（工商管理专业论文）hu公司供应商质量管理体系优化.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究 所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集 体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均 已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者： 戤铸 日期：讹 年f 月) 2 日 学位论文使用授权声明 本人在导师指导下完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属郑州大学。 根据郑州大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留或向国家有关部门 或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人授权郑州大学 可以将本学位论文的全部或部分编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印 或者其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。本人离校后发表、使用学位论文 或与该学位论文直接相关的学术论文或成果时，第一署名单位仍然为郑州大学。 保密论文在解密后应遵守此规定。 学位论文作者： 疋锔谲 日期：勿肛年，月j 2 同 摘要 摘要 据国际汽车行业协会对产品质量产生根源统计分析，产品的质量问题至少 有4 0 是由供方或他们的分供方造成的，管理好供应商，就是抓好了产品的质量。 在现今的全球经济一体化条件下，企业间的竞争已经转变为各企业群之间的竞 争，质量已不再是由一家企业单独完成的，而是由产业链上的各个组织成员共 同协作完成的。当今的汽车行业已经不仅仅是一个单独的行业，它是一个综合 性的产业结构，质量，是产品的根本，安全是汽车行业的质量底线，对质量的 管理，对供应商的管理，在汽车行业更是尤为突出，供应链的管理以及供应商 的质量管理，已经成为各大主机厂关注的质量重点，零部件企业( 供应商) 和 整车装配企业已经形成为相互依存、相互发展的关系，与“供应商”建立战略 合作伙伴的关系势在必行。但是目前国内汽车供应商管理由于存在一些不足。 h u 公司为生产零部件的公司，主要客户为大众、丰田，主要生产的产品是 汽车仪表板系列、车门系列、汽车后盖系列以及汽车风管系列。本文以h u 公司 为背景，阐述了刖公司现行的组织机构和供应商质量管理模式，详细分析了h u 公司供应商质量管理中出现的问题，结合当今全球汽车行业质量管理体系运行 模块，从组织机构、业务流程、人员素质着手，分析问题并提出改进的方法。 供应商的质量管理在中国的汽车零部件生产企业是普遍存在的问题，h u 公司的 案例分析和解决将对中国其它汽车零部件生产企业的供应商质量管理起到很好 的参考作用。 关键词供应商质量管理；质量评价；组织机构重组；业务流程设计 一一 a b s t r a ct 一一 a b s t r a c t a c c o r d i n gt os t a t i s t i c s ，a b o u t4 0 o f q u a l i t yp r o b l e m sa lec a u s e db ys u p p l i e r so r s u b c o n t r a c t o r s g o o dm a n a g e m e n to fs u p p l i e ri st h ek e yt og r a s p i n gt h eq u a l i t yo f p r o d u c t s u n d e r t h ec o n d i t i o no fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n , t h ec o m p e t i t i o n 锄o n g e n t e r p r i s e sh a sc h a n g e di n t oc o m p e t i t i o na m o n ge n t e r p r i s eg r o u p s ，q u a l i t yi sn o l o n g e rc r e a t e db yo n ee n t e r p r i s e , b u tb ye a c ho r g a n i z a t i o nm e m b e r so f i n d u s t r yc h a i n c o o p e r a t et oc o m p l e t e t o d a y sa u t o m o t i v ei n d u s t r yh a sn o to n l ya s e p a r a t ei n d u s t r y , i ti sac o m p r e h e n s i v ei n d u s t r ys t r u c t u r eo fa u t oi n d u s t r y , q u a l i t y , i st h ep r o d u c t s e s s e n t i a l ，s a f e t yi st h eb o t t o ml i n eo fa u t o m o t i v ei n d u s t r y , q u a l i t ym a n a g e m e n ta n d s u p p l i e rm a n a g e m e n t ，e s p e c i a l l yi nt h ea u t o m o t i v ei n d u s t r y , a l lt h e s ea l ep a r t i c u l a l l y p r o m i n e n t mt h ea u t o m o t i v ei n d u s t r y s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ta n dt h es u p p l i e r q u a l i t ym a n a g e m e n th a sb e c o m i n gam a j o rq u a l i t yc o n c e r no fm a i ne n g i n ep l a n t s ， c o m p o n e n t se n t e r p r i s e s ( s u p p l i e r ) a n dv e h i c l e a s s e m b l yi n d u s t r yh a sf o r m e da s i n t e r d e p e n d e n t , m u t u a ld e v e l o p m e n to ft h er e l a t i o n s h i p t h ee s t a b l i s h m e n t s t r a t e g i c p a r t n e r s h i p r e l a t i o n sb e t w e e n c o m p o n e n t se n t e r p r i s e s a n d s u p p l i e r w i l lb e i m p e r a t i v e b u ta tp r e s e n td o m e s t i ca u t o m o t i v es u p p l i e rm a n a g e m e n td u et os o m e d e f i c i e n c i e s e x i s t h o w e v e r ，t h e r ea r es t i l ls o m ed e f i c i e n c i e si np r e s e n td o m e s t i c a u t o m o t i v es u p p l i e rm a n a g e m e h uc o m p a n yi s s p e c i a l i z e di np r o d u c i n ga u t o p a r t ss u c ha sa u t o m o b i l ei i l s 缸1 l m e n t p a n e ls e r i e s ，d o o rs e r i e s ，a u t o m o b i l er e a l c o v e r a n dw i n d p i p e s e r i e sf o r v o l k s w a g e n ，t o y o t ae t c t a k i n gh uc o m p a n ya sab a c k g r o u n d ，t h i st h e s i se l a b o r a t e s t h ee x i s t i n go r g a n i z a t i o na n ds u p p l i e rq u a l i t ym a n a g e m e n tm o d e lo fh u c o m p a n y a n da n a l y z e st h ep r o b l e m so fh u c o m p a n ys u p p l i e rq u a l i t ym a n a g e m e n t c o m b i n i n g w i t ht o d a y s g l o b a la u t o m o t i v ei n d u s t r yq u a l i t ym a n a g e m e n ts y s t e m o p e r a t i o n m o d e l ，t h et h e s i sp u tf o r w a r dt h ei m p r o v e m e n tm e t h o d sf r o mt h e o r g a n i z a t i o n b u s i n e s sp r o c e s s ，t h eq u a l i t yo f p e r s o n n e l s u p p l i e r q u a l i t ym a n a g e m e n ti sac o m m o n p r o b l e me x i s t i n gi nc h i n a 。a u t op a r t sp r o d u c t i o ne n t e r p r i s e s ，t h ec a s ea n a l y s i sa n d s o l u t i o no fh uc o m p a n yw o u l db eag o o d r e f e r e n c et ot h e s u p p l i e rq u a l i t y m a n a g e m e n t f o ro t h e ra u t op a r t sp r o d u c t i o ne n t e r p r i s e s lfliiljlljiljiliiiliil_-_-_-_-_-_-_i_-_ a b s t r a ct k e y w o r d s ：s u p p l i e rq u a l i t ym a n a g e m e n t ：q u a l i t ye v a l u a t i o n ；r e o r g a n i z a t i o n ；b u s i n e s s p r o c e s sr e d e s i g n i i i 目录 目录 l 引言1 1 1 选题的背景1 1 2 选题的意义2 1 3 论文主要内容3 2 叫公司简介1 2 1 h u 公司概况1 2 2 供应商质量管理体系4 2 2 1 体系管理4 2 2 2 项目管理5 2 2 3 持续改进7 3 h u 公司供应商质量管理存在的问题和分析8 3 1 人员因素8 3 2 组织机构因素9 3 3 制度因素1 0 3 3 1 体系管理存在问题：、1 0 3 3 2 项目管理存在问题1 1 3 3 3 持续改进方面存在问题1 3 3 4 外部因素1 4 3 4 1 客户方面存在问题1 4 3 4 2 供应商方面存在问题1 5 4 国外供应商质量管理模式1 7 4 1 体系管理1 7 4 1 1 供应商选择1 7 i v 目录 4 1 2 供应商审核1 8 4 1 3 建立供应商档案2 0 4 1 4 互利共赢2 0 4 2 项目管理2 1 4 3 持续改进2 1 5 供应商质量管理体系优化完善2 3 5 1 组织机构的优化2 3 5 2 业务流程的完善2 6 5 2 1 体系管理2 6 5 2 2 项目管理3 l 5 2 3 持续改进3 2 5 3 签订质量协议3 3 6 结论3 6 参考文献3 7 致谢3 8 个人简历3 9 v 引言 1 引言 1 1 选题的背景 汽车行业是一条产业链。所涉及的行业非常广，设计到信息行业、橡胶行 业、钢铁行业、玻璃行业、造纸行业、塑料行业等等，汽车行业对于全球的消 费、就业、经济的发展、社会的进步等都具有极其重要的意义。汽车的问题已 经不单单是汽车单个产业的问题，也不仅仅是汽车相关产业的事情，事实上是 整个国民经济总量能不能继续保持高速增长的大事。在2 0 1 0 年，汽车行业在我 国国民经济中所占的比例就已达到了1 乱l 7 ，没有哪个行业能有如此高的贡献 率。如何提高质量，降低成本，从而提升企业竞争力? 是各个汽车大国关注的 核心问题，由于汽车的安全性、环保性和经济性等涉及社会各个方面利益，为 了保护本国的汽车主机厂利益，世界上主要的汽车大国分边由本国的汽车行业 协会制定了特定的用于汽车行业质量管理体系标准，比较著名的有：北美的 q s 9 0 0 0 、德国的v d a 6 1 、法国的e a q f 9 4 、意大利的a v s q 9 4 等。为保证汽 车主机厂的产品质量和经济性，这些标准都要求为汽车主机厂供货的供应商强 制实施并通过经认可的认证机构的第三方认证。质量对于汽车行业是具有举足 轻重的作用，汽车行业零部件供应商担负着企业生产资源的输入，它的业绩直 接影响着整车企业的产品质量、价格以及交货期等，影响着整个供应链的业绩， 同事也影响到了企业的竞争力。据各大主机厂统计，汽车制造中3 0 9 6 的质量问题 和8 0 的交货期问题是由供应商引起的，企业供应商的产品质量问题及不及时交 付问题往往是造成汽车制造生产企业停产的主要原因。随着当代各种生产模式 的探索和应用，要求企业必须优化制造生产资源，经济环境的变化也使供应商 选择突破了地域限制，这都使得供应商选择问题、资源的集成，变得更为复杂 显得尤为重要。如今企业间竞争已成为整个供应链的竞争，面对供应商管理中 的诸多因素中，供应商质量管理的任务是解决供应链上最主要的综合风险因素， 传统的面向企业内部产品质量或品质系统的方法已经不能满足复杂多变的外部 供应关系所要求的效率和效果，于是各企业纷纷建立新的管理机构和专业团队 来应对新的需求。 新的环境下供应商管理角色越来越多地由专门化的职能人员来承担，并且 引言 一个新的岗位供应商质量工程师( s q e ) 应运而生，而企业对这一职位的需 求也在不断增加中，但是对于这个职位，往往只有要求，却没有规范，并且很 多s q e 的上岗是由以往的工作转行，也没有接受过系统培训，故现在很多企业 对供应商的管理只能靠s q e 的自主经验以及和采购人员、产品质量工程师的共 同协调。由此可看出，供应商的质量管理专业化要求越来越高，同时从另一个 方面也可看出，目前的供应商质量管理体系还依旧存在很多不足。 在汽车产业链中，零部件企业( 供应商) 和整车装配企业已经形成为相互 依存、相互发展的关系，与“供应商建立战略合作伙伴的关系势在必行。但 是目前国内汽车供应商管理由于存在一些不足，例如：技术薄弱、质量保证能 力低、生产能力不足等等，对汽车行业的发展造成了一定的阻碍。而现在的主 机厂都是将零部件的生产下放给供应商生产，有数据显示，最终发现的质量问 题中大于8 0 的原因是处于供应商的问题。由于汽车的安全要求很高，国家、国 际标准众多，如何管理好供应商以及如何控制好供应商的产品质量，是一个关 键的问题。解决对供应商的管理问题，是促进行业发展及市场竞争的当务之急。 供应商的生产技术决定着供应链的新产品引进、开发能力，决定着产品市场上 的领先程度和竞争能力，供应商的研发能力决定着供应链的技术创新和长远发 展。供应商质量的管理也是困扰中国大部分企业的一个难题，h u 公司的这个案 例分析和解决也将会对其它企业起到一定的参考作用。 1 ，2 选题的意义 h u 公司为生产零部件的公司，主要客户为大众、丰田，主要生产的产品是 汽车仪表板系列、车门系列、汽车后盖系列以及汽车风管系列。为组机厂的一 级供应商，一方面h u 公司为大众、丰田等整车装配企业供应零部件；另一方面 h u 公司生产时很多零件也是由h u 公司的供应商生产制造。在现阶段，h u 公司 的产品仪表板出现质量问题，经查找原因发现主要原因为供应商供应产品 的质量一再的出现问题，供应商产生的质量问题占到了4 0 之多。供应商供应产 品质量严重的影响到了h u 公司的产品质量，导致h u 公司曾一度由大众的a 级 供应商降为b 级供应商，对h u 公司的后续运营产生严重影响。 分析h u 公司的供应商质量管理现状以及提出圆满的解决方案是当前h u 公 司极为重要的一项议题，对于解决h u 公司目前的质量问题，提高h u 公司在客 引言 户心目中的良好形象有着至关重要的作用，同时也对增加h u 公司今后的竞争力 有着举足轻重的作用。 1 3 论文主要内容 本文从h u 公司的实际现状出发，分析了现行的组织结构、人员情况和供应 商质量管理体系，并对其做出分析，随后针对其存在的问题，进行崭新的组织 机构的优化和业务流程的完善。 本文的主要内容分为六章： 第一章是绪论。主要介绍了本文选题的背景和选题的意义、论文的主要内 容。 第二章是h u 公司简介。本章介绍了h u 公司的概况、目前的组织机构、人 员情况和供应商质量管理流程现状。 第三章是存在的问题和分析。本章介绍鸥了h u 公司目前存在的质量方面的 问题，并从人员因素、组织机构因素、制度因素及企业外部环境因素入手查找 并分析深层次的原因，为第五章的组织机构优化和业务流程完善奠定基础。 第四章是国外供应商质量管理模式。本章分为体系管理、项目管理和持续 改进介绍了目前国外供应商质量管理的模式，为下一步的业务流程完善做了参 考准备工作。 第五章是体系完善优化。首先是对组织机构的优化，将采购部和质保部的 管理职责重新确定，将原属于采购部的供应商质量管理岗位转移至质保部，并 对相关的岗位职责重新修改。其次是对目前的供应商质量管理流程做了完善， 通过参考国外的供应商质量管理模式，结合h u 公司现状，分为体系管理、项目 管理、持续改进以及和供应商签订质量协议四个范畴重新优化完善。 第六章是结论部分。主要是对全文进行回顾和总结。 删公司简介 2 h u 公司简介 2 1h u 公司概况 宁波删汽车零部件有限公司系中外合资企业，是国内高档汽车仪表板生产 基地。公司成立于2 0 0 2 年1 2 月份，公司现有员工5 1 9 人，公司在双方股东的 支持下，充分资源，在短期内就取得了飞速的发展。现今拥有4 家子公司，公 司拥有较强的产品开发能力和检测分析能力，是上海大众、天津丰田、一汽大 众、华晨汽车、东风日产、福建戴姆勒等国内主要汽车制造商的汽车塑料零部 件和高档内饰件供应商之一，也是宁波市目前最大的汽车零配件企业。其综合 能耗在同行业内处于先进水平。 公司在营销、研发、生产、质保、采购、物流服务、财务等方面全部实现 了e r p 系统管理，并先后通过i s 0 1 4 0 0 1 ：2 0 0 4 环境管理体系认证、i s 0 t s l 6 9 4 9 质量体系认证、3 c 产品认证。公司经济发展状况良好，在发展经济的同时，也 注重发展科研，每年都将销售收入的3 作为研发费用投入研发中心作为专职研 发经费，公司深切的体会到技术的提升才是提高核心竞争力的关键，同时如何 将技术信息传递给分承包方、如何让生产出的产品符合技术要求，是公司的另 一个关注点。由此，公司非常重视质量体系的管理工作。 h u 公司分8 个职能部门，采用的是职能矩阵组织机构，8 个职能部门分别 为：开发部、质保部、制造部、物流部、采购部、人事行政部、财务部、市场 部，其中和供应商质量管理相关的部门主要为采购部和质保部，公司的组织机 构见下图： h u 公司的组织机构为职能式结构，下面的子公司拥有人事行政科，物流科、 制造科、质保科，由总公司派专业人员进行培训和技术指导，但工资由分公司 发出，职能式组织机构能促进职能部门内的规模经济、能促进深层次知识和技 能提高也能促进组织实现职能目标。 公司职能式结构是以工作的方法和岗位需要的技能作为各部门划分的依 据。在现代企业中，许多的业务活动都需要有专门的业务知识和个人能力。通 过将各岗位的专业技能紧密联系在一起的业务活动揉作整合到一个单位内，可 以更有效地创新和发展技能，从而提高工作的效率。h u 公司在这种组织机构的 运行下，经营状况良好。 以下介绍各个部门和供应商质量管理相关的主要工作职能： 质保部( 组织机构见图2 2 ) 1 ) 负责公司质量和环境体系的建立、完善和维护工作； 2 ) 负责公司原材料进厂、生产过程、出货产品的检验工作； 3 ) 负责公司在新产品开发过程中的质量方面内外部联系协调。 2 图2 2 质保部组织机构图 采购部( 组织机构见图2 3 ) 1 ) 负责公司生产用原材料采购工作，保证公司生产连续性； 2 ) 负责开发、推动新材料新供应商，拓展采购渠道； 3 ) 负责供应商的管理工作，包括业务管理和质量管理，对供应商产品质量 实施监督，考核供应商表现情况。 采购部经理 副经理 i l 成本组进出口组采购组 i i i l i 和供国日设质 期方际常备量 采管采采 工 索 购 理 购购 装 赔 兼兼模 价关 具 尥缱 平 图2 3 采购部组织机构图 物流部( 组织机构见图2 4 ) 图2 4 物流部组织机构图 2 2 供应商质量管理体系 h u 公司目前对供应商的质量方面管理分为三个部分，即体系管理、项目管 理和后续的持续改进。三个部分相辅相成，互相督促，下面介绍主要工作程序： 2 2 1体系管理 体系管理包换对供应商( 潜在供应商) 的选择和评价、对供应商的考核。 在体系管理流程中，由采购部寻找潜在供应商( 原则上供应商必须通过 i s 0 9 0 0 1 体系认证) ，牵头组织质保部、开发部、物流部共同对潜在供应商进行 审核评估，根据由总经理确认过的审核结果，确定该供应商是否可列入l u 公司 的供应商体系；而新项目的原材料是在在定点前由采购部牵头组织开发部、物 流部、质保部对将要定点的供应商进行审核( 包含潜在供应商及合格供应商) 。 对于已经被h u 列入合格供应商体系的供应商，则由供应商质量工程师 4 h u 公司简介 ( s q e ) 制定年度审核计划，并根据审核计划时间节点，牵头组织技术、物流、 采购对合格供应商进行年度审核。如在审核中发现该供应商不能达到h u 供应商 体系要求，则书面通知供应商整改，并同时通报相关部门。如果供应商超过三 次在规定期限内未能整改完毕的，由供应商质量工程师( s q e ) 发出通知，要求 采购部重新寻找合格供应商； 已经批量生产的项目有时会涉及到转移到其它供应商处生产的问题，在转 移之前，由采购部牵头组织开发部、物流部、质保部对将要定点的供应商进行 审核，无论这个供应商是否属于潜在供应商或合格供应商，都需重新审核； 以上提及的供应商选择不包含顾客指定的供应商，顾客指定的供应商，若 在审核过程中发现问题，将由市场通报给客户，由客户协调解决。 2 2 2 项目管理 刖公司开发的产品往往由很多零件组成，并非每个零部件都由h u 公司自行 生产，那么如何在项目开发阶段就控制这些由分承包方生产的零部件质量是降 低质量不良的关键和源头问题。 在项目开发中，各供应商需按h u 公司已经确定的项目进度计划，提交各分 承包生产零部件的项目进度计划，该项目进度计划表需包含开发生产的进度节 点时间，以及各节点需提交的项目资料。 而h u 公司供应商质量工程师( s q e ) 将供应商需要提交的项目进度给项目 小组确认签字，在这个过程中，若有需要协商的情况，项目经理将组织和供应 商协商沟通。待项目进度表确定后，删公司供应商质量工程师( s q e ) 将根据进 度表对供应商进行监控和管理，定期收集供应商需要提交的资料。若在开发中 由于供应商客观原因而导致某些项目进度需要更改，则供应商将向h u 公司质保 部供应商质量工程师( s q e ) 提前提交书面申请报告，由s q e 向项目经理汇报并 作出处理结果。 由上提及的，供应商质量工程师( s q e ) 按照项目的进度，要求供应商提交 每个项目进度节点的认可资料，提交资料的等级要求由项目小组成员在确认后 告之供应商，供应商按等级要求提交资料。在供方提交可以批准生产的生产件 批准文件资料后，s o e 组织制造部、开发部、质保部到供方进行项目零件的评审 工作，评审通过的供应商方可批量向h u 公司供货，而评审不通过的供应商要求 其限期整改，若三次整改无效，无法满足批量生产的要求，采购部将另寻供应 等级1 仅向顾客提交保证书，对指定外观项目，提交一份外观批准报告。 等级2 向顾客提交保证书和零件样品及有限的支持数据。 等级3 向顾客提交保证书和零件样品及有限的支持数据。 等级4 向顾客提交保证书和完整的支持数据( 不含零件样品) 等级5 在企业制造厂评审完整的支持数据和零件样品。 每一等级的确切要求见下：供方项目开发阶段要求提交的等级表( 见表 2 1 ) 。 表2 1 供方项目开发阶段要求提交的等级表 序号内容等级l 等级2 1 设计记录 rs 一有专利权的子零件详细数据 r r 一所有其它子零件详细数据 r s 2工程变更文件，如果有 rs 3 顾客工程批准，如果被要求 rr 4 设计f m e a rr 5 过程流程图 rr 6 过程f m e a rr 7 控制计划 rr 8 测量系统分析研究 rr 9 全尺寸测量结果 rs 1 0 材料、性能试验结果 rs 1 1 初始过程研究 r s 1 2合格实验室文件r r 1 3外观批准报告( 从r ) ，如果适用 s s 1 4生产件样品 rs 1 5标准样品 rr 1 6 检查辅具 rr 1 7 符合顾客特殊要求的记录 rr 1 8 零件提交保证1 5 ( p s w ) ss 散装材料检查表 ss 木= 组织必须在适当场所保存，并在有要求是向顾客提交。 等级4 木 木 掌 幸 木 幸 木 木 木 木 宰 掌 木 木 爿c 木 ，i c ：i = s s 6 5 一 级一r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r 等一 3 一 级一s r s s s s s s s s s s s s s s r r s s s 等一 进度，组织各 司将视为供方 方限期整改。 用检测设备最 终认可，如模具、工艺装备、专用检测设备存在设计、材质等先天性缺陷，则 由h u 进行整改，反之由供方负责维护及修理，项目小组可给予供应商技术支持。 2 2 3 持续改进 h u 公司现行的质量持续改进主要体现在出现质量问题后，对供方如何处罚 的情况。具体可见以下条款： 1 ) 外购产品在h u 公司进货检验、生产装配过程中或是到达h u 公司的客户 后出现不良，需由h u 公司供应商质量工程师( s q e ) 通知供应商，并限期整改， 同时会对供应商索赔，此处的索赔费用亦包含了导致删公司停产产生的费用以 及管理费用； 2 ) 对于4 s 店反馈的整车质量问题，由相关供应商承担4 s 店索赔费用； 3 ) 由于供应商原因而导致的无法交货问题，则由供应商承担h u 公司相关 损失，并提交原因分析和整改计划； 4 ) 根据采购部对供应商的质量、物流、价格月度监控表，对于低于一定分 数的，则要求供应商分析原因提交整改措施，h u 公司持续跟踪。 7 h u 公司供应商质量管理存在的问题和分析 3 h u 公司供应商质量管理存在的问题和分析 h u 公司2 0 11 年销售营业中，客户退货造成的损失共计约1 7 0 万元，经过分 析，其中的8 6 万元损失是由于刖公司质量不良原因造成，其余的不良则全为 供应商原因，由以上数据可以看出，供应商产生的质量问题占了刖公司2 0 1 1 年度质量问题的一半之多，这个数据是非常惊人的，而且这个数据仅仅只是账 面上的损失，更有很多损失是看不到的，比如客户对h u 公司的质量能力的评价。 h u 公司的供应商质量问题已经成为2 0 1 2 年公司上下刻不容缓急需解决的大事 项。 为了解决客户退货数量巨大问题，也为了更好的提高叫公司的供应商质量 管理水平，现从以下方面来分析供应商质量不良过多产生的根本原因： 3 1 人员因素 删公司采购部经理1 名，供方管理组共有组长1 名，3 名供应商质量工程 师( s q e ) ，总计共有3 名专业从事供应商质量管理工作的人员。该3 名专业人 员大学所学专业均不是采购或质量相关专业，而在后续的职业培训中也并没有 受到过系统的培训，仅凭几年工作中，自己摸索或是“老人带新人 的模式学 到供应商质量管理的经验，所以在做工作的时候难免存在有力不从心的感觉， h u 公司的供应商质量管理人员能力的欠缺，可以看出：删公司的培训体系没有 达到系统性和持续性。 在企业中，员工培训越来越重要，而员工培训的一个主要内容就是岗位培 i ) j l ，包括岗位规范、专业知识和专业能力的要求，这些被视为岗位培训的重要 目标。员工在上岗后需要不断地进步和提高，二战后的日本经济高速发展就是 由于日本企业万分重视员工培训的结果。岗位培训就是让员工参加更高层次的 技术升级和职务晋升方面的培训，从而使员工的专业知识和技能达到岗位规范 的标准甚至超越，以适应未来对该岗位的需要。 在实际中，企业里总是有很多人由于工作的需要，所做工作和员工所学专 业并不匹配，例如从事供应商质量管理工作人员原先所学专业本就和质量管理 关系不大，并且岗位培训不是一蹴而就的，需要后续一而再，再而三的循环进 刖公司供应商质量管理存在的问题和分析 行。而h u 公司现在并没有做到有效的培训循环性和持续性。 3 2 组织机构因素 从公司的组织机构和各部门工作职责上来看，采购部供方管理组负责了公 司的供应商质量管理的责任，包括成为和供应商质量技术交流的唯一接口的责 任，公司质保部门对供应商管理中负责了进货的检验工作，在项目开发阶段， 质保部负责了制定产品标准的责任。采购部其中的“供方管理 岗位的职责如 下： 1 ) 负责供应商体系开发、审核和维护，包括对供应商供货业绩的监控监控 项目包含质量、物流和价格； 2 ) 负责项目开发中对供方的进度管理，即项目管理； 3 ) 帮助提升供方质量能力。 但在实际的操作过程中，由于“供方管理”岗位设置在采购部门，对质量 的控制和监控就经常屈服于产品采购周期的压力。无法做到公正的去评判和管 理一家供应商的质量好坏。 一方面供应商质量管理职责在采购部，造成产品质量容易屈服于产品的采 购周期和交货期，从而使供方管理组对供应商的质量管理不能大刀阔斧的进行， 并且公司对采购部的绩效考核见表3 1 ，考核中没有对供应商管理详细的考核条 款，使得无论是采购部还是采购部内的供方管理组都无法公正的处理质量事宜。 表3 1 采购部绩效考核表 霉 指标标准 圣 指标考核方案 雾 数据来源 警赢2 嘣蕊臻吮5 o 不良品退 货及时率 3 鬻9 8 2 5 。 及时率 ” 判定不良，通知后3 个工作日退回供应商( 或供 应商确认) 的为及时，9 5 为1 5 分， 9 5 9 0 1 2 分， 9 0 8 5 为9 分， 8 5 5 分 以公司规定的采购周期或计划部同意的到货时 间进行核算当月实际按时到货批次应剑货总批 次。9 8 为2 5 分， 9 8 9 5 为2 0 分， 9 5 9 2 为1 5 分， 9 2 为1 0 分。 9 物流提供 物流部提 供 哪公司供应商质量管理存在的问题和分析 续表 而另一方面，供方生产产品的标准在项目开发阶段由质保部制定，检验由 质保部负责，但是管理则由采购部负责管理，需要下发给供应商的技术文件由 采购部供应商质量工程师下发给供应商，内部的进料检验标准由质保部下发， 当发生标准变更的时候，由于是不同的部门，就容易发生标准已经变更，进料 检验和供应商的标准不一致的现象。并且由于组织机构的关系，使得公司关于 外购件的质量控制流程不顺，例如让步接收流程、进货检验流程。这些留到下 面的制度因素中解决。 3 3 制度因素 3 3 1 体系管理存在问题 由h u 公司的体系管理可以看出存在以下几点问题： 1 ) 对供方的过程控制监视不足，过程审核、飞行检查的力度还不够。 对供应商的现场审核可以提高供应商品质能力，能够巩固供应商关系，并 可以降低采购风险和成本。如何做好供应商管理一直是公司质量管理的重点， 这关系着企业的成败。以顾客利益为第一，关注供应商的品质，提升产品的质 量，应当作为公司始终追求的目标。 现行h u 公司对供方的审核主要是两方面：潜在供应商的评估过程的审核工 作和年度计划的一年一次的过程审核工作。这两项工作往往是在供应商已经做 好准备的基础下进行的，在平时的情况下，供应商的质量管理模式，h u 公司并 不清楚的了解，所以对供应商加强飞行检查工作是非常需要的。 l o 标准分为文件类型的标准和样品型式的标准，公司和供应商处标准的不一 致由三个原因造成： 1 ) 由于h u 公司内部组织机构引起的。这在3 2 节的组织机构因素产生中 已经有过介绍，在此就不再详细介绍； 2 ) 由于没有对标准和封样件的定期验证。样品形式的标准不符经常发生在 过期的情况，样品形式的标准我们一般称为封样件，封样件可能会随时间、温 度变化而发生变化，需要定期更换，而在供应商处，h u 给供应商的封样件就可 能已经过期了，但供应商没有及时更换，导致封样件发生变化，而使标准不一 致 3 ) 由于发生工程变更，供应商没有及时通知h u 公司的原因。 在产品的项目开发过程中，供应商需要向h u 公司供应商质量工程师提交产 删公司供应商质量管理存在的问题和分析 品首批资料，这些资料是确认供应商所生产的产品是否满足h u 公司的要求，并 且也是确认供应商是否有批量供货能力。当得到h u 公司的批准后，方可向h u 公司供货，提交的等级有规定，若刖公司没有明确指明，则按照第三等级提交， 提交资料详见表2 1 ( 供方项目开发阶段要求提交的等级表) 。但在产品批量生 产以后，供应商也可能因为各种原因需要一些更改，我们统称为工程变更，当 发生工程更改时，供应商需要向h u 公司提交文件资料，通常供应商的工程变更 在下表所列出的情况时需要通知h u 公司供应商质量工程师( s q e ) 。 表3 2 工程更改项目 h u 公司内部的工程变更，也需要供应商及时作出相应变更的，但没有将资 料外发给供应商，或是在项目开发前期就需将相关标准由h u 公司采购部外发给 供应商，但由于是项目前期，很多数据并没有完全商定，导致外发给供应商的 标准不完全，而当项目开始批量生产，一切已经商定的时候，供应商处往往缺 少了很多技术资料。 而h u 公司的客户也有可能发生工程变更，在变更后没有及时通知刖公司， 导致了h u 公司没有及时通知供应商。这些情况都导致了供应商处的标准和h u 公司现行标准的不一致性。 最后，供应商的工程更改发生后，h u 公司需要指派相关人员验证，验证确 认后，才可以允许供应商批量供货。但现行存在问题主要是大部分模具修改或 者其它的更改只是对产品外观、匹配进行了确认，而未留下证据及对产品未进 行全面的考虑。这样就会发生更改后的最初状态在后续无法确定及可能出现了 更改后还不如不更改的情况。 1 2 刖公司供应商质量管理存在的问题和分析 3 3 2 2 项目开发拖期 汽车的每个车型都由上万个零部件组成，某个零部件的短时期拖期就会直 接影响到他们下一个工作进程或进度无法开展，多个零部件的拖期的累积效应 将会非常明显，往往导致新车型拖期半年到1 年以上。所以在您看来的短时期 的无所谓的项目拖期却将会给整车厂带来巨大的损失。 经调查发现：项目拖期并不是供应商有意为之的，也不是供应商主观上造 成的，并非供应商认为项目拖期无所谓，也不是供应商对项目进度工作不重视， 很多情况下只是一种他们“无意识 的拖期。比如：时间久了之后员工把零部 件开发的进度计划节点忘记了、员工把车型的节点忘记了等等；又或者是员工 在跳槽之后，工作交接的不彻底，新接手员工遗漏了某个进度计划；有时候也 有个别员工的不负责任，进度计划超期了也迟迟未开展，领导在不掌握情况等 到发现之后却已经来不及了等等有很多的可能性。这些拖期并不是供应商不具 备产品开发的能力和水平，可能仅仅是由于项目管理方面出现的问题，但在主 机厂那里却留下了公司非常不好的印象，轻者以后有项目尽量不向h u 公司发 包，重者则直接取消h u 公司的供应商资格，不管结果如何都给公司带来巨大的 经济损失和信任损失。 3 3 3 持续改进方面存在问题 企业质量的持续改进是增加企业质量改善能力的循环活动，是一种螺旋上 升的p d c a 循环活动，这里说的p d c a 循环即指计划( p l a n ) 一执行( d o ) 一检 查( c h e c k ) 一标准化( a c t i o n ) 循环。质量持续改进强调持续后开始新一轮的 “p d c a ，循环不断，不断提升质量水平。持续改进是通过对过程的改进实现改 进，包括提高质量水平、减少浪费和提高效率，持续改进是质量管理体系的动 力，改进质量管理体系旨在达到新水平。持续改进过程中，整改计划是很重要 的一部分，其中整改计划需包含纠正和预防要求。这有利于公司质量管理体系 不断完善，能有效消除不合格原因、防止不合格的重复发生，能达到最终杜绝 类似问题点的发生。 由2 2 3 可以看出，h u 公司对供应商后续的质量改进主要是通过对产品质 量的处罚体现的，重在处罚，而轻在培训、指导和预防。这就有点类似“事后 诸葛亮 的处事风格。可以看出，对供应商的培训和培养，h u 公司是还需要多 多加强的。通过培训能达到和供应商有效沟通，得到供应商的理解和支持，同 哪公司供应商质量管理存在的问题和分析 时也能达到和供方互惠共赢的原则。 3 4 外部因素 此处外部因素包括客户和供应商方面存在的问题。 3 4 1 客户方面存在问题 客户方面因素主要为客户指定的供应商众多。 当今全球经济发展迅速、市场需求的日新月异和对产品的个性化要求日益 影响着汽车行业的发展，专业化的分工越来越细，传统的“从头到尾 生产模 式早已力不从心。那么，如何在向客户提供个性化以及多样化需求的同时，又 能实现大规模生产的模式，成为了企业界和学术界共同关注的焦点。此种情况 下，模块化的思维又重新被人们所重视，一夜之间模块化生产网络悄然兴起。 当代的模块化生产网络，它是在信息技术和计算机制造技术迅速发展的基础上 产生的，它是一种新的、有效的社会生产组织形式，由许多生产模块化加工单 元的企业组成。网络中的企业( 模块供应商) 之间密切合作，并且与网络用户企 业( 系统集成商) 建立起互相依存的伙伴式关系。模块化使企业间的关系从传 统的“你死我活 对立竞争转变成为既合作又竞争的合作式竞争关系，企业间 关系的转变同时也推动了产业的进化，致使二者相辅相成、相互促进。套用到 汽车行业，将汽车零部件进行组装的整车制造企业就是模块化制造网络中的系 统集成商，如一汽、通用等；生产汽车零部件的企业即模块供应商，这里所说 的零部件不是单纯的一两个汽车配件，而是一个具有完整功能的部件或子系统， 如全球最大的汽车零部件供应商奥托立夫系统公司。模块供应商根据生产的模 块不同又分为通用模块供应商和专用模块供应商。通用模块供应商提供技术成 熟的、以形成行业标准的模块；专用模块供应商提供与指定系统相匹配的具有 特定功能的模块，专用模块技术不成熟，还处在研发期，不具有统一的行业标 准。专用模块向通用模块的转变是趋势所在，但这是一个漫长的过程，需要人 们付出艰苦的努力和多次的跌撞摸索，比如一些现在已经被广泛使用的模块化 产品驾驶舱模块就是通过了将近2 0 年的努力摸索才达到现在技术成熟的状 态，从而完成了专用模块到通用模块的转变。 近些年，附属于各大汽车公司的零部件制造企业