（工商管理专业论文）nd建筑设计院项目管理优化研究——以bsj办公大楼设计为例.pdf

摘要 摘要 随着建筑业的快速发展，建筑设计企业的发展也发生了很大的变化，如建 筑设计人员不断增多、建筑设计要求不断提高、建筑设计流程更加复杂等。为 了适应这一系列的变化，各大设计企业开始研究项目管理优化方案。在此背景 下，如何提高设计管理水平，是n d 建筑设计院面临的一个紧迫课题。 首先，本文阐述了建筑设计项目管理的相关理论概念，分析了国内外建筑 设计项目管理发展研究的现状；其次，本文从建筑设计管理角度出发，对n d 建 筑设计院原设计管理模式进行分析，找出设计项目管理中存在的问题；第三， 针对其存在问题，笔者运用了w b s 、比较法，因果分析法等方法和工具，从范围 管理、人员配置管理、质量管理、进度管理、沟通管理和成本管理角度提出了 改进措施；最后，在b s j 办公大楼第二次设计中的应用改进措施，验证了措施 的有效性。 关键词：建筑设计；项目管理；优化；研究 a b s t r a c t w l t i l 醢l er a p i dd e v e l o p m e n to ft h e c o n s t r u c t i o ni n d u s t r y , l 鹕ec h a i l g e sh a v e t a k e np l ei n a r c h i t e c t u r a ld e s i g n e n t e r p r i s e s ：s u c ha s d e i g n i n gp e r s o n n e la r e m c r e a l s l n g ；a r c 垃t e e t u r ed e s i g n r e q u i r e m e n ta r ec o n s t a n t l yi n c r e a s i n g ；a r c l l i t e c t u r e d e s l 鲈p r o c 懿s 黜m o r ec o m p l i c a t e d ，e t c i no r d e rt o a d a p tt ot h es e r i e sc h 趾g e s ， m 缸1 ya r c l l i t e c t u r e s d e s i g ne n t e r p r i s e s b e g i nt os t u d yo np r o j e c t m a n a g e m e m o p t i m i z a t l o ns c h e m e i nt h i s b a c k g r o u n d ，h o wt oi m p r o v et h ed e s i g nm a n a g e m e n t j e v e j1 st h eu r g e n tt a s kw h i c hn d a r c h i t e c t u r a ld e s i g n _ i 1 1 s t i t u t ei sf a c i l l g1 1 0 w t1 r s t l y ，i te x p o u n d st h e o r i e s r e l a t e dt op r o j e c tm a n 昌喀e m e mo fa r c 置1 i t e c t u r a l 蚴盟；i t 锄猷y z e sp r e s e n tr e s e a r c h s i t u a t i o no fa r c h i t e c t u r a l d e s i g np r o j e c t m a n a g e m e n ti 1 1d o m e s t i ca n d i n t e r n a t i o n a l s e c o n d l y , f r , 3 mt h ep e r s p e c t i v eo f a r c 眦d e s i g nm a n a g e m e n t ，i ta n a l y z e st h em a l l a g e m e n tm o d e lo fm en d 般b i t e c t u 】md e s i g ni n s t i t u t e ，a n dt h e np u t sf o r w a r d p r o j e c tm 锄g 锄e n tp r o b l e m s 1 l a i r d l y , b a s l n go nt h ee x i s t i n gp r o b l e m s ，t h ea u t h o ru s e dn l 弛o d ss u c ha s ：w b s c o m p a n s o n ，c a u s a la n a l y s i sa n do t h e rm e t h o d sa n d t o o l s ；t h e ni tp u t s 南r 、v a r d 1 m p r o v e m e n tm e 懿骶sf r o m t h et h e s e p o i n t s ：s c o p er n a n a g e m e n t ，p e r s o 衄e l c o i l 士i g l l i 蜘0 nm a n a g e m e n t ，q u a l i t yc o n t r o l ，p r o g r e s s m a n a g e m e n t ，c o mm u l l i c a t i o n m 觚a g e l n e ma n dc o s tm a n a g e m e n t a t l a s t ，i tv e r i f yt h ee 岱；c t i v e n e s so f 吐屺m e a s u r e s b ya p p l l c a t i o no rt h em e a s u r e st ot h es e c o n d - t i m e d e s i g no fb s jo f f i c eb u i l d i n g k e yw o r d s ：a r c h i t e c t u r ed e s i g n ；p r o j e c t m a n a g e m e n t ；o p t i m i ：乙a t i o ns c h e m e ；r e s e a r c h i i 第一章绪论 1 1 研究背景与意义 第一章绪论 1 1 1 研究背景 随着建筑业的快速发展，建筑设计企业的发展也发生了很大的变化，如建 筑设计人员不断增多、建筑设计要求不断提高、建筑设计流程更加复杂等。为 了适应这一系列的变化，各大设计企业开始实行项目管理，希望借此项管理来 使人员搭配、质量、进度、成本在可控范围之内，并打造一支团结上进的团队， 同时提升企业的竞争能力，使企业跟上行业的发展，最重要是的获得更多的市 场认可。 改革开放以来，我国借鉴国外先进的管理经验和科学技术，建筑设计项目 管理、组织水平等都得到很快地提升。加入世界贸易组织之后，面对完全开放 的设计竞争市场，严峻的国际竞争局面充斥着国内的建筑设计行业。在改革开 放以前，国内建筑设计市场完全由国内设计师主宰，建筑设计单位从来没有感 受过竞争的压力，设计项目都是由国家相关部门分派，其设计经费也由国家财 政划拨。可是，随着建筑设计单位的企业化改制及外企设计单位的进入，这一 状况被彻底改变。特别是近些年的重大项目国际招标，比如就近的北京奥运会 工程及上海世博工程，出现了国内建筑设计院鲜有中标的情况。可见，中国目 前的建筑设计行业国际竞争力较弱，组织水平不高，管理不够科学和完善，一 些先进的生产技术没有得到完全地运用和拓展，整个建筑设计行业不容乐观。 在设计产品产生过程中，建筑设计项目管理是非常重要的一项管理工作。 一个设计项目管理得好，对业主也是一个诚实守信的交代，对施工部门来说是 一个技术负责的交代，对政府审查部门来说是一个工作认真的交代。认真做好 设计项目管理，是设计企业对项目重视的具体表现之一，是设计企业对员工发 展的具体措施之一，亦是设计企业对企业长远发展的重视。对工程推行全过程 的项目管理，是国际上通行的做法，也是今后我国工程项目管理的发展趋势。 这不仅提升了我国专业工程师的管理能力，也提升了设计企业的企业文化发展。 从2 0 0 2 年起，n d 建筑设计院开始对设计项目实习项目管理。设计院引入人 第一章绪论 力资源管理、质量管理、进度管理、成本管理的理念，抛弃了按步就班、吃大 锅饭的理念。设计院同时设立专业的管生产领导，专门从事生产管理。但由于 体制本身的问题和没有深刻认识项目管理的内在，项目管理一直得不到很好的 推广，只停留在表面。建筑设计项目管理作为项目管理的一项分支，通过细心 研究，可以得出更科学的管理方法和手段。针对此，本文深刻剖析n d 建筑设计 院当前项目管理中的范围管理、人员配置管理、质量管理、进度管理、沟通管 理、成本管理上存在的问题，提出了一些优化措施，以b s j 办公大楼设计为研 究对象，对n d 建筑设计院项目管理作优化研究。 1 1 2 研究意义 设计项目管理是一项细致的管理工作，如果仅按规章制度办管理的事，那后 果就如目前广大设计企业一样，把设计项目管理放在口上天天说，而不付之于 行动。只有在细致中再研究其真正起因，才能使管理工作更优化，更贴近民心。 设计项目优化管理的意义在于：更加提升企业知名度，更加提高设计人员工作 幸福度，更加提高业主对设计部门信任的信任度。 笔者深刻关注建筑设计项目管理的发展，希望通过所! 学的工程管理知识，运 用项目管理的理论和方法，以个案为研究对象，有助于了解项目管理过程的优 化意义，使n d 建筑设计院摆脱现在管理上的困境，更好更强的发展壮大。 因此，本课题的研究，为n d 建筑设计院未来的项目管理积累了实践经验， 同时对建筑设计院未来的项目管理发展方向有一定的借鉴意义。 1 2 研究目的与方法 1 2 1 研究目的 本文借鉴美国设计企业项目管理的一些先进可行的方式，通过对项目管理基 础理论的研究，提出了设计项目管理优化的一些观点，并把其应用到设计项目 管理案例上。研究的目的有二： 其一是通过本研究推动提高n d 建筑设计院的设计项目管理水平的提高。针 对以前的设计管理，n d 建筑设计院需要认真的研究设计项目管理中的不足，提 出新的管理方式，为将后设计项目管理打定良好的理论和实践基础。 其二以此研究为个案来引发设计项目管理同行的思考。目前中国设计行业均 第一章绪论 在推出项目管理，但真正能给设计人员带来益处的管理方式不多，给设计企业 带来良性发展的管理方式不多。通过本文研究案例，希望同行提出更多更好的 管理方式来充实设计项目管理。 1 2 2 研究方法 本文以项目管理理论的为指导，分析了n d 建筑设计院的项目管理现状，分 析了存在的问题，提出了优化措施。在研究过程中运用了w b s 、比较法，因果分 析法、文献研究法等方法。 w b s ：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的 整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。 横道图法：横道图是传统的进度计划表示方法，其左边按工作的先后顺序 列出项目的工作名称，图右边是进度表，图上边的横栏表示时间，用水平线段 在时间坐标下标出项目的进度线，水平线段的位置和长短反映该项目从开始到 完工的时间。利用横道图可将每天、每周或每月实际进度情况定期记录在横道 图上。 比较法：当工程进度计划用非时标网络图表示时，可以采用列表比较法进行 实际进度与计划进度的比较。这种方法是记录检查日期应该进行的工作名称及 其已经作业的时间，然后列表计算有关时间参数，并根据工作总是差进行实际 进度与计划进度比较的方法。 因果分析法：因果分析法( 技术) 运用于项目管理中，就是以结果作为特 性，以原因作为因素，逐步深入研究和讨论项目目前存在问题的方法。 1 3 研究思路和框架 1 3 1 研究思路 建筑设计项目管理作为设计企业一项重要的管理工作，其优化工作必须从 该企业现行情况开始研究，结合案例提出优化方案。本文按照从宏观到微观的 研究思路展开研究。 首先，本文先查阅国内外建筑设计项目管理现状资料，了解最具有代表性 的美国设计企业的管理模式，同时又根据本人对国内设计行业的了解，分析了 国内设计部门存在的相关问题。这让读者对国内国外的设计项目管理有一个总 第一章绪论 体的认识。 接着，结合自己所学的管理学知识，查阅建筑设计项目管理相关理论资料， 对本文涉及的相关理论及国内外现状进行综述。 第三，分析n d 建筑设计院现行的管理方式，挖掘现：有管理模式中存在的问 题，并分析原因，提出优化措施； 最后，以b s j 办公大楼设计为案例，论证优化措施的可行性。 1 3 2 研究框架 研究的技术路线，如图i - i 所示： 研究的背景和意义 上 。 相关理论及研究方法概述 j n d 建筑设计院项目管理现状分析 j n d 建筑设计院项目管理优化方案 上 本研究优化方案的应用案例分析 j上 i 第一遍设计的项目管理( 原模式管理，第二遍设计的项目管理( 优化模式管理) 结论 图卜1 论文框架图 1 4 创新之处 本文的创新之处：一是研究视角新颖，本文以设计项目管理作为选题的侧重 点，研究的着眼点是设计项目管理的优化，研究的目的是提出优化措施，具有 较强的实践意义，并以b s j 办公大楼第二遍设计( 前后两次设计) 的设计项目 管理为例验证优化措施：二是操作性及应用价值较大，本文提出的设计项目优化 措施对本行业其他企业具有重要的参考价值，优化措施实用性较强。 4 第二章设计项目管理理论及国内外现状 第二章设计项目管理理论及国内外现状 2 1 设计项目管理理论 2 1 1 相关概念 哈罗德科兹纳在项目管理一计划、进度和控制的系统方法( 第1 0 版) 中提出项目管理的总体定义：项目管理是为一个相对短期的目标( 这个目标是 为了完成有一个特定的大目标和目的而建立的) 去计划、组织、指导和控制公 司的资源。进一步来说，项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员( 垂直 体系) 安排到特定的项目中( 水平体系) 去。【l 】 杰克吉多在成功的项目管理( 第3 版) 提出：项目管理过程就是制定 计划，然后按计划工作。 2 1 结合设计与项目管理的定义，对建筑设计项目管理的定义基本如下：建筑 设计项目管理是以建筑设计项目为对象的系统管理的方法，它通过寻找合适的 设计项目经理、设计师、工程师、概算人员等建立一个临时性专门的设计团队 ( 设计小组) 对建筑设计项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现 建筑设计项目全过程的整合，建筑设计所需资源合理配置和建筑设计项目目标 的综合协调与优化。 2 1 2 建筑设计项目管理特点 建筑设计项目管理有如下特点【3 】： ( 1 ) 项目有一个明确的目标( o b j e c t i v e ) 一个期望的智力产品。项 目的目标可以使用工作范围、进度计划和成本等指标来界定。例如，设计人员 必须花费3 个星期来完成该智力产品( 一套符合意图的方案文本或一套可以用 来施工的设计图纸) ，这样设计单位可以节约3 0 的预算成本且获取项目总设计 费3 5 的利润，来维持公司的良性运作。 ( 2 ) 项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务许多不重复的任务 哈罗德科兹纳项目管理一计划、进度和控制的系统方法( 第1 0 版) 2 0 1 0 6 【2 】杰克吉多成功的项目管理( 第3 版) 2 0 0 7 【，】哈罗德科兹纳项目管理一计划、进度和控制的系统方法( 第1 0 版) 2 0 1 0 6 第二章设计项目管理理论及国内外现状 以一定的顺序完成，以便达到项目目标。在建筑设计行业，项目经理要协调建 筑工程师、结构工程师、给排水工程师、电气工程师、暖通工程师在不同的时 间对设计项目提出不同程度的设计交换资料，融洽配合，井然有序，最后共同 设计出一整图完善的设计图纸。 ( 3 ) 项目需运用各种资源来执行任务。设计过程中，可以把以前设计过的 相关类型建筑的设计图纸调出来，作一定的参考；亦可以邀请有过此相关设计 经验的老前辈做一场相关的报告；亦可以去参观已经建成的相关类型建筑物， 给设计人员一个更加直观的认识。 ( 4 ) 项目是独一无二的。建筑设计项目基本上是独一无二的设计，这更加 挑战设计人员的水平。虽建筑设计时独一无二的，但设计的基本理论和其他设 计方式还是一样，这就要求设计人员要有举一反三，以此类推的意识。 ( 5 ) 项目有具体的时间计划。如在合同中注明，必须于9 月1 号前提供设 计图纸。 ( 6 ) 每个项目都有指定的客户。此客户可以是个人或公司，他们为设计公 司提供资金，来换取设计图纸。 2 2 建筑设计项目管理的内容 罗伯特k 威索基在有效的项目管理中提出：项目分5 个阶段，分别为 定义项目范围、制定项目计划、启动项目、监控项目进展、项目收尾。【1 填具体 内容见表2 - 1 项目的5 个阶段 表2 1 项目的5 个阶段 阶段定义项目范围制定项目计划启动项目监控项目进展项目收尾 陈述问题机会识别项目活动 招募、组织项目团建立阶段报告制度 获得客户接受认可 队 建立变更控制工具 确定项目目的估计活动工期安装项目的可交付 确立团队运作规过程 定义项目目标确定资源需求 成果 内容则定义问题上报过程 识别成功标准构造分析项目 平衡项目资源对照计划监控项目 完成项目文档 列出假设、风险网格图完成实施后审计 制定工作包进度进展 和障碍准备项目建议书发布最终项目报告 工作包的文档化修订项目计划 【1 1 罗伯特k 威索基有效的项目管理( 第四版) 2 0 0 9 8 6 第二章设计项目管理理论及国内外现状 根据p m b o kg u i d e2 0 0 9 ，项目管理的核心内容包括：5 个过程组，9 个知 识领域和3 9 个管理过程。5 个过程组分别是：启动、计划、执行、控制、收 尾。9 个知识领域分别是：整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量 管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。见表2 2 项目的核心 内容。 1 1 表2 - 2 项目的核心内容 淤 启动计划执行控制收尾 知识领域 制定项目章 程 制定项目指导与管理项监控项目工作 项目整体管理制定项目初项目收尾 步范围说明 管理计划目执行整体变更控制 书 制定工作分解范围核实 范围管理范围规范范围定义 结构范围控制 活动定义 活动安排 时间管理 资源估算 制定进度表 进度控制 活动持续 时间估计 费用评估 费用管理实施质量保证实施质量控制 费用预算 质量管理质量规划实施质量保证实施质量控制 人力资源规项目团队 人力资源管理项目团队建设项目团队管理 划组建 绩效报告 沟通管理沟通规划信息发布 利益相关者管理 风险识别 风险规划管定性分析 风险管理风险监控 理 定量分析 应对规划 采购规划 询价 采购管理卖方选择合同收尾 发包规划 合同管理 1 1 项目管理协会项目管理知识体系指南( 第4 版) 2 0 0 9 4 第二章设计项目管理理论及国内外现状 2 3 美国建筑设计项目管理现状 在国外建筑设计行业中，美国建筑设计行业对项目管理的研究有一定的代 表性。美国建筑设计行业的项目管理主要有以下四个方面： 1 项目组人员配置 项目组人员配置一般有两种模式。 其一为固定搭配，就是设计人员长期固定配合形成一个工作小组。这种形 式的优点是成员相互较为熟悉，分工明确，便于合作；缺点是不利于培育新人， 不利于新观念和新思想的产生，没有活力和激情，不利于公司统筹分配人力资 源。这种形式的团队有时候很忙有时候很闲。因为团队的思想是一致的，经常 会发生整个工作组整体跳槽。针对这种情况，这种模式一般被私人事务所采用。 其二为灵活搭配，就是由公司管理人员统筹调配各专业工种的设计人员组 成项目组。这种形式的优点是合理利用资源，可以达到资源最大化利用；缺点 是人员之间沟通不畅，在配合过程中会产生一些小矛盾，项目经理要及时去协 助沟通。这种形式的团队成员在忙过之后可能就各回其归属部门，使成员没有 团队归属感，但有公司归属感。针对这种情况，这种模式一般被中小型的事务 所采用。 其三为固定加灵活搭配，就是公司固定一些工作组，在工作组需要人手支 持时，再由灵活组内调出成员支持。灵活组成员一般是工作经验比较丰富，能 很快适应任何项目的进展。这种形式的优点是能维持公司的整体操作，解决后 顾之忧；缺点是公司要花更多的成本，因为灵活组成员使拿年薪制的。针对这 种情况，这种模式一般被大型的事务所采用。 2 质量管理 美国设计行业有规范的制图标准和文档管理。美国房地产项目的运作周期 一般长于中国相同类型项目，从而设计周期也会相应的延伸。同时考虑设计人 员流动性较大，为了保证新来设计人员能及时适应图纸的修订，行业中要求规 范化制图。这在很大程度上提高了图面质量。对设计相关的文档资料，均需备 底，统一管理，方便以后工作上的查询和核对，同时能亦遵守了美国政府部门、 a i a 、n c a r b 等学会、委员会的规则制度。 美国实行建筑师负责制，即承担设计的建筑师对该设计的作品负终身责任。 建筑师需取得美国全国委员会的资格证书，再到各州注册。注册时，还需按照 各州的规章制度，通过本州的特定考试，而后取得本州的注册许可，才可承接 第二章设计项目管理理论及国内外现状 设计任务。通过国家和州注册的建筑师才有图纸签字权，不然则只能成为设计 顾问。可以认为，美国国家先承认建筑师的资格，各州再认可该建筑师能否在 本州执业，这很大程度上加大了成为注册建筑师的难度，为行业提高了门槛， 提升了建筑设计质量。 美国设计行业重视信用度。设计企业信用的好坏与能否获得担保和保险费 高低有直接联系，设计企业为了让自己快速获得担保和保险费高，都非常重视 作品的质量。只有作品质量提升，才能赢得企业信用度高。美国通过这种市场 化的经济手段来警告设计企业必须重视信用、提高设计质量。 3 进度管理 美国设计公司采用“表2 - 3 周工作情况报表”来监督进度。通过设计人员 提供的工作用时和工作量来量化员工的薪酬，同时保证项目的正常开展。因为 美国的人事制度偏向于资本所有者，没有如欧洲强势的工会干预和严格的法律 干涉，故美国设计人员有随时丢饭碗的压力，这迫使他们努力工作。 表2 - 3 周工作情况报表 员工编号姓名工种部门编号 工作用时 项目 星项目 项目编号星期星期星期星期 星期 星期用时 期 进程 四五、合计 日 k 0 2 523512oo1 34 5 t 0 1 7 3 1 o4 4 00 1 24 0 每天用时合计 5455600 4 成本管理 美国历来有很严格的会计制度，对设计企业的账本监控很严，这是设计企 业重视账目的明细。大多设计公司邀请专业的会计公司为其做账，同时聘请专 业的财务总监为公司财务运作把关。他们大多遵循在效果一致的情况下尽量降 低成本，或者合作共享固定开销，比如会议室，历史资料等。美国设计企业的 成本中，设计人员人工费时是一项比较大的开销。设计人员、系统维护人员、 会计等实行按时计费，项目管理人员、骨干设计师等因工作量重要无法量化按 第二章设计项目管理理论及国内外现状 年薪计费。所以来说只有合理分配年薪制和时薪制比例，才可以在满足公司正 常运转下为公司降低成本。 2 4 国内建筑设计项目管理现状 至2 0 1 1 年底，我国有甲级和乙级设计院约4 5 0 0 个，其中甲级约1 5 0 0 个， 乙级设计院3 0 0 0 个。在这4 5 0 0 余个设计企业中，有6 0 的企业未获得 i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 国际标准质量管理体系的认定，亦有很多企业没有推行项目管理。 1 项目管理的相关情况 目前国内有几家大型设计院对建筑设计项目管理有很深层的研究，如中国 建筑研究设计院、北京市建筑设计研究院、上海现代设计集团。他们从项目过 程开始研究，对人力资源配置、设计质量控制、进度控制、成本控制有独到见 处。2 0 0 6 年，上海现代设计集团领导层结合部门实际情况，对项目组织进行调 整，由原设计综合所变更为建筑所、结构所、设备所等专业所形式。2 0 0 7 年起， 中国建筑研究设计院开始对下辖的院直属机构1 7 个部门进行每年度的质量管理 体系培训。2 0 0 7 年起，北京市建筑设计研究院财务部提出一些针对院内实际情 况的成本控制措施。 2 0 0 4 年起，人力资源和社会保障部、国家发展和改革委员会开始组织的全 国“注册咨询工程师( 投资) ”执业考试，至今参与考试人数约为4 2 4 7 0 0 人， 通过考试人数为4 8 8 4 7 人。“注册咨询工程师( 投资) 的考试大纲中，工程项 目组织与管理为必考科目，这让参加考试的人员对项目管理有一个系统的认 识。 2 0 0 5 年起至今，由中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包工作委员 会设立的中国工程项目管理联合网( h t t p ：w w w c h i n a - e p c c o m ) 为设计项目 管理提供了大量项目管理信息。2 0 0 8 年，协会为了加强设计项目管理的推广， 开始举办工程项目资格考试，给通过考试的同志颁发资格证书，并提供继续教 育平台。 2 普遍存在的问题 目前，针对设计项目管理，我国的设计部门和企业普遍存在下面四种情况： 一是设计工程没有统一的管理，从而引发设计质量的低下。p y 建筑设计院 为一家乙级设计院，由于院内仅管辖项目设计费的2 5 做为挂靠费用，只负责在 第二章设计项目管理理论及国内外现状 图纸上盖出图章，不对设计工程进行质量监督，任由设计人员自行设计，导致 设计质量远远达不到国家设计要求。p y 建筑设计院的这种做法遭到行业前辈的 痛恨批评，但其重未引起重视。2 0 0 8 年6 月，以p y 建筑设计院名义出图的一栋 6 层住宅楼，出现3 楼楼板破裂，砸伤2 楼在家用晚餐的业主，从而引发官司。 经司法鉴定，为设计人员设计质量不过关。法院判定p y 建筑设计院赔偿2 0 万 元于2 楼业主，并修复破损楼面。国内存在很多类似这样的建筑设计院，给行 业信用度带了极大的危害。设计院仅追求经济效益而不把好质量关，最终会让 设计院得到巨大的名誉和经济损失。 二是管理人员是专业的行政人员，没有技术依托，不懂技术导致设计进度 得不到控制。z l 建筑设计院为一家具有3 0 年的老牌甲级设计院，至今为国家事 业单位，享受国家财政补贴。现任领导由当地知名的建筑施工公司调任，该领 导在施工上有卓越的管理成绩，深受以前公司职业的尊敬。但来到z l 建筑设计 院后，由于该领导不懂设计流程，按原施工单位管理方式来管理设计公司，导 致设计进度往往得不到控制，即使是进度得到控制，也是设计人员作的表面工 作，其图纸质量达不到要求。究其原因，该领导是用管理低知识民工的方法来 管理高知识且带有艺术创作的团队，可想而知，方法不对必然导致结果不良。 对大多老牌设计院，管理层有大部分是依靠各种人情关系被授予职位，他们大 多不懂设计，只懂设计的引入，但他们依靠手里的权利来干扰设计过程管理， 导致了很多不良的后果。 三是优秀人才的优秀作品因项目管理不善得不到体现，导致人才的流散。 当前的设计人员都是接受过高等教育，具有很强的专业知识和自信心，在作品 得不到体现的时候，他们大都会认为怀才不遇，不如一走了之。况且，中国加 入了w t o ，需履行建筑设计市场对世界开放的承诺，使得大量的外资设计公司进 入中国市场。外资设计公司重视人才和作品，为他们提供了大量机会。所以项 目管理不善，也是导致人才的流散的一个主要原因。 四是设计院领导阶层对项目管理的观念产生误解。他们误认为创造项目产 品的过程和项目管理的过程是同一过程，并只重视项目产品的产出效率和追求 经济效益，在很大程度上忽视项目的管理过程，在项目的总体安排和资源配置、 工作计划、质量、进度、成本控制方面的花的心思少，投入也少，最后造成生 产过程中的时间浪费和成本增加。 第三章n d 建筑设计院设计项目管理现状分析 第三章n d 建筑设计院设计项目管理现状分析 3 1 基本情况 n d 建筑设计院成立于1 9 6 3 年，其前身为n d 建筑设计室，是江西省早期成 立的工业和民用建筑设计院。建院之初，仅是一个八人的小型丙级建筑设计事 务所，隶属于江西省建设厅，为事业编制单位。1 9 6 3 至1 9 8 3 年，受计划经济的 影响，公司按上级分配任务经营，为国家做了大量的设计工作。1 9 8 3 年起，随 着改革开放，公司开始面向市场，承接市场业务，每年业务量不断上升，至1 9 8 8 年，设计院在编人员为2 1 人，办公场所为5 0 0 平米。1 9 8 ：8 年，公司升为乙级资 质设计院，为公司进一步拓展业务和市场发展垫底了基础。2 0 0 0 年，公司已经 初步达到了行业高端设计院标准，成为一家具规划设计z 。级、工程设计甲级、 工程咨询甲级、施工图审查的综合性企业。至2 0 1 2 年，设计院拥有2 0 0 0 平方 米的现代化办公面积，工作环境舒适优美，办公设备先进，已全面实现生产、 办公管理信息化、网络化。 2 0 0 2 年，n d 建筑设计院开始实习企业化管理，利用国内外先进的企业管理 方法，运用行业内先进的管理思路，在以技术型领导阶层的带领下，企业焕发 了勃勃生机，经营业绩连年攀升，良好的发展前景吸引了。行业中大量优秀人才 的加入。在最近1 0 年中，一批具有国家一级注册建筑师、一级注册结构师、注 册设备师( 给排水) 、注册设备师( 暖通) 、注册电气工程师( 供配电) 及高中 级工程师的加入，让n d 建筑设计院发展成在江西省内具有较高技术实力雄厚的 建筑设计企业。 同时，设计院不断引入富有市场开拓经验的社会精英，为公司增加大量设 计业务，取得了令人刮目的业绩。项目遍布全国各省市，特别是在省内承担了 很多大型民用建筑设计比如南丰投资大厦( 9 7 米高，5 万平米，大型公共建筑) 、 高新创业中心( 8 8 米高，4 万平米，大型公共建筑) 、滨江一号花园( 2 0 万平米， 住宅小区) 、江西省公检法大楼( 6 8 米高，7 万平米，大型公共建筑) 、现代学 院新校区( 3 0 万平米，大型公共建筑) 、乐平工业园区规划( 1 6 0 0 亩，控制性 详细规划设计) 、城运会运动员村项目( 3 0 万平米，大型公共建筑) 等等。 n d 建筑设计院一直以来重视设计的研究，在设计科研上取得了非凡的成绩。 近1 0 年来，3 0 余项工程设计、科研项目荣获国家、部、省级优秀勘察设计和科 第三章n d 建筑设计院设计项目管理现状分析 技进步奖。科研工作不仅受到上级主管单位的表扬，同时也得到社会各界的认 可，为设计院开拓市场奠定了良好的基础。同时，n d 建筑设计院注重设计人员 的技术培训，设计院邀请行业中技术老前辈对各专业分别授课，解决设计难题， 为提高设计人员的技术水平提供了一个良好的平台。近年来，还与境内外一些 高水平的设计公司进行过项目设计合作和交流。 3 2 组织结构 n d 建筑设计院现拥有职工6 5 人，其中专业技术人员5 2 人，省政府特殊津 贴专家6 名，教授级高级工程师2 0 人，高级工程师1 6 人，工程师2 1 人，拥有 一级注册建筑师8 人，一级注册结构工程师1 0 人，注册规划师3 人，注册电气 工程师2 人、注册设备工程师4 人，注册咨询师3 人，注册造价工程师2 人。 设计院由院长全面负责，下设三个副院长协助院长分管各部门。 各设计所基本上独立运行，分别拥有建筑、结构、给排水、电气、暖通设 计人员，各自组建成为一只能独立完成设计项目的大团队，在其它所需要人力 支援时，由院部统一协调安排。设计所所长对所内工作全面负责，监管所有设 计项目进展，负责完成院部分配至所内的各项任务，可以认为是一个多项目管 理的项目经理。同时，为了增加设计所员工经济效益，设计所所长也可对外承 接设计业务。在大部分情况下，建筑专业作为设计各专业的龙头专业，其设计 人员不仅担当设计任务，同时也担当项目负责人，是真正意义上的项目经理。 其组织结构如图3 - n d 建筑设计院的组织结构所示： 院长。、鬻门 。1 l f 一院p 院一卜虢糕i l i 孽 、h - i 院工会 鬣财务部l l i i 办公室 莨 总工办 i 生产经营部i 人力资源部l liiiii l 设计一所i 设计二所鬟 综合设计所i i 图3 - 1n d 建筑设计院的组织结构 第三章n d 建筑设计院设计项目管理现状分析 3 3 设计项目管理现状描述 目前，n d 建筑设计院对范围管理是不重视的，认为：范围是由业主确定，设 计方遵守即可。在工作的的，即使范围有所改动，但为t 能顺利收回设计费， 也不作计较，重新设计或补充设计。设计单位在承接设计项目后，根据设计项 目的特点，结合业主的设计任务书和委托书，先界定设计范围，在工作过 程中根据具体不明朗情况再去核实范围，这些工作均由所长或项目负责人去落 实，带有很强的个人工作意识。 在人员配置管理方面，主要是按人情关系来管理，没有执行现代企业的人 事制度。 在沟通管理方面，则是没有去深入研究深化，基本忽视此项管理，认为沟 通不太需要科学的管理。考虑各专业有各自需求和技术术语，n d 建筑设计院现 行的沟通管理方式为：对外沟通由涉及专业的专业负责人沟通，项目负责人协 调沟通；对内沟通由项目负责人组织项目参与人员进行会议沟通。 在成本管理方面，因为设计院目前还是事业编制单位，所以按国家事业单 位管理模式，成本统一管理，只要保证设计院账本没有赤字即可。n d 建筑设计 院根据民用建筑设计劳动定额( 2 0 0 0 版) ，结合院内兰乓际情况，对工资奖金 ( 人工成本) 分配做了详细规定。而项目中涉及到的出差费用、打图费用、餐 饮费用及其它费用均按实报实销，由院部财务部统一记录成本帐中。设计院没 有针对某个项目进行成本核算，也没有项目成本控制的先例。 n d 建筑设计院重视质量管理。因为企业的发展根本就是质量过硬。2 0 0 2 年， n d 建筑设计院通过了“i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 国际标准质量管理体系”认证。在工作过 程中，结合兄弟行业的质量管理经验，主要执行两种程序：其一为院总工和专 业负责人把好图纸质量关，这个过程可以称为“内部把关 。程序如下：设计人 员打印出设计图纸，交给院总工和专业负责人校对，院总工和专业负责人在图 纸上指出不满足规范和甲方要求的地方，然后设计人员根据图纸进行改正，如 有不确定的地方，再校对，没有则出正式图纸。其二为审图公司各专业老总把 关，这个过程可以称为“外部把关”。程序如下：设计部门提交最终设计图纸( 蓝 图) 给了业主后，业主会自行找一家施工图审图单位进行审核。施工图审图单 位的职责是帮助业主发现图纸中不合规范和不合理的设计，并提出相应的书面 意见，由设计部门更改相应的图纸。当更改后的图纸达到了审图中心各专业老 总提出的要求后，审图单位在设计图纸上盖审图单位的印章，表示该图纸满足 1 4 第三章n d 建筑设计院设计项目管理现状分析 国家规范要求，业主可以按图施工。在经过这两个程序后的图纸，对设计部门 来说，就是一份合格的设计图纸，满足了国家对设计图纸的质量要求。 n d 建筑设计院也重视进度管理。为了使设计能正常进展，n d 建筑设计院 依据以往的设计经验，总结出初步设计、施工图专业配合进度计划表，见表3 - 1 和表3 2 。方案设计的进度控制则是以甲方要求时间为原则。 表3 1 初步设计专业配合进度计划表 设计号：项目名称：设计阶段：初步设计 序号专业配合工作内容提出专业接收专业提交日期备注 1 专业会 各专业负责人各专业负责人月日 2 各专业针对方案返回意见建筑各专业月日 建筑提供第一版作业图( 平、立、1 6 3 建筑各专业月日 剖) 、材料做法时段 给水排水、 4 设备提供机房、管井的位置、尺寸建筑月日 暖通、电气 5 暖通提供冷却塔补水量暖通给水排水月日 6 结构提供资料结构各专业月日 建筑提供第二版( 正式) 作业图1 2 7 建筑各专业月日 ( 平、立、剖) 、防火分区图 时段 8 给水排水、暖通给电气提供资料给水排水、暖通电气月曰 9 各专业互提资料各专业各专业月日 1 0 管线各专业各专业月日 1 l 总图给各专业提供总图平面图总图各专业月日 各专业提交初步设计说明文件及 1 2 各专业设计总专业月日 图纸目录 1 3 给总图设计返提管线平面图各专业总图月 日 1 4 个人脱手、校对各专业各专业月日 1 5专业会审各专业各专业月日 1 6审核、审定各专业各专业月日 1 7会签、晒图各专业设计总工程师月日 交付图纸给经济专业提供初步设 建设方 1 8 项目经理 计图纸一套及初步设计说明一份经济专业 经济专业项目 1 9 给甲方提供概算书 建设方月日 经理 设计文件深度按照建筑工程设计文件编制深度规定( 2 0 0 8 年版) 执行 第三章n d 建筑设计院设计项目管理现状分析 表3 - 2 施工图专业配合进度计划附袭 设计号：项目名称：设计阶段：施工图设计 序号专业配合工作内容提出专业接收专业提交日期 备注 1 工种会各专业负责人各专业负责人 建筑提第一版作业图( 平、立、 1 6 2 建筑 各专业月日 剖) 、材料做法、防火分区 时段 3 设备给建筑提机房、管井水、暖、电建筑月日 4 结构给各专业提资料 结构各专业月日 5管线初步综合各专业各专业月日 建筑提第二版( 正式) 作业图( 平、1 2 6 建筑各专业月日 立、剖) 、防火分区图时段 水、暖给电提资料( 用电量) ，水提 7 水、暖 电月日 消火栓位置 设备专业提大于8 0 0 r a m 的洞、集 8 水、暖、电结构月日 水坑位置、尺寸 9 卫生问、电梯、楼梯的详图建筑各专业月日 1 0提供阀门、用电点位置暖电 1 1 结构给各专业提模板图结构各专业月日 1 2 建筑提吊顶、墙身图建筑各专业月日 1 3管线综合各专业各专业月日 提清全部洞口( 板及墙上大于3 0 0 r r 衄的 1 4洞及预埋管、梁上所有洞及预埋管、结 水、暖、电结构月日 构构件上的密排洞口) 建筑提第三版作业图( 用于各专 3 4 1 5建筑各专业月日 业校对) 时段 1 6 个人脱手、校对 各专业各专业月日 1 7 专业会审各专业各专业月日 1 8 审核、审定各专业各专业月日 1 9 会签、晒图各专业设总月日 2 0 交付图纸项目经理建设方月日 设计文件深度按照建筑工程设计文件编制深度规定：( 2 0 0 8 年版) 执行 1 6 第三章n d 建筑设计院设计项目管理现状分析 3 4 项目设计工作流程 结合i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 国际标准质量管理体系和行业标准及多年的市场经验和 项目管理经验，n d 建筑设计院结合，总结出一套现行的工作流程图，见图3 2 。 对委托设计的项目，均执行如上工作流程。对招投标项目，工作流程亦如 上，仅是签订合同一项在方案中标后举行。 由项目设计工作流程图可以初步了解，项目设计工作分为三个阶段： 第一阶段是前期策划工作。所长或项目负责人明确设计范围、设计深度要 求、业主使用具体要求，收集与设计相关的气象资料、地勘资料、新增的设计 规范，安排设计人员准备参与设计工作。制定出设计人员配置表、设计任 务书。 第二阶段是设计工作。所长或项目负责人根据业主明确完成的日期，制定 进度计划表，对设计过程进行监督和控制，保证设计能如期按计划完成。 设计过程主要分为方案设计、初步设计和施工图设计3 个部分。具体如下：方 案设计结束后，由院内建筑资深专家负责内审( 内部审核) ，设计人员根据意见 进行调整，最后送至业主确认。初步设计结束后，由总工办的各专业总工负责 内审( 内部审核) ，设计人员根据审核意见调整后，送至政府相关部分参与外审 ( 外界评审) 。施工图设计结束后，先送至总工办内审( 内部审核) ，设计人员 根据内审意见做调整后，交由办公室工作人员打印硫酸纸及晒蓝图，然后送至 业主，经业主确认图纸无漏项检查后，再由业主送至业主认定的审图公司审查 图纸( 外界评审) 。 在设计中，各专业需要其它专业提供的资料，可以按照进度计划表向 别的专业要求提供，也可根据实际情况要求提供。 设计过程中，各专业需要技术配合，会根据具体情况举行项目会议，让本 项目相关设计人员及时沟通项目相关情况。与此同时，所长或负责人还要与相 关政府部门、业主、单项承包商保持良好沟通，负责把外界相关信息传达至项 目各相关人员。 第三阶段是施工服务工作。所长或项目负责人根据业主需求，组织相关技 术人员，配合施工单位更好的完成施工任务，解答施工单位疑惑，处理现场技 术问题，参加竣工验收，组织设计回访。 第三章n d 建筑设计院设计项目管理现状分析 ：z _ = ：= = = ：z z = - ：= = ：z = ：_ ：z = ：= = ：z z ：= = z ：z z ：= z ：一z ：= = ：z = ：z z ：= = 根据 i 根据 i 根据 图3 2 项目设计工作流程图 1 8 签订合同 第一阶 i 设计任务 收集资料 配备人员编制计划 l iil 使用要求基础资料标准规范设计深度质量费用 ii l i l 结构、给排水、暖通、电气专业技术协助 方案设计 第二阶嚣 z 审意见修改方案 方案内审 初步设计 结构、给排水、暖通、电气专业互提初步设计条件 7 步设计评审晨宝见修改 。初步设计内审及外审 一一 施工图设计 + 结构、给排水、暖通、电气专、i l ，百提施工图设计条件 施工图内审 f 图公司审瞎l 意见修改 业主检查 ， 审图公司审查( 外界评审) 向业主技术部门、施工单位交底 第三阶段 图纸归档 v 根据现场做拮术： i 现场服务 竣工验收 第三章n d 建筑设计院设计项目管理现状分析 根据图3 - 2 项目设计工作流程图所述内容并结合相关管理定义，设计项目 管理范围见表3 - 3 ：在第一阶段，主要有范围管理、人员配置管理；第二阶段主 要有质量管理、进度管理、沟通管理；第三阶段主要有沟通管理。同时，成本 管理涉及全项目流程。 表3 - 3n d 建筑设计院的设计项目管理范围 阶段第一阶段第二阶段第三阶段 涉及的管理范围管理、人员配置质量管理