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硕十论文h d 百货集团绩效考核体系优化研究 摘要 本文以目标管理理论、绩效理论、激励理论等为理论基础，深入研究h d 集团绩 效管理现状，发现绩效管理方面存在的问题，应用平衡计分卡理论的视角和关键绩效 指标的思路，提出绩效管理尤其是考核体系优化的措施，从而改善绩效管理水平，促 进公司业绩的提升。 首先，在 口1 顾连锁百货企业绩效管理研究的背景下，对绩效管理理论和三大体系 进行了梳理，并提出本文研究思路。其次，对h d 百货集团的人力资源管理现状、绩 效管理现状进行分析，发现h d 百货集团在战略对接、薪酬对接、人性假设、考核认 知、指标设置、考核标准、考核反馈、结果运用等很多方面存在问题。在此分析基础 上，通过集团战略目标分解，建立基于b s c 的三层级绩效管理体系，对集团总部、 门店部门、岗位个人的中长期及短期绩效指标进行了探索和研究。此外，建议通过组 织保障和高层领导的支持推进绩效体系，通过培训改变对绩效的认知，在绩效实施过 程中加强指导与沟通反馈，增强绩效激励作用。通过目标、考核、激励体系对接与良 性循环，促成绩效提升。 关键词：目标管理，绩效管理，激励机制，平衡计分卡 a b s t r a e t硕十论文 a b s t r a c t b a s e do nm b o ( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ) t h e o r y ，p e r f o r m a n c et h e o r ya n dt h e o r y o fm o t i v a t i o n , t h i sa r t i c l em a k e si n - d e p t hr e s e a r c ha b o u tt h e e x i s t i n gp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti nh dg r o u pa n ds u g g e s t sm a n yap r o b l e mn e e dt ob ed e a l tw i t h f r o mt h e p e r s p e c t i v eo fb a l a n c e ds c o r e c a r dt h e o r ya n du n d e rt h eg u i d e l i n eo fk e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r s ，t h i sa r t i c l ei sa i m e da tp r o p o s i n gs o m ee f f e c t i v em e a s u r e sf o rp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n de v a l u a t i o ns y s t e mi np a r t i c u l a r , t h u sh e l p i n gh dg r o u pa c h i e v eg r e a t l y i ns a l e sv o l u m e f i r s t l y ，a f t e re x h a u s t i v er e v i e wo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nt h ec h a i nd e p a r t m e n t s t o r e sa n dag o o do v e r v i e w o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r ya sw e l la si t st h r e es y s t e m s ， t h i sa r t i c l ep u t sf o r w a r dar e s e a r c hf r a m e s e c o n d l y ，a f t e rt h ea n a l y s i so ft h ec u r r e n t s i t u a t i o no fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti nh dg r o u p ，p r o b l e m sh a v eb e e nf o u n di nh d i n t h e f o l l o w i n ga s p e c t s ：s t r a t e g i cd o c k i n g ，p a y m e n td o c k i n g ，h u m a n i t yh y p o t h e s i s ， a p p r a i s a lc o g n i t i o n ，i n d e xs e x i n g ，a s s e s s m e n tc r i t e r i a ，a s s e s s m e n t f e e d b a c ka n d a p p l i c a t i o no f t h er e s u l t s b a s e do nt h i sa n a l y s i sa n dt h es t r a t e g i co b j e c t i v e so fl i dg r o u p ， t h r e el e v e l so fb s c b a s e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi se s t a b l i s h e dw i t hav i e wt o e x p l o r i n ga n dr e s e a r c h i n gt h el o n g t e r ma n ds h o r t - - t e r mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n d e xo f g r o u p sh e a d q u a r t e r s ，d e p a r t m e n ts t o r e sa sw e l la si n d i v i d u a l s i na d d i t i o n ，i ti ss u g g e s t e d t h a ts e c u r i t yo r g a n i z a t i o n ss e tu pa n ds e n i o rm a n a g e m e n ts u p p o r tg u a r a n t e e d ，s ot h a tt h e s y s t e mo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc a nb em o v e df o r w a r d a l s og e t t i n gab e t t e ri d e ao f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tv i at r a i n i n ga n de n h a n c eg u i d a n c ea n dc o m m u n i c a t i o ni nt h e p r o c e s so fi m p l e m e n t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc a nh e l pm a k et h eb e s to fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tt om o t i v es t a f f a l li na l l ，o n l yw eh a v eav i c i o u sc y c l eo fo b je c t i v e s ， a s s e s s m e n t ，a n dr e w a r d i n gs y s t e mc a nw ei m p r o v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt oah i g h e r l e v e l k e y w o r d s ：m b o ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h e o r y o fm o t i v a t i o n , b a l a n c e d s c o r e c a r d 图表目录 硕士论文 图表目录 图2 2 1 绩效管理在人力资源管理体系中的位置和作用7 图2 2 2 目标分解模型8 图2 4 平衡计分卡1 5 图3 1 3 1 总部组织架构图及各部门职能1 9 图3 1 3 2 门店组织架构图及各部门职能2 0 图4 1 1 以企业战略目标为导向的目标体系2 5 图4 4 3 绩效考核结果的应用3 l 图5 绩效管理循环3 3 图5 1 绩效规划模型3 4 图5 1 2c s f 和k p i 导出图3 6 图5 1 3 流程层次3 6 图5 2 1 1 绩效指标构建步骤4 0 图5 2 1 2 员工绩效指标设定实施流程4 4 图5 2 2 1 关键部门关键业绩指标类别权重分布4 8 图5 2 2 2 高层人员指标权藿4 8 图5 3 3 1 影响员工绩效的因素5 7 图5 3 3 2 绩效诊断箱5 9 表2 2 3 1 常用绩效考核方式比较1 0 表2 2 3 2 能力态度评估标准表1 l 表3 2 1 员工性别分布表。2 0 表3 2 2 员工学历分布表2 1 表4 1 2 某门店“指标、职责”对应分析表2 6 表5 1 1 组织愿景转化为企业策略3 5 表5 1 3 1 业务、管理支持流程关键控制要点( 部分) 3 6 表5 1 3 2 初步绩效指标示例3 7 表5 1 4 绩效指标两两比较法3 8 表5 2 1 1h d 集团总部长期绩效考核体系4 l 表5 2 1 2h d 企业集团各门店考核指标4 3 表5 2 1 3 商品部经理绩效考核体系4 5 表5 2 1 4 招商部总监考核指标4 6 v i 硕 = 论文h d 百货集团绩效考核体系优化研究 表5 2 1 5 企划营销部经理考核指标4 6 表5 2 1 6 某部门经理工作目标一4 7 表5 2 2 1 各层级k p i 与m b o 权重组合4 7 表5 2 2 2 依据职类划分建立的绩效考核方式4 9 表5 2 2 3 依据层级建立的绩效考核方式4 9 表5 2 2 4 各岗位考核方法、考核周期5 0 表5 2 2 5 绩效合同样表5 l 表5 2 2 6 财务部现金会计的月度考核表5 3 表5 2 2 7 收银员日工作标准考核表5 4 表5 3 1 收银员加分项5 6 表5 3 2 上下级绩效沟通记录表5 7 表5 4 1 绩效管理队伍组成成员及职责6 0 v 硕量：论文h d 百货集团绩效考核体系优化研究 1 绪论 1 1 问题的提出 随着市场化程度的提高和企业竞争的加剧，企业管理肯越来越关注企业经营业 绩，绩效管理逐渐发展成为企业管理者最为关注、最频繁使用并寄了；厚望的管理方法 之一，不少优秀企业探索形成了自己独特的绩效管理疗法，如摩托罗拉的战略性绩效 管理、海尔的o e c 管理等部成为很多企业学习借鉴的对象。有管理学界的人士把企 业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭，预言绩效管理将成为未 来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系。 解析我国零售企业绩效管理的现状，主要问题表现可以归纳为“四重四轻”： 重结果，轻过程，管理者缺乏对绩效管理目的的正确理解，急功近利，知道绩 效管理最终目的是提升企业绩效，是看销售报表上的销售收入、毛利率是否提升，但 不清楚绩效管理最直接的目的是提升员工素质和技能，缺乏绩效辅导与教练，绩效沟 通、绩效改进机制不健全； 重指标，轻预算，既要对销售、毛利、损耗、费用进行考核，又要对员工态度 和能力进行考核，还要对员工出勤情况进行考核，绩效指标设计建立在模糊或缺失的 企业战略基础之上，盲目追求大而全，关键性绩效指标缺失；同时，在对具体指标的 目标值的设定上也缺少投入，仪仪关注财务类预算的编制，但也缺少科学的令面的分 析，如企业面临的宏观和微观经济形势，物价走势，行业标杆企业的水平，竞争对手 的动向等； 重领导指令，轻员j 参与，对不同性质、不同层级岗位考核方式一刀切，很多 企业在绩效考核方案和预算编制时，基本上由企业高层拍脑袋决定，既不让员工参与 制订，也不听取员： 意见，由于不了解一线具体实际，往往导致细节问题，预算与实 际发生较大偏差，严重影响了员工的积极性和认同感； 重做减法，轻做加法，由于大多企业奉行x 理论为基调的管理哲学，员工考 核结果不能全部达标，就要扣分，就要扣减绩效工资，缺少正面激励，缺少良好的绩 效文化支撑其发展等。有抽样调查发现，零售企业绩效管理实施过程中，员工比较满 意的水平达标率只有2 3 5 。这说明绩效管理是一个备受大家关注，但同时又困惑 多多的管理课题。 连锁百货企业正面临着各种各样前所未有的有关市场发展、消费意识转变、其他 产业进入等方面的压力和冲击，要想在新经济形势下生存、发展、强大，激发员工与 企业共同迎接挑战，共同担负企业发展的使命，改进绩效管理原有的运行模式和管理 曾令同零售企业如何打造高效的绩效考核体系 h u p ：w w w 1 i n k s h o p c o r n c n w e b a r c h i v e s 2 0 0 7 7 6 5 3 4 s h t m l 2 0 0 7 8 2 0 l l 绪论硕 论丈 方法显得尤为重要和有效，而作为绩效管理最为关键一环绩效考核的改革无疑是 其重要组成部分。如何通过建立科学的绩效考核体系来真正衡量和测评出每个人的绩 效状态，并帮助员工提升绩效，从而促进企业综合绩效的提升，达到员工与企业的双 赢，这是管理者所面临的重要课题。但问题是，要改变中国人“中庸、爱做老好人、 自我保护意识强”等一些传统思维，让考核变得更趋准确、有效，使世界级企业盛行 的绩效管理在中国企业扎根生存任重道远，且富有现实意义。 1 2 连锁企业绩效管理研究回顾 近代世界零售商业的经营形式，出现过三次大的变革，从百货商店的诞生到建立 超级市场，冉到以连锁经营为主要内容的零售商业的出现与蓬勃发展。大型百货店目 前仍是中国零售市场的主要业态之一，约占全社会消费品零售总额的1 5 。所以许 多学者对连锁企业的绩效管理进行了深入研究，如张哗清等综合考虑了绩效考核指标 的客观性和可操作性，提出了一系列以财务指标为主，适当考虑连锁企业未来发展的 绩效管理体系；柴小青等研究了连锁企业的评价指标选择与分类问题，并对相关的评 价方法进行了讨论。 这些研究为提高连锁企业的绩效管理水平提供了较好支持，但是这些评价方法的 指标体系均基于企业财务指标，对于非财务指标，特别是企业未来与发展前景的指标 考虑不足。在此基础七，曹杰、曹国、何建敏对基于平衡记分卡的连锁企业绩效管理 进行了研究，设计了连锁企业的绩效考核指标体系与模糊综合评判模型。不少研究成 果也部涉及了商品运营绩效的评价，例如，欧美零售业倡导“全过程商品管理”中， 分析商品经营效益的核心综合指标商品毛利存货投资回报率，即毛利额平均库 存额。 针对连锁零售业，尤其是连锁百货企业的绩效管理的研究相对较少。郑文新对连 锁零售企业的绩效管理体系进行了研究与设计，窦志鸣、陈踽论述了连锁分店经营绩 效的综合测评，李俊、刘心报、王波构建了基于平衡计分卡的超市绩效考核体系。刘 览、孔原采用毛成分分析法对商业百货企业上市公司的财务绩效考核进行了研究。 从整体来看，当前连锁仓业绩效管理的发展趋势正逐渐从单一的财务绩效考核转 向综合绩效考核，追求整体绩效最大化成为绩效管理的必然。虽然，我国对连锁企业 绩效管理进行了相关探讨，但或局限f 财务分析或未形成体系，对连锁百货企业的研 究更为缺乏。因此，本文在借鉴国内外相关研究基础上，结合连锁百货企业的特殊性， 将战略绩效引入绩效管理中，构建一个注重预测性、发展性的综合绩效考核指标体系。 曹彩杰关f 中困零售业核心竞争力研究中国集体经济2 0 0 9 ( i i ) ：5 1 5 2 2 硕卜论文h d 百货集团绩效考核体系优化研究 本文将主要以连锁百货作为研究对象。这里我们给连锁百货企业一个定义：是指 在核心企业的领导下，采用规范化管理手段为顾客提供耐用消费品和优质服务，实行 共同的经营方针，一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，实现规模 化效益的联合体组织形式。其中的核心企业称为总部，各个分散经营的企业为门店或 商场。 如何建立连锁百货绩效管理体系并成功实施? 本文将以h d 百货集团为例，在其 绩效管理现状基础上，引入平衡计分卡理念，对绩效管理体系结构和内容进行优化和 完善，旨在促进整体绩效改善，以推进企业战略目标更好地实现。 1 3 本文研究的内容、意义和方法 1 3 1 研究的内容 虽然国内有关绩效管理体系的研究方兴末艾，然而以连锁百货企业为研究对象尚 不够深入。零售百货管理专注于细节管理，故其绩效管理体系的设计，尤其是考核体 系的设计更需要关注、研究百货业一些特色岗位、特殊职能，研究关键节点考核的效 应。本文对连锁百货企业绩效管理体系的研究将进一步丰富，从前期目标体系的建立 到考核体系的设计、激励体系的强化，以及后期的持续改进都将作深入研究。 很多企业的绩效管理体系流于形式，考核目标的设立缺乏与企业战略目标的链 接，所有层级使用同一种考核周期、考核方法，考核人使用绩效考核工具的能力也参 差不齐，导致考核结果基本无差异性和均优性，考核结果对员工利益的影响不痛不痒， 绩效考核成了鸡肋。 本文研究的目的在于寻找出最适合企业的绩效考核方法，设计出与企业战略紧密 相连的指标，建立考核体系以及考核实施过程中有效的绩效沟通和辅导机制，设立一 系列激励举措以提高员工的工作积极性和热情，提高工作效率和质疑，促进人效提升， 在达成员工个人目标( 如能力的提升、获得晋升的机会、获得相应报酬等) 的同时达 成企业追求利润最大化这个终极目标。 1 3 2 研究的意义 第一，旨在通过h d 企业这个引子，将绩效管理中的一些问题放入具体企业环境 中来思考和探讨，提出一些实际操作建议和方法，使企业管理者对绩效管理有更深的 认识和理解。 第二，对一些考核方法进行了系统、详细的阐述，使企业管理者能熟练掌握并运 用更多的绩效管理技巧，使绩效管理顺利推行，并在实践过程中不断优化。 第三，通过优化绩效考核体系，使绩效管理目标与企业战略链接，员工个人目标 与企业目标链接，让员工通过绩效管理得以成长，企业借助员工绩效提升得以快速、 3 1 绪论硕士论文 健康发展，达成员工与企业效益双丰收。 1 3 3 研究的方法 从绩效管理制度、各级人员对绩效管理的态度和认识、绩效结果应用、近几年绩 效数据对比、原始表单等方面研究h d 企业绩效管理体系的运作情况，尤其是通过与 管理者一对一访谈了解绩效在企业的定位以及他们期望绩效管理所要发挥的作用。 1 4 本文基本思路和结构 本文主要研究h d 百货集团绩效管理体系优化，该企业目前已在多个城市进行了 投资和合作，区域化的经营格局和营销手段，优秀的顾客、供应商、品牌资源整合能 力使得旗下绝大多数门店确立了对当地商业环境的领导地位，从而建立起在环太湖流 域和长江中下游城市的优质零售网络。2 0 0 8 2 0 0 9 年，尽管受到全球金融危机的影响， 但h d 企业依然保持了稳健的增长速度，销售收入、息税前利润等核心指标均大大超 过江苏地区同行业平均增幅。其成功的连锁模式在百货业中非常具有代表性，有其研 究的价值和意义。研究内容分为7 章，各章的主要内容介绍如下： 第l 章绪论：阐明问题提出的原因、研究的目的与意义、论文结构。 第2 章绩效管理相关理论概述：主要阐述企业绩效管理相关的理论和方法，介 绍目标管理理论、绩效管理理论、激励理论和平衡计分卡理论。 第3 章h d 百货集团绩效管理体系现状分析：主要介绍h d 百货集团发展概况， 管理现状、人力资源概况，着重介绍绩效管理现状。 第4 章h d 百货集团绩效管理存在的主要问题：主要阐述了h d 百货集团绩效 管理在目标设置、考核、激励及组织管理等方面存在的主要问题。 第5 章h d 百货集团绩效管理体系优化的主要对策：针对h d 百货集团绩效管 理存在的问题，提出绩效管理体系优化的主要建议，包括通过战略目标分解，优化目 标设置；建立自上而下层层牵引的四级考核体系；促进考核结果应用，发挥绩效考核 的激励提升作用；建寺健全绩效管理的组织保障体系等四方面 项具体对策。 第6 章结论。 4 硕仁论文i i d 百货集团绩效考核体系优化研究 2 绩效管理相关理论概述 2 1 目标管理理论 目标管理理论是现代管理大师彼得德鲁克在1 9 5 4 年根据目标设置理论提出， 目标管理强调组织成员共同参弓制订具体可行的量化目标。 目标管理理论认为，企业的目的和任务应转化为目标，目标的实现者应该是目标 的制定者，企业的工作目的和任务应自上而下地转为全体员工的明确目标，并据此考 核。同时，经理人员应从控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己的 积极性去完成。首先，组织成员必须共同制定企业的总目标；然后对总目标进行纵向 和横向分解，制定各职能部门各分支机构的分目标；再次，为了实现各级各类目标必 须授权，培养各级管理人员和一线操作人员的主人翁意识，激发他们的创造性、积极 性和主动性。除此之外，必须要强调成果第一，否则总目标就会流于形式，失去实际 意义。 企业管理者必须通过目标管理对下级进行领导，并以此保障企业总目标的实现， 如果每个人的分目标没有统一的方向，则企业越大，发展越快，层级越多，人员越多 时，冲突和浪费也就越大。所以，上下级的目标要保持一致的方向，上级对f 级进行 考核和奖罚，也应依据方向一致的分目标的达成情况来进行，严格按照每个人的目标 任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。 当然，在目标实施阶段，上级应充分信任下级，实行授权和民主决策，鼓励下级进行 自我管理，独立自主地完成各自的目标任务。 目标管理大致包括以下几个实施步骤： ( 1 ) 制定组织整体目标。制定组织战略应分长期目标和短期计划，这有利于目 标的实施，战略过于远大，可能会使人望尘莫及，所以应根据外部环境和竞争局势， 趋利避害，量力而行。组织整体目标要有前瞻性和弹性，以应对不断变化的外部环境， 如宏观政策的调整，科学技术的发展等。 ( 2 ) 根据职责分工，制定各部门、各层级分目标。责任明确、分工合理，是制 定各部门、各层级分目标的前提。分目标要与总目标相互配合，能够促进组织整体目 标的实现，各分目标要相互协调，切实町行，通过总目标的层层分解和具体落实，形 成组织目标体系。 ( 3 ) 目标实施的资源配置。上级管理者应提供下属完成目标所需的资源，将组 织可支配的各种资源与组织目标联系起来，包括对经费、人力资源、技术资料、工艺 装备、材料供应、燃料动力和生产调度等。 ( 4 ) 制定衡量目标的标准。在目标管理的具体实施过程中，起决定性作用的工 s 2 绩设管理相关理论概述 硕士论文 作是确定町衡量的组织整体目标和各级人员分目标。各级人员的工作目标应抓住关 键，体现其工作职务的 要特点，在数量、质量、时间、费用方面清晰明确，现有的 资源和职权也足以去支撑这些目标的实现，等等。 2 2 绩效管理理论 绩效( p e r f o r m a n c e ) ，在牛津现代高级英汉词典中解释为“执行，履行，表 现，成绩”。这其中既有表示过程的“执行 ，又有表示结果的“成绩”，故本文认 为绩效管理实质e 是过程管控和结果导向的融合体。它是员工与管理者就当前和未来 的工作目标达成一种协议，双方就如何实现目标进行反复沟通、持续辅导的过程，最 终以结果来衡量一个员工对企业的贡献率、员工自身是否得到成长。 一般来说，绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及 绩效结果的应用。绩效考核工作在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置，经过前 期绩效计划的制订，绩效实施过程中管理者对员工进行管理和辅导这止匕铺垫，在这一 环符得到结果性的呈现。绩效考核是一项系统工程，涉及到企业战略目标的确定 及分解、关键绩效指标的确立、评价标准及评价方法等内容。企业一旦制定了 战略发展的目标，并将目标分阶段分解到每个部门每个员工身上，确保事事有 人做，人人都做事。绩效考核就是组织依据绩效合约，对员工在其工作岗位上的 实际工作表现和工作目标达成情况进行跟踪、记录、分析，从而做出价值判断的 过程。其核心是促进企业利润最大化，但实质是要从绩效结果中分析出每位员工 的绩效提升点，强化其绩效强项，对绩效弱项给予重点关注和改进，做到人尽 其才，使人力资源作用发挥到极致。 2 2 1 企业绩效管理的作用 ( 1 ) 绩效管理对企业、个人的作用。绩效管理是战略管理的一个非常重要的有 机组成部分，它是对战略管理进行测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高 度的管理体系，它能够通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战 略目标。通过绩效考核环节，来发现和诊断企业在流程制度、管理规范方面的不足， 来发现员工的能力优势项、能力缺失项，从而帮助其弥补能力素质不足项，帮助其准 确定位职业发展方向，理顺优化企业的管理流程、制度和规范，不断发掘员工潜力， 以员工个人绩效的提高来带动整个组织绩效，实现企业价值增加。企业和员工两者是 水涨船高的关系，如果相互融合的好，企业和个人将会以螺旋式发展趋势上升。所以 从某种程度上来说，绩效管理的过程管理比结果管理更有意义，更值得关注，良好的 过程绩效基本可导出良好的绩效结果。 ( 2 ) 绩效管理在人力资源管理体系中的位置和作用。绩效管理在人力资源管理 6 硕论文l i d 百货集团绩效考核体系优化研究 体系中是一个至关重要的环节，尤其是绩效考核，可以说是人力资源管理的枢纽，贯 穿于企业招聘、薪酬、培训、员工发展等整个人力资源管理过程中，是企业人力资源 决策的重要依据。企业中员工的薪酬、激励的兑现都是以员工工作绩效表现为基础的， 培训也是着眼于员工在目标实现中产生的对知识和能力提升的需求，以及绩效结果中 员工反映出的不足，使得培训更有针对性。 组织管理 1 人力资源规划l 岗位设计乙! j 终雕书 0 黜d 惴乍t - , 瓣、1 = 作标准弋 原则 培训管理 l 培训譬和标 绩效管珲 i 作目标 目标管理 财务器攘衡量厂丽孬石面 标准 i r 火异目。硭 i 发墨不墨粤筌銎，l 绩效考核表现l 薪酬发放依据lf 嚣署湍 提i t i 培训要求 一 l 培训体系 l 激励管理 i 薪酬管理 l 成长管理 l 图2 2 1 绩效管理在人力资源管理体系中的位置和作用 2 2 2 绩效目标的制定 目标是绩效管理的开始和基础，是绩效管理成功的前提。只有具备了准确的考核 目标才能有准确地评估，才能真正地体现公司的绩效，才能真正体现员工的价值。 准确的目标来源于企业明确的、与伞体员工达成共识的战略目标。现代企业管理 讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企 业的发展目标和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化。企业目标要通过层层分 解匹配到各个部门，形成部门绩效目标，然后落实到具体岗位，形成员工绩效指标， 从而形成一条完整、系统、目标之间相巨关联义相互制约的目标链。 ( 1 ) 战略目标量化 考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业有无明确的战 略。在企业战略规划实践中，若缺乏明确的战略，企业的战略目标设置往往会流于形 式。当然，明确目标不只是确定目标，还要分解、落实，形成考核指标。这就要求企 业的战略目标应该尽可能用肇化形式表述，形成一套可以计龟的业绩评价指标。这样 才能使企业从战略结果中看到关键的战略驱动因素，以此来评价战略目标的实现情 况。而且量化的目标能为各级管理者和员工之间确定合理准确的绩效目标提供有力的 支持和帮助。企业管理者需要对公司运作过程中实现战略的关键成功因素进行提炼和 归纳，把公司战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标。 ( 2 ) 目标分解 7 2 绩效管理相关理论概述硕卜论文 目标建立过程开始于组织的最高层根据企业愿景和使命，利用s w o t 分析、波 士顿矩阵( b c g ) 等方法建立组织的中长期目标，由中长期目标导出组织的短期目标， 然后建立组织内部每个主要部门、每个主要部门下属单位或个人的短期目标，从而建 立起基于公司战略的绩效目标体系。 常用的目标分解方式有两类：一是指令式分解，分解前不与下级商量，由领导者 确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达，也就是由上而下分解目标。是协 商式分解，使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商淡或讨论，取 得一致意见，由下而上汇总业绩。具体模型如下图2 2 所示。 制定目标应遵循s m a r t 原则：s p e c i f i c ( 具体) ，m e a s u r a b l e ( 可衡量) ，a c h i e v a b l e ( 通过努力能够完成) ，r e s u l to r i e n t e d ( 以结果为导向) ，t i m eb o u n d ( 有时效的) 。 图2 2 2 目标分解模氆 ( 3 ) 关键业绩指标设定 考核指标是绩效管理中的考核要素与考核内容，即确定“考什么 的问题。绩效 考核要保证实现战略导向，就必须通过绩效指标的设定来反映出导向。 其中对关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，简称k p i ) 的设立显得尤为重 要，它是用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡 量方式。如果对员：【所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，势必造成员工精力和 时间的分散，把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战 略。绩效考核必须要从员工的绩效特征中找出关键成功因素( c r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r s ， 简称c s f ) ，然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素，从而确迂有效量化的 关键绩效指标。 r 硕l 论文h i ) 百货集团绩效考核体系优化研究 一般，部门层级的关键业绩指标町以选择用于部门经理或副经理，而部门内部的 关键业绩指标町以选择用于部门员工。但并非所有员工都可以在关键业绩指标体系中 找到相关指标，需要根据岗位职责另行设定或对目前的指标进一步分解。 在设立考核指标时还要注意以下几个方面：一是考核指标要能反映整个价值链的 运营情况，要注重指标的关联性和一致性，而不仅仪反映单个节点( 或部门) 的运营 情况，要从整个企业运营的角度去评价、平衡某位员工或某个部门的作用。现代企业 组织的扁平化与网络化发展，企业运营的跨职能日益深化，单个节点( 或部门) 的成 功必须依赖于其他节点( 或部门) 的成功。是考核指标要重视对企业长期利益和长 远发展潜力的评价，如果只重视对短期经营结果的评价，势必助长被考核者的短期效 应与近视眼光，有可能短期绩效空前繁华而实则对长期绩效不利。三是要适应企业文 化这个绩效考核生存的软环境，只有这样绩效考核才能在企业落地生根，得到考核者 和被考核者的认町并产生其管理价值。如企业提倡创新，就不能对创新所带来的暂时 的高成本严格考核等。 2 2 3 绩效考核 这个环节是确保目标真正落地的有力手段，所以针对不同层级、不同岗位、不同 企业性质和环境来设定考核方式、考核周期等非常重要。 ( 1 ) 考核关系 原则上一级考核一级，同时隔级上级进行复核，保证管理层清楚了解目标执行情 况。有时为了管理的需要，也会设置条线考核。 ( 2 ) 考核方式 近几年，绩效考核的工具方法有了很大发展，像关键事件法、比较法、3 6 0 度反 馈法、不良事件评估法、面谈评估法、目标管理法( m b o ) 、关键业绩指标法( k p i ) 、 平衡计分卡( b s c ) 、日清法( o e c ) 等，层出不穷。 各种考核办法各有利弊，都有一定适用范围，根据是否有利于实现企业整体绩效 管理体系设计的目标来决定，同时博采众长。表2 2 3 为常用绩效考核方式比较。 ( 3 ) 考核周期 一股地，在设计考核周期时，要考虑一些重要的因素，如考核目的、企业所在行 业、企业自身特点、考核对象的职务、奖金发放的周期等，只有综合考虑到各类因素， 才能设计出符合企业实际的考核周期。如某岗位工作每天周而复始，以天为结点，可 采用口考核；如某岗位工作连续性比较强，可采用节点考核法；如某些高层岗位，因 其工作成果的显现周期相对较长，可采用季度或年度考核；对一个人的能力进行评估， 基本采用年度考核。 9 2 绩效管理相天理论概述硕：论文 表2 2 3 1 常用绩效考核方式比较 编考核优点缺点适用范围 适用 号方式岗位 l关键能够建立面向岗位 花费大最的时间和精适用ft 作成果不易最技术 事件的行为标准，为绩效力，对中等绩效的员化岗位的考核，或者作为类 法考核和人员培训提工关注不够。其他绩效考核方式的辅项目 供准确的依据。助手段。类 2 3 6 0 弥补传统的直线经考核的主观性和感情适用于组织绩效改进和中基 度考理为上体进行考核因素很难避免，容易员工个人发展，不适用r层管 评法的不足，增强被考核形成内耗，考核结果 职位晋升、工资确定等用理类 者的自我发展意识。 的指导性有限。途。 岗位 3不良 采用否定的方式进对过程监控基本采取适用于“无为即为有保安 事件行评估，考核工作重放任的态度，而且结功”类型的岗位。维 评估复性高的职位简单果对员1 = 发展没有任修等 法而有效。何指导意义。基层 4 关键对事关企业的关键由于关键业绩指标的适用范围较广，多数企业中高 业绩问题进行定景评价，确定更多的是通过战都可以采用，但是由于指层管 指标重点突出，标准易统略分解的过程来实标的设计一只成犁就会理人 法一，具有说服力，便现，在抓大放小的基 引导企业较长一段时间 员 f 执行。础上可能造成考核有的行为，因此要十分谨 失偏颇。慎。 5 目标能够明确各岗位的有短期化倾向，町能适用f 注霞短期绩效的行政 管理权力与责任，注重结会闪为削弱各级管理组织，尤其适用于一些地人员 法果，给员工较大的自者的权力而被管理者域分布较广、过程监控较 仁权。抵制。难的组织。 6 平衡综合考虑长期与短对企业管理基础要求适用f 已经有较为成熟所有 计分期、财务与非财务指较高，设计难度大，的业务模式、具备明确的岗位 膏 标，注重客户利益与尤其是 财务指标的战略定位，有一定管理基 组织成长。设计很容易流于形础的组织。 式。 7 日清注重执行力，把看上对管理能力要求较适用于有一定管理基础所有 法去非常复杂的管理高，目标比较难以确的企业。岗位 系统，用比较简单的定 方式运作 1 0 硕l 二论文h i ) 西货集团绩效考核体系优化研究 ( 4 )考核内容 考核对象不同，考核内容有很大差异。 对部门绩效考核，一般采用以结果为导向的关键指标考核( k p i ) ，主要是公司级 部分目标加部门级目标。因为企业绩效是通过若干个团队来完成，部门是完成企业绩 效的业务单元。企业绩效注重结果的达成，部门绩效也足以结果为导向。 对部门负责人绩效考核，一般采用部门级k p i 目标考核，加上能力指标、态度指 标等。 对普通员工，一般选择岗位关键业绩指标、态度指标等。 能力指标町包括语言表达能力、书面表达能力、谈判能力、解决问题能力、工作 效率效果、组织实施能力、协调控制能力、创新能力、决策能力、计划执行能力、领 导激励能力等。可以对这哆指标作出评分标准，有了这些评分标准，上级町以很方便 的对下属的工作态度逐项进行评价打分。如表2 2 3 2 。 表2 2 3 2 能力态度评估标准麦 考核指标评价 标n 不满意( 1 )一般( 2 )较好( 3 )优良( 4 ) 开拓创解决问题有 几乎从来没 在督促f 。偶 有时能有意经常提供解 新能力新的创意和有提出新观尔能寻找完识地寻找完决问题的新 规划，不断改 念或建议成任务的新成任务的新途径 善业务方法方法 能 学习能有不断提升缺乏提升意提升意识淡有定学习肯较强学习 力 力发展的意愿，识，经常不自薄很少自学能力，经督促能力。上动自 指 i 罄持学习新学或参加企或参加企业能自学或参学，积极参加 知识。坚持t业学习学习加企业学习企业学习 标 作创新 沟通能上情f 达，内不惜得沟通，沟通有欠缺， 上f 沟通、内较好的沟通 力外沟通清晰不能准确r需要提醒和外协调，基本技巧和渠道。 准确，f 作关解需求，配合督促改进 能满足工作准确及时，评 系融洽不畅 要求价好 全局观立足全局，从只关注个人对个人局部基本上能关能从全局思 念整体出发考局部利益。对利益以外的心全局利益，考，： 动地做 虑处理问有利全局不事很少关心，但行动比较职责外有利 题。很强的上闻不问不管行动很少勉强。二全局的事 态 人翁意识不做 度 勤奋敬【：作誓动积 l 作推诿敷 对日常性的f 常性【：作，【：作e 动。能 指 业 极稃度，对i ：衍，需要不断丁作有时还 不需指导。基改进提高，无 作投入程度督促需要监督 本能保质保需督促 标 最完成 i ：作责【作细敛严经常逃避责偶尔推卸责在监督f 。能 勇承担责 任心谨，信守职任，爱发牢搔任。需要督促对自已的t任，工作细敛 责，勇承担或做各种辩才去解决作行为负责 严谨。从不出 责任解错 2 绩效管理相关理论概述硕七论文 工作态度町包括积极主动性、责任感、劳动纪律、忠诚度、敬业精神、服务意识、 学习意识、团队精神等。同样可以对这些指标作出评分标准。 2 2 4 绩效沟通与辅导 绩效管理的过程是一个持续沟通的过程，是绩效管理体系不可或缺的一个环节。 目标、目标值、权重、考核方式、考核周期一旦确定，上级就需要特别关注下级在达 成目标过程中出现的不足，需要及时帮助其分析不足的原因，有针对性地协助其制订 改进提升措施，不断解决影响绩效达成的障碍。可采用正式的沟通方式，也可采用非 正式的沟通方式。如果缺少这一环，企业还是停留在绩效考核阶段，为考核而考核， 根本谈不上绩效的改进与提高。本文认为，就绩效目标、绩效实施过程的上下级沟通， 是对员工的一种激励。就上级和员工一起制定绩效目标而言，有数据显示，这种目标 制定方式能使员工的工作绩效提高1 0 2 5 ，因为目标探讨确认的过程很好地帮助了 员工挑选出自己认可的、企业觉得有价值的重要工作，并促使员工对自己完成的工作 负责，让其自觉依照目标对工作进行自我评估。在绩效实施过程中，上级不是以“甩 手掌柜”的角色出现，而是及时了解员工的工作障碍，帮助其解决问题。 一般来说，上下级双方在沟通辅导中要思考一下这样的问题： 上级：员工工作进展情况如何? 有哪些潜在的问题及障碍? 可能解决的措施有哪 些? 我必须从员工那里得到哪螳信息? 我必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工 完成工作日标? 员工：我必须从经理人员那里得到什么样的支持或资源? 我必须向经理人员提供 哪些信息，以保证更好的完成我们的工作目标? 2 2 5 考核结果的应用 绩效考核的结果可以分为优、良、中、差四个等级或以具体的数值表示，上级尤 其须关注绩效结果为优、差的员工，分析提炼他们优的原因，为其他员工提供工作方 法和工作态度的借鉴，分析差的原因，帮助员工找出改进点。 绩效考核的结果差要应用于薪酬发放、培训计划制定及员工职业发展等方面。 对于薪酬体系来说，如果仅仅给员工提供有吸引力的报酬，就希望获得良好的绩 效是不够的。只有把关键因素及其导致的结果和促成这些结果的行为与员工的利益进 行挂钩，这样的薪酬设计才具有驱动性，才能实现公司的战略。根据层级的不同、岗 位性质的不同( 如业务类还是管理类) 等，绩效考核结果与薪资挂钩比例也有所不同， 即绩效薪资占员工竞争性薪资的比重不同。 对于培训计划制定来说，要充分利用、分析业绩考核结果和能力、态度考核结果， 通过结果发现影响员工绩效达成的主要原因，针对这唑原因制定员工业务技能培训