（工商管理专业论文）MFL公司海外市场部薪资再设计.pdf

摘要 摘要 为适应市场经济的发展，企业之间的竞争同趋激烈。这种竞争归根到底是经 营管理的竞争，是成本的竞争，更是人才的竞争。如何留住人才，用好人才是未 来企业能否生存，能否发展的关键。薪资结构是企业人力资源管理的重要组成部 分，设置富有竞争力的、可行的薪资方案是每个企业都应认真审视的管理环节。 本文针对mfl 公司海外市场部薪酬管理中存在的问题及其所带来的人力资源 管理问题进行了讨论，并对mfl 公司海外市场部的薪资体系进行了再设计。全 文共分三章。第一章简单介绍了薪资的概念及功能、影响薪资的主要因素、薪资 设计的基本流程等薪资理论，第二章介绍了m fl 公司海外市场部薪资体系现 状，并对其优劣性进行了分析，第三章针对mfl 公司海外市场部薪资体系存在 的问题进行了薪资再设计，并提出再设计后的预期目标与效果。再设计过程围绕 公司新的业务发展战略，将报酬力度向关键工作岗位倾斜，并使mfl 公司海外 市场部薪资体系系统化。对m fl 公司海外市场部薪资的再设计力图能够在最大 程度上调动海外市场部员工的工作积极性，最大程度上保留部门关键人才，为公 司的可持续发展建立人才的竞争优势。 关键词：人力资源；薪酬管理；薪资设计。 a b s t r a c t a b s t r a c t i no r d e rt of i tt h ed e v e l o p m e n to ft h em a r k e t i n ge c o n o m y , t h ec o m p e t i t i o n b e t w e e nt h ec o m p a n i e sg e t sm o r ea n dm o r ef i e r c e i ti sv i r t u a l l yac o m p e t i t i o nf o rt h e c o s t ，m a n a g e m e n ta n dh u m a nr e s o u r c e h o wt or e t a i nt h et a l e n t sa n dm a k eb e s tu s eo f t h e mh a sb e c o m et h es u b s t a n t i a lc o n d i t i o nf o rt h e c o m p a n y s s u r v i v a la n d d e v e l o p m e n t t h ec o m p e n s a t i o ns t r u c t u r ei so n eo ft h em o s ti m p o r t a n tp a r t so f t h e c o r p o r a t i o n sh u m a nr e s o u r c ea d m i n i s t r a t i o n t h e r e f o r e ，i ti sv e r yc r u c i a lf o rt h e e v e r yc o m p a n yt os e tu pv e r yc o m p e t i t i v ea n df e a s i b l ec o m p e n s a t i o np r o j e c t t h i s r e p o r t d i s c u s s e st h ec o m p e n s a t i o np r o b l e m sa n dt h er e l a t e dh ra d m i n i s t r a t i o n p r o b l e m so ft h eo v e r s e a sm a r k e t i n gd e p a r t m e n ti nm f lc o m p a n y i ta l s or e d e s i g n s t h ec o m p e n s a t i o ns y s t e mo ft h eo v e r s e a sm a r k e t i n gd e p a r t m e n t t h er e p o r td i v i d e s i n t ot h r e ec h a p t e r s t h ef i r s tc h a p t e rm a i n l yi n t r o d u c e so fd e f i n i t i o na n dt h ef u n c t i o n o ft h ec o m p e n s a t i o na n dt h em a j o rf a c t o r sw h i c hi n f l u e n c et h ec o m p e n s a t i o n , t h e b a s i cp r o c e s so fc o m p e n s a t i o nd e s i g n ，a n ds u c ht h e o r i e sa b o u tc o m p e n s a t i o n i nt h e s e c o n dc h a p t e r , i ti n t r o d u c e st h ec u r r e n tc o m p e n s a t i o ns i t u a t i o no ft h eo v e r s e a s m a r k e t i n gd e p a r 劬e n t i nm f lc o m p a n y ,a n d a n a l y s e s t h e a d v a n t a g e s a n d d i s a d v a n t a g e so fi t i nt h et r dc h a p t e ri ts o l v e st h ec o m p e n s a t i o np r o b l e m sw h i c h e x i s ti nt h ec o m p e n s a t i o ns y s t e mo ft h eo v e r s e a sm a r k e t i n gd e p a r t m e n t , a n dp r o p o s e s t h ef u t u r eo b j e c t i v e sa n de f f e c t sa f t e rt h er e d e s i g n t h ep r o c e s so fr e s i g ns u r r o u n dt h e t a c t i c so f t h ec o m p a n y , t h e nt h er e w a r df o r c ew i l ll e a nt ot h ek e y p o s i t i o n s a f t e rt h a t t h ec o m p e n s a t i o ns y s t e mw i l lb em o r es y s t e m a t i c t h ep u r p o s eo fr e d e s i g nt h e c o m p e n s a t i o ns y s t e mi st oa c t i v a t et h ee m p l o y e e se n t h u s i a s mi nt h eb i g g e s td e g r e e s ， a n dt or e t a i nt h ek e yt a l e n t sf o rt h ec o m p a n y , a n ds e t 叩t h ec o m p e t i t i v es u p e r i o r i t y f o rt h ec o m p a n y sc o n t i n u a b l ed e v e l o p m e n t k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e ；c o m p e n s a t i o na d m i n i s t r a t i o n ；c o m p e n s a t i o n d e s i g n 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明 确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。 声明人( 签名) ：锨 彳年乏月| 1 日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电 子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学 校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索， 有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适 用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密() ( 请在以上相应括号内打“4 ”) 作者签名：去嬲 导师签名： 日期：研辞2 _ 月门e t 日期：年月日 引言 引言 改革开放以来，民营企业以其惊人的胆识和卓越的才干一步步登堂入室，成 为中国当代企业的重要组成部分，其坎坷历程让人叹为观止。从2 0 世纪9 0 年代 开始，民营经济出现了“第二次创业”浪潮，涌现了联想集团、希望集团、万向 集团等一大批优秀企业，在管理上，这些企业走出了家庭型、经验型管理的小圈 子，开始重用人才、重视现代化管理。1 9 9 7 年中国共产党的“十五大”把民营 经济确定为国民经济的“重要组成部分”，这使民营企业获得了前所未有的发展 机会，但摆到民营企业面前的却是一道严峻的难题：国企经历改革后逐渐恢复元 气，跨国公司大量进入，对羽毛未丰的民营企业形成两面夹击；民营企业进入了 理性的第三次创业时代。 在进一步发展的过程中，民营企业现又面临着一个新的问题人才的危 机。民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。如何吸引优秀人才、 拓展业务、提高企业竞争力，是每一个民营企业都应思考的问题。民营企业所面 临的竞争，归根到底是经营管理的竞争，更是人才的竞争。因此这就需要对“人力 资本”这个最重要的生产要素进行全新审视。 人力资源管理包含诸多的内容，如人力资源规划，职务分析，招聘，培训与开 发，薪酬管理，绩效考核等。在人力资源的获取、培训、使用、离退等各个环节中， 相对应的人力资源管理思维与模式对企业人力资源的有效使用都有不可忽视的 作用。企业在获取适当的人才后要最大程度地运用人才，最大程度地将个人发展 目标与企业目标相统一，这就需要一系列的企业制度来激励和约束。 m f l 公司，是一家在厦门已具有影响力的工业企业。海外市场部是m f l 公司 的龙头部门即外贸业务部门，笔者因为工作需要自2 0 0 5 年6 月调入。在对员工 进行口头的工作满意度调查的过程中，发现大家对薪资这个指标的不满意度，相 对于其它指标如晋升、表扬、工作环境及工作稳定性、培训等的不满意度，远为 普遍和严重。可见，薪资将是该企业激励员工的重要手段，是将人力资源凝聚在 企业目标之下的重要引力之所在。企业不仅仅要充分发挥薪资的保障功能，更要 充分发挥薪资的调节功能与激励功能，吸引人才，合理运用人才，保持优秀人才。 m f l 公司成立于1 9 9 4 年，海外市场事业部是2 0 0 5 年3 月从原先的几个分 m f l 公司海外市场部薪资再设计 散的外贸业务部门整合而成的。与众多的民营企业一样，m f l 公司没有一套成系 统的薪酬体系，海外市场部也只有一些简单的提成制度，缺乏系统性，不能很好 地激发员工的积极性，甚至导致人才的严重流失。保留人才、用好人才，是企业 保持竞争力的核心。m f l 公司海外市场部需要对目前的薪资管理制度进行分析、 改进，建立良好的人才保留激励机制，以适应公司发展的需要。 为此，借工作之机，更是工作之需要，着手对于海外市场部的薪资管理制度进 行了研究。 本文的撰写思路是，首先对薪资管理进行基础理论概述，然后以m f l 公司海 外市场事业部为实际案例，分析海外市场部现有体系的不足主要表现在不够系统 化，内部公平性差，激励性较差，不能满足公司新的发展思路的需要等方面，在 此基础上，针对海外市场部薪资体系的不足之处进行了改进，进行了岗位评价， 建立起了根据岗位与员_ 丁：资质测评相结合的一岗多薪制；根据岗位横向分类的不 同，制定出了不同的奖金发放方法。预期再设计后的薪资体系能够在较大程度上 改进原有薪资体系的不足。 本文所有m f l 公司海外市场部的资料与数据采自2 0 0 5 年8 月份底。 2 第一章薪资管理概述 第一章薪资管理概述 第一节薪资的概念及功能 企业的报酬体系包括两部分：经济报酬部分和非经济报酬部分。薪酬是员工 因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种 公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报 偿，是企业报酬系统中的经济报酬部分，包括直接货币收入和间接货币收入。薪 资是薪酬的重要组成部分，是员工的直接货币收入。报酬系统构成如图l 一1 所 示。薪资、薪酬、报酬关系如图1 2 所示。薪资结构如图1 3 所示。本文主要 讨论其中的薪资部分，对于福利也将略有涉及。 经济报酬( 薪酬) 报酬系统 直接货币收入 ( 薪资) 夺工资 夺奖金 夺津贴 夺补贴 夺利润分成 夺股票期权 间接货币收入 夺福利 夺教育培训 夺医疗保障 夺劳动保护 夺离退休保 障 夺带薪休假 非经济报酬 工作内容 夺趣味性 夺挑战性 夺成就感 夺发展空 间 夺地位 图1 1 报酬系统的构成 _ t 作环境 夺舒适 夺氛围融 洽 夺领导公 止 夺交通便 利 改编自廖泉文，人力资源管理，高等教育出版社，2o o3 年7 月第1 版 企业本身 夺企业社 会及经 济效益 企业品 牌 夺企业规 模 夺企业文 化 夺企业前 途 m f l 公司海外市场部薪资体系再设计 图1 - 2 薪资、薪酬、报酬关系 一、薪资的概念 由以上的内容可了解，薪酬与薪资并不相同。薪资是付给员工以直接货币形 式体现的报酬，薪酬则还包括非货币形式的间接报偿，如给予员工良好的培训机 会、丰富的福利报酬、健全的医疗保障与带薪休假等。 薪酬( 即广义工资) 包括： ( 一) 基本薪资即工资 它是以员工的工作复杂程度、劳动熟练程度、工作责任大小以及劳动强度等 为基准确定的基本报酬。它是员工薪资的重要组成部分，也是基础组成部分。 ( 二) 奖金 奖金是单位对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬， 是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。 ( 三) 津贴与补贴 津贴是指对工资或薪水等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会 评价等等对员工身心造成某种不利或者为了保证职工工资水平不受物价影响而 支付给职工的一种补偿。人们常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活联系 4 第一章薪资管理概述 的补偿称为补贴。 ( 四) 利润分成 利润分成是团队激励的一种，它是企业按一定的标准将利润分享给一定的职 员它可以弥补个体激励模式的不足。 ( 五) 股票期权 股票期权是指在非对称信息条件下，企业董事会给予企业管理者在未来某一 时间以已经确定的执行价格购买一定数量股票的权利 ( 六) 福利 福利一般是指用人单位支付员：【的除工资或薪资之外的劳动报酬，往往不以 货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如社会保险、带薪休假等。 在薪酬的组成中，工资和奖金占据关键性的地位，津贴等与福利起着辅助性 的作用。本文将着重就工资及奖金展开阐述。 二、薪酬的功能 薪酬对于社会、企业及员工均有着各自的功能： 对于社会，薪酬具有劳动力资源再配置的功能。薪酬作为劳动力价格信号， 调节着劳动力的供求和劳动力的流向。 对于企业，薪酬具有保值增值的功能。薪酬是能够为企业和投资者带来预期 收益的资本。 对于员工，薪酬的功能表现在以下两个方面： 第一、维持和保障的功能。劳动是员工脑力和体力的支出，员工作为企业 劳动力要素的提供者，企业只有给予足够的补偿，才能使其不断投入新的劳动力。 这种补偿是通过员工消费各种必要的生活资料实现的。随着企业的技术结构和产 品结构的不断变化，员工必须不断更新知识结构，因此企业员工的收入理所当然 也应该包括支付部分学习、培训、进修等方面的费用。除此之外，企业员工一定 的生活享乐也应包括在其工资收入之内，它同样属于维持劳动力再生产的范围。 第二、激励功能。所谓激励功能，是指企业用来激励员工按照其旨意行事 而又能加以控制的职能。正如美国著名比较经济学家埃冈纽伯格所指出：“不 管采用什么样的刺激结构，这种结构要有效，就必须同所要影响的当事人的目标 函数相一致。在我国当前市场经济条件下，对员工的激励有精神激励，但更重要 m f l 公司海外市场部薪资体系再设计 的足在物质利益上的激励。 三、运用薪酬激励功能的技巧 ( 一) 改变薪酬结构，增强激励性因素 根据赫尔伯格的双因素理论，薪酬分为两类，一类是保健性薪酬，如工资、 固定津贴、社会强制性福利等。另一类是激励性薪酬，如奖金、物质奖励、培训 等。每个单位应根据本单位的特点，采取不同的薪酬结构。一般来讲，企业经过 一定时期的发展之后，员工工作主动性下降，惰性增强，那时宜改变稳定的薪酬 结构，采用高弹性的薪酬结构。 ( 二) 改变计酬方式，提高薪酬的激励性作用 计酬方式包括计时薪酬、计件薪酬和业绩薪酬等形式。计时薪酬激励效果最 差，但能提高员工的安全感，有效避免员工过分强调产量而忽视质量等问题产生。 计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但仅适用于产出数量容易计量、质量标准 明确的任务。业绩薪资，是指与其工作目标的实现及工作成果相结合的计薪方式， 具有灵活性和激励性，但有时不易量化。 ( 三) 将货币性计酬与非货币性计酬结合起来 有些公司专门为家属提供特别的福利，比如在节假日邀请家属参加联欢活 动、赠送公司特制的礼品等，让员工特别有面子。或是主管赠送的两张音乐会票、 一盒化妆品等，常会对员工产生意想不到的激励效果。 第二节影响企业薪酬政策和水平的主要因素 一个企业薪酬水平的高低受制于以下因素： 一、政策法规 与其他领域一样，关于工资的政策法规在决定薪酬管理方面起着相当重要的 作用。这些有关工资的法规从宏观上对企业的薪酬管理进行了干预，从法律上对 职工的工资及福利待遇提供了最低保障。 二、社会平均工资水平和平均增长率 随着经济的增长和人们生活水平的提高，员工的工资也在快速增长。社会平 均工资的快速增长使各企业薪酬水平也必须随行就市而增长，否则将难以跟上市 第一章薪资管理概述 场水平而处于落后状态，削弱企业对人才的吸引力，削弱企业的竞争优势。 三、劳动力供求关系 在市场经济条件下，人力资源如同其它资源一样，也存在一个市场，也有价 格，这个价格就是雇主支付给雇员的薪酬。在市场经济中，每一种经济资源都会 受到供求关系的影响，人力资源也不例外。 四、劳动力价格的地区和行业差别 经济发展的差别往往会造成不同国家、地区、行业形成不同的劳动力价格。 如从地区看，目前沿海地区一般要比西北地区高；从行业看，近年来，电信业的 劳动力价格一直名列各行业前茅。 五、劳动强度和危险性 一般说来，劳动强度和危险性越高，其工资与福利的水平也越高。较高的工 资收入水平是对那些愿意拼命工作和富有精神的人所付出代价的补偿。 六、工会组织和劳资谈判 劳资谈判是影响工资的一个主要因素。 七、高层管理者的态度和组织的支付能力 这两个因素对薪酬结构和工资水平都有重要的影响。虽然一个组织的支付能 力将最终成为确定实际薪酬水平的关键因素，但是高层管理者在保持和提高员工 士气，吸引高质量的员工，降低离职率，改善员工生活标准等方面所持的态度也 会对薪酬产生重要影响。 八、员工的公平观 对组织发展的追求可能是决定工资率的最重要因素。这里存在着两种类型的 公平：外部公平及内部公平。 在影响薪酬水平的因素中，政策法规、政策法规、社会平均工资水平和平均 增长率、劳动力供求关系、劳动力价格的地区和行业差别等因素属外部的影响因 素：劳动的强度和危险性、工会组织和劳资谈判、组织高层管理者的态度和支付 能力、公平及对工资率的影响等因素属内部因素。在所有的这些影响因素中，外 部因素起着宏观调节和导向的作用，内部因素则起着决定性的作用。 m f l 公司海外市场部薪资体系再设计 第三节薪资制度及形式 企业薪资制度是关于企业定额劳动、标准报酬的制度，它是企业内部多种分 配的基础，是确定和调整企业内部各类人员工资关系的主要依据，也是企业制定 内部工资计划的重要参考。工资制度有较多类型。传统的有结构工资制、技能工 资制、岗位工资制、技术等级工资制、职能等级工资制、提成工资制等；新兴 的有岗位薪点工资制、集体谈判工资制等。下面着重对与薪资再设计有关的提 成工资制、岗位技能工资制以及岗位薪点工资制等进行介绍。 一、提成工资制 ( 一) 提成工资制的含义 提成工资制是企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩 余部分在企业和职工之间按不同比例分成。 ( 二) 实行提成工资制的三要素 第一、确定适当的提成指标； 第二、确定适当的提成方式。主要有全额提成和超额提成两种形式。全额提 成即职工全部工资都随营业额浮动，而不再有基本工资；超额提成即 保留基本工资并相应规定需完成的营业额，超额完成的部分再按一定 的比例提取工资： 第三、确定合理的提成比例。有固定的提成比例和分档累进或累退的提成率 两种比例方式。 二、岗位技能工资制 ( - - ) 岗位技能工资制的含义 岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和 劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位和技能工资为主要内容的企业基本 工资制度。 ( 二) 岗位技能工资制的优缺点 岗位技能工资制是建立在岗位评价的基础上，它充分突出了工资中岗位与技 能这两个结构单元的特点。它更有利于贯彻按劳分配的原则，更能够调动员工努 力提高技术业务水平的积极性。但员工技能级别的鉴定较复杂。 第一章薪资管理概述 ( 三) 岗位技能工资制的适应范围 岗位技能工资具有极强的适应性，各种企业，不论大小，均可采用岗位技能 工资制，特别是对生产性企业和技术含量较高的企业，采用岗位技能工资制更能 显示其优越性。 三、岗位薪点工资制 ( 一) 岗位薪点工资制的含义 岗位薪点工资制是在岗位评价“4 要素”( 岗位责任、岗位技能、工作强度、 工作条件) 的基础上，用点数和点数值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度。 员工所获得的点数通过一系列量化考核指标来确定，点值是与企业和专业厂、部 门效益实绩挂钩的。一般而言，确定点数的内容有岗位点数、表现点数和加分点 数。岗位点数是根据劳动4 要素，对每个岗位运用经验评估或仪器设备手段进行 测评，并经过综合分析评价得出每个岗位的点数。表现点数是根据一定的计分标 准经考核评定，得出员工在考核期内的表现点数。计分标准的确定一般也要参考 岗位( 职务) 劳动差别级岗位的重要性程度等情况。加分点数是指岗位点数和表 现点数不能体现的，而且现阶段又必须鼓励、强调、照顾的合理因素，适用加分 点数来体现。如对员工的本企业工龄、学历或做出突出贡献的情况，可采用加分 点数的办法酌情增加点数。 ( 二) 岗位薪点工资制的形式 薪点工资制中，员工的工资形式以点数和点值来衡量，点数依据一系列量化 指标来确定，点值与企业效益、部门效益挂钩。 ( 三) 岗位薪点工资制的优点 不同员工确定不同薪点。点数的多少与员工的劳动能力、劳动岗位及个人劳 动贡献直接联系，点值与企业经济效益直接联系，可充分调动员工积极性，员工 目标与企业目标容易保持一致。 ( 四) 岗位薪点工资制的难点 在点数确定的过程中，需要针对不同员工的劳动岗位、劳动能力确定不同的 点数。 薪点制的特点是员工收入点数化，但这只是工资货币表现的另一种形式。我 们来做这样的假设：员工甲的工资采用薪点制时，薪点为1 0 0 0 点，点值为1 元； m f l 公司海外市场部薪资体系再设计 采用岗位技能工资制时工资为1 0 0 0 元，这两种薪资的差别所在就是当公司效益 变动以至于调整工资时，薪点制体系下可以不动这个“1 0 0 0 ”点，而只调整“1 元”的货币价值；而对于定为1 0 0 0 元的，调整时需要进行一番折算。 如若一个企业实行效益直接挂钩的工资办法，无论是采用岗位技能制还是薪 点制，难点都在于如何将工资总额合理分配到每个人，都在于薪资体系如何反应 不同岗位、不同能力的员工的价值。 无论采用基于岗位的等级制，还是基于能力的职能制，对不同岗位不同能力 的人员均需要有尽量合理的、公平的、认可度高的价值衡量体系。我们不能仅仅 基于岗位来定薪，这样容易导致干好干坏一个样的惰性思想出现；我们也不能仅 仅根据能力来定薪：比如有三个人都具有担任部门经理的能力，但我们部门经理 的职位只有一个，另两位还得担任工程师，因此不能给这三个人都发放部门经理 水平的薪资额。 第四节销售人员的薪酬管理 一、销售人员的工作特点 销售人员是企业从事销售业务的人员，他们具有明显的群体特征，其工作也 表现出独特性，主要体现在以下几个方面： ( 一)工作业绩直接影响到企业的生存。“销售是龙头”，销售工作影响企 业的全局，一个企业如果销售工作没有开展起来，则该企业的其它各项工作都无 法正常进行。 ( - - )工作时间不确定。销售管理人员的时间分配取决于客户，很难有 个确定的工作时间，因此也就无法对他们进行严格的考勤。 ( 三)工作过程无法实施有效的控制和监督。销售人员的工作很大程度上 取决于自觉和主观努力。如果一个销售人员本身对销售工作没有兴趣，那么再多 的监督也不会有任何效果。 ( 四)工作业绩能够衡量。销售人员的工作业绩在短期内就能体现出来， 其业绩表现为一定时期内的销售额、新客户开发数、货款回收额等，业绩指标具 体而又明确。 ( 五)业绩不稳定，波动大。销售人员的业绩除了自己的主观努力以外， 1 0 第一章薪资管理概述 很大一部分还取决于外界环境因素，这不是由销售人员所能控制的，因此其业绩 常常表现为不稳定性，各统计期间业绩的差距常常很大。 二、销售人员的薪酬模式 鉴于销售人员工作的上述特点，目前市场上流行的销售人员的薪酬模式大致 概有以下几种：纯薪金模式、纯佣金模式、薪金佣金模式、薪金佣金奖金混合模 式及总额分解模式。以下着重对纯薪金模式、纯佣金模式及薪金佣金奖金混合模 式作些介绍。 ( 一) 纯薪金模式 纯薪金模式指的是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与 否。纯薪金模式有其优点，但也存在其自身无法克服的缺陷： 第一由于对销售人员缺少金钱的刺激，容易形成“大锅饭”氛围和平均主义 倾向。 第二实施固定工资制给销售人员的业绩评估带来困难。 第三不能形成有效的竞争机制，不能吸引和留住进取心较强的销售人员。 第四不利于形成科学合理的工资晋升机制；不利于公司控制销售费用。 ( 二) 纯佣金模式 纯佣金模式即销售人员的工资收入全部来自于销售额提成。提成比例是企业 预先规定的，销售人员的收入是完全变动式的。该模式有其优点，但其缺点亦是 非常明显的，主要表现在： 第一销售人员的目标过于单一，使其热衷于有利可图的交易，而对其他不产 生直接利益的事情则事不关已，高高挂起，甚至会损害公司的形象。 第二增加了销售管理的难度。 第三给销售人员带来了巨大的风险和压力，减弱了销售队伍的稳定性和企业 凝聚力。 ( 三) 薪金佣金奖金混合模式 无论是纯薪金模式，或是纯佣金模式，还是两者相结合的薪金佣金模式，都 存在着一些缺陷，比如薪金佣金模式在兼顾纯佣金模式特点的同时，也冲淡了纯 薪金模式促进团队合作的积极功能。鉴于此，产生了薪金佣金奖金混合模式，按 照这一模式，销售人员的工资收入由薪金、佣余及奖金三部分组合而成。在这种 模式下，企业般给销售部门整体一个一定时期的销售定额，销售部门将这个整 体的销售定额按照一定的比例分解给每一个销售员作为单个销售人员的销售定 m f l 公司海外市场部薪资体系再设计 额。销售人员不论是否完成定额，均可获得基本薪金；超额完成定额，可按比例 提取佣金；销售部门超额完成整体销售定额可提取部门奖金总额，销售部门将奖 金总额按个人完成销售额占部门整体完成销售额的比例分发给每一个销售员。其 基本模式如下： 个人收入= 基本薪金+ ( 当期销售额销售定额) x 提成率+ 部门奖金总额x 个人提奖系数 部门奖总额= ( 销售部门当期整体销售额一整体销售定额) x 提奖率 个人提奖系数= 个人当期销售额销售部门当期整体销售额 该模式的最大优点就是它兼顾薪金、佣金、奖金这三种报酬的特点，考虑到 销售人员工作的独特性，充分发挥薪酬在调动销售人员积极性方面的激励作用。 它的最大缺陷就是加大了公司的销售成本，并且使成本变得不可控制；另外 它操作起来难度较大，销售定额、提成率、提奖率的核定需要考虑方方面面的因 素，要经过复杂繁琐的测算，因此加大销售管理的工作量。 第五节薪资设计的基本流程 薪酬设计的要求，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。企业的薪酬制 度是企业人力资源战略的落实，说到底是企业基本经营战略、发展战略和和文化 战略的具体表现之一。薪酬设计一般有着一个完整而规范的设计流程。见表5 一 l 所示。 表5 1 薪酬设计基本流程 序号 薪酬设计基本流程主要职责 确定企业价值判断准则和反映企业战略需求薪酬 l 确定薪酬原则与策略 分配 2 进行工作设计与分析 绘制企业的岗位结构图，形成企业职务说明书体 系 3 工作评价评估企业各项工作对企业的相对价值 参照其他企业的薪酬水平，及时制定和调整本企 4 薪酬调查 业薪酬 描绘各项工作的相对价值及其对应的薪酬间的关 5 工资结构设计 系，形成“工资结构线”。 将企业内相对价值接近的各项工作合并组合成若 6 确定工资等级标准 干工资等级 薪酬等级制度的运行、反馈修正j 二资方案实施中出现的问题：根据环境变化 7 与调整 和企业战略适时调整薪酬方案。 第一章薪资管理概述 在表5 1 中所示的各过程中，工作评价及工资结构设计是薪酬实际设计工作 中的重要步骤。 ( 一) 职位评价方法 工作评价是根据一定的评价方法，按每项工作的技能要求程度、对企业的贡 献大小来确定其具体价值的过程。工作评价的目的在于衡量每个工作的价值，并 建立不同工作间的相对价值关系。常用工作评价方法有：比较( 简单) 排序法、分 类套级法、元素比较法、评分法及海氏工作评价系统。 ( 二) 工资结构设计 工资结构设计是将工作评价中得出的各职务相对价值分值与其实际工资相 对应，其对应关系形成工资结构线。工资结构线可以呈线性，不同斜率的工资结 构线反映企业的工资制度。如图5 1 所示，斜率大的a 线偏向于拉大不同业绩 员工的收入差距，斜率较小的b 线偏向于减小收入差距。有的企业将不同的工资 评价分为数段，每段采用不同的斜率，从而形成折线型工资结构线。如图5 1 所示，采用c 线的企业可能对于某一职级以上的员工予以高薪激励，采用d 线的 企业可能是为了平息某一职级以下员工的抱怨，因而降低该职级以上员工的薪 水。 实 际 工 资 图5 1 线性工资结构线 工作评价分数 然而，在现实生活中，企业基于种种原因，工资结构线往往被设计成曲线， 因而表现出非线性的特征。 m 凡公司海外市场部薪资体系再设计 实 际 工 资 图5 2 非线性工资结构线 图5 2 中工资结构线e 和f 表明，工作的相对价值与付给该工作的工资值并 不是按照相同的比率示增长的。采用e 线的企业，职级较低的员工比职级较高的 员工工资增长速度快，反映了职级较低的员工主要靠工资来激励，而职级较高的 员工，则主要用工资之外的其他方式对他们进行激励。采用f 线的企业，情况则 相反。这主要是因为职级较低的员工社会供给量大，而职级较高的员工社会供给 量小，因而付给其相对较高的工资以增加企业对他们的吸引力。 下文以m f l 公司海外市场部的薪资体系为例，根据上述薪资管理基本概念、 理论和方法，拟对m f l 公司海外市场部的薪资体系进行再设计。 1 4 第二章m f l 公司海外市场部薪酬体系现状 第二章m f l 公司海外市场部薪酬体系现状 第一节m f i 公司及海外市场部简介 一、m f l 公司简介 m f l 公司是一家专业从事开发、生产、销售按摩保健类产品的民营企业。自 1 9 9 4 年成立以来，本着“开拓创新、诚信经营”的经营理念，通过全体员工十 余载的不懈奋斗，已发展成拥有生产厂房l o 万多平方米，员工近4 0 0 0 名的高新 技术企业。2 0 0 4 年销售额达到3 5 亿元人民币，是目前国内规模最大的生产按 摩保健产品的厂家。通过多年的探索和研发，该司现已形成豪华与休闲按摩椅、 办公按摩椅、汽车按摩座垫、家居按摩床垫与座垫、塑身与减肥保健品等五大类， 共三百二十余种按摩保健类产品。产品8 0 以上远销美国、加拿大、欧盟、日本、 香港以及以色列等3 0 多个国家和地区，并有了稳定市场占有率；2 0 以下的产品 在国内销售，现已在全国各大中城市主要商场共设有8 0 0 多个专营柜台，形成了 一个覆盖全国的销售网络。2 0 0 5 年先后在深圳、漳州及上海开设了子公司。 该司曾获得多项荣誉：福建省3 a 级信用企业荣誉称号，连续四年被思明区 政府评为“纳税大户”、“安全生产先进单位”，连续三年被列为“厦门市1 5 0 家重点工业企业，2 0 0 2 年被评为“厦门市十佳民营工业企业”，2 0 0 4 年被评为 “厦门市重点高新技术企业”及“厦门市重点民营企业”。 公司的组织结构如图2 1 所示。公司实行的是事业部制，除轻松伴侣事业 部负责产品的国内市场销售外，其余的3 个事业部的职能则包括了研发、生产及 外销。目前公司为适应市场的需要，j 下逐渐舍弃事业部制，向直线职能制转变。 研发与外销的职能正逐渐独立出事业部。 m f l 公司海外市场部薪资体系再设计 图2 1 m f l 公司组织结构图 董事会 总经理 二、海外市场部简介 ( 一) 海外市场部成立的背景 在事业部制的管理模式下，m f l 公司的业务部是按照产品类别而归属于各个 事业部，虽然实质上各业务部均归属于公司总经理也是董事长直接管理，但从组 织架构图上看各业务部经理属于各事业部总经理管辖，因此在实际的操作中存在 着一些问题： 问题一：原有的业务模式和架构无法支持公司国际市场拓展的战略和步伐。 原来的业务模式是将业务部按照产品归属于各个事业部。这就导致了业务部力量 分散，客户资源，产品资源，市场信息无法畅通和共享，不利于业务团队的合作。 问题二：因为旧架构的存在，业务流程上存在着一定的障碍。无法保证相 同客户的服务质量一致。相同客户采购公司不同的产品线，操作起来比较不顺畅。 问题三：产品开发和市场需求相对比较脱节。市场的变化很快，开发队伍 对市场的敏感性不够，同时无法适应市场变化的快节奏，有时一个项目完成后已 第二章m f l 公司海外市场部薪酬体系现状 经是失去了最好的销售时间，导致开发资源的浪费。 问题四：厦门地区人才比较贫乏，公司发展所需要的人才不容易到位。2 0 0 4 年期望招募的人才没有完全到位，导致在公司发展过程中出现人才断档的现象。 除了以上因素外，外部的市场环境也有很大的改变。 首先，m f l 公司目标客户的定位发生了变化。原来公司的主要客户足一般的 进i = 1 商，现在公司的目标是大型直销商和在业内知名的品牌商。m f l 公司相信经 过多年的发展，公司已有能力和大型直销商以及知名品牌商直接合作。 其次公司注意到国际大客户直接采购模式日益显现出来。m f l 公司要争取在 这些变化里抓住机会，就必须让公司的销售队伍团结起来，集多人的力量一起努 力。现在一个业务员或者业务部是无法提供全面的销售服务的，所以公司需要集 中销售队伍的力量，共同开创新的局面。 ( 二) 新海外市场部组织架构 本着要解决2 0 0 4 年暴露的问题，以及能更好的完成2 0 0 5 年的目标，公司拟 定了一个新的业务框架模式和结构，着手成立海外市场部( 请参考图2 2 海外市 场部组织结构图) 。 对新的海外市场部的组织架构解释如下： 原来各个事业部的业务经理一起组成一个海外市场部。此部由公司总经理直 接领导。原来的各个事业部业务经理兼原事业部的副总职位，主要工作职责为领 导原事业部业务部工作，并对产品开发，新材料开发采购以及品质控制进行更多 的参与，同时直接领导大客户业务服务以及海外市场部直属部门。这4 个业务部 门分别分布在不同的4 个地方，厦门有两个，深圳及上海各有一个，各业务部门的 内部组织结构及岗位配置大同小异，但以e a s e p a l 事业部的业务部配置最为典型 及完备，因为其它3 个地方的业务或业务经理最初均来源于这个业务部，同时这 个业务部的业务量占据整个公司的3 4 以上，也因此计划以这个业务部为基础成 立海外市场部总部。因此以下的论述主要将就e a s e p a l 业务部展开。拟根据公司 战略要求而调整成的e a s e p a l 业务部组织结构图请参考图2 3 。 匾霉姆繇蕊聒辫悟囊代由陋 告罄睦嚼蛙髓糯箍霹怛素嫩口凶苫 匦宾姆l缛囊稚球茸箍爿怖勺台蛊凹 凶匾 葵爵幡母匿蝽聒癣忙隶鸯【u审一函蓦褂“躲 m f l 公司海外市场部薪资体系再设计 第二节海外市场部的薪酬结构现状 m f l 公司自从成立以来，一直没有成系统的薪酬体系。海外市场部的目前薪 资结构状况比起公司的其它部门，显得更为简单。其它部门薪资结构分为基本 工资加绩效奖金，再加年终奖金，这种绩效奖金的评比也无明确的标准，大多 凭主管的主观意见而定；海外市场部就是基本工资加年终奖金。薪资各组成部 分所占比例如图2 - 4 所示。 图2 4 海外市场部薪资结构图 一、基本工资 因为没有成系统的薪酬体系，海外市场部的人员入职时的工资是根据与业务 部经理当时的约定，如果在试用期期间表现比较优秀的话，那么转正时的基本工 资很有可能略高于当时的约定。在工作过程中，如果表现优秀，也可能获得加薪， 但是也没有一套成系统的绩效考评标准来判断什么是表现优秀，何时又能加薪。 另外一种情况是：海外市场部绝大部分人员的基本工资自从0 3 年3 月份来就没 调整过。 第二章m f l 公司海外市场部薪酬体系现状 二、年终奖金 为了激励业务部人员的积极性，m f l 公司对于业务部设置了年终奖金制度。 年终奖金由大客户开拓奖、业务提成奖、目标利润达成奖组成。根据0 4 年的实 际奖金发放情况，绝大部分的奖金是由业务提成奖构成，有一小部分大客户开拓 奖。但是目标利润达成奖没有发放，因为实际发生的情况与计划相差较大，而且 管理人员也无暇调整该方案。 ( 一) 大客户开拓奖励机制 为了扩大公司业务量及支持公司的规模生产，公司鼓励开发新的专业大客 户。自2 0 0 3 年7 月份开始，推行大客户开拓奖励机制。具体奖励措施如表2 - 1 所示： 表2 1 大客户开拓奖励标准表 年销售额奖金金额 5 2 0 2 0 0 0 2 0 一5 05 0 0 0 5 0 一8 0 9 0 0 0 8 0 一1 2 0 1 5 0 0 0 1 2 0 一2 0 02 5 0 0 0 2 0 0 3 5 05 0 0 0 0 3 5 0 5 0 08 0 0 0 0 5 0 0 以上 1 2 0 0 0 0 备注：1 ) 销售额单位为万美元，奖金金额单位为人民币。 2 ) 此奖金为额外奖励，不计入提成收入。 3 ) 本奖金管理办法三年内有效，在哪一年提取奖金由业务组自己决定。 ( 二) 业务提成奖 为激励业务人员一直要努力开拓市场及服务好客户并把客户做大，m f i 。公司 自2 0 0 3 年7 月开始推行业务提成奖制度，按照客户给公司带来的利润来确定不 同的提成比例发放提成奖，具体标准如表2 3 业务提成奖励标准表所示。 m f l 公司海外市场部薪资体系再设计 表2 - 3 业务提成奖励标准表 单位：万元人民币 按照客户所带来的利润提成比例 0 54 4 5 2 04 2 0 5 0 3 6 5 0 一8 0 3 3 8 0 一1 2 03 1 2 0 2 0 02 8 2 0 0 3 5 02 6 3 5 0 5 0 0 2 4 5 0 0 以上2 3 业绩分享原则： 公司总体业务考核按照“谁开发谁分享，谁服务谁分享”的原则，使得在客 户开发、服务及发展的整个过程中，能兼顾各阶段参与者的利益。具体如下： 助理业务员开发的新客户，其享受3 0 的业务分成。5 0 由业务主管调配，2 0 由业务经理调配。助理业务员服务的老客户，其享受2 0 的业务分成，6 0 由 业务主管调配，2 0 由业务经理调配。所有参与分配的利润都保留在本部内享用。 业务员开发的新客户，其享受5 0 的业务分成。3 0 由业务主管调配，2 0 由业务经理调配。业务员服务的老客户，其享受4 0 的业务分成，4 0 由业务 主管调配，2 0 由业务经理调配。所有参与分配的利润都由本部门享用。所有参 与分配的利润都保留在本部内享用。 业务主管开发的新客户，其享受6 0 的业务分成。4 0 由业务经理调配。 业务主管服务的老客户的客户，其享受5 0 的业务分成，5 0 由业务经理调配。 所有参与分配的利润都保留在本部内享用。 每一个业务组的主管有权力根据其下每个业务人员的工作情况及业绩情况 提报提成金额，额度在每个业务组的总提成范围以内。服务组按公司( 含e r g o t e c 事业部) 销售额的0 2 提取服务费，此服务费包括管理服务、产品服务等相关 第二章m f l 公司海外市场部薪酬体系现状 人员的工资、奖金、培训费等费用。 ( 三) 销售利润目标达成奖 为了激励业务人员开拓新客户以及服务好原有客户，完成公司全年的业 务预算目标，m f l 公司推行了利润目标达成奖。此销售目标每年初制定一次。 如时间为从2 0 0 4 年3 月到2 0 0 5 年2 月的各业务组销售目标如下： 2 0 0 4 - - 2 0 0 5 销售2 0 0 4 - - 2 0 0 5 利润2 0 0 4 - 2 0 0 5 利润 目标u s d ( 万元)基数r m b ( 万元)目标r m b ( 万元) 组别负责人 原有 新客户 原有原有 客户客户 新客户新客户 客户 a李某某9 2 08 04 3 04 06