（工商管理专业论文）K集团公司总部部门绩效管理体系设计研究.pdf

i 摘摘 要要 鉴于绩效管理在企业管理中的重要性和我国企业集团总部部门绩效管理中存 在的问题，本文以绩效管理有关理论为基础，结合国内外企业绩效管理实践经验 和集团公司的具体需求，对 k 集团公司总部部门绩效管理体系进行重新设计， 并通过对实施效果的评估和分析，将设计的实践经验加以总结、提升，希望为我 国企业集团总部部门绩效管理提供一种可借鉴的模式。 全文共三个部分：第一部分主要介绍了集团公司的基本情况，并对其部门 绩效管理现状做出诊断，为部门绩效管理体系设计提供思路。第二部分，首先对 此次设计的对象进行定义，进而明确了此次设计的原则；其次，在对部门绩效管 理的系统模型、过程模型、绩效管理工具研究、分析的基础上，提出了总部部门 绩效管理体系设计的思路和方法；最后综合运用 mbo、bsc、kpi、360 度考核等 绩效管理工具，制订出集团总部部门绩效管理体系设计方案，并剖析了绩效管 理实践操作全过程。第三部分主要对集团新、老部门绩效管理体系进行对比分 析，并对运行效果进行评估，得出了部门绩效管理的设计经验，希望能为企业管 理人士提供实际工作的参考。 关键词：关键词：企业集团总部 总部部门 绩效管理 ii abstract considering the importance of performance management (pm) in the enterprise management and the issues in our enterprise headquarter departmental performance management, based on the theories of performance management (pm), combined with some practical experience of it in both domestic and foreign countries companies, and also the real demand in k group enterprise, we re-designed the departmental performance management system in k group enterprises headquarter, and we come to a conclusion and promotion on that practical experience of design, through the evaluation and analysis of the effectiveness of that implementation. hopefully this would be a feasible model for our enterprises headquarter performance management. this paper includes the following three parts: part one mainly intruduces k group enterprise fundamentally, and does some diagnosis on the current status of their departmental performance management, and provides some thoughts for the design of departmental performance management system. part two, firstly defines the objective of this design, therefore confirms the principle of this system design; secondly, shows the ways and methods of the headquarter departmental performance management system design, based on the research of the departmental performance managements system module, process module and performance management tools; thirdly, by using the performance management tools of mbo, bsc, kpi, the 360-degree performance appraisal, etc, establishes the scheme of k group enterprise headquarter departmental performance management system design, and deeply analyzes the whole process of this practical performance management. part three, focuses on the comparison between the old and new pm system in k group, and assesses that implementation performance, get to the final design experience of this departmental performance management, which would hopefully be a good reference for those enterprise managers in their real work. keywords：enterprise group headquarters department of headquarter performance management 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个 人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体， 均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅 和借阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数 据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在 年解密后适用本授权书。 本论文属于 不保密 。 (请在以上方框内打 “ ” ) 学位论文作者签名: 指导教师签名: 日期: 年 月 日 日期: 年 月 日 1 1 概述概述 1.1 研究背景和意义研究背景和意义 随着竞争日趋激烈以及企业的产业升级、业务扩张，集团化组织形式的企业 越来越多，并迅速发展。企业集团存在的根本理由在于，其可以通过集团总部发 挥更高的价值创造功能，产生 1+12”的规模效应。由此可见，总部在企业集团中 的起着非常重要作用，同时，作为其职能体现的总部各个部门也居于非常关键的 地位。 然而，目前国内一些集团总部并没有充分实现其价值创造功能，集团的整体 优势、组织效应和规模效应没有体现出来。究其原因主要是部门目标与总部战略 不统一，办事效率低和工作质量差，不能充分分解、落实和发挥总部的功能，从 而导致总部过多的忙于成员企业的具体经营管理事务，而无暇顾及整个集团的战 略规划，无法有效协调成员企业的经济活动，造成“集而不团”的局面，严重影 响集团整体绩效提升和竞争力的增强。 基于以上原因，企业集团迫切需要将企业绩效管理作为核心，通过建立以企 业绩效管理为核心的管理模式，全面提升企业集团的整体绩效，增强企业集团的 竞争力。而这其中，总部部门绩效管理作为集团和员工绩效管理承上启下的关键 层面，是实现集团战略目标的基础和保证，也是集团战略目标落实的关键。因此， 建立和完善总部部门的绩效管理体系，对于企业集团提升战略管理能力、提高整 体绩效，获取核心竞争力具有非常重要的现实意义。 本文拟运用绩效管理有关理论和方法，结合国内外企业绩效管理实践经验， 对 k 集团公司总部部门绩效管理体系进行重新设计，以期达到支持集团战略、提 高总部绩效水平，保证集团持续发展的目标。同时也希望为我国企业集团总部的 绩效管理提供一种可借鉴的模式。 2 1.2 国内外研究动态国内外研究动态 国内外学者和咨询机构对企业绩效管理理论与方法的研究有较多成果，但查 阅文献资料后发现，以在企业和员工层面的绩效管理研究居多，企业集团总部部 门层面绩效管理的研究较少，主要有： （1）萧唐、百汇在集团总部:创造或者破坏价值1一文中指出：集团总部 的主要有 5方面的职能：战略设计、资源配置、资本经营、业绩管理、外部公关。 总部职能部门，例如财务部、公关部和人力资源部，他们千篇一律的规定有 时不适用于下属企业。他们经常不断地要下属公司提供信息的要求，往往使下属 公司饱受煎熬。同时影响了对下属企业经理的授权。而他们在公司的特权地位又 使他们所提供的服务迟缓低效。就多元化经营公司而言，这些现象几乎是普遍存 在的，而且也是无法避免的。 （2）李洪涛在kpi 绩效管理如何通过绩效管理建立集团公司有效的监 控体系2一文中指出：绩效管理是集团公司战略性人力资源管理的切入点。由于 母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会 出现利益要求和行为目标的冲突。解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约 束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。 事实上，母公司人力资源管理要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透 或落实到子公司当前的各项工作中去。因此可以说，绩效评价是一种有效的管理 行为，它应贯穿于管理工作的全过程。而企业关键业绩指标（kpi）是把企业的战 略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。kpi 可以使 各级管理者明确各层级的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指 标。建立明确的切实可行的 kpi 体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核 的关键。 （3）陈少铃，在部门 kpi 考核北京隆达轻工控股有限责任公司的总部 管理3一文中指出：企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端 的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 3 指标，它是目标管理概念的延伸，是把企业的战略目标分解为具体、可操作的工 作目标的工具。文中以北京隆达轻工控股有限责任公司为例，列举了若干部门的 kpi 指标，并介绍了部门 kpi 考核流程。 （4）谢奉军、廖汉鲁在基于 bsc 的集团总部部门绩效管理系统设计4一 文中指出：目前我国不少集团总部的组织设置及内部管理相对薄弱，总部各职能 部门忙闲不均、办事效率低和工作质量差等问题普遍性存在，大部分总部部门尚 未建立适应市场化要求的激励和绩效考核机制。 文章认为：集团总部各部门的绩效指标体系，如果沿用传统平衡计分卡的四 个维度，将存在许多问题。比如指标不能突出部门工作重点；人力资源部、办公 室等职能管理部门的财务指标不易提取等。应该从平衡计分卡揭示组织运作的根 本机制进行分析：部门的根本运作机制，就是经过部门的不断创新与学习，改善 部门管理，提升部门绩效，从而履行部门职能，最终完成上级设置的部门工作目 标，为集团整体目标的实现做出贡献。因此围绕部门的核心职能、从四个维度可 以设置部门的绩效指标体系。 （5）张明辉在战略性绩效管理优秀与平庸企业分水岭5一文中指 出：绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如何 完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战 略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤） ：1.企业内外部环境分 析；2.战略的制定；3.战略的实施；4.测评与监控。绩效管理即是战略管理第四个 部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。 文中还提到：美国的两个机构 renaissance worldwide 和 cfo 期刊曾对数百家 实施绩效管理的企业进行调查分析。分析结果表明，实施绩效管理失败的原因， 主要是这些企业的绩效测评是围绕企业年度预算和运营计划建立的，鼓励的是短 期的、局部的和战术性的行为，具体表现是：企业的远景目标不具可行动性； 目标和激励体系与战略脱节；实施中的资源配置与战略脱节；绩效评估的 反馈仅仅是战术性的，而不是战略性的。而麦肯锡公司最近对亚洲九个国家（包 括中国）的 27 家企业的 813 位高层主管就企业绩效管理的情况进行了问卷调查。 4 调查结果显示：亚洲公司对企业的使命和组织结构方面有较强的正确观念，但更 热中于利用运营控制和财务控制这两个杠杆来控制和协调绩效，以及更依赖价值 诉求来激励员工。因此亚洲企业往往高度依赖企业价值观的宣扬（如“成为业界领 袖”、“对企业忠诚”等） ，形式上的表现是用悬挂领导人的照片及标语口号，唱公司 歌曲等方式创造气氛来激励员工，而很少用亚洲以外地区企业常用的、基于战略 的绩效管理体系。因此，麦肯锡进而分析指出，亚洲企业在绩效跟踪与评估上缺 乏透明而有效的程序。其原因一方面可能是由于亚洲国家特有的社会和文化因素， 同时也是因为亚洲企业缺乏有经验的员工来建立和执行实现最佳绩效所需的管理 系统。 麦肯锡的调查分析确实说明了一个问题，即以 bsc 为代表的基于战略的绩效 管理确实是一个复杂、细致的工作，既与企业战略的制定相关联，又涉及到企业 每一位员工的具体工作，同时与企业的文化、人员素质等有着密切的关系。操作 不当，很可能影响企业员工的情绪。 1.3 主要研究内容和基本框架主要研究内容和基本框架 1.3.1 主要研究内容主要研究内容 本项目将研究以下几个方面的内容： 1）集团总部部门职能、绩效管理现状和绩效影响因素； 2）各类绩效管理工具的适用环境和应用特点； 3）国内民营企业集团总部部门绩效管理的具体需求（k集团为例研究） ； 4）k集团总部部门绩效管理体系建立的方法和实践。 1.3.2 论文基本框架论文基本框架 本论文主要分为四个章节： 第一章：绪论。包括研究背景、意义，国内外研究动态，研究内容和基本框 架，研究思路和方法等。 5 第二章：k 集团公司总部部门绩效管理现状分析。包括 k 集团简介，集团总部 组织结构、绩管理体系现状分析、评价等。 第三章： k 集团总部部门绩效管理体系设计。 包括设计总部部门绩效管理概念、 特点，设计原则和思路，绩效管理体系设计的方法和步骤，绩效管理体系设计方 案等。 第四章：绩效管理体系运行评估和总结。包括新、老绩效管理体系对比分析， 新绩效管理体系评价等。 1.4 研究思路和方法研究思路和方法 1.4.1 研究思路研究思路 本研究以绩效管理理论为指导，在总结国内外企业绩效管理实施经验的基础 上，根据 k 集团对绩效管理的具体需求，设计出一套操作性强的总部部门绩效管 理体系。基本思路如下： 首先，对现有的理论和实践经验进行总结，了解前人己经解决的问题和尚待 研究的问题，为集团总部部门绩效管理体系设计提供理论和实践依据。 其次，对 k 集团公司战略及各门职能、目标进行系统调研，并考查其现行绩 效管理体系的运行情况，通过综合分析，找出其绩效管理体系存在的问题，并对 这些问题的成因进行研究，从而确定此次研究的具体目标。 最后，运用绩效管理理论和工具，结合 k 集团公司的实际，提出此次部门绩 效管理设计研究的具体思路和方法，并设计出一套可行的绩效管理体系。 1.4.2 研究方法研究方法 本文通过对中外绩效管理理论的综述和对一些公司相关的绩效管理实践调 查，在充分掌握理论研究的前沿动态和集团公司绩效管理实践情况的第一手资 料基础上，综合运用管理学和经济学的相关理论，并运用管理科学与工程的研究 方法，采取文献综述、理论推演、实证研究及提出对策建议的技术路径，从理论 的高度充分论证对总部部门绩效管理的必要性，识别模糊和偏差，并提出解决办 6 法:解决绩效指标的量化和科学性等问题，并运用绩效管理理论和流程分析方法， 采取调查、综述、推演和实证的方法，解决绩效管理如何设计问题。 7 2 集团公司绩效管理现状评价集团公司绩效管理现状评价 2.1 集团公司简介集团公司简介 k公司成立于 1994 年，是一家以生物技术为主体的民营股份制高新技术企业， 被国家科学技术部评定为重点高新技术企业集团。公司成立之初，主营单一保健 产品，由于适逢国内保健品行业第一轮高速发展的黄金时期，加之其灵活的管理 机制、独特的产品功效和创新的市场营销战略，产品一经上市即获得巨大成功， 销售额逐年攀升，到 97年销售额突破 15 亿元，营销子、分公司发展到 1200 多个， 员工 3 万多人。1999 年起，为了规避企业单一产品经营的风险，k 公司开始了多 产业、多品牌经营，在短短两年时间内，一度发展成为一个涉及医药、保健品、 化妆品、房地产、生物农药、体育、文化、食品等 8 大领域的企业集团。然而， 多元化经营并没有获得成功，近几年来，集团重新确定业务组合战略，将发展 方向定位于以现代生物技术为体的大健康产业中，目前集团公司经营范围主要 包括保健品、医药、生物农药、文化信息等产业。 2.2 集团公司总部组织结构及组织职能集团公司总部组织结构及组织职能 2.2.1 总部组织结构总部组织结构 集团总部是集团公司的最高决策中心，统管整个集团的所有业务，管理协 调各下属公司的各项活动，把握公司发展方向，策划公司的发展战略，是整个企 业集团的首脑和神经中枢，总部共设置 12 个职能部门，分别为：战略管理部、人 力资源部、行政部、计划财务部、审计部、展发部、市场部、销售管理部、生产 供应部、市场财务部、储运部。这些职能部门是对总部功能的分解和延伸，职能 部门是总部战略决策的组织实施者，是总部指导、协调、监督和服务功能的具体 承担者。集团总部组织结构图如图 2-1 所示。 按照集团总部的职能部门一般的分类标准，这些职能部门可以分为两类。一 8 类是管理与服务部门，包括战略管理部、人力资源部、行政部、计划财务部、审 计部；另一类是业务经营部门，包括研发部、市场部、销售管理部、生产供应部、 市场财务部等。 图 2-1 集团总部组织结构图 2.2.2 组织职能组织职能 1）总部主要职能 （1）决策职能：总部是管理集团公司全部经营活动的最高行政机构：负责集 团公司战略规划的制定和执行管理；公司年度经营计划、管理目标的确定和下达； 对各成员单位主要负责人和集团公司各职能部门负责人的聘任、考核和评价。 （2）指导职能：主持对公司重大经营活动或决策的评审；围绕公司经营管理 目标，领导、协调各成员单位和各职能部门的运作。 （3）控制职能:公司年度综合计划和年度财务预算计划的审核、执行过程的监 控；公司月度综合计划的审核批准和下达；根据公司经营管理实际的要求和对经 营管理活动的分析结论，实施对公司组织结构的调整；批准建立处理特殊事项需 建立的临时工作小组或委员会；审核、批准公司各项管理制度及其颁布和实施； 公司在其股份制企业中所投资产的管理。 （4）其他职能：处理公司与社会有关各方主要领导的事务；批准、主持对公 集团公司董事会 集团公司总部 战略管理部 研 发 部 人力资源部 督 办 部 行 政 部 计划财务部 审 计 部 市 场 部 销售管理部 生产供应部 市场财务部 储 运 部 9 司形象有重大外部影响的公司对外活动等。 2）总部各部门主要职能 集团公司总部职能部门前身系原主产业公司各职能部门，随着集团公司的 产业扩张，这些职能部门也逐渐向集团公司总部职能部门转变。目前，集团公 司总部职能部门实行“两块牌子，一套班子” ，即各职能部门既承担集团总部部门 的职能，同时还继续承担主导产业公司部门职能。 战略管理部：主要负责战略性信息的收集和分析；制定集团战略规划，专利 管理和重大项目立项前的可行性研究等。 人力资源部：主要负责集团人力资源的管理与开发工作。 督办部：主要负责对集团各成员单位及总部职能部门的重要工作落实情况的 检查和督办工作。 （实行“双回路管理”是公司的管理特色之一， “双回路”即 工作布置、执行和工作督办、检查、落实两条回路，该部门在“双回路管理”中 承担重要职能） 行政部：主要负责集团行政事务、后勤总务、安全保密工。 计划财务部：实为集团财务部，主要负责集团财务、会计工作。 研发部：主要负责行业产品信息收集和分析；新产品研究、开发等。 审计部：主要负责对各成员单位及重大资金项目的财务审计工作。 市场部：主要负责保健品产业相关产品的市场调查、分析、企划、营销等工 作。 销售管理部：主要负责保健品产业相关产品的分销网络建设及管理工作。 生产供应部：主要负责保健品产业相关产品生产原材料的采购工作。 市场财务部：主要负责保健品产业的财务管理工作。 储运部：主要负责保健品产业相关产品及生产原材料的仓储、物流配送工作。 从总部各部门职能看来，研发部、市场部、销售管理部、生产供应部、市场 财务部、储运部应属于保健品产业公司职能部门，而非严格意义上的总部职能部 门。 10 2.3 公司总部部门绩效管理现状公司总部部门绩效管理现状 绩效总是特定实体的绩效，根据实体主体的不同， “绩效分为组织绩效、部门 绩效和员工个人绩效三个层次” 6。由此绩效管理也可分为以上三个层面。通过 对集团公司总部绩效管理体系的调研，我们发现其现行绩效管理体系只包括总 部及员工二个层面，没有针对总部部门的绩效管理体系，对部门绩效评价主要以 部门每周内部管理考评和部门负责人月度考核情况为依据，因此，我们将部门内 部管理考评和部门负责人的考核制度一起，视为对部门的考核进行分析。 2.3.1 考核指标考核指标 1）部门内部管理考评：主要考核部门承担专项工作是否按时完成和部门及员 工受奖惩情况等指标。其中专项工作是指由集团总裁或分管副总裁直接布置的重 大或突发性工作。 2）总部部门负责人考核：包括工作态度、工作计划、工作量、工作质量、工 作效率、工作创新、组织领导、三日制度、传帮带、内部管理共 10 项指标，每项 满分为 10 分，总分 100 分。以上考核指标大部分较易理解，此处不做过多说明。 但其中“三日制度”和“传帮带” ，系集团的内部管理特色，简单说明如下： “三日制度”指“日清日结、周清周报、日新月异”制度，即：上班前 10 分 钟清顺当日工作，用卡片记清备忘，下班前 10 分钟总结当日工作，当日事当日结； 每周六下午部门小结，召开奖惩部例会，下周一全员整队周训，宣颂誓言，通报 上周情报，提醒提高；每月由通过口头通报、简报、集团内部报刊公布各单位销 量、遵守纪律、专项工作完成等情况。 “传帮带”是指上级对下级的培养和指导。公司为每位员工指定 1至 3名“传 帮带”责任人，指导员工制定并实施职业规划。 “传帮带”工作也是公司各级领 导干部的重要职责之一。 2.3.2 评价标准评价标准 1）部门内部管理考评主要采用扣分法，在 100 分的基础上，如未按时完成专 11 项工作，每项扣一定分数；若出现部门内员工迟到、早退或其它违纪情况，每次 扣一定分数；若部门在每月的卫生、安全等检查中排名后几名，则扣除一定分数。 2）总部部门负责人考核评分主要采取定性评价法，对每项考核内容给出最好 和最差的情况描述，分别对应满分和零分，再由考核人在最好与最差情况间（共 分十个档次）进行评价，并转换成分数。详见表 2-1 表 2-1 部门负责人月度考核评分表（样表） 部门： 姓名： 时间： 年 月 考核 指标 评定观察点（满分）考核评分（打“” ）评定观察点（0 分） 工作态度 （10 分） 勤奋努力 守职尽责 遵守纪律 热情主动10 8 6 4 2 0 消极被动 得过且过 纪律松懈 推诿回避 工作计划 （10 分） 科学有效 切实可行 结合实际 重点突出10 8 6 4 2 0 条理不清 适应性差 脱离实际 主次不分 工作量 （10 分） 工作量饱满 难度高 经常主动加班加点10 8 6 4 2 0 工作量不足 难度低 无所事事 以下省略 2.3.3 考核流程考核流程 1）部门内部管理考评由督办部负责，每周末，对各部门承担专项工作未按时 完成情况和部门及员工受奖惩情况进行汇总，计算各部门周内部管理考核分数， 并进行排名；每周一在“周训”时进行集中通报。 2）部门负责人考核由人力资源部负责组织，主管副总裁、部门员工及督办部 共同参与评分，并按照主管副总裁 40%，部门员工 40%，督办部 20%的比例计算 综合评分。依据部门负责人综合评分对其进行强制性排名，按照一定比例分别确 定为甲、乙、丙或丁四个考核等次，其中甲的比例每月控制在 50%-80%。 考核结果一般随同部门员工考核结果一起反馈至各部门负责人。若考核等次 被确定为丙或丁的，由主管人事工作副总裁与其进行面谈，说明考评情况并听取 其意见。对考核结果不服的，可进行申诉，根据实际情况，由人力资源部组织进 12 行复评。部门负责人考核具体流程见图 3-2 2.3.4 考核结果运用考核结果运用 1）部门内部管理考评结果主要运用于部门周、月的奖惩及作为年终评选先进 单位的重要依据。 2）部门负责人月度考核结果主要运用于月度效益工资计算及部门负责人年度 考核结果确定、年度评先的重要依据。年度考核结果是调薪、职务晋降的参考依 据之一。 图 3-2 部门负责人考核具体流程图 2.4 绩效管理现状评价绩效管理现状评价 1）没有建立系统化、科学化的绩效管理体系 全面科学的绩效管理应当包括绩效管理的基础工作、绩效计划、绩效实施和 管理、绩效考核、绩效反馈和结果应用等一系列紧密联系的过程。而集团只重 视绩效考核，忽略了其它绩效管理环节。 2）部门绩效管理目标与集团战略目标严重脱节 集团绩效考核制度的目标只是为了考核而考核，只是为奖惩、调薪、奖金、 晋升等人事决策提供依据，而没有体现对集团战略目标实现的支持作用。绩效管 理的目标导向是绩效管理的首要问题，其目的首先应是实现对管理过程的控制， 部门负责人主管副总裁督办部部门员工人力资源部 部门负责人填写 月度述职报告 收集述职报告并 附部门负责人 月度考核评分 表 按考评表评分 按考评表评分 组织被考核人所在部门 3-4 名 员工按考评表评分 回收考核评分 表，并计算综合 评分，强制性排 名后，按比例确 定考核等级，并 通知本人 收到考核结果， 若认为不公平可 进行申诉，由人 力资源部组织复 评 13 核心目标是通过了解和考核部门及员工目前的绩效，在结果反馈的基础上实现部 门绩效的提升和企业管理的改善，其次才是将绩效考核结果与薪酬分配、福利保 障等人力资源政策相联系。 3）员工绩效与部门绩效结合不紧密 集团目前的考核体系的思路主要只针对个人，而没有考虑员工绩效对组织 绩效的影响。部门设置的目的是为了有效保证组织目标的实现，员工绩效是部门 绩效的组成部分，因此，必须将部门绩效纳入绩效管理环节予以综合考虑，实现 部门绩效与员工绩效充分结合。 4）考核指标选择不科学 绩效考核指标绝大多数为定性指标（仅内部管理考评中有部门及员工行为规 范的扣分指标） ，评估标准主观性程度过高，这就增加了评估的盲目性和不可信任 性，影响了评估的效度和信度。使整个绩效评估带有太多的主观判断，操作性不 强，评估者基本上是给被评估者一个印象性的笼统评价。 5）考核指标体系不合理 对部门负责人的十项考核指标均一概而论，各占 10，这种做法虽然涉及了 考核的各个方面，但却不能突出绩效评价的重点，考核的导向作用受到严重影响。 6）考核激励作用不强 考核制度虽然规定了甲、乙、丙、丁四个考核等次，也规定了甲的比例在 50%-80%，但对乙、丙、丁三个等次未做规定，其结果是，由于没有硬性标准， 加之参加考核人员及人力资源部碍于情面，几乎所有被考核人每月考核等次均为 甲或乙，一定程度上存在“大锅饭”现象，使考核激励作用大打折扣。同时考核 结果对被考核人实际工作反映的意义不大，仅仅起到点缀作用，影响了被考核人 改进工作、提高绩效的积极性。 7）缺少“客户”角度的评价 对于部门来讲，缺少与其工作密切相关的横向部门、子公司角度的评估，而 这些对于加强部门合作、提高工作质量和效率具有重要意义。 8）部门及员工参与程度不够 14 日常工作和绩效考核中，各部门及员工只是被动地接收任务，最后根据考核 结果分得相应的奖金。部门及员工从目标计划、平时工作、到考核奖惩都没有充 分的参与意见，连自己的目标都不是很明确，工作中也很少能得到指导。 9）整个过程缺乏有效的沟通 没有沟通，部门及员工就不知道自己哪里做得好，哪里做得不好，哪些地方 需要改进，也不知道自己的努力与集团战略目标的实现有什么关系。 由于这些问题的存在，最终造成绩效评估工作名存实亡，流于形式，严重地 影响了公司绩效评估的公平公正性，影响了员工积极性的正常发挥，更严重影响 了部门的绩效，阻碍了集团公司的进一步发展。要想实现公司战略目标，公司就 必须有一套科学、适用的绩效管理体系，对总部部门绩效进行系统科学的管理。 15 3 集团公司总部部门绩效管理体系设计集团公司总部部门绩效管理体系设计 3.1 总部部门绩效管理的概念及特点总部部门绩效管理的概念及特点 要对集团公司总部部门绩效管理体系进行设计，只对其总部绩效管理基本 情况进行诊断还不够，还必须明确此次设计对象的概念和特点，才能保证设计工 作的目标明确的效果，通过对绩效管理及企业集团相关理的研究，我们归纳出总 部部门绩效管理的概念和特点。 3.1.1 总部部门绩效管理的概念总部部门绩效管理的概念 总部部门绩效管理是指为了达成总部乃至集团的整体目标，对总部各个部门 的行为和产出加以管理，推动其做出有利于集团整体目标达成的过程，持续开放 的沟通贯穿整个管理过程。 总部部门绩效管理是实现总部绩效与总部员工绩效结合的重要环节，是实现 集团战略目标的基础和保证，也是集团战略目标落实的关键。 “基于总部在集团的 特殊重要地位，作为其职能重要体现的总部各个部门也居于非常重要的地位，部 门绩效管理的好坏对于提高总部绩效乃至集团的整体绩效至关重要”7 3.1.2 总部部门绩效管理的特点总部部门绩效管理的特点 集团总部部门绩效管理既具有同于一般单体企业部门绩效管理类似的特点又 有不同于单体企业部门绩效管理的特点。由于企业集团的母子公司体制特征决定 了集团总部无论是从管理的对象上，还是管理的过程上，或者从信息沟通的实践 活动上都远不同于单体企业的管理。 1）类似的特点主要表现在： （1）总部部门绩效管理是一个完整的系统。它不仅要对部门的绩效做出评 价，更为重要的是通过部门绩效管理过程促进部门绩效乃至总部总体绩效的改进 和提高，是包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评价、绩效反馈的一个完整的 16 系统。 （2）总部部门绩效管理是一种管理手段或方法，是日常管理的一部分。管理 的职能涉及计划、组织、指挥、协调、控制，总部部门绩效管理是通过绩效计划 的制定和持续的沟通，以集团战略为导向，各部门共同努力的过程。这个过程也 涉及到计划、组织、领导、协调、控制等管理活动。 （3）总部部门绩效管理强调持续的沟通。总部部门绩效管理是一个不间断的 循环，每次循环都是促进部门绩效不断改善的过程，这个过程要求参与绩效管理 的各方必须进行持续沟通、充分交流。 （4）总部部门绩效管理是实现总部绩效与总部员工绩效有机结合的关键层 面。虽然，此次设计研究的重点是总部部门绩效管理，强调的是总部部门绩效管 理的重要性，但是并不否认其他层面绩效管理的作用。总部绩效管理工作应逐步 开展，组织层面绩效管理的良好运行将直接为下一步员工绩效管理奠定坚实的基 础。 （5）总部部门绩效管理从部门角度、从加强部门间合作角度出发，对部门实 行全面的绩效管理，要对部门整体的工作态度、工作效率、工作质量以及工作结 果等进行全面的考评和管理。 2）不同特点主要表现在： （1）管理的复杂性。集团总部不是对单个企业的管理，而是对多个企业单 体的联合体的管理。正是由于总部管理对象的特殊性、管理层次的广泛性以及信 息沟通的困难性决定了总部各部门绩效管理比单体企业部门绩效管理复杂。 （2）影响的广泛性。集团总部作为企业集团的决策中心，所做得每一项重大 决策对整个集团都有重要的影响。各部门的行为和工作的成效即部门绩效的好坏 对下属公司、对整个集团都具有重要影响。部门绩效好，可以成为整个集团的榜 样，反之，其负面影响也不可小觑。 （3）战略的一致性。集团总部作为集团的战略中心，负责集团总体战略分析 及战略规划的制定，对于集团战略的制定、贯彻执行到位具有决定性作用。保持 总部部门绩效管理与集团战略的一致性，才能真正体现其战略功能。 （4）绩效的不易量化性。集团总部各个部门作为履行总部职能的管理部门， 部门的性质决定了其绩效管理过程中绩效的不易量化性。但是，对于那些不易量 17 化而又对集团发展非常重要的方面，我们应针对具体情况，设计相应的定性指标 来加以考评和管理。 3.2 绩效管理体系设计原则绩效管理体系设计原则 在进一步明确了总部部门绩效管理定位后，我们对集团高、中层领导进行 了深度访谈，并就此次绩效管理体系设计的原则达成了以下共识： 1）战略目标一致原则 总部部门绩效管理体系应与集团战略目标保持一致。绩效管理是集团战略管 理的一部分，是实现企业战略目标的重要手段。总部各部门的绩效管理目标应当 与集团战略总体目标相协调。集团首先明确自己的战略目标，部门据此建立关键 绩效指标，指标设置是否合理，首先以其是否能够最终推动集团整体战略为衡量 标准。 2）经济、实用原则 绩效管理体系设计，应结合集团公司管理水平现状和部门实际情况，综合 考虑实施体系的成本、效率和可操作性等因素。绩效管理体系的最终目的是向管 理者提供有一关他们可以控制、影响任务的有用的信息，从而提高总部组织绩效。 信息应少而精，突出重点，确保质量。 3）公平、客观原则 绩效管理体系应能够如实地反映总部部门管理活动的真实情况并做出公平的 评价。公平客观是绩效管理体系维持其可信度和有效性的基本因素。在体系设计 中，通过科学合理的绩效目标设计、公开化制度化的评价标准、多方位多角度的 分析考评、一视同仁，奖惩分明的结果应用来保证体系的公平性和客观性。 4）协调、促进原则 协调组织不同部门，即职能领域工作的困难性使组织需要更加完善、细致的 绩效管理系统。但绩效管理的目的不是要主导决策，而是要通过绩效指标的分解， 促进内部各单位对集团战略的理解和支持，所有部门都应当在绩效管理中与其他 部门进行合作、协调发展，并很清楚地知道本部门的工作如何为实施集团战略做 18 出贡献。 5）积极反馈原则 良好战略管理的一个基本前提是企业能够对有利和不利事件的发生事先做出 行动计划，而不是仅仅为对付不利事件而制定应对计划。将威胁降至最小和充分 利用机会都可以增强企业的竞争优势。因此，绩效管理体系应制定相应的反馈系 统，当集团内部和外部环境发生重要变化，集团应积极、及时对绩效管理体系作 出相应的调整。 3.3 总部部门绩效管理体系设计思路总部部门绩效管理体系设计思路 集团总部部门绩效管理体系设计综合应用 mbo 法、kpi 法、bsc、360 度 考评等方法，通过有效沟通将以集团战略目标为导向的绩效管理理念贯彻到总部 的各个部门，结合总部的功能定位，将集团的战略目标分解为总部各个部门的具 体目标，从而将总部部门的绩效管理与集团的战略目标相结合，并为总部各部门 的绩效管理进一步深入到员工绩效管理层面奠定了基础。 1）以目标管理为导向构建部门绩效管理体系 “目标管理”的概念是管理大师德鲁克(peter drucker)1954 年在其名著管理实 践中最先提出的。他认为，“必须建立目标，才能使企业机构在发展过程中， 有适时的成就，才能维持其方向不变。” 8德鲁克主张企业必须用方向一致的目 标(包括总目标与子目标)来统一全体职工的思想，统一全体职工的行动步伐。目标 管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确 定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标 作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 总部部门绩效管理是集团战略管理的重要环节，其目的是为了达成集团的战 略目标。因此在整个总部部门绩效管理体系构建过程中，无论是在绩效指标的设 计，评估标准的确定乃至绩效管理的整个过程，都要以集团战略目标为导向，充 分运用目标管理的思想与方法，分解和落实集团战略目标，为部门工作提供指引 和导向，使部门的各项活动与集团的战略和目标保持一致，激励部门为目标的实 19 现而努力。 2）借鉴平衡计分卡构建总部部门绩效指标框架 平衡计分卡(bsc)是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特卡普兰(robert s.kaplan)和戴维p诺顿(david p. norton)创立的。其核心思想是“通过财务、 客户、内部经营过程、学习与成长这四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织 的战略轨迹，实现绩效评估绩效改进战略实施战略修正的目标。” 9 平衡计分卡将企业战略目标在四个维度依序展开为具有因果关系的局部目 标，并进一步发展对应的评价指标。这四个维度中，财务维度是其他三个维度的 出发点和归宿，但财务绩效的提高和丰厚的投资回报的产生有一个过程，是依次 推导产生的，先有组织创新，然后才能够优化内部管理，进而生产出顾客满意的 产品，最后才能产生投资者所期望的投资回报，企业获得发展。这正是平衡计分 卡揭示的企业运作的根本机制。与此类似，部门的根本运作机制，就是经过部门 的不断学习与创新，提高部门工作质量，改善部门管理，进而为内部客户（上级、 平级和各子公司）提供满意的服务，最终完成上级设置的部门工作目标，提升部 门绩效，为集团整体目标的实现做出贡献。因此部门绩效指标体系可分别从部门 目标、部门工作、内部客户、学习创新四个维度进行构建。 3）运用法设计部门绩效指标体系 kpi 是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是把企业的战略目标分 解为可操作工作目标的工具。kpi 的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部 过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。它不但是“对组 织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要 的是，它代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。”10 kpi 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置必 须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上 要解决的最主要的问题。因此，在对部门绩效指标设计时，要运用的方法， 以在对集团战略起支撑作用的部门工作产出或结果为重点对象，按照定量化或行 为化的要求，有针对性的设计部门绩效指标体系，即部门。 20 4）从部门工作流程角度进行 360度考核 360 度绩效考核就是综合利用上司、下属、同事、顾客等多方面人员的评价结 果对工作进行最终的考评。360 度绩效考核“既是一个相关群体共同参与的过程， 也是一个帮助管理人员开发技能的过程。 ” 11由于上述各种考评的信息来自不同侧 面，具有不同的效力，因此把它们综合起来进行评价会更全面、准确和可靠。 不同部门之间、部门与子公司之间、部门与上级之间在工作流程中存在着这 样一种关系，即只要一个部门为其他部门或子公司或对其上级提供服务，那么接 受服务的部门或子公司、上级就是该部门的一个客户。因此，在对部门绩效管理 体系设计时，从总部工作流程角度出发，引入内部客户的概念，并由内部客户对 被考核部门工作流程中起关键影响作用的要素进行 360 度考核，引导部门不断改 进工作流程，更好的为内部客户提供服务与支持、配合。 5）保持绩效管理过程的不断循环和部门绩效的不断改进 “绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不 断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。 ”12绩效管理不同于 绩效考核之处就在于其侧重于组织绩效的不断改进和提高，而非对绩效的事后评 价。 因此总部部门绩效管理应设计成为一个不断循环的过程，它经过计划、实施、 评估、反馈、沟通等环节，达到绩效的改善、提高后，又制定新的绩效计划，然 后延续计划、实施过程，形成一个周而复始的过程。这些过程既彼此独立地 完成各自的职能、又相互作用、相互影响，共同发挥绩效管理体系整体的功能， 从而达到不断改进部门绩效的目的。 6）将开放的沟通贯穿绩效管理全过程 “绩效管理强调持续不断的沟通。它是一个持续不断的交流过程，该过程是 由员工和他的管理者之间达成的协议来保证完成的” 。13因此，从绩效的实施与管 理，到对绩效的评估评定、绩效的反馈乃至绩效改进计划的形成等各个环节，上 级和部门负责人的沟通应贯穿于绩效管理的整个过程。 21 3.4 部门绩效管理体系设计的方法与步骤部门绩效管理体系设计的方法与步骤 3.4.1 指标体系设计的方法与步骤指标体系设计的方法与步骤 部门关键绩效指标来自对集团总体战略目标的分解，设立部门关键绩效指标 可以将部门的精力集中到对绩效有最大驱动力的行动上。而且建立总部部门关键 绩效指标是一项重要的基础性工作，关系到集团管理的方方面面，需要各级领导 及各个部门的积极配合、参与。建立关键绩效指标的步骤可分为：罗列指标、筛 选指标、设置权重、确定评价标准、修改确认共五个步骤。 1）罗列指标 建立关键绩效指标的第一步是按照组织的特点和组织战略目标的需要罗列指 标，建立绩效指标库。即按照部门平衡计分卡的四个维度:部门目标、部门核心职 能、内部客户、学习与成长来进行指标罗列。罗列指标的主要采取头脑风暴法、 访淡法等。 （1）部门目标 总部各部门目标主要来源于集团战略目标的分解，即部门职能战略目标，它 体现的是绩效管理周期内集团对部门工作产出结果的要求。部门目标应突出其职 能战略的关键绩效指标，这些关键绩效指标应设置为定量指标，可以从数量、时 间、完成率、预算或费用的控制等方面来进行评估。 （2）部门工作 部门工作来源于部门职责，其关系是：部门职责是部门应该承担哪些方面的 责任，部门工作则是部门为了履行这些职责应该做哪些具体的工作。对于部门承 担的某一项