（工商管理专业论文）M电子制造企业采购管理的流程重组研究.pdf

i 摘 要 本文以 m 电子制造企业的采购管理流程重组为研究对象,通过对 m 电子制造企 业目前所采用的采购管理思想、采购管理模式已取得的进步和成果、采购管理中所 存在问题的全面剖析，总结出对企业采购管理流程进行重组的必要性及意义。m 电 子制造企业具有一定的代表性，其研究方法和实施过程主要是以降低采购管理成本 为基础，梳理内部流程为手段，提高企业的盈利能力为目标，其采购管理的流程重 组实践经验对于同等行业中的其他企业采购管理具有一定的可借鉴性。 论文首先分析了 m 电子制造企业所处的时代背景和国际国内的同行业竞争现状， 并针对 m电子制造企业目前所采用的采购管理架构和职责分配作了调查研究，对 m电 子制造企业采购管理现状、应对国内国际同行业竞争已具备的优势与所存在的差距、 以及其所管理中所存在的主要问题作了具体分析。在明确 m 电子制造企业应对全球性 竞争的采购管理流程重组目标后，有针对性的制定出本次采购管理流程重组的主要方 案。方案包括 m 电子制造企业公司内部采购计划的制定和预算管理、供应商选择与评 价、采购谈判与合同管理、采购物品的验收、结算与库存控制区、采购方式的选择及 绩效评估等。最后，对运行时间为期半年的采购管理流程重组进行了跟踪总结，对 m 电子制造企业重组后采购管理流程的运行状况和运行效果作了相关的论述。 关键词：采购管理 企业流程重组 价值链 ii abstract this article take the business process reengineering of purchase management in m- electronic manufacture enterprise as the research object. through researching the purchase management thought, the purchase management pattern which used to the m- electronic manufacture enterprise in the progress and the achievement, the comprehensive problem analysis of the purchase management, to summarize the purchases management process of the enterprise to carry on the necessity and the significance. the m - electronic manufacture enterprise is the certain representation. its research technique and the implementation process mainly are reducing the purchase management cost as a foundation, combing internal flow is the method, enhancing the enterprise the profit ability is the goal. its experience in purchase management process reengineering regarding the same level profession in other enterprises certainly to have may the model. the paper firstly analyze the background with the international and domestic industry competition situation at present, which the main manufacture enterprise locates, and aimed at the purchase management overhead construction and the responsibility assignment which the m- electronic manufacture enterprise at present uses has done the investigation and study, the management situation in the m- electronic manufacture enterprise, the domestic international colleague industry competition the superiority which had with the disparity which existed, by the main question which and its managed exists make the concrete analysis. clear m - electronic manufacturing enterprises to cope with global competition in the procurement process reengineering management objectives, targeted to develop the procurement process reengineering management of the main program. the plan including the m- electronic manufacture enterprise interior purchase plan design and the budget management, vendor selection and evaluation, procurement negotiations and contract management, procurement of goods inspection, clearing and inventory control, procurement methods and the choice of performance evaluations. finally, track and summary the situation of purchase management process reengineering after the running time for the six- month. the operation and operating results in m- electronic manufacture enterprise after the purchasing management process reengineering were related to the exposition. key words: purchase management bpr(business process re- engineering) value chain 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个 人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体， 均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借 阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进 行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密， 在 年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“”） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 1 1 绪论 1.1 研究的背景 2007 年是中国入 wto 的第六个年头。在历经了 1978 年初的改革开放的第一 次浪潮和 2001 年初正式入世的第二次浪潮洗礼后，2006 年初，中国完成了大幅降 低关税，深度开放市场的承诺。2007 年，中国结束了对弱势产业实施保护的入世过 渡期，实现全面对外开放，迎来了第三轮开放冲击波。站在世界经济舞台上的中 国，以活跃、强劲的经济增长及稳定和谐的社会环境吸引着各国的投资者和淘金 者。这给本国企业带来了巨大的机遇和挑战，各个企业只有积极地发展和完善自身 才能适应高科技、先进管理技术的全球化竞争。而中国的电子制造企业更是首当其 冲的再次成为流程重组的改革先锋。 回顾最近十年，中国 it产业年均增长速度超过 32%，特别是在加入 wto 后的 中国，庞大的内需市场、丰富而廉价的人力资源，吸引了世界电子产品制造业加速 向中国转移。按“ 十五” 规划，中国的信息产业仍将以 3 倍于国民经济的速度发展， 这样的发展速度无疑将进一步确立中国的世界电子产品制造中心的地位。现在，中 国大陆已形成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾三个大规模且配套齐全的电子产 品制造加工基地，形成了“ 两洲一湾” 的中国电子产品制造中心1。 然而与中国电子制造业高速发展的大好趋势相反的，却是电子制造业在极短的 几年间迅速进入微利时代。2005 年 10 月中国国资委公布的一份数据显示，中国电 子行业利润同比下降 75.8%。世界知名电子制造业迅速向中国转移，仅台商在华东 地区设厂的知名电子企业就有明基、华硕、宏基、旺宏、和舰、华科、力晶、友 达、志和等多家，还有更多的数十家的类似企业分布在长江三角洲各地区，从事着 相关的电子生产。然而正是因为制造商和代工制造商的市场竞争的原因，使人力资 源成本日益增加，例如苏州工人的工资每年以 20%速度在增长；规模经济所需要的 大型厂房面积也增加了土地成本。与此同时，电子产品本生的市场竞争使销售利润 下降。制造业原来利润较低，在面临工人薪资和场地租金上涨的同时，制造业迈进 2 了“ 微利时代” 或者将面临亏损。 不能否认廉价劳动力成本与场地租金，是所有发展中国家经济起动发展，甚至 走上新兴经济道路的一个不可或缺的要素优势。但是对于实现改革开放以来，一直 以模式化经营和低生产成本为唯一竞争优势的中国企业，由于要素价格的变化使竞 争优势发生了变化，现在却很难再适应新的发展趋势。资料显示，2005 年电子行业 47 户国有重点企业 8 月份亏损达 2.8 亿元美元，降幅比 1 至 7 月扩大 9.3 个百分点 2。更值得注意的是，在利润加速下滑的同时，电子行业国有重点企业完成工业总 产值和实现主营业务收入却都大幅增长，包括今年前 8 个月收入同比增长 22.3%3，这已经充分表明，单一的规模增长已经不能解决利润问题。在这种状况 下，电子制造业不得不重新思考和定位，在市场上和企业内部找到本企业的核心竞 争力。中国电子制造业要走出原有的单一靠廉价劳动力和土地优势发展的误区，来 适应 2007 年及中国进入 wto 以后的新竞争环境，就不得不进行一次大规模的企业 流程重组（business process re- engineering， bpr）。只有通过流程重组进行深层 次的改革与再造，从组织架构到人岗匹配，从原料购买到售后服务，全方位的提升 企业适应全球一体化市场的竞争力和企业发展动力。 1.2 研究目的及意义 随着近年来国内许多专家学者纷纷把国外最新的概念、理念与成功经验引入国 内的学术界与制造业，中国电子制造企业采购管理僵化低效的坚冰正在被渐渐的打 破。许多中国企业逐渐注重这些新概念的导入和新模式的实践，开始抛弃计划经济 时期旧的生产管理模式，推行与运用“ 战略采购与采购管理” 的新模式，并取得了较 好的经济效益和发展态势。如何建立高效率、低成本的采购网络，已经是中国电子 制造企业管理中迫在眉睫却又不得不面对的核心问题。在这个潮流下本课题的研究 具有切合时代需要的意义和价值。 1.2.1 研究的目的 选择本研究课题，进行现代中国电子制造企业采购管理研究其主要目的在于： 从采购管理入手，以节约中国电子制造企业的采购成本为中心，实现有效资源的 3 最大利益化；引入先进的国际采购管理成果，使中国电子制造企业的采购管理与 国际接轨；持续的降低中国电子制造企业管理成本，尽快实现中国制造业由劳动 密集性向智力密集性的战略转变；通过对其采购管理的研究，提升采购管理水 平，加强企业自身国际竞争力，以继承和创新精神，走出一条适合中国电子制造企 业成功的道路。 1.2.2 研究的意义 从计划经济走来的中国各行企业习惯了采购、生产、销售全靠国家计划安排， 企业不需要自动寻找原材料和产品市场，也没有太多采购自主空间。随着中国市场 向世界的逐渐开放，许多中国企业在转型中迅速成长，但是仍然拖着旧体制中管理 思想、管理模式的沉重包袱。中国的电子制造企业也面临同样的问题。同时由于中 国具有充足而廉价的劳动力，稳定的社会环境，中国政府对经济发展的决心以及招 商引资的一系列优惠政策，吸引着大批外商投资者纷纷走进中国，在中国建立起规 模宏大的集团式跨国制造企业。中国电子制造企业受着国内企业竞争和国际企业竞 争的双重压力。为数不多的大型国有制造企业也面临着集团式下属企业整体管理水 平不高，企业采购管理改革不彻底，缺少研究和创新的诸多问题，与国际先进的采 购管理水平相比有较大的差距。 本研究的意义就在于，选择了中国电子制造企业中的具有典型性的 m电子制造 企业为研究对象，深入分析，指出现存问题，提出改进方案，指导企业的采购流程 重组，达到提高企业核心竞争力目标，实现企业持续发展、持续盈利的目的。企业 采购成本的升降与管理成本的高低，不仅仅只是一个正比，而更是一个几何状的正 比。在电子制造企业中，这一点尤为突出。由采购利润的杠杆效应和资产收益率效 应4可知，对企业采购管理本身的研究，透过采购成本的降低来提升企业利润，是 提升电子制造企业竞争力重要手段之一。本课题具备了一定的代表性，其研究方法 和实施过程主要是以降低内部管理成本为基础，梳理内部流程为手段，提高企业的 盈利能力为目标，这种研究方法，对于同等行业中的其他企业采购管理也具有一定 的可借鉴性。 4 1.3 本文研究的内容及方法 本文选择在中国有代表性的 m 电子制造企业为研究对象，对 m 电子制造企业 当前的采购管理进行分析，剖析 m电子制造企业采购管理的现存问题，从企业战略 层面、经营管理层面及流程重组的实施层面提出具体的改进方法，并付诸于实施， 理论结合实践，提高 m电子制造企业的核心竞争力。同时，通过对该企业的采购管 理的问题分析和流程重组的研究，希望给广大的中国电子制造企业一个启迪，抛砖 引玉，以使中国电子制造业能适应全球采购管理发展趋势的需要，提升自身的采购 管理水平，摆脱当前的困窘局面，尽快找到中国电子制造企业的新的利润增长点。 本文采用价值链分析的研究方法，分析 m电子制造企业所在的行业价值链，企 业价值链，以及运营作业链，由此从中找出 m电子制造企业的利润区，借助流程重 组的手段，进行企业内部的流程梳理，实现企业的最佳的投资方案，取得企业的差 异优势，完成企业的持续利润增长。 价值链最初由美国哈佛大学教授迈克尔.波特于 1985 年提出来。作为一种强有 力的战略分析框架，20 年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专 门领域广泛带入和吸收。所谓价值链是指企业为客户创造价值所进行的一系列经 济活动的总称，企业也可以说是这些活动的集合5。价值链分析也称为业务系统 分析，不同产业具有不同特征的价值链。价值链在经济活动中无处不在，并分为 三个层面：上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链；企业内部各业务 单元的联系构成了企业的价值链；企业内部各业务单元之间也存在着运营作业 链。 通过价值链分析，首先，可以在深入行业价值链“ 经济学” 的基础上，对其影响 的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中利弊，以求得最佳的投资方案。 其次，企业通过进行与其它企业不同的价值活动或是构造与其它企业不同的价值链 来取得差异优势，并将差异性转化为显著的盈利能力；最后，在企业的价值活动中 增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的 关键环节。在这里，我们通过对电子制造企业的价值链分析，可以使我们在短时间 内确定项目的方向性。 5 2 电子制造企业采购管理国内外现状 2.1 国外电子制造企业采购管理现状 国际电子制造业内，关于电子制造业采购管理变革正如火如荼的进行着。世界 各大电子制造企业根据自身的特点和优势提出了各式各样的改革方案，管理从注重 “ 点” 改进转移到了产业“ 链” 的提升。由纯粹的战略转变落实到了具体公司内部的变 革；由公司经营战略的高层面落实到具体的公司内部管理方法，实现了理论和实践 结合。 在美国，电子制造企业所采取的新的采购管理方法是： 采购人员不仅具有出 色的价格谈判技能，还必须有很强的鉴别能力，需要全面的工程学知识来辨别产品 部件的不足处。 采购人员必须从旧式的采购思维中转变成一个供应链经理人。 积极利用语言和文化的优势。 与供应商发展战略合作伙伴关系。 为按时交货 设定标准。 加强供应商管理，对主要供应商用记分卡来评估供应商的工作质量、 交货以及供货链的成本等等。 参与网上投标，并在互联网上和供应商合作紧密。 此外，实行最大范围内的无纸化电子采购，也是提高采购部门运作质量的有效方式 之一6。 ibm 公司在上个世纪九十年代中期年实行采购流程改革之前，ibm 公司内部多 达 100 多个采购部门，公司旗下的每个工厂每个业务单元都有着自己的采购部门和 采购人员，各业务单元又独立运行，公司整个的采购职能严重分散。 后来，ibm公 司意识到了成本和效率集中控制的重要性，开始在公司内部分两个阶段进行改革： 第一阶段将资源由行政转到采购；建立公共的流程、工具和系统；启动提升竞争力 和成本降低计划等。第二阶段则实施流程重组、供应商更大限度的参与、以及在同 行业中衡量竞争力。使 ibm能够实施电子化采购的关键部分在于：用网络覆盖所有 流程、交易和采购；网络管理全部供应商；采购实现无纸化。这一系列改革很快就 被证明的确是行之有效的，比如，改革之前 ibm 采购订单的处理周期最少是 30 天，而改革之后则缩短至 1天；采购合同的长度从之前的 100多页缩短为 6页。 降低管理成本、缩短订单周期、更好地进行业务控制，以及实施电子化采购带 6 来其它方面效率的提高，为 ibm 在 2001 年仅采购成本一项就节省了 3.77 亿美元 7。此外，还明显提高了 ibm 的竞争优势，有人估计每年此数目将在 30 到 40 亿美 元之间，与业界其它同行相比较，这一数字反映出该公司的成本降低水平。ibm 的 这项改革被视为全球最为典型的采购流程重组成功范例。 企业流程重组 bpr（business process reengineering）最先在二十世纪末由美国 前 mit 教授 hammer 及 champy 将其定义为“ 对企业的业务流程进行根本性的再思 考和彻底的再设计，从而获得成本、质量、服务和速度等方面的显著改善” 。具体 来讲，它强调以业务流程为改选对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、 对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息 技术以现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集 成，打破传统的单职能型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度 等方面的巨大改善。企业流程重组代表一种新的组织工作模式，被称为继全面质量 管理之后的第二次企业管理革命89。 “ 流程” 是指一组共同为顾客创造价值而相互关联的活动。哈佛商学院教授 michael porter 将企业的业务过程描绘成一个价值链，竞争不是发生在企业与企业之 间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实 行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。流程重组关注的是企业 的业务流程，一切“ 重组” 工作全部是围绕业务流程展开的。一般的流程重组模式 是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效 率和快节奏、提高企业应变能力、实现较大的灵活性10- 11。目前企业流程重组 （bpr）的工具方法不下百种，作用也各有不同。如果按功能不同，brp 工具的可 以划分为以下几种： 项目管理工具：用于项目规划、进度安排、预算、协调和监 控工程等； 建模工具：用于建立业务流程模型；仿真工具：用于预测变革对业 务流程造成的影响；业务流程分析工具：用于分析和缩减企业业务流程；人力 资源分析和设计工具：用于设计和建立重组过程中人力资源部分的内容；系统开 发工具：使业务流程重组能自动化进行12。 企业流程重组（bpr）所涉及较广泛的层面，包括人员的培训,系统升级,硬件 7 的配备,优化仓储运作流程,及生产规划及物料流程的改善,最后到客户最佳出货时间 点的确定等等13。另一方面，随着科学技术不断进步和全球化市场的加速形成，电 子制造业激烈的竞争中，一个企业的采购策略和管理水平将会直接影响到该企业的 核心竞争力。因此，采购管理也是中国电子制造业企业流程重组中必须重点考虑的 问题。 2.2 国内电子制造企业采购管理现状 2.2.1 现代中国电子制造企业采购管理思想 电子制造企业是属于三密集企业，即资本密集型，技术密集型和劳动力密集 型。其生产出来的产品升级换代迅速，产品的生命周期也较短。而电子制造中的采 购工作则正好相反，原材料采购要求必须有计划性和前瞻性。众所周知，采购是从 外部资源市场获得企业动作所需的资源（包括原材料，零部件，燃料，动力，服 务，设备等）的过程。作为一种管理职能，它要完成从采购申请，采购计划，采购 订单至到货接收，检验入库的全过程管理14。采购组织是连接公司客户和供应商的 纽带，采购组织负责供应商的筛选、采购、物料供应、运输和仓储等职能，它与生 产、财务、营销、人力资源具有同等地位。好的采购不但能保障公司正常生产和运 营，满足生产需要，还能创造价值，增加利润。 电子制造企业的采购管理是为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需 的元器件、零配件等各种物料，对采购、供应、储存等一系列过程进行的计划、组 织、协调与控制。电子制造企业采购的特点包括：电子制造企业的采购能够及时 满足生产加工或组装的需要，是生产活动正常进行的必要前提。电子原材料、零 部件的质量、性能直接影响到成品的质量和性能；原材料、零部件的价格、交货时 间又直接影响到成品的成本和交货时间；电子制造企业的客户不但对产品质量、 服务质量的要求越来越高，而且对交货期的控制也越来越紧；电子产品更新换代 的速度不断加快，要求电子制造企业不得不具有以最快的速度响应市场需求的能 力。 现代企业参与市场竞争，就必须能快速响应客户的需求变化。这必然要求采购 8 管理能保证运作系统高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品。在 20 世纪 60 年代 由美国生产管理和计算机应用专家 oliver w.wright和 george w.plosh首先提出物料 需求计划（material requirement planning, mrp）的基本思想15。它为实现电子制造 业的 jit 采购管理提供了可行工具。世界领先的电子制造企业多运用 mrp 作为 jit 采购的工具，将采购的物料分成 abc 三类，以供应商管理为重点，利用 erp 和电 子商务对采购实行信息化管理，并且使用第三方物流，实现对采购成本、质量、效 率的有效控制。 现阶段中国制造企业采购管理正在从战术职能向战略职能转化，采购管理集中 化，从短期采购技术向长期购买合同转化，从多家供应商向少数关键供应商转化， 从注意价格到注重总购置成本转化，从只注重交易向对供应环境作出预测，从国内/ 区域寻找供应商到在全球筛选/评价供应商转化；与供应商的关系管理从竞争到合作 的转化，供应链管理思想的应用，采购项目不断扩展；从传统的有形物资向无形的 服务转化，采购管理专业化，电子采购16。 2.2.2 当前中国电子制造企业的采购管理所取得的进步 中国的电子制造企业从九十年代开始陆续使用企业资源计划（enterprise resource planning, erp）系统来实现电子化生产管理，然后，越是深层次使用，越 会发现，企业资源计划系统并不是能独立于企业业务流程重组而单独存在的。中国 最大的 pc 制造商联想公司，就是通过实施 erp 项目时才逐渐认识到，企业业务流 程重组是对管理基础的根本变革，是企业需要长期不懈进行的一项工作。当现有的 内部管理基础与目标之间存在较大距离时，企业必须把现实性放到第一位，然后设 定阶段性计划并实施，从而达到业务流程优化重组。正是因为深刻了解到企业流程 重组对中国制造企业的重要性，1998 年联想集团于 11 月 24 日率先与 sap 公司及 其咨询合作伙伴德勒企业管理咨询公司签订了联想集团 erp 项目全面实施全同，全 面实施企业流程重组。这使得联想公司面为国内电子制造企业首家进行大规模流程 重组的企业17。 依照构筑现代企业物流采购管理操作系统的五部分组成，我国在现代电子制造 业采购管理方面还是取得了相当大的进步，具体在于： 9 (1) 采购计划与预算子系统在企业中广泛建立。采购预算是采购部门为配合公 司年度销售预测或生产计划(包括产品品种、数量)，对所需求的原料、物料、零件 等数量及成本做详实地估计，有利于整个企业目标的实现。 (2) 电子招标系统的得到了广泛的推广和使用。对企业原有的采购组织系统进 行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品 质、交货期、资信等方面得到企业认证通过后，都可以参与企业的采购竞标活动， 采购工作组通知合格供应商到企业集中上网竞标，即每家供应商的代表进入企业事 先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采 购人员通过网上报价确认供应商。以科龙电子为例，在进行电子招标系统的第一 年，就为科龙公司降低采购成本几千万元人民币。tcl 移动通讯有限公司也在导入 采购电子招标系统的当年，节约采购成本累积达 300万美元。 (3) 采购物流系统的建立和完善。采购作为物流的一部分，就离不开物品的转 移。任何采购物品从卖方到买方场所都需要进行转移活动，包括:包装、装卸、运 输、存储、配送、信息、管理等方面。中国采购物流的现代化发展催生了中国包括 快递公司这一新兴行业的出现和协作配送模式的迅速发展。目前国际上 50 家最大 零售商业跨国采购集团当中，有三分之二已进入我国，在我国的采购金额已达到 200多亿美元；到 2010年，中国物流市场将达到 11972亿元，每年保持 20%的增长 速度；速递市场目前的规模是 200 亿元，每年的增长在 30%以上；而且中国的物流 行业也在 2005年底向外资全面开放。企业的采购供应链已经在中国悄然成熟。 (4) 采购绩效评估子系统的初步实践。相当一些中国电子制造企业已开始建立 部门绩效子系统，并持续进行评估，这样就能及时有效地发现工作中存在的问题， 制订改善的措施和解决的方案，确保采购目标的实现和绩效的提升18。 (5) 全球性采购(资讯)信息子系统的初步建成。采购信息子系统的全面导入不仅 提升采购效能，更为重要的是给采购部门及整个组织管理带来明显的收益。现在中 国的电子制造企业已经开始普遍性使用 erp(企业资源计划系统)，这能使企业能够 获得更多、更新、更全面、更精确、更及时的资讯。利用这些资讯拓展采购视野， 以便企业在与供应商谈判时掌握主动权，提高工作效率和改善作业流程，从而将更 多的时间放到采购策略和绩效提升等重要工作上去。 10 2.2.3 当前中国电子制造企业的采购管理所存在的问题 虽然中国电子制造企业在采购管理上取得了一些成果，但是，目前中国电子制 造企业的采购流程却仍然存在着相当多的问题。 首先，中国电子制造企业沿用的采购管理方式依然是建立于中国经济体制改革 初期的零散的、本能反应式的采购方式，缺乏系统性和整体性，因而很难在企业整 个流程中发挥出应有的效率； 其次，由于缺乏高效精密的采购模式，中国电子制造企业普遍存在着采购管理 制度不严密，供应商管理不科学，采购成本居高不下的缺陷；并且，中国电子制造 企业一般都还没有建立快速反应的价格信息管理系统，对所需要采购材料的预计和 控制都存在着滞后性和偏差较大的问题； 并且由于制造技术上的落后，部分高阶的 元器件仍然主要依赖长期性的国外进口，在一定程度上也束缚了中国电子制造企业 在原材料采购中的主动性； 最后，局限于国内物流产业的现状，在采购流程的效率方面和跨国性电子制造 企业相比，中国电子制造企业也明显处于劣势地位，大大降低了其在国际竞争环境 中的竞争力。 诸多方面的因素，都使得我国在物流管理方面还远远落后于发达国 家，国际上先进的“ 战略采购” 的概念和“ 供应链管理” 模式在我国的电子制造行业尚 未广泛应用。 中国电子制造企业的采购管理所存在的问题在 m电子制造企业中均有体现。下 一章节，就 m电子制造企业的采购管理进行具体的，有针对性的分析与研究。 11 3 m电子制造企业采购管理现状 3.1 m 电子制造企业介绍 3.1.1 m 电子制造企业概况 m 电子制造企业是专注于资讯及通讯产品之设计及代工的企业，是中国资讯专 业 odm(original design manufacturer)领导厂商之一。它于 1998 年正式成立，为专 门的电子类产品代工集团，主要研发制造的产品为卫星多媒体接收器、网际网络接 收器、电脑主机板、桌上型电脑、dvd激光视盘机、pda、游戏机等等，往来客户 均为全球知名品牌的信息高科技公司。 m 电子制造企业占地面积约为 3600000 平方米，工厂建有 20 条先进生产线， 企业有员工超 6000 人。经过不断发展和完善其内部管理体制，推行全面质量管理 体系及环境管理体系，该企业已取得 bvqi iso- 14001 环境管理体系认证，iso- 9001 质量管理体系认证和 tl- 9000 质量管理体系认证，以及 ohsas18001 职业健 康安全管理体系认证。2005 年 m 电子制造企业的年营业收入达亿美元，与 2002年相比其增加了约 2.3倍，它的业绩增长的主要来源于 pc 领域19。 m 电子制造企业有其自身优势，该企业资产雄厚，生产设备先进，管理技术完 善，且已取得各种质量管理体系认证及职业健康安全管理体系认证，现代化的管理 体系使公司的管理体制进一步完善，在同行业中具有较强的竞争力和广泛的市场资 源。 3.1.2 m 电子制造企业同行业竞争现状 2004 年中国电子外包规模可能已超过了 1500 亿美元。这个数字包括由全球商 家控制的 ems中 300亿到 400亿美元，也许包括 odm的 500亿美元。其它的电子 外包来源于中国 oem(original equipment manufacturer)的合资企业和中国国有企业 20。 m 电子制造企业在中国经济体制改革的初期充分依靠诸如较低的税率，原材料 上低价巨量的供应，低廉的人力成本等诸多的优惠，经历了企业历史上一段飞速发 12 展的黄金时期。但随着进入 wto 后，电子制造企业将不再受本国政策的保护，m 电子制造企业以及其他中国电子制造企业一样，开始面临各种各样的威胁。主要表 现在： (1) 早年涉足中国电子制造行业的外国制造企业历经长时间的发展已经羽翼渐 丰,并且制造技术和管理水平上保持相对领先的地位。以 hp 惠普公司为例，该公司 1985 年进入中国，是中国第一家中美合资的高科技企业。在二十年的发展历程中， 中国惠普始终保持业务的高速增长，是 hp 全球业务增长最为迅速的公司之一。到 目前，hp 惠普公司已在中国国内设立了九大区域总部、37 个支持服务中心、超过 200 个服务网点、惠普商学院、惠普 it 管理学院和惠普软件工程学院，约有中国员 工 6000余人。 (2) 越来越多的制造业巨头在国家设厂或生产，与国内的制造企业分享低薪资 高学历的人力资源以及低价而供应充足的国家其他物质资源。例如 ibm 以其个人 pc 业务打包出售给中国联想的方式，于 2005 年 5月 1 日顺利进入中国大陆；m 电 子制造企业与更多的国际电子制造企业如 ibm、dell、nokia、sony、samsung站在 同一竞技平台上参与国际竞争。 (3) 与 m 电子制造企业曾有着相同诞生背景和规模的国内其他电子制造企业已 经有一部分凭借自身不同的优势在同行业中脱颖而出，如联想、鸿海、伟创力等公 司。这一批行业领先的电子制造企业，开始有了更为规范的管理模式，更加高效的 管理团队和相当一部分有一定忠诚度的客户群，开始在行业竞争中占据较大的优 势。例如，为了能尽可能满足客户个性化需求，电子制造企业伟创力在 2006 年底 就创建了 sbs 模式，所谓 sbs 就是 special business solutions，用来专门面向小批 量复杂产品的设计与生产。这个 sbs 部门召集了 7000名员工，分布在全球的 16个 点，其中包括其在中国的三家工厂21。 3.1.3 m 电子制造企业应对竞争的优势 随着中国成为世界性的加工厂，主要以代工产品为主的 m电子制造企业在激烈 的市场竞争中仍然有相当机会。主要表现在下面四个方面： (1) 中国现在是全球电子制造中心，也是全球原材料最大消费市场。依靠着丰 13 富的国内资源，m 电子制造企业将其采购原材料在可以选择的范围进一步扩大，使 适用于生产的原材料品种更多样化； (2) 中国的信息高速公路初步建成，以及 m 电子制造企业信息化的完成使得 m 电子制造企业所需要的商业信息可及时准确得到，有利于 m电子更加敏锐的把握市 场先机。 (3) 国际国内已有较为成功的采购管理案例可借鉴和学习。如 ibm，鸿海等知 名企业正在由于成功的进行了采购的流程重组，降低了了本企业的生产成本和管理 成本。 (4) m 电子制造企业连续多年引进的一批高学历、有实践经验的生产和管理人 材，经过几年的培养已经成长为 m电子制造企业的中高层管理骨干，在企业执行力 和运作能力上，都为新的流程与新的采购管理模式的推行与实施提供了人力资源保 障。 3.2 m 电子制造企业采购管理方法 m 电子制造企业从建厂初期到现在都是沿用的当时较为先进的日式管理模式。 一直比较注重于企业生产的日常管理、绩效管理、成本管理等。 3.2.1 m 电子制造企业的采购组织架构 m电子制造企业流程重组前的采购组织架构如图 3- 1所示22： 图 3- 1 m 电子制造企业采购组织架构图 14 3.2.2 m 电子制造企业流程重组前的采购管理职责分配 m电子制造企业流程重组前的采购管理职责分配23： (1) 物料需求计划编制：依据企业的主生产经营计划（mps, master production scheduling）编制物料需求计划（mrp, material requirements planning）24 ；此阶 段由生产和物料控制部门(production & material control 简称 pmc)负责。 (2) 物料采购计划编制：根据 mrp 计算库存后形成物料采购计划；此阶段由生 产和物料控制部门负责。 (3) 采购：选择配套生产厂家，签订订货合同，必要时支付预付款；此阶段由 采购部门负责。 (4) 采购过程监督：对配套生产厂家的生产情况进行跟踪，必要时进行催货、 监制、验收；此阶段由采购部门负责。 (5) 提货、接货：从生产厂家或货运中转站提货，或接收货运公司发来的货 物；此阶段由采购部门负责。 (6) 入库检验：对采购产品进行检验、筛选、复验，对不合格原材料办理退 货、换货、降级处理等；此阶段由品质管理部负责。 (7) 采购结算：与生产厂家进行结算；此阶段由采购部门负责。 (8) 仓储保管：对库存物资进行整理、维护，对库存量和存储期限进行必要的 控制；此阶段由仓库负责。 (9) 出库配送：按照用户需求配送，必要时进行下料和简单加工；此阶段由生 产和物料控制部门负责。 (10) 供应结算：按产品进行成本核算，或与用户进行资金结算。此阶段由采购 部门负责。 3.3 m 电子制造企业采购管理状况和问题分析 3.3.1 m 电子制造企业采购管理状况 在 m 电子制造企业，采购部门拥有完全的决定权，在接到新物料的生产需求 后，采购会对多个供应商的供货能力，产品生产能力，技术支持能力，服务水平和 15 价格等进行比较，并从中筛选出 2 至 3 家供应商。对这 2至 3 家供应商的产品进行 小批量试用后，一旦产品被验证合格，该供应商就会被纳入 avl(accept vendor list)名单中。继而采购会与其签订采购合同，并根据生产的需求下订单，跟单，和 按付款条件进行付款。如果暂时仅选择一家满足要求的供应商，企业会继续寻找另 外的备选供应商。对于选择通用类方案（如电源，接口等）和元器件（无源器件/连 接器等）供应商，该公司采购部门将从原有的供应商中选择合适的供应商。 这种单一采购决策的采购模式有着自身的不足。因为采购部门所考虑的因素主要在 于价格和交货期，对供应商产品的性能关注较少。当采购部门与研发部门，制造部门， 品保部门等其他部门沟通缺乏时，采购基本上仅是被动在完成满足生产需求的任务，而 对于降低成本，提高品质等其他职能无法实现。因此，采购管理出现较多问题。 3.3.2 m 电子制造企业的采购管理主要问题 目前在 m电子制造企业的采购管理中最常见问题主要有以下几种： (1) 没有明确的采购策略。原来的采购职能仅仅专注于保证生产供货，而不注 重对采购需求分析，对供应商的培养等； (2) 供应商管理仅限于简单的买卖关系。简单地说就是没有注重长期供应商关 系管理。而现代供应链管理中的供应商管理就要求从关注谈判向建立战略伙伴关系 转变，从一味压价向建立双赢和激励机制转变； (3) 没有把采购管理上升到战略性高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择 评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保 持自始至终的合作； (4) 现有的分散采购不适合全球化竞争的要求。集团企业的分散采购忽略了整 体利益的最大化，例如货源的分布与配送、生产和销售网络的最优化配置； (5) 缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。 正是由于存在上述问题，当遭遇到固定成本不断上升，一旦铜等原材料价格上 涨时，企业就难以内部消化掉增长的成本；而采购部门也不能通过降低采购成本来 完成采购的利润杠杆效应和资产收益率效应。因此，m 电子制造企业必须针对以上 问题对采购管理，作出以价值链为分析基础的采购流程重组。 16 3.3.3 m 电子制造企业的价值链分析 根据价值链分析方法对 m 电子制造企业进行三个层面的价值分析，即，行业价 值链分析、企业价值链分析和运营价值链分析，得出如图 3- 2 表示的 m 电子制造企 业的价值链结构图: 图 3- 2 m电子制造企业价值链分析图 由上图可见，m 电子制造企业所在的行业，其行业价值链上处于主导地位的就 是制造商；而 m电子制造企业的核心环节以及提升自身核心竞争力的关键环节在于 采购管理；在采购这一运营作业链中，涉及范围从编制物料需求计划、mrp 到最终 供应结算等一系列环节，要处理好各作业链之间的运营关系，就必须做好采购管理 工作。采购管理已经成为 m电子制造企业提高竞争力的重要内容。 根据分析考量，完成采购管理职能的提升主要从以下几个方面着手：采购计 划和预算管理；供应商选择与管理；采购谈判与合同管理；采购物品验收、 结算与库存控制；采购方式的选择；采购绩效评估。下一章内容就是从 m电子 制造企业采购管理流程重组研究与实践中这六个主要的环节进行流程的重组和操 作。 行业价值链： 企业价值链 运营作业链 供应商 零售商 消费者 制造商 研发 销售 营销 物流 制造 采购 编制 mrp 编采购 计划 检验 收货采购 采购过 程监督 采购 结算 供应 结算 仓储 出库 服务 17 4 m电子制造企业采购管理的流程重组及实践 4.1 m 电子制造企业采购管理流程重组目标 m 电子制造企业在采购流程中面临的主要问题是原材料价格波动性较大、客户 需求个性化日益强烈、供应商寡头垄断等。这也是所有中国电子制造企业所面临的 共同的问题。 本次采购管理流程重组的重点目标为两点： (1) 打破传统的以产品市场份额为中心的企业价值链，而建造新型的以客户为中 心的企业价值链25，如图 4- 1所示。 传统以市场份额为中心的企业价值链是从企业 资产与核心能力开始，然后使用各种方法将资产转化成产品与服务，使这些产品和 服务满足客户最需要的需求。新型以客户为中心的企业价值链是从客户需求开始， 以客户的需求和他们关心的问题出发，去发现可能的方案，并且后面的各个环节均 以客户需要来驱使。 图 4- 1 企业价值链重组前后比较图 (2) 在企业内部，构建真正运营畅通的工作链。 为了能灵活控制物料单，快速响应客户需求变化，应付复杂的采购、装配等， m 电子制造企业会利用较领先的 e 化工具进行管理，如基础的 erp 系统，财务系 资产与 核心能力 投入及 原材料 产品与 服务 销售 渠道 客户 客户 偏好 销售 渠道 产品和 服务 投入和 原材料 资产和 核心能力 以市场分额为中心的原