（工商管理专业论文）M通信公司预算监控系统研究.pdf

产l 一 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：篆二多一， 日期：砰朋叫日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 靴论霹 刷磁名妒7 弋协 r 矿v 。 汔乞3 一 沙 日期叶年丁月工| 日 醐r 归 m 通信公司预算监控系统研究 专业：工商管理硕士 硕士生：党正 指导教师：姚益龙 摘要 预算管控是当今财务管理的重要组成部分，如何精确完成各类预算指标成为 了各大公司的重点研究课题。本次选取具有庞大的网络规模，销售收入数和用户 数都名列前茅的国内电信公司典型的代表性的国内大型通信公司一m 通信公司作 为分析案例，研究国有大型通讯企业预算管控系统：全文阐述了m 通信公司将预 算管理作为内部风险控制的重要手段，规避公司经营风险、促进公司健康发展的 重要保障。从内部而言，m 通信公司对传统的预算管理职能定位提出了更高要求， 集中化、标准化、电子化的趋势越来越明显，而现有的预算管理模式不能完全支 撑管理需求。为了解决目前存在的问题，提高预算管理质量，m 通信公司加强预 算管控系统的建设，建立以业务项目为核心的项目型预算管理模式，明确业务立 项、合同签订、预提、报账等全业务流程控制点，创建战略、财务、业务三维六 要素的成本报告体系和价值分析模型。在全面预算的基础之上，m 通信公司实现 预算管控闭环管理流程，消除管理壁垒，将核算体系和预算管理体系分离，将业 务数据的采集从后端账务处理前移到业务前端，在全省范围内建立起价值分析模 型和成本消耗报告体系，建立了完善的预算管控体系。 关键词：预算管控通信业 h o wt oa c h i e v ea l lk i n d so fb u d g e ti n d e xh a sb e c o m et h ef o c u so ft h ec o m p a n y s r e s e a r c h a c h i e v eh i g h - q u a l i t yb u d g e tc a ne n s u r et h ee c o n o m i cb u s i n e s so fc o m p a n yi n a c c o r d a n c ew i t ht h eg r o u p so v e r a l lj o b - t h i n k i n g ，e n s u r et h er e v e n u e s ，c o s t s ，c a p i t a l i n v e s t m e n ta n do t h e ri m p o r t a n ti n d e xi na c c o r d a n c ew i t ht h eg r o u p so v e r a l lp l a n n i n g g o a l s ，a n dg u a r a n t e et h eg r o u p so v e r a l lm a n a g e m e n tg o a l st or e a c h n o r m a lb u d g e ti n t r o d u c t i o ni sa no v e r a l lm e t h o d o l o g yr e p r e s e n t a t i o n ，a n dm a n y e x a m p l e sa r em a n u f a c t u r i n gi n d u s t r i e s b u tt h i st o p i ci sa b o u tt h et e l e c o m m u n i c a t i o n i n d u s t r y , t h es e l e c t e dc o m p a n yi st h ed o m e s t i c l a r g e - s c a l e c o m m u n i c a t i o n c o m p a n y mc o r p o r a t i o n mc o r p o r a t i o nh a st h et y p i c a lr e p r e s e n t a t i v eo ft h e d o m e s t i ct e l e c o m m t m i c a t i o n se n t e r p r i s e sw i t hl a r g es c a l eo ft h en e t w o r k ，n om a t t e r i n c o m eo ru s e r sa let h eb e s ti nt h ec o u n t r y t h eb u d g e to fmc o r p o r a t i o ni sa n i m p o r t a n tm a n n e ra s i n t e r n a lr i s k m a n a g e m e n ta n da ni m p o r t a n ts a f e g u a r dt oa v o i db u s i n e s sr i s k sa n dp r o m o t et h er i g h t d e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e s f r o mi n t e r n a l ，mc o r p o r a t i o nr e q u i r e sh i g h e ro r i e n t a t i o n o nt r a d i t i o n a lb u d g e tm a n a g e m e n tf u n c t i o n s ，c o n c e n t r a t i o n ，s t a n d a r d i z a t i o n ，e t r e n d s a r eb e c o m i n ge v i d e n t ，a n dt h ee x i s t i n gb u d g e tm a n a g e m e n tm o d e ls h o u l dn o tf u l l y s u p p o r tm a n a g e m e n tr e q u i r e m e n t i i i no r d e rt os o l v et h ee x i s t i n g p r o b l e m sa n di m p r o v et h eq u a l i t yo fb u d g e t m a n a g e m e n t ，mc o r p o r a t i o ns t r e n g t h e n sb u d g e tm o n i t o r i n gs y s t e m i no r d e rt os e tu p t h ep r o j e c ta st h ec o r eb u s i n e s s t y p eb u d g e tf o rt h ep r o j e c tm a n a g e m e n tm o d e l ，ac l e a r b u s i n e s s p r o je c t ，c o n t r a c t ，w i t h h o l d i n g ，r e i m b u r s e m e n t a n do t h e rb u s i n e s s p r o c e s s e s w i d ec o n t r o lp o i n t s ，t h ec r e a t i o no fs t r a t e g i c ，f i n a n c i a l ，o p e r a t i o n a le l e m e n t s o ft h ec o s to fs i xt h r e e d i m e n s i o n a lr e p o r t i n gs y s t e ma n dv a l u ea n a l y s i sm o d e l o nt h e b a s i so fc o m p r e h e n s i v eb u d g e t ，m c o r p o r a t i o na c h i e v e sb u d g e tm o n i t o r i n g c l o s e d l o o pm a n a g e m e n tp r o c e s s e s ，e l i m i n a t i n gt h em a n a g e m e n tb a r r i e r s ，s e p a r a t e a c c o u n t i n gs y s t e ma n db u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e m ，b u s i n e s sd a t ac o l l e c t e df r o mt h e b a c k e n db u s i n e s sa c c o u n t st od e a lw i t ht h ef o r m e rf r o n t e n d ，i nt h ep r o v i n c ev a l u e a n a l y s i st oe s t a b l i s ht h es c o p eo ft h ec o s to fc o n s u m p t i o nm o d e l sa n dr e p o r t i n g s y s t e m ，a n ds e tu pam o n i t o r i n gs y s t e mt oi m p r o v et h eb u d g e t k e yw o r d s ：b u d g e t ，m o n i t o r i n g ，c o m m u n i c a t i o ni n d u s t r y i i i 目录 摘要i a b s t r a c t ii 目录：i v 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究方法3 1 3 研究目的与意义3 1 4 结构安排4 第2 章文献综述：5 2 1 国际上的主要预算理论5 2 2 国内预算管理研究1 2 2 3 预算体系的常见构成及编制方法1 3 2 4 预算管控体系的理论要素1 7 2 5 预算管理原则2 2 2 6 本章小结2 3 第3 章m 通信公司预算管理中存在的问题2 4 3 1m 通信公司预算管理现状2 4 3 2m 通信公司预算编制基础2 5 3 3m 通信公司预算管理中存在的问题2 7 3 4 本章小结2 8 第4 章构建完善的预算管控体系的实施方案2 9 4 1m 通信公司适宜采用全面预算管理模式2 9 4 2m 通信公司预算体系管控实施需注意的问题3 0 4 3m 通信公司预算管控手段j 3 1 4 4 m 通信公司预算管控分析与考核3 2 4 5m 通信公司预算管控管理效益3 4 4 6m 通信公司预算管控方案的设置3 5 4 7m 通信公司预算管控建议4 7 4 8 本章小结一4 9 结束语5 0 参考文献5 2 附录5 4 后记。6 4 i v 1 1 研究背景 第1 章绪论 1 1 1 全面预算管理的全局意义 m 通信有限公司( 以下简称m 通信公司j ) 采用的是全面预算管理模式，为 了贯彻落实公司战略发展目标，提高公司整体的预算管理水平，通过建立规范的 全面预算管理体系，实现各项资源的合理、有效配置，在集团公司的统一战略部 署要求下，通过全面预算对公司经营状况进行管控管理。 m 通信公司承袭集团总部的财务管理远景，兼负全省、地市分公司预算控制 模式统一、管理标准化与提高“全面预算管理”效能的重大责任，通过对预算管 理业务全流程的梳理和业务功能规划定位，统一全省预算管控模式，并且对预算 管控业务流程管理需求详细分析，作为预算管控系统设计及开发的功能需求目 标，完善公司全面预算管理信息系统建设，优化预算编制流程、加强预算执行和 控制力度、保证预算绩效考评。 全面预算管理具有战略性，它通过对未来发展的规划对现在的实践进行指 导，全方位地支持公司的战略。公司战略目标和经营思想蕴含于科学的预算方案 之中，约束着公司未来一定时期的经济责任以及经营决策，与公司生产经营的各 个环节密切相关，因此只有充分认识到全面预算的意义，才能制订出切实可行的 预算方案。另外，全面预算管理需要全员的参与。应在充分体现总预算目标的前 提下，让员工参与到预算编制与执行的过程中，使预算编制中的沟通更加通畅， 各分项预算目标更加实际可行，从而进一步增强预算的科学性和可操作性。注1 1 1 2 全面预算管理对于电信运营公司的作用 对于电信运营公司来说，实施全面预算管理的作用主要体现在战略管理、风 险控制和绩效考核等三个方面： 从战略管理上来讲，全面预算管理促进了公司内部各部门间的合作与交流， 减少了相互问的冲突与矛盾。全面预算使公司的高层管理者考虑公司整体运行环 节之间的相互关系，明确了各部门的责任，便于各部门问的协调，避免由于责任 不清造成相互推诿事件的发生，能调动公司各部门的积极性，促成公司整体长期 目标的最终实现。 从风险控制上来说，全面预算管理可以促进公司计划工作的开展与完善，减 小了公司的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此案例预算能促使公司 的各级经理提前制定计划，避免公司因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务 风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是公司不断用量化的工具使自身 的经营环境、自己拥有的经济资源和公司的发展目标保持动态平衡的过程。 从绩效考核上来说，全面预算是对公司多方面计划的数量化和货币化的表 现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖 惩制度，也方便了对员工的激励与控制。全面预算管理对公司各部门及其员工的 日常活动进行了规范，使公司的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令 朝令夕改、活动随意变化的现象。注2 1 1 3m 通信公司施行全面预算管理的意义 对于m 通信公司来说，全面预算管理是公司内部以预算管理为中心的全方 位、全时和全员的管理体系，是从公司的整体战略目标出发，通过科学的预算流 程和合理的组织保障体系，均衡责权利关系，充分协调公司运营和管理的各个层 面，采用价值形式，对公司经营、管理活动实施从预测、目标设定、执行、分析、 控制到考核、实施奖惩的全面闭环管理。 ( 1 ) 、全面预算管理是实现公司整体发展战略的工具，即以公司的整体发展 战略为出发点和归宿点，通过全面预算管理将公司的整体发展战略目标转化、分 解、落实为公司的经营目标和业务计划，使各经营单位能够自下而上执行公司整 体发展战略，保证公司各项目标的顺利实现。 ( 2 ) 、全面预算管理是综合协调各单位经营活动的过程，即通过各单位的全 员参与、充分沟通，围绕公司整体发展战略目标，将公司的经营目标逐级分解， 保证各单位预算互相联系、互相配比、协调一致，合理配置各项资源。 ( 3 ) 、全面预算管理是实现各单位责权利的统一的手段，即公司通过与各单 位之间责任、权利与义务的严格界定，使各单位在承担本单位预算目标时，获得 2 完成该目标所必需的资源，同时按照其承担的责任及预算达成情况予以考核和评 价，实现责权利的统一。 1 2 研究方法 全面预算管理是现代公司战略管理中的重要一环。一个合格的预算体系必须 具备战略性意义才能经得起市场竞争的考验。价值链是公司实现增值的基础，以 战略目标为导向将全面预算管理贯穿于公司价值链的每一个环节，才具有现实性 和可行性。 在迈克尔波特的三种基本战略选择框架中，成本领先战略是一种最为明确 的战略。随着市场竞争的逐渐激烈，m 通信公司由过去的收入导向转型为成本控 制，公司预算管理与成本控制理论密切相连，本文采用规范研究和实证分析相结 合的方法，以m 通信公司为例，在公司战略与预算管理有效整合的基础上，构建 了预算管控体系，为公司未来发展打下了良好的基础。注3 1 3 研究目的与意义 公司预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期内公司 资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具 体安排。公司预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算 为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并主要以财务报表形 式予以充分反映。通过财务预算管理以有效地组织和协调公司的生产经营活动， 完成既定的经营目标 预算管控是公司财务预算管理的重要组成部分，如何精确完成各类预算指标 成为了各大公司的重点研究课题。预算工作是公司各项工作的领航灯，是各部门 业务流程的起源地，对公司各项k p i 指标及业务数据有着较高的指导意义。 高质量的预算完成可以保证公司各项经济业务能按照集团整体工作思路进 行，确保收入、成本、资本投资等各项重要指标按照集团公司总体规划目标达成， 为集团公司总体经营目标的达成保驾护航。 1 4 结构安排 本文一共分为五章，第一章是绪论，总体描述m 通信公司预算管理的研究背 景、研究目的与意义，研究方法等；第二章是文献综述，描述全面预算管理以及 预算管控体系的理论知识；第三章是讲述m 通信公司预算管理的现状，m 通信公 司如何进行预算编制以及目前存在的种种问题；第四章是讲述m 通信公司如何通 过预算管控系统的实施来提高公司预算管理水平，解决现存问题，并对预算管控 系统的未来发展进行了展望。同时，预算管控系统也不可避免的存在一些问题， 本章也提及该部分问题，但不做更深入的探讨。 4 第2 章文献综述 2 1 国际上的主要预算理论 自2 0 世纪2 0 年代预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公 司产生后，很快就成了大型现代工商公司的标准作业程序。经过6 0 多年理论与 实务的发展完善，到8 0 年代中期，经济全球化和高新技术的发展明显加快，消 费者主权意识也空前强化，从而使得预算控制暴露出弊端，主要表现在预算控制 不能同时兼顾公司长远发展和忽略了预算或财务指标所依托的物质内容。国际主 流预算方法有如下几种。 2 1 1 作业预算法 作业预算法作为世界上预算管理最先进的理念和方法之一，已经在许多大型 跨国公司应用。例如：美国运通公司已成功地将作业预算运用于与经营和运输有 关的服务中，通过作业预算系统实现业务运营成本的降低以及业务流程的改进， 同时通过对每个作业单元进行作业分析，改进了预算管理的过程。再如：a t t 公司将作业预算运用于通信设备的设计与制造，用作业预算法和作业管理法计量 通信设备设计和制造的作业链，设计和制造业务经历了一个本质的变化，促进了 公司的精细化管理。 作业预算( a c t i v i t y b a s e db u d g e t i n g ，简称a b b 。) 是根据公司作业活 动和业务流程之间的关系合理配置公司资源而建立预算的一种方法。作业指公司 为了达到其生产经营的目标所进行的与产品相关或对产品有影响的各项具体活 动。作业链是相互联系的一系列作业活动组成的链条；价值链是从货币和价值的 角度反映的作业链。从生产经营环节上看，价值链就是作业链。作业预算法是一 种从战略一规划一产品一作业的价值链来思考公司价值创造能力的方法，是 一种从宏观视角微观看问题的方法，是一种战略地思考问题的方法。 作业预算法的重点从原先对资源进行管理转变为对作业及其结果进行管理， 集中在对以作业为基础的工作过程和工作结果的管理和分析上，其目标是以尽可 能低的成本去达成每一项作业并获得预期的结果。可以从两个角度来理解作业预 5 算法，一个是成本观，另一个是流程观。成本观主要从成本的角度来分析作业的 结果，而流程观则是从成本、质量、效率等指标方面对作业进行全方位的分析和 评价。 目前，作业预算法在流程清晰的制造业和服务业中获得了广泛的应用。通过 作业分析，制造行业的管理人员可以很清楚的把握住成本控制的关键环节，减少 并消除制造环节中的非增值作业或成本；服务业的管理人员可以很清楚的掌握到 流程与作业中的瓶颈，并可以进行有效的消除或改进。例如：广东大亚湾核电公 司通过比较国内外电站的预算管理模式，引入作业预算法，在核电运营业务中进 行试点，通过对作业链的分析，加强公司成本控制，实现作业预算管理，为公司 最终实现作业管理奠定了坚实的基础。注4 2 1 2 超越预算法 传统上，公司将大量资金投在了质量管理、i t 网络、流程重组，以及包括 经济增值、平衡计分表、责任会计制在内的一系列管理工具上，却导致了公司创 新受阻，各种创新理念无法变为现实因为在公司内部，预算以及由预算决定了 的命令、控制文化占据着主导地位。因此，对公司来说，适应性较强、主动下放 权力的超越预算( b e y o n db u d g e t i n g ) 是一个更佳的选择，足可以替代传统的 预算模型。我们考虑重新定义一套完整的指导原则，帮助公司领导者建立一个值 得信赖的、适应性强的并且具有商业道德的管理模型。 超越预算模型要求去中心化的管理方法，与传统层级制和中心化领导不同， 超越预算将决策权力、绩效责任下放给了一线管理人员，营造出一种自我管理的 工作环境、自我负责的文化氛围。因此，员工主动性更强，生产效率更高，顾 客服务更好。上述两项特征即便单独发挥作用，都能够产生巨大的效益，如果 将它们融合在一起，更将实现一种强有力的领导观，而这一领导观在今天的实践 中恰是非常虚弱的。 由于超越预算模型和谐统一了各项要素，它能带来显著的且持久的成功。这 一成功背后的四大驱动力就是：创新战略、低廉的成本、忠诚且有利可图的顾客， 以及具有商业道德的报告模式。但是，只有当一线人员拥有机会、知识以及权力 传递它们，这些驱动力才能够发挥效力。运用超越预算模型的公司最终将成为可 靠的、适应性强的和具有商业道德的公司，并在同行中处在佼佼者的位置。 6 也存在一定的不足。在一定时期内，很难说由于某一管理方 能够看到明显收益) 直接导致了可衡量的利润提高。例如， 2 0 世纪9 0 年代的大并购使股东获利的说法就很可疑。但是，在去中心化的发展 过程中，许多公司的领导人就峰信，正是这种组织变革带来了他们的绩效转变。 注5 2 1 3 平衡记分卡预算管理 “平衡记分卡”( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，简称b s c ) 是哈佛商学院的罗伯特s 卡普兰和诺顿研究所所长大卫p 诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先 地位的1 2 家公司的研究后，提出一种全新的组织绩效管理方法。 b s c 突破了传统预算仅仅依靠财务评价的单一局面，一方面财务数据容易受 到主观控制以及非主观的错误，而产生偏离，财务的短期行也为是对公司战略的 偏离。b s c 作为一种战略执行工具认为公司经营业绩的提升不单单局限于财务运 作。财务预算的结果来自于公司满足客户的能力，组织的学习和成长，以及内部 流程的改进，财务预算目标是这些目标因素的结果，同时财务预算目标是实现公 司战略的核心要素。 平衡记分卡和预算都体现了全局思想。从平衡记分卡看来，公司要想取得良。 好的业绩，就必然要求财务部门、销售部门、采购部门、生产部门和人事部门等 的合作，否则公司预算目标就无从实现。公司预算也同样需要一整套一系列的标 准和相互联系指标体系进行多方位多层次的评价。 公司预算是针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。 战略预算目标与正常可达到的水平之间往往存在一个较大的缺口，战略预算的制 定和实施就要“填平 这个缺口。为此，公司要从平衡记分卡的四个方面将这个 缺口转化为具体的目标，并制定战略行动计划，以促进具体目标的实现，最终填 平缺口。 平衡记分卡是把公司的战略和一套财务性与非财务性的评估手段联系在一 起的一种手段，它突出强调指标体系的战略相关性，要求部门和个人业绩指标要 与组织的整体战略密切关联，从而超越了一般业绩评价系统而成为一个综合的战 略实施系统。从公司预算的实际效果来看，预算是以公司战略为编制起点，根 7 据平衡记分卡所分解的公司主要战略目标及相应确定的行动计划，针对执行计划 所需的资源对公司资源进行预算管理，是战略目标的数字化形式。 编制平衡预算需要对公司的预算目标进行层层分解，以b s c 为导向，以财务 指标当中的盈利指标( 如所有者权益报酬率) 为起点，分别从财务、客户、内部 业务流程及学习与成长四个层面的绩效指标及其具体目标来制定战略预算目标， 目标之问可用因果关系描述。b s c 各项战略性经营行动决定了预算的主要内容。 确定经营行动优先排序后，即产生清晰的资源需求，为支持这些行动，公司必须 对其财务、人力及实物等资源作出分配，编制预算。预算考核的时候不是单纯地 考核某一项指标，而是对四类指标进行综合考核，这是综合平衡预算的核心思路。 通过将b s c 引入预算编制可以合理安排用来支持战略性行动计划所需的费用支 出，如帮助公司发展新产品与服务、开拓新市场、培养新的能力、建立及拓展新 的客户关系、扩充产能等。注6 2 1 4 全面预算模式 全面预算管理( m a s t e rb u d g e t ) 作为管理会计理论的重要内容，是公司管 理系统的主要组成部分。回顾管理会计理论的产生和发展，大致可分为两个大的 阶段，即执行性管理会计阶段和决策性管理会计阶段，它与公司管理理论发展的 需要是密切相关的。上个世纪初期，随着泰罗的科学管理学说的形成，围绕着提 高生产和工作效率，减少生产过程中的损失和浪费，在管理上要求实行完善的计 算和监督需要，产生了以“标准成本 、“预算控制”和“差异分析 为主要内 容的执行性管理会计理论；到了二十世纪中期，随着现代科学技术的突飞猛进， 生产力获得迅速发展，公司管理面临许多新的变化。诖7 一方面，公司规模越来越大，生产经营日趋复杂，跨国公司大量涌现，投资 主体呈现多元化，资本所有权和经营权进一步分离，产生了现代公司制。由于“经 济人 特性、信息不对称以及机会主义倾向，公司治理问题日益突出；另一方面， 面对新的条件和环境，对公司管理相应提出了新的要求，迫切需要实现公司管理 现代化，使内部管理更加合理化、科学化，更加具有灵活反应和高度的适应能力。 为了适应新的经济发展形势和要求，传统的科学管理理论被以运筹学和行为科学 为主体的现代管理科学所取代，以此为基础，产生了以“决策会计 和“执行会 计 为主要内容的决策性管理会计。而全面预算管理制度的形成与发展，则以它 的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成现代公司 治理的一项重要制度安排和途径。 全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分 配公司人、财、物等战略资源协助公司实现既定的战略目标，并与相应的绩效管 理配合以管控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。全 面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括公司所有的业 务部门与职能部门。 同时，全面预算也是对公司战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循 公司战略目标的前提下概括了公司的战略目标及达成战略目标的可行步骤。公司 实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面： ( 1 ) 、预算与战略管理 全面预算能够细化公司战略规划和年度运作计划，它是对公司整体经营活 动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度运作计划的管控执行。 通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互 交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。 全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的 方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 第一，通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目 标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。 第二，预算与绩效考核：全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行 员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对 其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依 。 ( 2 ) 、预算与资源分分配 全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度公司财务、实物与人力 资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。 ( 3 ) 、预算与风险控制： 全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后管控的有效工具，通过寻找 经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措 施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。 1 0 全面预算体系中可以初步揭示公司下一年度的预计经营情况，根据所反映 出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施， 从而达到规避与化解风险的目的。注8 ( 4 ) 、预算与收入提升及成本节约 通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 全面预算体系中包括有关公司收入、成本、费用的部分，通过对于这些因 素的预测，并配合以预算报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平 进行日常管控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，公司决策者就 可以根据预算报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到 收入与成本费用问的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本 节约提供较为精确的估计。全面预算是对公司战略规划的一种正式、量化的表述 形式。在遵循公司战略目标的前提下概括了公司的战略目标及达成战略目标的可 行步骤。 ( 5 ) 、预算与战略管理 全面预算能够细化公司战略规划和年度运作计划，它是对公司整体经营活 动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度运作计划的管控执行。注9 第一，通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之 间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对 公司战略的理解。 第二，全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工 作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 第三，通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目 标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。 ( 6 ) 、预算与绩效考核： 全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据， 通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可 循，有法可依”。 ( 7 ) 、预算与资源分配： 全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度公司财务、实物与人力 资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。 ( 8 ) 、预算与风险控制： 第一，全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后管控的有效工具， 通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题 并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日 常的经营风险。 第二，全面预算体系中可以初步揭示公司下一年度的预计经营情况，根 据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某 些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 ( 9 ) 、预算与收入提升及成本节约： 通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 全面预算体系中包括有关公司收入、成本、费用的部分，通过对于这些因 素的预测，并配合以预算报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平 进行日常管控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，公司决策者就 可以根据预算报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到 收入与成本费用问的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本 节约提供较为精确的估计。 镌 2 2 国内预算管理研究 随着我国企业改革的深入和我国经济逐渐融入国际竞争，预算管理也越来 越受到我国企业和学者的重视。自上个世纪就就是年代以来，我国财会管理期刊 上刊发的关于预算管理的文章也明显增多，但是这些文章出了经验介绍外，多为 一些一般性的建议和指导。 国内预算管理研究具有代表性的学术思想是苏寿堂等人提出的企业预算管 理主要具有四种职能，即规划职能，协调职能，控制职能和业绩考核职能注1 0 。苗振亚认为应从战略管理会计的角度来重新认识企业预算管理的作用， 预算目标应该更好地和企业战略目标结合起来注1 1 。潘爱香认为全面预算管理是公 司治理结构的重要组成内容，全面预算管理制度时即公司法和公司章程之后第三 层次的法律文书，明晰弃权则空间和责任区域，并通过制度化石企业的决策，行 1 2 为和结果得到高度的协调与统一注1 2 。高晨认为全面预算管理是与企业发展战略相 配合的战略保障体系是全面正和企业业务流，资金流信息流和人力资源流的经营 管理制度，处于企业内部控制系统的核心位置注1 3 。于增彪等人认为预算是整合企 业资源的有效方法，而不仅仅作为一种控制费用的手段注1 4 。 2 3 预算体系的常见构成及编制方法 2 3 1 预算体系的构成 公司的经营活动的复杂性及层次性，决定了公司预算体系的复杂，它包括 了经营、财务、长期投资等公司全方位的计划。一般公司全面预算的内容主要包 含以下几个方面的内容。往1 5 ( 1 ) 、销售预算。销售预算一般是公司生产经营全面预算的编制起点，生 产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算以销 售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中 各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然 后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求 出预计的收入： 即：预计销售收入= 预计销售量预计销售单价 销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起 到对公司销售活动进行约束和控制的功能。 ( 2 ) 、生产预算。生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基 础。产品的预计生产量可根据预计销售量和期初、期末的预计库存量确定，主要 有几个关键环节，一是要预计期初产成品存货，二是要预计期末产成品存货，这 要根据公司的销售渠道和销售能力而定，然后计算预计生产量： 预计生产量= 预计销售量+ ( 预计期末产成品存货量) 一( 预计期初产成品存 货量) 公司产成品存货的预算，要进行统一的计划，目的在于避免过多存货，形 成资金积压、浪费；或存货不足，影响销售活动的正常进行，从而给公司带来不 利。 ( 3 ) 、直接材料预算。直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示 预算内直接材料数量和金额的计划。数量部分构成公司实物数量表示的预算的一 部分。预计直接材料的计算公式是： 材料预计数量= 预计生产量单位产品的材料需用量+ 预计期末存货一预计期 初存货直接材料预计= 直接材料设计采购量单价 ( 4 ) 、直接人工预算。与直接材料预算相同，直接人工预算的编制也要以 生产预算为基础进行。基本计算公式为： 预计所需用的直接人工总工时= 预计产量单位产品直接人工小时 ( 5 ) 、制造费用预算。制造费用预算是一种能反映直接人工和直接材料以 外的所有产品成本的计划。为编制预算，制造费用常按其成本形态分为变动制造 费用和固定性制造费用两部分。固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动 加以适当修正进行预计。变动性制造费用根据预计生产量乘以单位单位产品预定 分配率进行预计；而半变动制造费用则可利用公式y = a + b x 进行预计。( 其中a 表 示固定部分，b 表示随产量变动部分，可根据统计资料分析而得) 。 擎 为了全面反映公司资金收支，在制造费用预算中，通常包括费用方面预期 的现金支出。制造费用预算为两个步骤：首先计算预计制造费用，然后再计算预。 计需用现金支付的制造费用，各自的计算公式为： 预计制造费用= 预计直接人工小时变动性费用分配率+ 固定性制造费用 预计需用现金支付的制造费用= 预计制造费用一折旧 ( 6 ) 、期末产成品存货预算。期末产成品存货预算有两项基本目的，一是 为编制预计损益表提供销售产品成本数据；二是为编制预计资产负债表提供期末 产成品存货数据。 其基本的内容为：首先计算预计产成品单位成本，这是根据公司的各种技术 和产品设计资料而确定，包含产成品的人工、材料、间接费用以及其他费用的预 计，按照完全成本法模拟预计得出；或根据公司生产的历史情况并考虑优化及因 素设计。将产品单位成本乘以预计期末产成品存货数量，即可得出设计期末产成 品存货金额。 ( 7 ) 、销售费用与管理费用预算。销售与管理费用预算包括预算期内将发 1 4 生的除制造费用以外的各项费用。它们的编制方法一般也根据成本形态进行。 ( 8 ) 、研究开发费用预算。公司研究开发是公司持续发展的保障，研究开 发费用的预算包括研发人员的工资费用和各种材料费用，研究开发费用预算主要 反映公司现金支付的计划，为公司现金预算提供数据。 ( 9 ) 、资本支出预算。资本支出预算是长期投资计划的反映，主要包括拟 投资的现金支付进度及数量计划，综合反映为投资各年的现金流量预计表，是公 司编制预计财务报表的重要数据。 ( 1 0 ) 、现金预算。现金预算一般由现金收入、现金支出、现金多余或不足 以及资金的筹集与运用等四个部分构成。现金预算是公司管理的重要工具，它有 利于公司事先对日常现金需要进行计划的安排，如果没有现金预算，公司无法对 现金进行合理的平衡、调度，就有可能使公司陷人财务困境。 ( 11 ) 、预计损益表。在前几项经营预算的基础上，根据一般会计原则( 权 责发生制) ，即可编制预计损益表。预计损益是整个预算过程的一个重要环节， 它可以提示公司预期的盈利情况，从而有助于经理人员及时调整经营策略。 ( 1 2 ) 、预计资产负债表。预计资产负债表反映预算期末各账户的预期余额， 全面反映公司的经营预测情况，是计划综合结果的反映，为公司提供会计期末公 司预期的财务状况信息。它们根据公司预算期初的资产负债表：经营预算和资本 支出预算现金预算的有关结果，对有关项目进行调整后编制而成。 2 3 2 预算的编制方法和步骤 预算的编制方法主要有固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。 ( 1 ) 、固定预算。预算按是否可随业务量变动而进行调整，分为固定预算 和弹性预算。固定预算( f i x e db u d g e t ) ，又称为静态预算( s t a t i cb u d g e t ) ，是 按固定业务量编制的预算，一般按预算期的可实现水平来编制。我们通常做的生 产预算、销售预算，是按预计的某一业务量水平来编制的，就属于固定预算。这 是一种较为传统的预算编制方法。 ( 2 ) 、弹性预算。弹性预算( f l e x i b l eb u d g e t ) ，顾名思义，是一种具伸缩 性的预算。在不能准确预测预期业务量的情况下，根据成本形态及业务量、成本 和利润之间的依存关系，按预算期内可能发生的业务量编制的一系列预算。弹性 预算主要被用于成本预算和利润预算。 编制弹性预算的基本程序( 以成本预算为例) 一般为： 第一，选择业务量的计量单位。应根据公司的具体情况来选择，如机械 化程度高的公司，更宜采用机器工时而非人工工时，此外还要注 意计量单位应易取得和易理解。 第二，确定业务量的范围。业务量的范围就是预期业务量变动的相关范 围，应根据公司的具体情况来定，但应使将来可能发生的业务量 不超过此范围。 第三，按成本形态将成本分为固定成本、变动成本、混合成本。 第四，确定预算期内各业务活动水平。 第五，编制弹性预算。 ( 3 ) 、滚动预算。滚动预算( r o l l i n gb u d g e t ) 又称永续预算( p e r p e t u a l b u d g e t ) ，其基本精神就是它的预算期永远保持1 2 个月，每过1 个月，都要根据 新的情况进行调整，在原来预算期末再加1 个月的预算，从而使总预算经常保持 帮 1 2 个月的预算期。 滚动预算的编制，可采取长计划、短安排的方式进行，也就是在编制预算 鸯 时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监 督预算的执行。其他三季可以粗略一些。到第一季结束后再将第二季的预算数按 月细分，依将类推。 译 滚动预算与其说是一种预算编制方法，还不如说是一种预算编制思想。与 传统预算方法相比，优点如下： 第一，保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握公司的未来。 第二，能使各级管理人员始终对未来1 2 个月