“三化”管理，为化工产业的发展奠定了基础。 在原料价格享受关联交易政策的有利条件下，抓住近几年化工产品市场价格上涨的 有利时机，通过扩大生产规模和提升产品技术含量，经济效益实现快速增长。2 0 0 4 年实现销售收入1 6 7 亿元，比2 0 0 1 年9 7 亿元增长7 2 2 ，年平均增长率为1 9 8 6 。 2 0 0 4 年利润总额2 4 亿元，比2 0 0 1 年2 7 7 0 万元增长7 7 3 。2 0 0 5 年预计实现销售 收入1 8 亿元、利润总额2 1 亿元，可望比2 0 0 1 年增长7 5 4 和7 3 7 。 1 7 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 图3 - 2 集团业务增长状况 集团战略定位 h g 集团立足当前、规划长远，坚持速度和效益相统一、总量增长和结构优化相 统一的原则，确定了近期以上规模项目为主，中长期坚持一体化发展，努力延伸产 业链，走效益型扩张的发展道路。h g 集团战略：以天然气化工为主线，以天然气化 工，轻烃深加工、表活剂的大项目建设为重点。“十一五”期间，为夯实基础阶段。 预计投资3 5 亿元，完成五个大项目的建设，实现三套装置的产能改造，形成上下游 产品相互配套的天然气一甲醇一醋酸一醋酐产业链。抓好重点项目，奠定发展基础； 拓宽融资渠道，保证项目建设的资金来源；实施科技创新，提供发展动力；努力开 拓市场，树立品牌形象；创新体制，推进发展进程；建立激励机制，引进高端人才； 加强协调与沟通，实现共同发展。争取到“十一五”期末，集团石油化工产品总产 量达到1 0 0 多万吨，年销售收入达n 5 4 1 4 亿，实现1 3 0 8 亿的利润总额。初步建成 管理局接续产业，在d q 地区形成与石化、炼化三分天下有其一的“三足鼎立”态势。 集团发展前景及面临的挑战 以国际石油化工行业的发展趋势来看，石化产品是众多化工产品的原材料，而 作为原材料的石化产品在各方面性能和成本等方面都优于传统材料，其应用领域不 断扩展，石化产品不但不会被其他产品替代，还有逐渐替代传统材料的势头。这是 石化行业极具增长潜力的基础。同时，随着化工产品的应用范围不断扩大，化工产 品的需求量将不断增长，因此石化行业的发展前景比较乐观。 从我国石化行业的发展趋势来看，目前中国石化产业正处于生命周期中的成长 期，是世界石化工业发展最快、市场潜力最大、发展前景最为广阔的国家。未来几 1 8 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 年，我国石油和化学工业市场空间将进一步加大，石化行业将成为投资热点，以炼 油和乙烯为龙头和核心的石化工业将保持持续发展的态势，化肥行业优化结构，新 材料和新领域精细化工前景广阔。尽管近几年我国石化产业加快了发展步伐，但仍 不能满足市场快速增长的需求，许多产品仍需大量进口，进口依存度较高。随着未 来我国石化产品的需求量的增长，该行业将有巨大的发展空间，市场前景广阔。 从h g 集团所处地区的发展环境来看，中石油集团公司进一步明确了在该地区 的各大石油、石化企业的发展定位。“十一五”期间，各大石油、石化企业发展思 路清晰，方向明确，项目落实，相互问将建立起互供中间原料体系，形成各有侧重、 紧密联系、协调发展的整体发展格局，使企业的生产原料、资金以及政策等都有了 重要保证。 同时，h g 集团的发展也面临着巨大的挑战，主要如下：第一，安全生产压力巨 大。石油化工行业是三大高危行业( 建筑、采矿、石油化工) 之一，生产原材料和 产成品皆属于易燃易爆品，在行业内的生产安全事故时有发生。同时，由于安全方 面的巨大压力以及较少的收入和利润规模，中石油可能调整发展策略，而失去在化 工产业方面增加投资的兴趣。第二，国家的相关政策的制约。国家日益严格的环保 政策和安全政策将加大集团的经营成本；天然气优先民用的政策将可能影响集