（工商管理专业论文）跨国公司的供应链管理——PALL公司供应链管理案例分析.pdf

提要 随着竞争新规则以及工业全球化的发展，供应链管理成为新的竞争焦点，同 时成为了企业利润的第三方源泉 本文阐述了供应链管理的概念，基本模式，管理的目标以及绩效评估模式， 旨在为建立全面供应链体系奠定基础。 通过p a l l 公司的供应链现状的分析，结合供应链体系的内容，发现其问题。 首先分析了p a l l 的平行的货物流动以及垂直的管理组织结构；接下来分析了 p a l l 的供应链的运作现状：采购，供应商的选择、评估以及现有的采购流程； 库存，库存的组成，计划现状以及流程，库存的现状以及绩效考核；运输，运输 方式以及3 p 1 的选择；仓储的现状；生产以及信息系统的现状。 p a l l 公司供应链管理存在的主要问题是：供应链缺乏战略规划：没有明确 的绩效评估和激励机制：现有的组织结构制约的供应链的发展以及供应链的内部 运作需要改进。 针对p a l l 公司供应链管理存在的问题，提出了相应的改进建议。从战略规 划，制度建设，组织结构的调整，到供应链的具体运作的改进。供应商的分类管 理以及新的采购流程的使用，改善与供应商的关系；通过产品的分类管理以及需 求的预测改进，降低库存；3 p l 的正确的选择不仅能够保证服务质量而且降低运 费；采用有效的仓储管理技术能够改善目前的帐物不符，效率低下的状况；信息 系统的功能的完善，能够提高运营的效率。 希望通过本文的供应链管理概念的论述，以及对p a l l 公司的供应链管理现 状的分析以及改进措施，为公司的供应链管理的发展发挥积极的作用。 关键词：供应链管理交货期可用库存正点到货率3 p l a b s t r a c t w i t ht h en 四r u l ef o rc o m p e t i t i o na n dt h ed e v e l o p m e n to fg l o b a l i n d u s t r i a l i z a t i o n ，s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n tb e c o m e st h ec e n t e ro f c o m p e t i t i o na sw e l la st h et h i r ds o u r c eo fc o r p o r a t ep r o f i t t h i sa r t i c l ei n t r o d u c e s t h ec o m p l e t ek n o w l e d g eo fs u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t ：t h ec o n c e p t ，t h es u p p l yc h a i no p e r a t i o n sr e f e r e n c e m o d e l ，t h e g o a lo fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ta n dt h ee v a l u a t i o nk p i t h et h i r dp a r to fa r t i c l ea n a l y z e st h ec u r r e n ts i t u a t i o no fp a l lt o f i n dt h ep r o b l e mi ns u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t f i r s t ，p r e s e n t su st h e p a r a l l e lf l o wo fg o o d sa n dv e r t i c a ll i n eo fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e t h e n d e f i n e st h ep r e s e n to p e r a t i o n ss i t u a t i o ni np u r c h a s i n g ，p l a n n i n g ， t r a n s p o r t a t i o na n dw a r e h o u s e ，a n dt h ei n f o r m a t i o nm a n a g e m e n t t h er e s u l t o fs t u d ys h o w su st h eo p e r a t i o np e r f o r m a n c eo fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t i np a l l b a s e do nt h ek n o w l e d g ea n dt h ea n a l y s i s ，t h i sa r t i c l ep r e s e n t sa s o l u t i o nt oi m p r o v et h ep e r f o r m a n c eo fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ti np a l l t ob u i l da n do r g a n i z eap e r f e c ta n ds m o o t hs u p p l yc h a i nt h r o u g ht h ew a y s o fs e t t i n gu pt h es t r a t a g e m , e s t a b l i s h i n gt h ee v a l u a t i o na n di n s p i r i t m e c h a n i s ma n dr e d e s i g n i n gt h eo r g a n i z a t i o ni n s t r u c t i o n ，c l a s s i f y i n gt h e s u p p l i e r sa n du p d a t i n gt h ep u r c h a s i n gp r o c e s s a n de v a l u a t i o nk p i ， i m p r o v i n gt h ea c c u r a c yo ff o r e c a s t ，m a n a g i n gt h et r a n s p o r t a t i o na n d w a r e h o u s ee f f e c t i v e l ya n db r o a d e n i n gt h ei n f o r m a t i o ns y s t e mt oi m p r o v e t h eo p e r a t i o np e r f o r m a n c e h o p et h a tt h i sa r t i c l ec a nb r i n gp a l ls o m eg o o di d e at oi m p r o v et h e s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，l e a dt i m e ，s t o c ka v a i l a b l e ，o n t i m e d e l i v e r y ，3 p l i j 前言 物流管理与供应链管理并非是新概念。从建造金字塔到救济非洲难民，“加 强实物与信息的有效流动以满足客户需求”的原则，自始至终都没有改变过。 在人类战争的历史长河中，胜利方多是因为有强大的物流能力，而失败方则 是缺乏物流保证。曾有争论说，在美国独立战争中，英军的失败主要归咎于它在 物流策略上的失误。第二次世界大战中，物流同样扮演者举足轻重的角色。欧洲 联军是一支训练有素的军队，他们打败了素有“沙漠之狐”之称的隆美尔。而 隆美尔曾亲口说过“在战争打响以前，战争的胜负已有后勤官决定了1 。 然而，奇怪的是，尽管军队元帅很早就知道物流的重要性，物流管理的基本 概念直到约1 0 0 年后才被广泛接受，商业组织直到近期才认识到物流管理的能够 成功地为他们带来竞争优势。 美国物流管理委员会( t h eu sc o u n c i lo fl o g i s t i c sm a n a g e m e n t ) 1 9 8 6 年对物流的定义为2 物流是指为满足用户的需求而进行的原材料、中间库存、最总产品以及相关 的信息从起点到终点间的有效流动，以及为实现这一流动而进行的计划、管理、 控制过程。 如果把物流管理定义为从原材料供应商到最终用户消费的整个供应链作为 一个整体进行管理，可以说物流管理与供应链管理是同义词。 1 马丁克里斯托弗，物流与供应链管理( 第3 舨) ，电子工业出版社，2 0 0 6 年1 月第1 版。 2 戴维泰勒全球物流与供庸链管理案例，中信出版社，2 0 0 3 年1 1 月第1 舨。 v 第一章供应链研究的意义以及研究数据的来源 第一节供应链研究的意义 一、新的竞争规则 9 0 年代以来，我们已进入了“供应链竞争”时代，与以往的竞争最根本的不同 之处在于企业不再单独作为一个整体同其他企业竞争。现在需要的是创建价值传递系 统，因为它在面对快速变化的市场时反应更迅速；同时，在传递价值需求上，对供应 链整体关注的目标而言，也更加牢靠。 企业要为客户和消费者创造更令其满意的价值，具体的方法是：比竞争对手更 好地管理其核心业务。这些核心业务包括：新产品的开发、供货商开发、订单满足率 和客户管理。有一种能力现已被大多数公司视为市场中获胜的基础，那就是对企业内 部和外部供应链的管理。随着产品生命周期的缩短、客户对及时制的要求以及卖方市 场岛买方市场转变，企业对突发性需求、弹性需求的响应速度成为一项重要的竞争力。 二、工业全球化 全球化是供应链管理面对的一点挑战。全球化企业在全球范围内购买原材料、元 件，在沿海地区制造产品，甚至在不发达的、劳动力成本低的国家制造，在不同的国 家销售。对卡特彼勒、惠普这样的全球化企业来说，对供应链的管理已成为重中之重。 为产品定义全球市场，然后为支持营销策略而发展制造和供应链是全球化公司取得竞 争优势的途径。全球化的趋势使得企业青睐劳动力成本低的区域，而更多的资源从遥 远的地区采购，相应地，供应链就延长了，端到端( e n d t oe n d ) 的时间大大增加 了。在对时间敏感的市场上，稍长的前置时间( 1 e a dt i m e ) 都会成为致命的弱点。 时间压缩已经成为供应链管理的一个重要的议题。 行业和供应链的全球化不可避免。对供应链管理的深入理解有利于从全球网络中 获得潜在的利润，对供应链关系网络的完善和管理的提高有利于提高国际企业的竞争 优势。 第二节研究的对象和数据的来源 本文选择p a l l 公司的供应链管理作为研究的对象。成立于1 9 4 6 年的美国p a l l 公司是全球最大、涉及领域最广的专门从事过滤、分离和净化的公司。公司总部设 于美国纽约，其股票在纽约股票交易所上市，年销售额超过2 0 亿美元，全球员工逾 1 0 0 0 0 人，子公司及生产设施遍及世界3 0 多个国家。 p a l l 过滤器( 北京) 有限公司是p a l lc o r p o r a t i o n1 9 9 3 年在华成立的独资企业， 职工8 0 0 余人，业务分支机构遍布上海、广州等全国各主要城市；在北京拥有国际一 流技术装备的制造厂3 个，年销售额约一亿美元，其中出口额为3 0 0 0 多万美元，。 p a l l 北京销售的产成品1 1 2 来自美国、欧洲以及日本的内部公司( i n t e r n a l c o m p a n y ) ， 1 2 是自制，而自制产品的主要原材料来自欧美的内部公司或者外部公司，国外供应 商超过9 0 个，国际采购单超过4 0 0 0 个，金额2 亿多人民币。 p a l l 的产品有滤芯、过滤器，过滤系统等6 0 0 0 个产品，被广泛用于国内各专业 领域：钢铁制造，航空、能源、制药、食品饮料、微电子、水处理甚至实验室，并出 口到日本，美国、南韩，澳大利亚，新西兰，以及东南亚等许多国家。 如此广泛的产品系列、众多的供货商已经领域众多的客户，供应链的管理的成功 与否是企业竞争优势的至关重要的一环。本文将对p a l l 公司的供应链的现状进行描 述，并探讨改进供应链管理的方法。研究的数据主要来源于公司的目前使用的e r p 系统姒p i c s ，以及公司自主开发的i m s 管理系统，这两系统对公司的各个环节进行 管理。 2 第二章供应链管理以及相关概念 第一节供应链管理的概念 回顾一下过去几年的出版物，可以找到以下一些对供应链管理的定义：1 一、供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ) 是从供应链整体出发，管理上游 供应商和下游客户，以更低的成本传递给客户更多的价值。 二、供应链管理是一种管理所有的信息流、物流和服务流从原材料供应商到工厂、 仓库最后到达末端消费者手中的过程的系统方法。 三、供应链管理是各个公司为了提高长期绩效，把供应链看作一个整体，某个特 定的公司和供应链上的其他企业在传统的企业职能方面进行了系统的战略合作过程。 四、供应链包括与物料与信息从原材料阶段经过转化最后到达末端使用者手中的 过程相关的所有行为。供应链管理是为了改善供应链关系、获得持续的竞争优势而对 这些所有行为的集成。 五、供应链管理是多渠道的成员为了满足末端消费者的需求而进行设计、执行和 管理无缝的增值过程的协作方式。人力资源和技术资源的开发和整合以及物流、信息 流和资金流的协作管理构成了成功的供应链集成的基础。 从以上的定义中可以看出，对于供应链管理的定义取决于一个人的主观意识，但 是所有的定义都直接或者间接地提出供应链管理要超越传统的职能界限，引入跨部门 原则和外部实体的概念，包括客户和供货商。 第二节供应链运营的基准模式 供应链作业参考模型( s u p p l yc h a i no p e r a t i o n sr e f e r e n c e m o d e l ，s c o r ) 2 提 供了一种考察供应链活动的模式。s c o r 是供应链委员会( s c c ) 一个独立的非营 利机构开发并且得到认可的供应链管理的跨行业标准。s c o r 是第一个标准的供应链流 程参考模型，是供应链的诊断工具，覆盖所有行业。s c o r 的第一层描述了4 个基本的 流程；计划、采购、生产和发运。它定义了供应链运作的参考模型的范围和内容，并 确定了企业竞争性目标的基础。s c o r 的第二层是配置层，由2 6 种核心流程类型组成。 企业可以选用该层中定义的标准流程单元来构建他们的供应链。s c o r 的第三层为企业 1 大卫伯特、唐纳德多布勒、斯蒂芬斯大林，世界级供应管理( 第7 版) ，电子工业出版社，2 0 0 3 年7 月第l 版，p p 4 2 8 。 2 北京中交悱物流人力资源培训中心物流管理，i l t 物流运营经理证书考试教丰才p p 2 5 - 2 7 。 3 提供改善供应链时成功的规划和确定目标所需要的信息。企业主要在这一层上调节作 业战略。 一、计划 供需计划 评估供应源，归纳并区分需求的先后次序，计划库存，各种配送要求，生产，物 料，各种产品和渠道的粗略能力。 管理基础设施规划 “自制采购”决策，供应链配置，长期能力和资源计划，业务计划，产品的逐 步采用淘汰，生产增长，周期结束的管理，生产线的管理。 二、资源 供应源搜寻( s o u r c i n g ) 材料获取 材料的获得、接收、检查、保存和发放。 管理货源基础设施 供应商资质认可和反馈，货源质量，进货运输，零件工程，供货商合同， 首次供应商付款。 三、制造 生产执行 申请并接收物料，制造并检测产品，包装，存货或者发货。 管理制造基础设施 工程改变，设施与设备，生产状态，生产质量，车间计划工序，短期生 产能力。 四、交货 订单管理 订单录入、维护，询价，产品配置，创建并维护客户数据库，管理分配，维护 产品价格数据库，管理应收账款，信用，收款和开发票。 仓库管理 产品的分拣、包装和配置，创建客户要求的包装标签，合并订单，产品装运。 运输和安全的管理。 4 管理交通、货运，产品的进出口：制定安装活动计划，实施安装，测试校验。 管理交货基础设施 管理渠道业务的规定，订单规定，管理交货库存和交货质量 用s c o r 模型的一组通用的标准业务流程元素建立模块，可以表述很简单或很复 杂的供应链。这样，不同行业就可以连接起来，从实际的广度和深度上描述任何供应 链。s c o r 模型已能成功地为全球性企业以及各地特定企业，描述并提供供应链改进 的基础3 。 第三节供应链管理的目标 供应链的管理的最基本的目标就是：以展低的成本获得所期望的客户服务。改 善服务和降低供应链成本是供应链管理的两大目标。 一、客户服务 从2 0 世纪9 0 年代开始，客户服务已经成为了许多行业的竞争要点。越来越多的 公司认识到贯穿整个供应链的高效运作是达到高水平客服的决定性因素。2 0 世纪 6 0 - 7 0 年代，p e t e rd r u c k e r 等学者提出，配送管理是市场营销中被忽略的因素，并 称之为“经济中的黑暗大陆”。到9 0 年代，各公司关心的不仅仅是配送了，而是从 供应链更广泛的概念出发，充分了解了供应链管理的改进可以在改善服务的同时降低 成本，因而可以造就公司明显的竞争优势。可以说，客户服务这一关键将市场营销和 供应链管理有机地结合起来了。 二、供应链成本 供应链管理的第二个目标是降低成本，供应链成本通常占企业总成本的一部分， 主要的供应链成本包括：采购成本、存货成本、仓储成本、运输成本、信息系统成本 以及管理成本。在供应链未经优化的公司，通常在相当可观的范围上有成本的节约的 余地。但是必须记住供应链成本一般占公司营业额的6 左右。可以通过降低库存， 以及仓储外包等方式来降低供应链成本，但是在降低成本的措施实施之前，首先对需 要的客户服务标准进行定义，以便权衡成本和客服，最终设计出最优成本效益的供应 链系统来达到这一服务标准。 第四节供应链管理的性能评价标准 3 南兆旭方轶，李峰旗哈佛模式物流管理国际通用执行标准( 亚洲版) ，中国标准出 扳社，p p l l 0 9 。 5 检验和评价供应链的性能是供应链管理中的一项重要的内容，性能评价的关键指 标有：速度、柔性、质量、成本、服务和库存水平。4 一、速度 速度是指原材料、零部件、最终产品、各种信息流经过供应链的快慢程度。它反 映了供应链的运作效率。在一个拥有高速度的供应链中，每件事情都能高速运动，快 速完成，从而使产出时间缩短、库存水平降低、提高生产效率，降低产品成本。 二、柔性 柔性是指响应新的市场需求或需求变化时的能力，包括设计柔性和生产柔性。涉 及柔性是企业设计新产品和改进现有产品的能力。生产柔性是企业快速改变产品品种 进行组合生产的能力。 三、质量 质量是指设计、出售、生产、交付产晶、售后服务和传递信息的优良程度，它是 用来检验信息、产品、零件等与预期的要求符合的程度，包括外形、适用性、功能、 可靠性、一致性和精度等。 四、成本 成本是指供应链中转换为单位产品的费用。供应链中的物料流动是一个价值增值 的过程，其中的单位产品的价值增值量是它的生产率的量度。 五、服务 服务是指包括在规定的交货期内的产品交付率，未及时交付时的处理方式，售后 服务态度等用户服务质量。用户满意是供应链管理的最终目标，用户满意度通常就是 以用户服务质量来检验的。 六、库存水平 库存水平包括原材料库存、在制品库存和产成品库存。库存还包括供应链中不同 层次、不同地点间的仓储和配送中心、库存消耗成本等。所有的企业都希望将库存降 到最低水平，同时又必须保留一定的安全库存，以保证必要的需求的柔性。适量的库 存是保证供应链柔性的重要因素。 4 南兆旭、方轶、李峰旗，哈佛模式物流管理国际通用执行标准( 亚洲版) ， 中国标准出版社，p p l 0 3 l 。 6 供应链必须在速度、柔性、质量、成本、服务和库存水平六个方面都设计得完善、 合理，才能为供应链各个成员企业带来经济效益，为顾客提供优质的产品与服务。 第五节供应链绩效驱动因素的选择 根据供应链管理的目标，标杆( b e n c h m a r k i n g ) 选定，以及参考s c o r 模型，供 应链绩效评估指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业间的 运营关系，而不是仅仅反映单个节点企业的运营状况，要采用反映供应商、制造商及 用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。 为了客观、全面地评价供应链的运营情况，可以从以下几个方面来分析和讨论供 应链绩效的评估指标体系， 一、反映整个供应链业务流程的绩效指标 表2 - i 供应链绩效标准 麈量定复 计尊 损益表影响斑产壹 窝堂响 库存供应期绪存过剩并且受质之 库存总价值【销售库存 前按标准成本计苴的鲞物或本f 3 酷 库存总价值 琨金周转期库存供应湘+ 销售高库存供应期+ 销售库存 峰期天数一树料货款高峰期天数一付款应付账款 平均交付期天数应收账款 库存周转辜铺售成本与期束库存累计销售成本，平库存 值得比率均嘲末库存价值 运营成本包括通讯成本、库存销售货物成 费用、运输费思管本。销售管 理费用理费用 质量指企业生产的产品或销售货物成 看零部件的质量，包本、销售管 括合格辜。废品率。理费用 退货搴、破损率等 度量定义计算损益表影响壹产负 f 表影响 产销宰在一定时闷内已销售一定时间内己销售眠库存 出去的产品与巴生产出去的产晶数量，销售货物成 的产品数量的比值定时间内巴生产的 煮 产品数量 产需率斑一定时向 企盏已生一毫时抑一e 生产的收入应收账 产一产品鼍量写户卅产品慧量，一毫时h 一 培产品焉恭量一位位，t 培产品一焉恭最 配送绩效订单及时或提前完成按时且货物足最送 收入 应收账款 的百分比： 选的订单数目，发 按照客户规窟的日期 货订单息毅 或按最初安捧的日期 或承诺的日期 完成睾接到订单2 4 4 时内从接到订单烈小时内收入应收账款 库存装贷完成的订单从库存装货完成的 配送的百分比 订单数目，库存订 单总数 最佳汀单完成比达蛩曙b 送绩效且备齐按时送到且没有 收入 应收赈款 塞 7 纪录豹完j 基正确 任何搔坏的配送订 的单据，无任何配送 单减去单证有阎题 损坏的订单百分比的汀单数 ，订单总 教 供麟l 反_ 翩j 阐整合供应链对章正常订单完成的前置期眠库存 重大) 需求变化的+ 采购周期+ 生产周销售货物成 反应时闫期本、构售管 理费用 生产的灵活性蟪产灵罐；眠 库存 么囊计蝌升梓蛾一增产 蛸售货物成 资料来源：北京中交绣物流人力资源培训中心，物流管理，i l t 物流运营经理证书考试敦树，p p s 9 一1 0 1 二、反映供应链上、下节点企业关系的绩效指标 供应链是由若干个节点企业所组成的一种网络结构，如何选择供应商、评估供应 商的绩效以及由谁来评估等问题是必须明确的问题。根据供应链层次结构模型，相邻 8 层供应商的评价法，可以解决这些问题。相邻层供应商评价法的基本原则是通过上层 供应商来评价下层供应商，上层供应商可以看作是下层供应商的客户5 。 准时交货率 准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百 分比。准时交货率高，说明供应商的生产能力、生产管理水平高。 成本利润率 成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。 在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此在市场供需关系基本平衡的 情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思 想，产品的价格等于成本加利润，因此产品的成本利润率越高，说明供应商的盈利能 力越强，企业的综合管理水平越高。 产品质量合格率 产品合格率是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提 供货物的质量水平。 质量合格率低，说明了供应商提供的产品质量不稳定或者质量差，供应商为此必 须承担对不合格产品的进行返修或者报废的损失，增加了总成本，降低了利润率。因 此质量合格率不仅与产品的成本利润率指标密切相关，同样也会影响准时交货率，使 得交货率降低。 三、最终用户对供应链产品的满意度 供应链的最后一层为最终用户，最终用户对供应链产品的满意度指标是供应链绩 效评价的一个最终标准。可按如下公式进行计算，即满意度= 口x 零售商准时交货率 + bx 产品合格率+ y x ( 实际的产品价格用户期望的产品价格) 。其中权数aby 的 取值由企业根据用户的不同而取不同的值6 。 5 南兆旭、方轶，李峰旗， 2 4 个月2 0 9 对于超过6 个月的库存，没有采取相应的措施，比如和销售确认是否有销售， 生产是否能够使用，降价处理或者用作其他用途等；对于超过2 年的库存，唯一的做 法是提取报废，记作费用，然后便卖废品。 ( 三) 物料计划现状 l 、需求的分类 p a l l 的物料的种类共计有1 2 0 0 0 多种，其中产成品7 0 0 0 多种，原材料5 0 0 0 多。 全部的物料分为库存( s t o c k ) 和非库存( n o n s t n c k ) 两类。 ( 1 ) 库存物料 库存物料的需求价值约占总需求价值的8 0 ，公司同时将此类产品定义为a 类产 品。进口成品a 类产品2 8 0 个，由供应链部门统一管理，决定订货的数量、时间以及 运输方式。此类货物公司允许有2 月的平均需求量作为库存原材料的h 类产品由各 个工厂的物料计划组管理，一般的库存备货都超过3 个月。 ( 2 ) 非库存 非库存的物料的总价值约占2 0 ，但是产品的种类却占8 5 以上。进口成品的非 库存又分为由常规需求的和零星需求，对于由常规需求的，可以允许销售部门以部门 经理的账号备货2 个月的用量：对于零星需求的物料，仅能凭销售合同订货。合同录 入系统后，供应链部门根据m r p 建议下采购单。 原材料的n o n e s t o c k 的物料的备货原则上要求同销售成品的流程一致。 2 、物料计划的现有流程 需要说明的是，预测是由供应链部门以及工厂做出的，供应链部门负责进口成品 的计划，工厂负责原材料的计划，都是根据历史销售数据，以及公司的年度销售预测 增长率来做出的，销售部门从来不提供预测，甚至没有具体的月销售计划( 各销售部 门只有季度销售额的考核，根本不具体到大的客户以及重点的产品) 。详细参考图 3 1 2 物料计划流程。 3 、订货的方式以及订货的时间 尽管下订单补货是日常活动，但仍是整个库存管理中的重要决策。 订货系统有周期订货系统和连续检查订货系统 对于a 类产品，p a l l 选用连续检查订货系统，即一旦收到客户的订单，系统立 即分配该物品存货，同时重新计算可用库存水平，并与再订货点进行比较，当可用库 存水平低于再订货点时，就会产生发出采购单，采购单的采购量是批次采购量的整数 倍，取决于可用库存与再订货点之间的差额。 什么时间订货将涉及到可用库存水平与再订货水平之间的比较，当可用库存低于 再订货点时便发出采购单。 可用库存水平是指能够利用的库存，其计算的方法如下： 现有库存( s t o c ko nh a n d ) + 从供应商处订购的存货( s t o c ko no r d e r ) + 在途库 2 1 存( s t o c ki nt r a n s i t ) 一已分配的库存( s t o c ka l l o c a t e d ) 。 j 壹受订单 更新库存 是 竺竺竺竺舨h 竺! 竺 童赛麓最盈日研i 一 植尊佰引并最喜户暑秉 玎簟最香百 e 耕 检验j 雯收订单 否 啦bl 孵奢车口，尘 i e 摹斑糍 下订单- 更 新记录 是 仟鼻量舌茸 + 再盯 图3 - 1 2 物料计划流程图 资料来源：唐纳德沃尔特斯，库存管理与控制( 第2 版) ，机械工业出版社，2 0 0 6 年1 月第1 版1 1 8 1 。 再订货水平也称再订货点( r e o r d e rp o i n t ，简称r o l ) 的简单的计算方式如 下：r o l = 周平均需求量奉平均交货期+ 安全库存 其中周平均需求量的数据取自前1 6 周的平均用量；平均交货期( l e a dt i m e ) 的数据是选择了近3 个月采购数量接近批次采购量的所有订单的平均交货期；安全库 存简单地加了0 5 采购量作为安全库存，批次采购量历史4 周的平均需求量 8 北京中交协物流人力资源靖伽中心库存管理，i l t 物流运营经理证书考试救材，p p 8 3 。 2 2 ( 四) 库存绩效的考核 p a l l 公司对供应链部门的库存绩效考核仅限于产成品，考核包括库存金额以及 存货周转率。每个财政年度开始( 0 6 年供应链部门刚成立) ，公司总部会根据历史数 据以及销售预测，给各个国家的供应链部门下达考核指标。如果实际库存超过目标， 则需要向公司总部提交库存所超金额的1 0 作为管理成本。 表3 1 3f y 0 6 预期库存与实际库存 资料来源：根据供应链部门的年度总结整理 库存周转率实际为3 8 9 ，而预期的目标为5 9 l ，预期的库存值与实际更是相差5 0 0 多万美金。这是由于预期的目标是由供应链总部做的，并非按照中国的实情，而且中 国并没有采取有效的措施来实现目标。 三、运输与仓储 ( ) 运输 运输是增加成本同时也是增加价值的一项职能。之所以说增值是因为运输事实上 实现了将产品运到客户手中的过程，运输为供应链提供了链接的纽带。运输运用各种 资源以货物流将各个地点连接在一起，对采购、生产、仓储以及销售都有影响，因此 运输又可以看作是“动力汽油”。 1 、运输方式的选择 对运输方法的选择与业务需求有直接的关系。其决定因素有9 ： 成本 成本是由基于固定的时间要素和基于可变的距离要素组成。每种模式都有其固定 的成本：国际海运的成本是空运的i 1 0 ，而国内陆运的成本又比海运低。 速度 运输的速度包括了完成交货流程需要的时阈和货物移动的距离。在中长距离运输 中，空运的速度比海运快。 可靠性 9 北京中交协物流人力资源培训中心，物流管理i l t 物流运营经理证书考试教材，p p 2 0 5 。 2 3 可靠性反映出在事先限定的时间内实现以令人满意的状态进行持续交货的能力。 如果服务不够可靠，客户只有增加库存，结果就会增加成本。 2 、p a l l 的运输的现状 p a l l 的运输分为进货运输和出货运输，运输的方式取决于供货商的距离以及采 购的方式以及物料的特点。 进货运输 i c 采购的产品，采购方式为e x w 。9 0 体积小，单个重量约1 公斤，批次采购量 在3 0 6 0 之间，因此选择空运。但是当批次采购量在2 4 0 支以上时，或者体积大的机 械类的产品，会考虑海运。由于空运的运输周期为3 7 天( 自运输代理工厂提货至北 京海关) ，而海运的周期为3 0 一4 5 天。销售部门一般不同意用海运。 国外外部采购的产品，采购方式为c i p ( c o s t 、 i n s u r a n c ep a i dt o ，也称到港 价) ，体积小且采购量少，全部采购空运的方式。 国内体积大、重量大的铁路或公路运输，体积小的一般走快件。 出货运输 出口货物：由于i c 之间的交货方式为e x w ，。运输方式、以及货代的选择由买方 指定。 国内销售货物：国内销售的货物6 0 公路运输，2 0 的空运，1 5 铁路运输，5 客 户自提。 3 、3 p l ( t h et h i r dp a r t yl o g i s t i c s ，第三方物流) 的选择以及绩效考核 p a l l 中国的0 6 年的进口1 5 5 2 单，国内销售的出货每天约4 0 单，年总运费约1 8 0 0 多万人民币。p a l l 中国用第三方物流来降低运输和运营成本。 国内3 p l 的选择、绩效考核 国内3 p l 的选择，是以公开招标的方式进行的，就价格、服务质量以及3p l 在 国内运营实力进行了评比，0 6 年最终选择了d t w ( 大田快运) 和中铁等6 家。每年就 3p l 的业绩进行考核，同时参考同行业其他3 p l ，如果中标的3 p l 的业绩仍领先的话， 则续签合同。否则进行新的一轮招标。 国际3 p l 的选择、绩效考核 p a l l 中国运费7 0 在国际运输，所采购货物的2 3 也是来自国外，因此3 p l 的 2 4 质量对中国来讲非常的重要。 p a l l 的i c 供货商主要在美国、欧洲以及日本，欧洲所有i c 供货商的货物都要 入e d c ，位于英国的朴茨矛斯；美国有1 3 个i c 供货商，位于不同的城市，没有集货 中心，日本1 个供货商。p a l l 的发货采用集货的方式，每个i c 供货商每周对同一个 客户只发一次货，都有固定的日期。因此3p l 每周只须取货一次，但货物数量较大。 p a l l 中国没有主动地选择和评估3p l ，用的是亚太区供应链推荐的日本的 k w e ( k i n t e t s uw o r l de x p r e s s ，近铁) ，以及供应链总部推荐的m e m o 。紧急的、小 于l o 公斤的订单经批准可以用u p s 或者d h l 。k w e 负责日本以及美国，m e n l o 负责 欧洲的e d c 由于亚太区供应链的再次强力推荐，k w e 自0 6 年1 0 月份起又分享了e d c 约1 2 的货运量，且逐步扩大 p a l l 没有对k w e 进行评估，而是由k w e 每个月提供报表，包括运输量，迟运 输量，原因等。 ( 二) 仓储 仓库的功能更多地代表了一种增加成本而不是增值的活动。仓储的目标可以简单 地归纳为：在立体空间内实现存储最大化，同时搬运操作最小化。而仓库的选择以及 空间、设备人力的利用成为仓储管理的关键。 l 、仓库的现状 p a l l 0 5 年只有3 个自有仓库( 2 个原材料库，1 个成品库) ，共计2 0 0 0 多平米， 位于亦庄的工厂内。0 6 年由于p l a n t2 增加了2 个生产线，且销量的快速增长，公 司在离工厂1 公里的物流园内租了一个2 5 0 0 平米的仓库，作为成品库，并于0 6 年五 一期间搬迁完毕。0 6 年l o 月，由于所租成品库的容量压力较大，且所在的物流园区 己没有合适的，又在离成品库8 0 0 多米多的地方租了2 个各5 0 0 平米的仓库，其中一 个放不常用的产成品，另一个放不常用的原材料。每天有公司的自有货车往返于工厂 和成品库以及另外的原材料库之间。 p a l l 进出的物料以散货物为主，由于p a l l 采用集货的方式，进来的物料虽然以 托盘包装，但是每一个托盘包括不同的产品，因此入库点货、查验的时候非常耗时， 出库也是亦然。 p a l l 目前依然以手工的方式进出库，没有采用条形码等先进的技术，需要的劳 动力较多。3 个仓库目前有2 4 个员工，且加班成为家常便饭，相对来讲劳动力成本 较高。通过参与2 次的盘点，发现帐物不符比较严重，且库存信息更新不及时，库位 不准确。 2 、仓储的绩效考核 目前对仓储的绩效考核包括：按时发货率，接到出库单时1 2 小时之内发货的出 库单的比率，发货失误率等，还包括如下目标： 年平均账实相符率9 7 发货错误每月l 项 国内发货运输准点率9 5 国内运输货物破损率0 5 没有对人力成本、设备成本等进行考核。 四、生产 p a l l 中国有3 个制造工厂，其中p l a n tl 生产大的过滤器以及壳体，最主要的 客户是p a l l 日本，基本上采用j i t 生产方式，且在质量管理方面大量吸收日本的先 进的经验，在生产计划、库存管理以及按时交货率方面比较出色。p a s s 是一个组装 工厂，主要的给食品饮料、制药行业的过滤或分离系统，单位价值较高，完全采用 j i t 生产方式，但是质量方面稍逊于p l a n t1 。p l a n t2 主要是生产一些p l a n ti ， p a s s 产品的易耗品，单位价值较低，但数量较大。采用流水线式生产，由于预测不 太准确，且对i c 公司和国内客户的承诺交货期约为3 天，因此备有大量的原材料、 在制品以及成品。由于生产在p a l l 公司不属于供应链管理，而是将供应链视为生产 的服务部门，本文在此不重点讲述此部分内容。 五、信息系统 p a l l 中国目前应用的信息系统主要3 个：m a p i c s ( e r p ) ，i m s ，n o t e s m a p i c s 主要包括客户管理、采购、物料、生产以及财务5 个主要的模块，但是在 物料管理模块中没有预测子模块，生产模块中没有主生产计划子模块，采购模块中没 有供货商管理子模块，且已经使用了2 年，至今尚未开发出供管理层使用的报告功能。 各部门根据业务需要使用a c c e s s 将所需的数据导出，然后自行分析。另外按公司的 管理流程，m a p i c s 无法实现审批的功能。由于m a p i c s 的管理模块是按使用模块的数 量交费的，且8 0 0 多人的公司只买了3 0 0 个账号，无法满足现有员工的需求。虽然 m a p i c s 是公司的主要的管理工具，但是数据的及时性以及准确性有待进步，且没有 和美国、亚太区其他国家的i a p i c s 链接，更谈不上与欧洲的s a p 系统地链接了，数 据的可视需要改进，才能减少沟通协调的时间。 i m s 是公司自主开发的一套系统，主要是为了弥补m a p i c s 的不足，且与m a p i c s 链接，速度较慢。各个部门的业务的审批主要在i m s 中相应的管理模块中进行，全部 销售仅使用i m s 查询合同、库存并建立发送出库单等。 n o t e s 是公司内部沟通的主要渠道，有公司的所有的管理制度、会议室预约以及 公司的主要的公司培训的内容。同时订单的发放以及同供应商和客户的联系也通过 n o t e s 第四章p a l l 公司供应链管理存在的问题 越来越的企业已经开始把供应链管理作为一种重要的战略要素，像戴尔、诺基亚、 波音以及3 m 等公司都为研发快速响应的供应系统投入了巨大的投资。尽管这些公司 在市场竞争中能取得成功要归功于多方面的努力，但无可置疑的一点是，在通往成功 的道路上，供应链管理的成功确确实实起到了至关重要的作用，其地位是无法取代的。 美国物流管理协会为了辨别那些在供应链管理领域处于领先地位的企业所具有 的特征，在北美进行了一项研究。此研究结果表明，这些企业和组织具有以下基本特 征”： 视对客户的承诺高于一切； 建立一个大跨度的多功能控制体系； 供应链运作过程的高度规范化； 高度重视操作的弹性化； 制定综仓的业绩衡量指标： 对现代信息技术的投资。 那么p a l l 公司是否具备上述特征呢? 它的供应链管理的主要问题在哪儿? 一、 供应链管理缺乏战略规划 战略是公司发展的方向指导，规划了公司的长期的发展目标、经营范围和对未 来的期望。公司的各业务部门在理解了公司的战略的基础上，才能制定出符合公司经 营方向的业务目标。 p a l l 公司仅有年度计划，即销售预测目标，库存目标，采购成本等；每年根据 此目标配置相应的资源。此举导致的现状为：供应链部门无法设置长期的渠道设计和 网络设计，因为不知道公司未来2 - 3 年的状况；供应商的选择和运输商的选择仅能按 当年的规模设置；办公区域的设置仅考虑了目前的人员，结果是办公区域拥挤，人员 工作强度由于岗位的原因不均；仓库的租用以及设计计划仅考虑了当年的规模，结果 是2 年后3 个仓库处于3 个位置，相距约1 0 0 0 米，需要公司车辆、人员大量的往返 1 马丁克里斯托弗， 物漉与供应链管理( 第3 版) ， 电子工业出版社，2 0 0 6 年1 月第1 版，p p 2 2 1 取货、送货；仓库货架层数不够，拥挤不堪。 二、 目前的组织结构不利于公司的发展 货物以及信息、资金的流动在供应链上是水平的，但是p a l l 公司的组织结构是 线性垂直的。这种按职能划分的部门，有独立的目标和考核系统，信息不能共享，沟 通协调的时间较多，甚至有矛盾冲突。财务不能给销售、采购提供预算，甚至成本考 核；采购、生产不愿意给财务提供数据；客户订单从销售一直到货物发至客户之间的 成本不透明，产品在职能部门间的流动的相关成本无法衡量。 由于销售、采购、物流、财务、仓储等功能部门之间的不顺畅，甚至不连贯，不 可避免地发生了低效率的进程。例如销售和计划缺乏沟通，预测不准确，导致缺货后 滞压；销售、采购以及计划沟通不畅，采购订单的周期延长等。出现这种状况的原因 是企业没有将自身有效地整合为一个整体，而是侧重于每个部门拼凑在一起构建企 业。 同时供应链内部计划、采购、物流、仓储彼此也是独立的，且岗位职责不清，这 对加速货物的流动的速度是极其不利的。 三、缺乏有效的绩效评估和激励机制 绩效评估是一种手段，目的是通过对企业经营绩效的衡量，可以发现问题，找 出解决办法。尤其是在供应链管理环境下，一个节点企业运行绩效的高低，不仅关 系了该企业自身的生存与发展，而且影响到了整个供应链其他企业的利益。因此建 立绩效评估标准和方法只是手段，目的是激励各个企业都要创造一流绩效。 p a l l 公司的绩效评估是部门独立的，就供应链部门为例：物流、计划、采购、 仓储的目标是独立的，而实际上这四个操作功能是互相影响、不可分离的。考核的 k p i 之一物流成本应该是这4 个功能的成本的总和，只有总成本降低了，物流成本 才能降低，只有彼此合作，才能保证交货期缩短、按时发货。 p a l l 公司的绩效评估是以年度为限的，每个年度初制定目标，年末考核。这样 的考核评估，一是缺乏长期性，容易造成短期效益；二是当目标与现实不符时，不能 及时改进，容易造成较大的损失。 p a l l 公司缺乏激励机制，无论对供应商、客户甚至内部员工，这对调动各方的 积极性以及公司的长期发展是不利的。 四，供应链的运作需要改进 供应链的管理是对复杂网络中企业的关系进行管理。恒定的互助互信和双赢的解 决方案支撑着供应链的成功。p a l l 公司没有与