（工商管理专业论文）e+Shanghai的供应链状况的分析.pdf

女z l 女珏l 盟盛担超世趔盐a 蛆世曲箧匹煎监阻的垃血 摘要 本论文通过对一家在上海新成立的美国公司的供应链环境的分析，以及在现代供 应链管理理论的指导下，应用各种供应链，物流的技术手段，描述了对这家公司进行 科学的管理过程和方法，以及所存在的一些问题和给出的建议和方法。目的就是企图 探索出在现代供应链条件下，公司是如何来实际运用各种运营管理，物流管理中的方 法。从企业管理的角度，希望呈现在大家面前的一些具有实际可操作性强的管理方法 和理论，不管是定性的还是定量的方法，都能给在实际工作中的供应链管理者提供一 些帮助或作为参考。本篇论文的意义不仅仅在于理论联系实际，更在于刻画出在供应 链的环境下，个人，部门，企业，企业间和企业群组之间存在的问题，管理者应该站 在怎样的一个角度来思考和尽力解决他所遇到的这些问题。本文借助对麦公司的业务 状况的分析，对客户和供应商的概况了解，利用需求预测的方法，库存管理的分析手 段，结合实际的管理过程，对公司的客户服务过程以及如何达到即定的管理目标，进 行了详细的阐述。同时，在供应链管理的信息技术手段，作者也对此进行了深入的研 究和探讨对世界第一汽车带4 造商通用汽车公司是如何和其位于世界各地的供应商们 进行合作和沟通作了必要的论述，大到供应链合作伙伴的选择小到一张出货的标签。 最后，本文提出了作为企业的管理者，应该具有综观全局的概念和跨部门，跨企业的 思维方式，他所关心的应该是企业的流程是否符合整个供应链运行的最优，以及效率 和效果的提高。 关键词：供应链客户服务信息技术最优伙伴关系 q 2 2 q 堑! 塑囊担超丛! h q 盘s b a g b 型的世延监j ：况曲盆圭丘 a b s t r a c t w i t ht h eg r e a tt h es u p p o r to fc o n t e m p o r a r yt h e o r yo fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，t h i sp a p e rt r y t od e s c r i b et h ep r o c e s sa n dm e t h o do fm a n a g i n gt h ec o m p a n y ，w h i c hw a ss e tu pr e c e n t l yi n s h a n g h a i ，t h r o u g ht h ea n a l y s i su n d e rt h es u p p l yc h a i ne n v i r o n m e n t 。i ta i m st od i s c o v e rh o w a c o m p a n yi so r g a n i z e da n dr u nw i t ht h ep r a c t i c eo fa l l k i n d so fm e t h o do no p e r a t i o n m a n a g e m e n t ，l o g i s t i c sm a n a g e m e n tu n d e rt h ec o n d i t i o no fs u p p l yc h a i n a n d w i t ht h ea n g l e o fb u s i n e s sm a n a g e m e n t i th o p e st od i s p l a ys o m ev e r yp r a c t i c a la n do p e r a t i o n a lm e t h o di n m a n a g e m e n ta r e n aw h a t e v e ri saq u a l i t a t i v eo rq u a n t i t a t i v em e t h o d t h es u p p l yc h a i nm a n a g e r c a ng e ts o m eu s e f u lh e l pa n dr e f e r e n c ei nt h e i rw o r k i n g t h es i g n i f i c a n c eo ft h i sp a p e ri sn o t o n l yr e l a t et h e o r yt op r a c t i c eb u ta l s od e p i c t st h ep r o b l e m sb e t w e e np e o p l e ，d e p a r t m e n t s o r g a n i z a t i o n ，a n dg r o u po r g a n i z a t i o ni nt h es u p p l yc h a i ne n v i r o n m e n ta n dm o s ti m p o r t a n t ， m a n a g e r ss h o u l du n d e r s t a n dh o wt ot h i n ka b o u ti ta n dt r yt of i n dt h es o l u t i o nw h i c hh em e t w i t h 。t h ep a p e rd e p i c tt h ep r o c e s so fc u s t o m e rs e r v i c ea n dt h ew a yh o wt og e tt h ed e f i n e d t a r g e t r e f e r r i n gt ot h eb u s i n e s sa n a l y s i so fm e t h o d es h a n g h a i u n d e r s t a n d i n gt h ec u s t o m e ra n d s u p p l i e r u t i l i z a t i o no fr e q u i r e m e n tf o r e c a s t i n g ，a n a l y z i n gt h ei n v e n t o r ym a n a g e m e n tm e a n w h i l e t h ea u t h o rd e e p l yd i s c u s s e dt h ei n f o r m a t i o nt e c h n o l o g yi nt h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t i t a l s od r a wt h ev i s i o no ft h ec o o p e r a t i n ga n dc o m m u n i c a t i n gp r o c e s sb e t w e e ng e n e r a lm o t o r ， t h eg i a n tc a rm a k e ri nt h ew o r l d ，a n dh i ss u p p l i e r si na l m o s ta l lc o r n e ro ft h ew o r l d ，f r o ms u p p l y c h a i np a r t n e rt od e s i g nas h i p p i n gl a b e l f i n a l l y ，t h i sp a p e rr a i s e dt h eo p i n i o nt h a tt h es u p p l y c h a i nm a n a g e rs h o u l dc o n c e r nw h e t h e rt h eb u s i n e s sp r o c e s sc a no p t i m i z et h ew h o l es u p p l y c h a i no p e r a t i o n i m p r o v et h e e f f i c i e n c y a n de f f e c t i v e n e s sa sh eo rs h ew o u l dm a k ea c o m p r e h e n s i v ev i e wa n ds h o u l dh a v et h em u l t i - - f u n c t i o n a la n dm u l t i o r g a n i z a t i o n a lt h i n k i n g k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i n ，c u s t o m e rs e r v i c e ， n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y ，o p t i m i z a t i o n p a r t n e r s h i p 2 q z z 女z 5 l 蛔盛诅龃丛 出鼬蝗随i 的供廛照盐况啦盐蚯 me t h o d es h a n g h a i 的供应链状况的分析 l 剐青 1 1 行业背景的介绍 在计算机技术日新月异的今天，大多数人看到的可能就是例如惠普，戴尔，和 i b m ，联想等国内外i t 巨头在市场上的翻云覆雨的表演。而构成计算机硬件最基本 的最底层的一些元件生产商，如连接器，我相信很少会被人注意到。 而麦公司正是从事于计算机连接器设计，生产和销售的一家总部位于美国芝加 哥的中型公司。位于计算机零部件最底一层的连件器，包括芯片座，数据线接口等是 构成电路板或硬存储器的不可或缺的元件。而且连接器是一个精密的制造过程其很 大程度上倚赖于精密模具和高精密高技术的生产设备，如注塑机，高速冲压机床，还 有专用的装配机器等。 连接器生产制造企业所面对的主要客户就是一些著名的存储器生产商和e m s ( e l e c t r o n i c sm a n u f a c t u r i n gs e r v i c e ) 企业，例如m a x t o r ，伟创力等。由于整个i t 行 业和电子制造行业所面对的市场竞争越来越激烈，这样也带动其下游的供应商转入一 个竞争激烈的时代。这些行业所面对的市场竞争越来越激烈，所以对其下游的供应商 也是越来越苛刻。在这种情况下，一些没有竞争优势的企业和赢利能力不佳的企业就 相继退出市场，或者市场份额越来越小。而一些如麦公司这样的企业由于有很强的研 发能力和市场拓展能力，在这样的行业中生存下来的，而且市场做得越来越好。 当前世界上仅存有几家大的连接器生产企业，基本上进入到一个寡头垄断的时 代，大连接器生产企业就如安普，莫仕由于其有超强的研发能力一巍占据着高端 产品系列的市场也是利润最丰厚的市场。其他的一些产品市场，就被几家如麦公司 这样的中型企业所瓜分。他们除了不断关注着最先进最高端连接器的研究开发，更是 不断通过快捷的市场响应速度，强大的运营能力和产品更新换代能力，不断改进的产 品质量，确立其定单赢得能力。 也正因为如此，虽然连接器生产制造位于供应链的最底端但相i ：i ：e m s 这种微利 的行业，却有不错的市场回报。根据市场调查，连接器行业的年增长率在2 0 左右。 可以说市场的前景也是相当不错的。 例如，麦公司有过一种相当不错的产品，在开发成功的投放市场初期毛利润率 在5 0 0 左右；结果这种产品的生命周期超过了1 0 年，虽然利润率不断下降，至今还在 不断的有大量的定单过来。 3 q z z q z 5 i 塑壶丑超丛f b 咄s 虹鸳丛! 啦世匝壁盐况曲盆主匠 1 2 企业背景 ”m r t a n ，a r ey o uh u n g r y ? i fy o ua r en o th u n g r y ，s o m e b o d ye l s ei sh u n g r y f o rt h i s ” ”m r o n g ，a c t u a l l yw er e a l l yw a n tt os u p p o r ty o u rb u s i n e s s ，b u tt h el e a d t i m eo fd e l i v e r ya d d i n gf a b r i c a t i o nf o rt h i so r d e rm u s tb en o tl e s s t h a n4 w e e k s a n dt h i se s t m a t i o ni sa l r e a d yb a s e do nh i g hp r i o r i t yo fy o u ro r d e r “s oits e e m st h a ty o u ra r en o th u n g r y t h a n k s b y e b y e ” 这段对话是在一天早上麦公司运营经理陈先生刚刚上班时发生的。谈话的对方是 他们的一个长期客户西公司的一个采购翁先生。 由于在前一天翁先生打算向麦公司下一个1 2 0 k 的定单，因为麦公司也是其一个质 量和价格都相当不错的供应商。但是从麦公司的客户服务部了解到，由于负责运营的 陈先生不能承诺在3 个星期内交货，使得定单不能被履行，弄得翁先生很恼火，所以 一早就打电话来施加压力。 由于激烈的市场竞争，使得很多公司都在运营的成本控制上下足了工夫，基本上 都不会各多少的库存，包括原材料，半成品和成品。但是，另一反面，客户对交货期 的要求越来越苛刻，因为他们也同样不想要各库存所以有时候，交货期就成为赢 得定单的一个关键要素。 这就要求公司的经理们在这样的市场中找到生存的办法一管理好整个的供应链， 及时履行客户的定单。 麦总公司是一家设在美国的以多元工业为主的中小型上市公司。他主要为全世界 的o e m 公司设计制造和销售各种零部件设备，子系统，包括有信息处理和网络设备， 数据和声音通信系统，消费类电子产品，以及汽车和航空工具的设备。产品主要应用 于电气，电子和光电技术及其他的一些工业领域，如传感器的交互连接器。 加上在芝家哥的总部，公司共有遍部于全世界的1 9 家制造工厂，包括捷克，英国， 墨西哥，新加坡和中国等。除了交互连接和控制系统产品外，公司还提供电气总线系 统，可以用来认证、测试电子和光学产品的独立实验室服务。公司的年收入在3 6 亿美 圆左右。 公司的主营业务来自于1 ) 汽车零部件，和北美三大汽车生产商都有不小的业务 量，2 ) 精密连接器，主要客户就是各大存储器生产商，如“钻石”等，3 ) 光纤设备 随着公司规模的不断扩大和市场环境的不断变化，总部决定在中国的上海设立一 个独资公司一虽然在中国的投资失败过两次。做出这项战略决策是基于以下的几点的 考虑：1 ) 中国的经济飞速发展，市场前景广阔，非常诱人：2 ) 政治稳定，投资环境 4 n z 2 q 2 l 蛆重担超b 血血q 虫s 也n g 地曲供延监丛况曲盐血 越来越好：3 ) 劳动力和原材料成本比较便宜；4 ) 公司的一些大客户或潜在客户纷纷 在中国建立其生产基地，或者把其工厂搬到中国来；如果不在上海设立运营的话，产 品成本相对较高，有失去客户的危险；5 ) 还有很多的跨国公司甚至把其亚太区总部 设立在了上海，上海成为一个国际化的大商圈，对公司发展相当有利。 新公司的成立是基于把原来在新加坡的远东麦公司关闭，原有设备、原有业务全 部搬迁至上海，只保留其原来的研发和市场销售的一部分。新的麦上海公司除了没有 研发部门以外，将独立经营、自负盈亏，有属于自己的市场销售。由于新加坡远东麦 公司主要是做精密连接器业务，为扩大上海公司的业务范围，麦总公司又准备把美国 通用汽车的一部分新项目放到上海公司，以便为曰后进入中国的汽车市场做好准备。 运营至今，公司把近期的战略目标定位在以优秀的，不断改进的运营，保证当前 的客户群的稳定性。在长期目标上，公司希望尽快进入中国汽车零配件市场；挖掘新 的连接器客户：形成高、中、低端分类市场上丰富的产品线：整合上下游的供应链， 挑战行业巨头的地位。 1 3 研究的目的和内容 麦公司基于在这样一个行业和企业的背景，要面对市场的竞争环境，必须要有自 己的核心的竞争能力。麦公司认为，只有不断完善自己的供应链管理方法和手段，确 定在这一领域的优势地位，才能在市场竞争中不被淘汰。 要做到优化自己的供应链，麦公司就必须要在以下几个方面理顺自己的工作流 程，并得到完善和发展： 1 ) 供应链能力的总体规划，包括生产能力的建设。麦公司的产品在市场中 的定位已经是很明确了，他不能如安普，莫士等做高端的产品，只能在 中底档的市场中寻求机会。在这一市场中，要想得到超高的利润率是不 太现实的，只能依靠成本降低的方法来得到好的回报。所以，公司对成 本的管理显得相当重要，如劳动力的成本的管理。在下面的章节中，作 者尝试通过提出对规划工厂的生产能力的方法，在劳动力的成本，库存 成本，缺货成本满足一定的条件下，取得最小的成本值，以此来确定工 厂的基本运作思路。 2 ) 需求计划和预测的管理，麦公司的所面对的市场情况是不稳定的，他要 追求理想的库存管理或拉动式物流管理是不太现实的事情。所以，结合 对供应链流程的分析，麦公司需要改变其原来在新加坡时的纯拉动流程 管理，转为由拉动和推动相结合的方式来管理他的供应链。因为，为了 提高供应链的反应速度，要对市场和客户的订单作需求预测，使我们能 大概描绘出一幅客户和市场的情景，在真正的订单到来之前我们就做好 了准备。在麦公司上海，我们必须要做完善推动流程的需求计划的分析， 5 q l z q 2 5 l 塑壶蛆趋邋血盛s h a d 曲型啦世应链拭况曲盆圭丘 预测和管理工作，这样，才能提高公司的经营水平。 3 ) 麦公司在做需求预测的时候，需要库存这样一个层面上的支持。但是， 如何执行这个准备工作，那就要靠库存的管理来实现，包括原材料的库 存情况，半成品和最终成品的库存情况。通过对麦公司的库存分析以后， 作者应用一些供应链物流管理的方面的知识提出了库存管理的方案，希 望以较低的成本支持需求的规划，提高客户服务的水平，以使公司能争 取更多的客户，提高经营业绩。 4 ) 信息时代的来临，使信息变得对供应链的运营至关重要，因为它为管理者 提供了赖以决策的事实依据和基础。如果缺乏信息的支持，就有可能造成 供应链上下家的行动不一致，如牛鞭效应，不需要的产品有多余的库存， 而顾客订单纷至沓来的产品又没有库存，没有原材料，可以想象一些，这 是一个什么样的情景，管理者快要崩溃了，因为他也不知道下一部该如何 走，该如何来收拾这样的一个局面。信息技术包含了获取信息的工具，以 及分析信息并为供应链做出最佳决策的工具。供应链管理者必须理解如何 收集信息、如何分析信息，而这就要运用信息技术来帮助解决问题。通过 对麦公司的业务流程的介绍，结合信息系统的实施，使在供应链管理领域 内的实际应用的方案展现在大家面前，以及对一些细节提供改进的建议。 5 ) 在第八章中探讨了现在流行的外包问题。外包是公司通过把自己非核心的 不擅长的业务交给外部的有能力。有竞争力的公司来完成，而自己集中力 量发展自身的核心业务，达到把整个供应链做强做好的目标麦公司中，有 一个工艺流程是需要外包来完成的这项业务由于受到诸多的限制，麦公 司到目前为止所能选择的只有外包这条路可以走但是，由于种种原因。麦 公司未能取得外包预想中的目标和好处如一直被质量问题，供货缺乏控制 等问题所困扰在对电镀在公司内部能力进行初步分析的基础上，结合公司 要达成的目标作者提出对于解决这些问题，同时又不削弱整体能力的的建 议： 6 ) 最后，作者强调了对于供应链管理的中，伙伴关系和相互信任的理念是 供应链走向成功与失败的一个关键因素。在具体实施供应链时。管理人 员要考虑的是诸如生产，采购，库存，运输等一系列技术性的，较具体 的运作管理手段。但是，如果指导这些具体工作的思想和理念是错误的 晤，那么，对于整个供应链来将无疑是灭顶之灾。在下文中，通过对供 应链中存在的长期的、传统上的一些障碍因素的总结和分析，提出相应 的对策和思路。如建立合作和信任关系的供应链的步骤，如何来加强和 维护这样一个来之不易的局面。 通过对以上的一些问题的探讨，作者试图能把麦公司的一些基本的供应链管理的 6 q z 麴z i l 监显诅龆丛趟1 q 出盐a n g b a i 曲i 兰应链拭撮曲鼓圭丘 方式和方法展现在读者的面前，同时对存在的问题进行分析和总结，提出自己的一些 看法和建议，以期能使麦公司的供应链管理水平能更上一层楼，取得更好的经营业绩。 7 q 2 2 立2 51 望壶盟路 丛鲢b 四e 随n gb a i 曲氆应壁盐况曲盆蚯 2 麦公司的运作形式 2 1 麦公司的供应商状况 通常，麦远东公司的供应商会选择2 至r 3 家，在大量供货之前，如客户要求认证的 话，麦的供应商的产品会受到公司的严格控制，除非其得到了客户的批准：如客户未 有如此的要求的话，公司会要求供应商接受第三方审核或国家级的实验室的出具的报 告，以满足各个国家，地区或行业协会对产品的要求。 麦公司的供应商主要有两大类，一类是塑料供应商，另一类是铜带供应商； 对第一类供应商，公司一般会对每种原材料选择2 到3 家的供应商，在一定时期内， 分摊需求量，一般是以7 2 一l 来分配，即最便宜的有7 0 的份额，其他两家分别是2 0 ， 1 0 ，只是为保持一定的关系而己。，诸如通用塑料，杜邦，等都是跨国大公司，不 太容易受到控制。所以，公司有时候也会找一些小的代理商加入进来，以保证原材料 的在突发情况下的供应。 对第二类的铜带供应商，公司一般会与其签定长期的供货合约，在一定时期内， 锁定该原材料的价格，任何一方的改变要求，必须和另一方协商解决。因为，铜通常 受国际期货市场的影响，而且这种影响有时候会给公司带来灭顶之灾，也有可能会给 公司带来意想不到的利润，其中的波动相当大，也同时伴随着高风险。因为相对麦公司 的客户来讲，他与麦公司之间的供货合同价格是相对不变的，如果原材料的价格波动 很大的话，会对公司长期的利润和运营带来很大的波动和风险。为了能给公司带来稳 健的收益，不至于受制于其他的市场一期货市场和资本市场以及其市场上寡头公司 和联盟的影响，麦公司一般会和原材料供应商锁定铜带的价格。一旦锁定价格，就基 本上锁定了客户和稠润，不至于波动太大，影响到公司的业务。这样一来另外一个好 处是对客户而言，他也减少了原材料价格波动的风险，他不会因为原材料的价格不断 变化而困惑不己。每个公司都希望能有一个长期的稳定的供应链伙伴关系。其实，这 对买方相对有利，因为买方可以采用“低吸高走“，在市价和协议价比较时，如协议 价便宜则买入供应商的原材料：如协议价偏高市场价很多时，则通过另寻供应商，通 过客户的再认证。来提供一部分的原材料的供应。现有的一些供应商如维兰德等都是 中小型公司，且产品同质性高，竞争激烈，易控制。 其他的一些诸如包装材料，文具用品等等，由于属于低值易耗品，公司并未将这 砦材料的供应重点进行管理。 2 2 麦公司的客户概况 在现阶段，麦公司的客户重点集中在一个上。这个占整个麦公司6 0 一7 0 销售额 的公司就是美国钻石远东公司。应该可以这么说，钻石是麦的衣食父母，没有钻石的 8 q z 2 蠼5 1 坚基据超b 妊f 出s 虹n g 蜮曲世匝盛拭况曲盆蚯 这些量，在连接器市场上，麦远东公司将一无是处的，很难再生存下去。 另外有一些非主要客户，主要是一些大大小小的e m s 企业如f l e x t r o n i c s ， c e l e s t i c a ，他们所对应的客户一般就是世界上大的如惠普，c i s c o 等电子电讯产品 供应商。这些行业的客户，由于其采购的量并不是为了维持其正常的生产运营，只是 零星采购而己，所以量并不大。而且，e m s 企业他们一般只采购一些通用性比较好的 零件，因为真正的如惠普等的最终用户并未委托e m s 企业，也就是并未进入主流的产 品线。 象类似于钻石这种关键的关键客户，对于麦的管理层来讲，无疑是应该要小心伺 候的，但是有时候也确实是非常难于处理这种关系的。这等于讲是在不同一个对等的 层面上来讲的，双方之间的力量对比实在太悬殊了。一方是占主导地位的客户，另一 方是占本公司采购额很小的一家供应商。所以，对这种客户，麦公司除了尽一切可能 答应他的要求之外，公司别无选择。管理层所要做的工作就是要不断的改进供应链状 况，质量、价格、交期，特别是交货期，因为对于客户的采购人员已经是太具有现实 意义了。 对于非主要的客户，公司的策略是比较有积极意义的，“抓住任何一个来自于这 些客户的定单，给他们一个理想的，安全的交货期；当客户越焦急时交货期越应该 保证。”这个策略是指当客户需要公司的支持时，给他们以信心；当然，这是因为 麦公司相信救火队员不会永远是救火队员。 一个很短的交货期，在现实意义中等于是减少了公司的库存企业可以有减少的 资金占用，企业的运营可以更具有柔性，市场反应可以不断的加快和改进。任何的采 购人员都会非常欢迎这样的供应商。也就是说，现在的情况是，留给供应商们的时间 是越来越少，谁能更及时的交货，谁就在市场中占有了有利的地位。 但是，这时候是不是不顾一切的增加库存就会万无一失呢? 显然不是，由于行业 的特点，这种工业连接器并不是说卖就可以卖掉的。有时候，没有需求的话，或产品 生命周期到头的话，任你是再低的价格，再快的交货期就是白送也真是一个也没人 要。 那应该怎样呢? 以供应链的角度来看待这些问题。客户要求的交货期一般是几 天? 其他主要竞争对手的交货情况如何? 客户能容忍的最大服务水平在什么程度 上? 公司内部的运营时间可以有多大的压缩? 原材料供应商的按时到货率怎样? 外 包商的产能是多少? 有没有政府、法律、规定方面的限制诸如次类的问题就是本 文想要了解，讨论或企图解决的。 2 3 麦公司的业务模式和产品制造过程 麦公司的全球销售中心设在美国芝加哥总部，这里的职能是直接联系各主要客户 的采购中心，或者是产品设计总部，拿到他们的业务。与其说这是销售中心，还不如 9 蛙l q z 5 i 竖显强迫 m i b q 出s 虹皤嗵! 的岱厦壁盐况曲盐蚯 说是这是一个项目管理中心。也就是说，每个销售人员并不是只要拿到定单那么简单， 这更是一个全面的项目管理过程，从产品的原型，到先期质量计划，到设备模具的开 发，制造都是由总部研发中心的项目经理们负责。项目完成了，客户的定单就等于拿 到了。 对于这些产品麦公司通常都有自主的知识产权，因此除了对原有客户有销量之 外，如果有其他公司的需求的话，麦公司也可以销售给其他的客户。也正因为这样， 公司的这些产品都保持有较好的赢利能力。 除了这些产品以外，公司还生产一些由客户设计的或标准的产品，这里麦公司的 任务就是产品实现的一个过程，相对简单。 所以，对连接器业务来讲，只要是公司有的产品，任何的全球分厂的客户服务都 可以接定单，不管是自己生产，还是从其他的分部买入，再转销，只要是可以服务客 户的，公司都是可以从事的。对于这种贸易性质的业务，公司并为限制，相反，受到 鼓励。甚至可以从别的公司买入产品，再卖出。 对于连接器的生产制造过程，一个最典型的工艺过程如图2 1 所示下： 圈2 1 从图示的工艺过程看，比较简单。但是细细分析下来，却有很大的不同。 原材料是一个时间敏感性的过程；通常从订货到交货的时间为4 5 周，里面还有 报关这样一个不确定因素很大的过程在内； 冲压和注塑是一个机器和设备敏感性的过程：目前的情况是冲压产能足够大，最 多允许有l 周的库存，而注塑因为产品可以回收利用，且品种不多，为避免不必要的 瓶劲产生在这个工序，规定允许有4 周的库存量： 电镀也是一个时间敏感性的过程；一般电镀的周期最短需要3 天，也不允许有库 存：因为镀层材料有金，所以受到市场材料价格的影响很大： 装配和包装是机器敏感和劳动力敏感兼有的过程；基本上由劳动力的多少决定了 装配线的产量。装配一般不允许有库存。 整个流程的产能基本上由装配的能力来决定，也就是瓶劲产生在装配线。 另外一个新的问题是，由于在上海公司会有美国通用的业务，不同的业务形式和 客户要求掺杂在一起，就给供应链的安排带来一定的难度和新的要求：通用项目的供 应链状况如图2 2 所示： 1 0 哥 一 墨回 q l l q 2 5 l 蝗盛诅龃 丛e 也q d s b a n g b 趣啦世匝壁拭况曲盐i 丘 j 嚣旧粼h 省h 一h 2 ：；1h 搿 r 一1 f 一1 f 一r 一 一 一 麻为重堑陬习帮 菩供h 错l 酣肘划鼍 委托 圈2 。2 从这个图中可看出，供应链相对复杂，各个公司之间需要非常好的协调机制以 完成整个供应链的运作。 而且在这样的一个供应链系统中有一个方面似乎很明显，通用汽车作为原始设备 制造商，他通过建立一个由供应链合作伙伴组成的高效联盟来控制信息流和整个供应 链的决策过程，优化服务和降低供应链整体成本，提高效率，并以此创造供应链价值， 也同时变成了服务于大家的这样一家“核心企业”。但是，就是这样一个“核心企业”， 他也不能完全支配一个完整的供应链只在其控制范围内调整供应链的决策过程。 而在供应链的管理中，更应该提倡构筑战略伙伴关系与信任机制。做到完全的信 息共享，提高信息的准确度，消除各种各样的障碍，提高运营业绩。也就是说，建立 和整体供应链价值最大的目标一致的激励机制，使供应链上的每个点都自觉对其他点 产生的利益感兴趣，不会擅自采取措施，而不顾对其他阶段的影响。 麦公司要从新加坡搬迁至上海，原来的运作方式不一定能满足客户的需求。例如， 供应商的交货期可能会延长，对客户定单的履行时间有改变，受到政府贸易政策的限 制等。具体的状况是，原材料的供应商们原来在新加坡的时候，由于和原材料的生产 地的贸易限制比较少，交货期较短，时间比较稳定，例如塑料颗粒的供应商。而现在， 由于产品规定的原因，我们不可能也不可以随意的更改原材料的供应商，这必须要得 到客户的书面同意认可。所以，要马上在上海本地或临近地区，甚至在国内找到并且 开发有资质的供应商，以取代原来在新加坡的供应商在段时期内是不可能的。我们 不得不从原来的国外供应商，或从其在上海保税区的保税仓库里拉货，而且，由于不 确定因素和环节太多，库存水平不一定会稳定。我们可以从图2 3 看到这样的差别： 蹦2 鲤5 1 4 盛担趋 出血q 盘s 虹避蜮盟然厘盛拔i 且啦垃圭匠 l 婴挲氅扣受 3 天 i 7 天 i 图2 3 从这张简单的比较图中，我们可以看到，在整个的供应链中，公司之间的关系并 不十分复杂，但是物流所要面对的状况是比原来差了，如果制造时间和库存水平和原 来还是保持一致的话，整个供应链的时间就被拉长了8 5 天。那么，对于麦公司来讲， 原材料采购周期被延长，意味着从供应链的开始就把提前期给放大了，所要付出的成 本比原来大多了，具体体现在： 1 ) 采购所要保证的库存难度肯定比原来的要大很多，需要采取更为可靠的库存 策略，以满足生产和销售的需要； 2 ) 在途物资需要占用的资金量比原来要大，更多的营运资金要投入进来： 3 ) 供应链周期的延长，不确定因素随之而来，给需求预测和计划准确性带来问 题； 4 ) 物理位置的相对变得遥远，势必要有信息系统的有力支持，以保证供应链的正 常运转。 1 2 q z 2 韭! 8 显出醋h 盘f h 倒也哩趣i 艘供厦壁丛况曲芷血 3 供应链的流程分析和管理 3 1 着眼供应链管理以适应新运作环境 在本文里面讨论的供应链，从某种意义上讲，是一个狭义的供应链，因为这里 很难把对供应链的讨论深入到最最终端的用户。所以，我们确定把对麦公司所涉及的 供应链问题进行讨论时，所谓的顾客就是公司的直接客户一也就是付钱给麦公司的顾 客。供应链所要面对或是说需要管理的供应商，就是影响到公司的顾客所购买的产品 或服务的所有来源，公司，产品。因为在公司层面的供应链问题，是最具有实际意义 的。就算是通用这样的超级巨头，他也不可能把整条供应链从最原始的原材料开始管 理，必须有一个合适的切入点。 成熟的供应链管理需要做出许多与信息流、产品流和资金流相关的决策，包括 诸如供应链的规划、供应链的运营等。在规划阶段，公司从预测不同市场在下一年度 的需求人手来制定规划，由于需求预测具有很大的不确定性，所以要制定包括如供货 地点、库存的增加、生产的转包补充和仓储政策、制定后备库存政策等。在运营阶 段，这时候不确定性减少，目标就是使客户定单在供应链结构和政策限定下达到最佳 的运营业绩。 在对供应链上的流程进性分析，我们可以认为有两大类：推动流程和拉动流程。 对顾客的订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。在拉动流 程中，需求是己知的、确定的：而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须 进行预测。由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程：而推 动流程可被视为推测性流程，因为他们是依据预测进行的，不是对顾客的实际需求的 反应。为提高顾客的满意度，需要对拉动流程进行补充，所以在实际情况下，需要将 拉动和推动流程综合考虑。麦公司的供应链流程如图3l 所示： 圈3 1 3 q 2 1 0 z ! 堑矗盥超 丛鞋h q d s 啮n g b 亟i 欧岱应薤毯况曲盐伍 麦公司的这样一个供应链的结构，是一个典型的加工制造型企业。他由顾客的定 单来驱动他的拉动流程，例如，顾客下定单到麦公司，经过一系列的定单处理环节， 他就应该可以从仓库里直接发货给顾客，这时候公司的主要竞争力会体现在内部的定 单处理流程上和他的物流或分销的水平，这就是供应链的前半部分。而这时候由于对 客户的需求的预测发现库存，半成品，或原材料的短缺，公司又会马上驱动他的推动 流程，虽然没有客户的定单，但是也会增加库存，采购原材料，这时候的供应链的水 平就体现在他的产品开发能力，生产能力和供应商的伙伴关系等上面。 3 2 客户服务水平对订单赢得的影响 在供应链中，管理人员必须要考虑其成本控制是否足以完成公司的战略目标，包 括了市场营销和财务目标。而成本的控制在很大一部分上，也是显而易见的会影响到 客户服务水平，而客户服务水平又会影响到对客户以后订单的赢得。 举一个普通的例子，公司为了控制库存成本，只保证有少之又少的库存量，当客 户要求订货的时候，他不得不等候一定的时间，以完成生产制造，运输等任务。而当 公司保持有一个相当高的库存水平，当客户定货时，其响应时间就会少很多，无疑会 增加定单赢得的能力。 一般情况下，客户服务是一切物流活动和供应链流程的产物，客户服务水平受到 整个交易过程的各种因素的影响，如定货处理程序，订单处理周期，订货后何时送到， 退货和延期交货的处理程序，设定的库存水平，选择的运输方式等等。 根据s t e r l i n g 年 l a m b e r t 的研究表明( 见“e s t a b l i s h i n gc u s t o m e rs e r v i c e s t r a t e g i e sw i t h i nt h em a r k e t i n gm i x ：m o r ee m p i r i c a le v i d e n c e “j o u r n a lo f b u s i n e s sl o g i s t i c s1 0 ，n o 2 ( 1 9 8 9 ) ：4 4 6 0 ) 分拨( 客户服务) 是营销组合不可分 割的必要组成部分，他为企业在市场中赢得差异性优势提供巨大机遇。在所评出的1 6 个重要因素中，至少有一半是实物分拨客户服务方面的变量。尤其是高订单履行比 率、送货频率、库存信息的可得率、定货时的预汁发运时间和送达时间是零售客户最 重视的属性。而i n n i s 和l a l o n d e 进一步发现产品可得率( 完整准确履行订单的情况 和库存水平) 和定货周期时间( 订单传输时间和配货时间、运输时间) 在用户的心目 中是最重要的。而夏康联合会( s h y c o na s s o c i a t e s ) 调查了美国许多行业的采购和分 拨部门经理，请他们对供应商排名。在所提到的服务缺陷中作为物流客户服务变量 之一的交付延误占了约一半，产品质量缺陷约占1 3 。如下图3 2 ： 1 4 q z 2 q 2 51 望盛担趋丛f b 四s 虹d g 殛i 曲世匝壁盐况啦盐圭丘 豳3 2 最后，j a c k s o n 、b u r d i c k 和k e i t h 的调查显示，客户服务的重要性因所要采购产 品的类型不同而异。这里就六个实物分拨服务因素的重要性调查了不同的2 5 个行业， 多家企业的2 5 4 个采购人员的选择显示，如表3 1 ： 表3 1 按产品种类对实物分拨服务的六个因素进行排序 主曼登耋 主要资产次要资产原材料零部件支持性产品总和 现货供应能力 2l3311 0 提前期 3322 31 3 交货的稳定性 12ll 27 订单处理情况的信息 455552 4 保护性包装 566662 9 处理运输问题时的合作情况 644 442 2 值得注意的是交货时间的稳定性，现货的供应能力和提前期的相对重要性。这里 也恰恰证明了一个企业的运营和物流能力的高低，库存水平和订单周期是客户的采购 人员最关心的问题，也就是客户服务水平的体现。 在当前情况下，客户服务水平的高低尤其具有决定性的意义。因为，公司的客户 也在搬迁的过程中，他一定要他的供应商保持有较高的客户服务水平，并不希望有很 多因素影响到他的战略目标。所以，这时候，他们变得相当敏感，看谁能不能在最大 限度地支持他，就会对那家公司抱有好感，订单也会向这方倾斜。 有一个例子是，麦公司的竞争对手的产品正好碰上质量问题而造成生产能力短缺 有3 个星期了，客户他自己的采购人员也急的不得了。没有比原材料库存不足更令人 头疼的事了，当应该出现在货架上的他的产品由于缺货而造成销量减少，或是造成他 的再上一级客户下的定单减少，直接或间接的经济损失是巨大的。这时候客户不仅把 麦公司的所有库存量消耗到完，但是他的生产线还是不得不停掉了。所以，本来的情 况是两家公司各占5 0 的市场份额，这时候客户书面承诺，若麦公司能在短期内投资 扩大其生产能力，客户将把其7 0 份额或更多的订单交给麦公司来生产。 1 5 q 2 2 q 2 l 圭曼盛担趋m 出吲s 衄n g 丛i 曲世匝壁拭况曲盐盥 对此，麦公司马上投资建造一副新的模具，而且设计增加以后将会使总的生产能 力达n 8 5 的客户份额。新的生产设备经过客户的质量管理部门认可以后，麦公司然 后告诉客户，希望能拿到比承诺的7 0 更多的份额。于是，基本上没有经过任何的讨 价还价，客户同意对麦公司的这个产品的采购量增加到了8 5 。可以看到，由于在整 个供应链中，如果有任何的组织不适应或跟不上整条链的运作，不能很好的服务于顾 客，那么他就很有可能被剔除出供应链，这个竞争对手正是一个很好的例子。而如果 供应链管理得好，能够最大程度地支持客户，就将完全掌控自己，甚至是别人的命运。 这在现实中完全是这样的。 1 6 q 2 2 避5 监夏也趋叠f 出s b a 醒血i 啦世匡鲢拭况衄盆丝 4 供应链的总体计划 4 1 总体计划所要讨论的问题 让我们来想象这样一个世界：在这里生产能力、运输能力、仓储能力甚至信息容 量都是无限的、而且没有成本。想象一下供货期等于零，产品生产和运输都可立即进 行。在这个世界里，没有必要提前预测需求，这是因为当顾客想要购买一件商品的时 候，就会立即得到满足。在这个世界里，计划起不到任何的作用，当然也没有必要进 行细致的计划了。 然而在现实世界里，生产能力是有成本的，供货期也大于零。因此，公司必须制 定关于生产能力水平的决策，决定生产能力如何使用，甚至决定何时进行新产品开发， 老产品促销和改进。公司必须在需求产生之前进行预测，并决定需求得到满足的程度。 公司应不应该投资建设一个自动化程度较高的有巨大生产能力的工厂，而保持较低的 劳动力水平? 还是投资建设一个小一点的工厂，并在需求淡季时建立库存以应付市场 波动而产生的需求突然上升? 通过劳动力的增加和减少能不能影响生产能力，这样的 成本有是多少? 这些都是应该在公司的总体计划中回答的问题。 公司在这个计划中必须决定：他在一定时期内的生产能力、生产安排、是否转包 生产、库存水平、运输计划等。这个总体计划的目的是满足需求一实现利润最大化， 它的主要目标是确定给定的时间内的系列的运营参数： 生产率一单位时间完成的产量( 每周或每天) ； 劳动力的数量一生产需要的工人或生产能力数量： 加班量一计划的加班生产量； 机器设备的生产能力一生产所需的机器生产能力数量； 转包合同一在计划期内的转包生产； 未满足需求一在某一时期未被满足并延迟到未来时期满足的需求； 现有库存一计划期内各个时期的规划库存量。 这个总体计划为生产运营提供蓝图为制定短期生产和分配决策提供依据。总体 计划使供应链可以改变资源配置，改变供应合同。理想条件下，供应链的所有阶段应 该协同工作，制定一个能使供应链业绩最大化的总体计划。如果各个阶段自己分别制 定总体计划，这就很容易造成计划之间相互冲突。缺乏调节性将使供应链中的产品供 不应求或供过于求。所以，在尽可能大的范围制定总体计划非常重要。 在制定总体计划之前，需要下列信息： 每一期的需求预测： 生产成本，包括日常劳动成本加班成本，转包生产成本，改变生产能力的成本 例如解雇和雇佣工人的成本，增加和减少机器生产能力的成本： 单位产品所需的劳动或机器工作小时数 1 7 q z z q 丝! 塑壶沮塑 丛f h 倒s h b g 丝盟世盛壁盐况曲岔虹 厍存成本 库存缺货或积压的成本 限制性因素，如加班时间的限制，解雇的限制，可利用资本的限制，库存缺货或积压 的限制。 根据这些信息，可以帮助公司制定下列决策： 规定时间的产量、加班时间的产量和转包生产的数量：用来决定工人数和供应商的购 买水平； 库存：用来决定库存容量和运营资本的需要量。 库存积压或库存缺货的数量：用来决定颓客服务水平。 雇佣或解雇的工人数量：用来处理可能出现的劳资纠纷。 机器生产能力的增加或减少：用来决定是否购买新的生产设备。 归根到底总体计划必须在生产能力、库存和积压成本之间进行权衡。有的总体 计划虽然能使其中一项成本减少，却常