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摘要 随着我国 经济的发展，生产规模集团化、装备自 动化、 技术先进化、管理 现代化的大型工程机械企业给中小型工程机械企业带来了巨大的竟争压力，也 使市场竟争愈加残酷。l i b公司在经营中存在着许多问题和困难。虽然决定企 业竞争成败的因素是多样的， 但人才是最为关键的因素。已 处在劣势的l i b 公 司要想在激烈竞争中取胜，就必须依靠企业全体员工的努力。所以，如何激励 员工、调动积极性，使其与企业共同发展，成为l 工 b 公司刻不容缓急需解决的 重要课题。 本文基于系统分析的观点，结合激励的有关理论和现代人力资源管理的相 关知识， 针对l i b 公司人员的需求状况和特点， 进行了 激励问题的 研究。首先 就l i b 公司的 激励水平进行了 调查和分析，发现其只有中 等水平，并不能有效 的激励员工。 然后对公司不同类型员工的需求作了 调查和分析。 在激励理论的 指导下，根据对调查结果的分析，公司通过重新设计奖酬体系、改善员工的工 作内容、帮助员工设计职业生涯规划、鼓励员工参与目 标管理、政策的制订、 改善工作氛围和推动企业文化建设等一系列措施来建立一套较为完善的激励机 制。该激励机制不仅考虑短期激励，还考虑了长期激励;既有物质激励，又有 精神激励。 虽然目 前有很多的激励理论和激励办法， 但在我国经济快速发展的情况下， 如何建立有效的激励机制是摆在很多中小型工程机械企业面前的难题。因而， 本课题的研究对当前中小型工程机械企业建立有效激励机制也有一定的借鉴作 用。 关键词:激励;需求;奖酬 a b s t r a c t a l o n g w i t h t h e r a p i d l yd e v e l o p m e n t , l a r g e - s c a l e c o n s tr u c t i o n m a c h i n e r y c o r p o r a t i o n s w h i c h a r e g ro u p e d a n d h a v e a u t o m a t i c e q u i p m e n t , m o d e r n 功叨a g e me n t p r e s s u r e s肠 e x p e r i e n c e a n d h i g h l e v e l t e c h n o l o g y b r in g t o b e a r g r e a t c o m p e t it i v e m i d d l e - s c a l e o r s m a l l - s c a l e c o n s t r u c t i o n m a c h i n e r y c o r p o r a t i o n s , s it u a t i o n i s m o r e s e r i o u s . l i b c o r p o r a t i on i s c o n fr o n t e d w i t h m a n y p ro b l e m s t h e a n d d i f f i c u l t i e s . l i b c o r p o r a t i o n w a n t s t o b e i n a n a d v a n t a g e o u s p o s i t i o n b y e n d e a v o r o f s t a f f . s o f o r l i b c o r p o r a t i o n t h e u r g e n t t a s k i s t o s o l v e t h e p ro b l e m h o w t o m o t i v a t e s t a f f a n d b r i n g e v e r y p o s i t i v e i n t o p l a y . b a s e d o n s y s t e m a t i c v i e w p o i n t , c o m b i n e d w i t h m o d e m t h e o r ie s a n d k n o w l e d g e r e l a t e d t o m o t i v a t i o n a n d m a n a g e m e n t o f h u m a n r e s o u r c e a n d w i t h t h e c u r r e n t s i t u a t i o n a n d c h a r a c t e r i s t i c o f l i b c o r p o r a t io n , t h e s t u d i e s f o c u s o n t h e m o t i v a t i o n p ro b l e m s a b o u t t h e s t a ff m e m b e r o f t h i s c o r p o r a t i o n a r e g i v e n i n t h i s d i s s e r t a t i o n f i r s t i s b a s e d o n q u e s t i o n n a i r e s u r v e y , w h i c h i n d i c a t e s t h a t t h e m o t i v a t i o n l e v e l o f t h e c o m p a n y i s i n t h e m e d i a n p o s i t i o n o f t h e b u s i n e s s s e g m e n t , a n d i t n e e d s t o i m p r o v e t h e m o t i v a t i o n p e r f o r m a n c e . t h e n t h e d e m a n d s f o r d i f f e r e n t k i n d s s t a f f i s s u r v e y e d a n d a n a l y z e d . u n d e r t h e s u r v e y fi n d i n g s a n d b y t h e m o t i v a t i o n t h e o r y , t h e c o m p a n y r e d e s i g n s c o m p e n s a t i o n s t r u c t u r e ,e m p l o y e e s j o b c o n t e n t , h e l p s t h e e m p lo y e e s t o w o r k o u t c a r e e r p l a n n in g ,th e m t o p a r t i c i p a t e f o r m u l a t i o n o f p o l i c i e s , i m p r o v e s w o r k i n g a t m o s p h e re a n d b u i l d u p c o m p a n y c u l t u r e f o r a m o r e e f f i c i e n t m o t i v a t i o n me c h a n i s m . t h e m o t i v a t i o n m e c h a n i s m h a s n o t o n l y s h o rt - t i m e m o t i v a t i o n a n d l o n g - t i m e m o t i v a t i o n , b u t a l s o m a t e r i a l m o t i v a t i o n a n d s p i r i t u a l mo t i v a t i o n . t h e r e a r e m a n y mo t i v a t i o n th e o r i e s a n d m e t h o d s , b u t i t i s s t i l l d i f fi c u l t f o r m i d d l e - s c a l e o r s m a l l - s c a l e c o n s t r u c t i o n m a c h i n e r y c o r p o r a t i o n s t o e s t a b l i s h a n e ff e c t i v e m o t i v a t i o n m e c h a n i s m . s o t h e r e s e a r c h h a s s o m e h e l p t o t h e c o n s tr u c t i o n m a c h i n e r y c o r p o r a t i o n s c o m p a n i e s . k e y w o r d s : m o t i v a t i o n ; n e e d ; r e w a r d l i b 公司激励机制研究与设计 i 引言 i . i 选题背景和意义 人力资源作为现代企业中的一种最重要的资源，如何合理地开发和管理人 力资源，激发人才的潜力，提升企业核心竞争力，是关系着企业成败与否的关 键。当今世界的经济竞争，将是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。 现代很多企业都存在人才流失现象。企业留不住人才，很大程度上说明企 业激励机制出 现了问 题。企业人员流动率高， 缺乏一定人员稳定性， 这本身就 给企业持续发展带来了很大危害， 也影响本企业内部员工的团队士气和凝聚力， 间接导致生产能力下降。如何吸引人才，留住人才，培育人才，使用人才，成 为很多企业人力资源管理者研究的重点。 现代人力资源管理的核心功能在于 “ 吸引人，激励人，留住人，发展人， 。 面对着国内外错综复杂的经济竞争和企业本身的绩效问 题，能否有意识地合理 运用激励理论和激励方法，在企业建立起有效地激励机制，将直接决定着一个 企业人才战略的成败，影响企业的生存和持续发展。因此，构建现代企业激励 机制成为企业人力资源管理者迫切需要研究的任务。 随着我国经济的发展， 生产规模集团化、 装备自 动化、 技术先进化、 管理现 代化的大型工程机械企业给中小型工程机械企业带来了巨大的竞争压力， 也使市 场竞争愈加残酷。 已 处在劣势的中小型工程机械企业要想在激烈竞争中取胜， 就 必须依靠企业全体员工团结进取、 努力拼搏、 开拓创新， 树立信心， 开创新局面。 所以， 如何激励员工、 调动积极性， 使其与企业共同 发展， 成为工程机械企业刻 不容缓急需解决的重要课题。 本文基于激励的有关理论和现代人力资源管理的相关知识，结合l i b 公司 现有人员状况和特点，对公司的激励问 题进行分析与研究，运用激励的理论与 量化方法，建立一个适合l i b 公司的、切实可行的、有效的激励机制，充分发 挥和挖掘各类人员的 潜力，为企业的 人力资源管理打下坚实基础。 并希望以 此 推动公司员工的开发和管理工作上一个新台阶，逐步解决困扰l i b 公司人才不 足与效能低下的问题，使企业在激烈的竞争中处于优势地位。 l i b 公司滋励机制研究与设计 1 . 2 研究的技术路线与论文架构 本文致力于解决l i b 公司在激励机制方面所遇到的困境，达到建立有效的激 励机制的目 的， 从而留 住优秀人才、 开发员工的潜在能力、 提高员工工作满意度 和提高员工工作效率。 本文从理论准备入手，对激励的 研究发展状况和相关理论进行了 介绍。 在 此基础上，运用相关的理论知识和研究工具，对员工的激励水平进行调查，并 进一步对该公司的激励机制现状进行全面分析。然后本着实事求是和理论联系 实际的原则，对l i b 公司的激励机制进行了全面设计.其结构安排如图1 . 1 所 示。 图1 . 1论文结构安排示意图 l i b 公司激励机制研究与设计 2 激励理论研究与发展综述 激励是人力资源管理中的一个重要内容。 员工的能力和天赋并不能直接决定 其对组织的价值， 其能力和天赋的发挥很大程度上取决于动机水平的高低。 激励 员工的工作动机是组织管理者的首要任务之一。 激励就是调动人们的积极性的过程， 即为了特定的目的而去影响人们的内在 需要或动机，从而强化、引导或改变人们的行为， 使人们产生主动的自 觉的行为 的反复过程。 激励机制，是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客 体之间相互作用的关系的总和占也就是指公司激励内 在关系结构、运行方式和 发展演变规律的总和。 2 . 1 激励因素和激励方法研究发展阶段 资本主义经济的发展， 促进了企业的发展， 从而带动了企业管理理论的研究。 激励因素和激励方法是随着激励研究的不断深入而日 益丰富的， 根据激励因素和 激励方法的 着重点不同， 激励研究有以 下几个发展阶段。 第一阶段， 着重于把 “ 恐吓与惩罚” 作为激发人们努力的传统方法。 在资本 主义初期，公司主要运用 “ 恐吓与惩罚” 激发工人努力工作， 他们任意延长工作 时间， 增强员工劳动强度， 利用监工监督工人劳动，以体罚、 解雇和惩罚和恐吓 工人，迫使工人为他们卖命。 第二阶段， 着重于把 “ 奖赏” 作为激励因素和激励方法。 随着工人的反抗和 工会力量的加强， 恐吓与惩罚不能有效地激励员工， 公司普遍面临有组织的怠工。 为了 解决这个问题， 公司开始采取直接物质奖励方法， 产生了许多以方案设计者 命名的奖励方案， 如“ 甘特任务和奖励”、“ 泰罗差别计件工资制” 等等。 此后， 由于这些基于个体奖励的方案限制了公司内部的协作， 又发展了集体奖励方案和 全厂范围的奖励方案。 如“ 拉克集体奖励法” 等。 这些以物质奖励为主要手段的 激励方法， 提高员工的士气，较大地提高了公司生产率。 第三阶段， 着重把 “ 工作满意度” 作为激励因素和激励方法。 赫茨伯格提出 了工作本身也具有激励因素， 挖掘出激励的丰富蕴藏。 随着赫茨伯格双因素理论 的广泛传播， 从6 0 年代开始， 许多公司开始进行工作设计， 让员工担负较多的工 种，赋予员工较大的责任，使员工了解工作的意义、工作讲展和工作成吴情m . . l 工 b 公司激励机制研究与设计 增加工人在工作中的自 主性，从而提高他们生产积极性，取得了良 好的效果。 第四阶段， 人们发现有些公司的组织气氛或组织气候具有激励特性， 开始着 重于通过改善组织结构和人际关系，以形成良 好的组织气候或组织气氛激励员 工。 许多学者强调提出，“ 金字塔式准则” 具有有害性，它对于组织气候或组织 气氛具有不良影响。 因此， 人们开始试图通过组织发展和变革措施来形成一组可 供选择的准则， 这种准则将支持一种具有激励特征的组织气氛。 这些规则包括改 变领导方式， 注重参与管理， 完善信息沟通， 化解组织冲突等广泛内容，目的是 建立互尊互信、 相互依靠、 相互合作、 协调和谐的组织气氛， 并使这种组织气氛 能激励组织员工。 第五阶段， 着重把企业文化作为激励因素和激励方法。 8 0 年代随着企业文化 研究高潮的掀起， 人们越来越多地发现， 任何一个成功的公司背后， 必然有一套 强的、 起作用的、与系统和谐的企业文化。建立共同的价值观， 用这种共同价值 观去规范员工的行为， 具有很强的激励作用。 企业文化激励把发展和促进公司价 值观放在首要位置。 公司经营者的首要任务就是对公司以及它的成员认为重要的 价值观念和行为准则进行反思，探究这些价值观念与行为准则是否与公司政策、 策略、 业务方面的要求协调， 进行企业文化改革，塑造强的、起作用的、与系统 和谐的企业文化， 并通过榜样、 文化礼仪等象征手段把价值观念、 行为准则变成 可见的活生生的、 能指导员工行动的激励力量。 每一个表现卓越的公司， 都有一 套强劲的企业文化在引导公司成长。 从激励研究的发展历程看，激励手段和激励因素是不断丰富的。以前激励 研究的重点是个体行为的研究，即如何激发个体的行为动机。近期激励研究的 重点已转向 群体动力、群体激励，即研究群体气氛乃至组织气氛，群体价值观 乃至组织价值观的形成等。 2 . 2 激励理论回顾 2 . 2 . ， 管理激励理论 激励的理论的特别多，差不多所有的激励理论，都透着一个共同的基本原 理，即人们愿意做那些能够从中得到报偿的事情。 已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，激励 被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些 l i b 公司激励机制研究与设计 需要和动机为条件。因此，流行的管理激励理论可以分为两类。一类是以人的 心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论，这包括亚伯拉罕一 马斯洛 ( a b r a h a m m a s l o w )于 1 9 4 3年创立的需要层次理论 ( h i e r a r c h y o f n e e d s t h e o r y ) 、美国心理学家弗雷德里克一 赫茨伯格 ( f r e d e r i c k h e r z b e r g ) 提出的 双因素理论 ( t w o - f a c t o r t h e o r y ) .耶鲁大学的克莱顿一 阿尔德菲尔 ( c l a y t o n a l d e r f e r )的e r g 理论 ( e r g t h e o r y ) 、 大卫一 麦克莱兰 ( d a v i d m c c l e l l a n d ) 提出的成就需要理论( n e e d f o r a c h i e v e m e n t t h e o r y ) 。 另一类是以人的心理 过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论。这种理论 以 系统和动态的目 光来看待激励， 这主要包括维克多一 佛隆 ( v i c t o r v r o o m ) 的 期望理论( e x p e c t a n c y t h e o r y ) 、美国心理学家亚当斯 ( s t a n c y j a d a m s )于 1 9 5 6 年提出公平理论( e q u i t y t h e o r y ) 、 美国心理学教授洛克( e d w i n l o c k e )于 1 9 6 7 年提出的目 标设置理论( g o a l - s e t t i n g t h e o r y ) 、哈佛的心理学家斯金纳 ( b u r r b u s f r e d e r i c k s k i n n e r )的强化理论( r e i n f o r c i n g t h e o r y ) 。 。 内容型激励理论强调的是什么因素激励员工努力工作来提高工作效率， 其 中的一个关键问题是金钱是否能够激励员工付出更多的努力。过程型激励理论 强调的是员工如何被激励去努力工作的.过程型激励理论体系较之于内容型激 励理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从根本上来说 仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。 由亚伯拉罕一 马斯洛 ( a b r a h a m m a s l o w )于1 9 4 3 年创立的需要层次理论，可 以说是最著名的激励理论， 应用也是最为广泛， 其对企业管理产生了深远的影响。 他把人的需求归纳为由低到高的五个层次: 生理需要、 安全需要、 感情需要、尊 重需要和自 我实现需要。 他强调了需要对激励的重要关系， 认为只有较低层次的 需要得到满足之后， 才能出现对较高层次的需要， 且层次愈高内容愈广泛， 实现 的难度愈大， 满足的可能性愈小。 它基本反映了个体需要的一般规律。 在企业管 理中管理者需要考虑员工不同 层次的需要， 并为每一层次的需要设计相应的激励 措施。 而且因为不同人的需要是不同的， 所以管理者需要考虑每个员工的特殊的 需要。该理论还表明企业用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。 美国 心理学家弗雷德里克一 赫茨伯格 ( f r e d e r i c k h e r z b e r g ) 认为个人与工 作的关系是一个最基本的方面，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务 的成功与失败。赫茨伯格将影响工作态度的因素分为两类，提出了双因素理论 ( 又称 “ 激励一 保健理论”) 。 工作中的满足因素与工作内容有关， 称为激励因 素;工作中不满足因素与工作的周围事物有关，称为保健因素。赫茨伯格将马 l i b 公司激励机制研究与设计 斯洛的五个需求层次分为两类，即比较低级的需求和比较高级的需求。比较低 级的需求包括生理、安全，感情需求，而比 较高级的需求才会产生激励作用。 赫茨伯格认为: 满足比 较低级的需求的因素称为保健因素，而满足比 较高级的 需求的因素称为激励因素.他指出保健因素并不是好的激励方式，因为较低级 的员工需要比较容易获得满足，还不能使员工变得非常满意，也不能激发其积 极性，从而提高产值。赫茨伯格也认为调动人的积极性主要是从人的内部，从 工作本身来调动人的内 在积极性，通过丰富工作内容，提供获得成就感，认同 感，承担责任和更有挑战性的工作机会，这些因素才是激励因素。双因素理论 对组织和其管理者的意义非常明确。提供保健因素可以消除员工的不满意但不 会激励员工努力工作。另一方面，认可、挑战和个人发展机遇是强有力的激励 因素并且能够提高满意度和行为绩效。一个管理者的任务就是要消除不满意因 素提供足够的保健因素来满足基本需求，然后使用激励因素来满足员工更 高层次的需要并促使员工朝着更大的成功和满意去努力工作. 保健因素和激励 因素不是一成不变的， 而是可以转化的。 而且，即使是同一具体因素， 在不同 时期也有可能划归不同类别。在西方国家被认为是保健因素的，在中国很可能 是很重要的激励因素， 如工资、奖金等。因此， 对各个企业的员工，需要从实 际出发，具体情况具体分析。 耶鲁大学的克莱顿一 阿尔德菲尔 ( c l a y t o n a l d e r f e r ) 对马斯洛的需要层次 理论进行了 修改和完善，提出了e r g 理论 ( e r g t h e o r y ) 。 他将人的需要分为三 种， 即生存需要( e , e x i s t e n c e ) ， 关系需要( r , r e l a t e d n e s s ) 和成长需要( g , g r o w t h ) . e r g 理论的第一层需要生存需要与马斯洛的生理需要、安全需要相对 应;第二层次需要关系需要，与马斯洛的社交需要和尊重需要的外在部分相对 应;第三层次是成长需要，即个人发展的内部需要，与马斯洛的尊重需要的内 在部分以及自 我实现的需要相对应。e r g理论认为，各种需要可以同时具有激 励作用，这与马斯洛主张的低层需要满足是高层需要的先决条件有所不同。而 且阿尔德菲尔提出了 挫折回归原则理论，即，当较高层次的需要无法得到满足 的话，会导致回归到一个已经满足的较低层次的需要。e r g理论模型比马斯洛 需要层次理论更为灵活，它认为个体的需要既可以上移也可以下移，这取决于 他们满足个人需要的能力。 成就需要理论由大卫一 麦克莱兰 ( d a v i d m c c l e l l a n d )首先提出， 又称为三 重需要理论。该理论关注三种需要:成就需要，权力需要和亲和需要。所谓成 就需要是指追求卓越，实现目 标和寻求成功的驱动力。成就需要高的人往往具 l i b 公司渔励机制研究与设计 有较强的责任感，倾向于挑战性的工作和乐于看到自己的工作绩效和评价等特 点; 所谓权力需要是指试图影响别人顺从自己的愿望。 权力需要强的人喜欢“ 发 号施令” ， 倾向于驾驭别人。 提供权力对这种人有激励作用; 所谓亲和需要是指 寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。 在工作群体中 建立融洽的气氛 对这种人有激励作用。成就需要理论给管理者指出不同的人三种需要的强度是 不一样的。在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能 够满足这些需要的激励措施。例如，企业家的需要结构是高成就需要，低权力 需要和亲和需要， 管理者的需要结构是高权力需要， 低亲和需要和中成就需要， 而技术专家的需要结构是高成就需要，低亲和需要和中权力需要。 期望理论强调，个人的期望可以激发出个人向上的力量。期望理论认为一 个人的决策是三个普通观念的产物，即效价、关联性和期望。这三个方面影响 着员工潜力的发挥。那些认为自己能通过努力带来工作的高绩效并且估计到其 成就能获得奖励的员工会提高其工作积极性，并且他们所得到的奖励和他们期 望的相一致。 这促使其保持这种工作积极性。 这三者关系可以 用公式表达，即: 激励二 效价x关联性x 期望。 期望模型中的三个因素可以 有无穷多的组合， 产生 最强动机的组合是高价值、高期望和高获奖估计。如果得到报酬的愿望高，但 是另两个估计的概率值较低，则动机充其量是中等水平。如果期望和绩效获奖 估计很低，那么价值就是很高，动机也会很弱。期望理论给我们的启示是，不 存在一种普遍的原则能够解释所有人的激励机制。 管理者为了更好地激励员工， 就要确定适宜的绩效目 标: 提高员工的期望值; 增强绩效与奖酬之间的关联性; 提高奖酬的效价。 在组织中， 对员工赋予的责任、 职权和员工所获得的薪酬、 晋升等因素所造 成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。美国心理学家亚当斯的公平理论 指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人 ( 成为对照者)的产出与 投入的比率相比 较，来进行公平判断。投入包括员工认为他们带给或贡献给工 作的所有丰富多样的成分一他们所受的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和 承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等;产出是他们觉察到从工作或雇主 那里获得的报酬，包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。公平理论 指出员工比 较的是其对投入、产出的自 我知觉，而非投入、产出的客观的测量 结果。员工进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的。纵向比较包括员 工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比 较，也包括员工将自己 在不 同组织中的待遇进行比较; 横向比较包括员工将自己的工作和报酬与本组织中 l i b 公司 徽励机制研究与设计 的其他人进行比较，也包括与其他组织的员工进行比较。如果员工通过比较认 为自己 的付出与收益不成比 例，则会强烈地感到不公平， 从而挫伤工作的积极 性。公平理论给管理者的启示是， 要正确诱导员工，改变其认知;完善考评体 制，科学考评，合理奖酬;选择适合的不同分配律。 美国心理学教授洛克( e d w i n l o c k e ) 于1 9 6 7 年提出目 标设置理论，他指出 外来的刺激 ( 奖励、沟通、监督的压力等)都是通过目 标来影响动机的，并且 目 标越明 确，目 标难度越大，取得的成绩就越大。 洛克的“ 目 标设置理论”还 指出，如果员工对组织的发展目 标不甚了解，对自己的职责不清， 没有明确的 工作目 标， 必将大大降低目 标对员工的激励力量。 这里的目 标设置应具有s m a r t 原则，即目 标的具体性 ( s p e c i f i c ) ，目 标的可测量性 ( m e a s u r a b l e ) ，目 标的 可实现性 a c h i e v a b l e) ， 目 标的可行性( r e a l i s t i c ) , 和目 标的时效性( t i m e ) . 特别是目 标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实 现的，这种目 标能提供一种挑战性，同时通过目 标的完成，员工获得成就感， 也满足了自 我成长的需要。目 标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况的 反馈， 使得员工对自己 的工作完成情况有清楚的认识。 强化理论是与目 标设置理论相对的一个观点。后者是一种认知观点，它假 设一个人的日的指引他的行为。强化理论是一种行为主义观点。它认为强化塑 造行为很明显，二者在哲学上是矛盾的。强化理论家把行为看成是由 环境引起 的，他们认为你不必关心内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物，行为 结果之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。强化理论 要求管理者对员工的要求或制定的目 标及奖励的标准要具体、客观、适宜;要 正确选择强化时机;强化力度必须达到最小的临界值;强化物要能投其所好， 提高效价;奖惩结合，以奖为主。 回顾西方激励理论的历史演进，至少对我们管理者有以 下启示: 在激励手段 上，应清醒认识经济激励的条件性; 在功能发挥上，应努力增强经济手段的激励 性; 在激励环节上，应注重实现目 标设置的科学性; 在具体实施上，应注意提高 激励结果的有效性。 管理激励理论是管理学家、 心理学家和社会学家从不同的角度研究了 怎样 激励人的问题，而提出的相应的激励理论，它侧重于对人的共性分析，服务于 管理者调动生产者积极性的需要。 本文将以这些理论为基础，以需求理论为重 点，对人员的需求进行大体分类， 依类进行需求分析，并相应设计激励机制方 案。 l i b 公司激励机制 研究与设计 2 . 2 . 2 制度激励理论 在现代市场经济中， 企业实质上是由 股东、 银行、 员工、 客户及供应商等利 益相关者组成的一种社会经济组织。 在企业经营管理过程中， 相当多的激励矛盾、 冲突和问 题都是制度性的。 制度激励问 题就是由于制度安排方面的原因， 使作为 组织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报， 或者个人不须承担其行为的 部分或全部后果。 而制度激励理论就是研究制定什么样的制度规则， 使组织中的成员的努力与 报偿高度正相关， 使之追求个人预期利益最大化的自 利行为结果与给定组织目 标 相一致。 常见的有公司治理理论、 委托代理理论、 人力资本理论和股权结构理论。 公司治理理论认为， 可以通过建立有效剩余索取权和控制权的配置机制， 实 现鼓励经理人员更多地关心公司的长期持续发展， 而不是仅仅将注意力集中在短 期财务指标上， 因而从根本上解决现代公司治理必须要解决的经理选择和经理激 励这两个基本问题。 较为常见的公司治理模式有英美模式和德日 模式。 英美模式 强调外部控制，聘用非执行董事，强调大股东作用，董事会与总经理分设; 而德 日 模式偏重于内部控制， 德国公司设董事会和监事会， 分别承担管理和监督的职 责。日 本企业强化银行作用。 委托代理理论认为， 在现代企业中， 所有权与经营权相分离， 所有者通过契 约委托经营者专事经营活动，二者由此构成了 委托一 代理关系。这实质上是一种 不完备的契约。 代理成本问题由此而出现， 这是企业所有权结构的决定因素。 为 此委托人有必要设计一个监督机制， 防止代理人牺牲委托人利益追求自身利益最 大化，但由于双方信息不对称等原因使得监督难于操作，而且监督成本昂贵。 人力资本理论由舒尔茨、贝克尔等人提出， 近年来受到理论界的高度重视。 从个体角度定义， 人力资本是指存在于个体之中， 后天获得的具有经济价值的知 识、技术、能力和健康等质量因素之和。 经营者作为企业特殊意义上的员工， 除具有一般人力资本的私有性、 完整性、 生产性、专用性、 可变性、 难以度量性、 功利性等特征外， 还有其特殊性。 具体 表现在下列方面: 1 ) 经营者人力资本使用的效果是通过企业的经营业绩来整体体现的， 其效果 的显示一般需要一个较长的时间，亦即经营者人力资本的投入与产出时间不一 致。 2 ) 经营者人力资本的使用是复杂劳动和风险劳动的统一。 l i b 公司激励机制研究与设计 3 ) 在企业物质资本和人力资本的使用中，经营者人力资本的使用居支配地 位，因此， 其使用效果最高。 据统计， 一般人力资本使用效率提高1 % ， 则生产增 加0 . 7 % ， 而经营者人力资本使用效率 提高1 % ，则生产增加1 . 8 . 4 ) 如果说一般人力资本具有稀缺性的 话，那么经营者人力资本是最稀缺的， 因而经常处于供不应求的局面。 股权结构理论认为， 由 于国有股一股独大和公众股股权的分散化， 由 经营者 事实上操纵控制股东大会的现象十分普遍。 而本应专负监督之责的监事会由于构 成不合理、 产生方式不合理、 地位较差、 责权利不对称、 素质较差等原因也不能 有效发挥监督作用， 结果导致对经营者行为的监督不力。 因此在采取措施强化对 经营者行为的监督机制的同时，也有必要构建基于经营者行为结果的激励机制， 使经营者的行为更符合委托人的要求。 制度激励理论是经济学家以经济人为出发点，以利润最大化或效用最大化 为目的进行激励研究，它侧重于制度规则的制定，努力使经营者与所有者的利 益目标，组织成员与组织的目 标相一致。 2 . 3 现代激励理论发展趋势 随着经济学理论、 博弈论等向管理理论的不断渗透， 现代激励理论呈现出以 下趋势: ( 1 )对激励的主客体的 研究，由 分别研究走向 互动均衡研究。心理学主要 是针对主体的研究，目 标管理是针对客体的研究。 博弈论作为有深远的视角和 重要的理论工具为深入研究激励提供了方法， 可以比 较好地研究博弈方的相互关 联中找出最佳的均衡点，研究双方如何互动，这样就扩大研究的视野。 ( 2 )激励的数量分析。 通过收入分享、目 标激励、锦标竞赛、加强监督4 种不同激励方法产生不同的效果。 通过数量分析发现， 锦标式竞赛方法是较好的 一种激励方法。 财务管理方面运用实证的方法研究激励与公司的绩效的关系。 这 种研究通常是经理或管理层、 员工持股等与公司的绩效研究。 用博弈论分析团队 工作就有力地证明了“ 搭便车” 的现象， 用最优效用分析方法探讨年薪制与现代 代理制激励哪种好， 应采用怎样的激励方法使代理人各方面都尽最大努力。 ( 3 ) 激励的类型和动因也不断得到丰富。由 于信息的不对称、交易成本产 生的委托一 代理理论，很大程度是基于缺乏信任、缺乏竞争的激励，因此，事先 规定产权的归属， 则有更大的动力去做。 道德理论成为激励中一个不可忽视的问 l i b 公司激励机制研究与设计 题。职工特别是经理人的道德伦理影响激励的操作和效果的现象越来越受到重 视， 如何在员工与企业之间建立良 好的心理契约关系， 激发入的主动性、 积极性 和创造性，成为激励理论关注的难点问题。 ( 4 ) 激励和约束机制相结合的 研究。 激励和约束是科学激励机制内 在不可 分割的有机组成部分，光有激励没有约束的激励手段是缺乏效率的。 ( 5 ) 跨文化激励成为激励理论的热点之一。随着经济全球一体化和信息技 术的进步，企业组织结构趋于扁平化、虚拟化、组织边界模糊。 ( 6 ) 从公司治理角度， 激励与控制相联系。 所有权、 控制权和索取权等方 面来研究激励问题。 ( 7 ) 不同学科的交叉综合拓展了 激励理论和实践。 它从其他学科中汲取养 料形成创新，如两要素理论、专门 投资理论等为员工持股等激励手段奠定了理 论基础:学习型组织理论提出了共同远景的激励方式。 l i b 公司激励机制研究与设计 3l l b 公司现状分析 3 1l i b 公司简介 l i b 液压挖掘机有限公司( 以下简称l i b 公司) ，由原辽宁工程机械( 集团) 有 限公司与辽宁实业有限公司合资成立，专注于生产制造“l i b ”品牌液压挖掘机。 l i b 公司筹建于1 9 9 6 年1 2 月，1 9 9 7 年l o 月正式投产，设计生产能力为年生产l i b r 9 2 2 履带式液压挖掘机8 0 0 台、l i ba 9 2 2 轮式液压挖掘机5 0 0 台。其产品可以广泛 地应用在各种建筑、路桥、堤坝、沟渠和园林建设等土石方工程中。 公司由刚投产时的1 0 0 进n c k d 和s k i ) 散件组装生产，现国产化率已接近7 0 ， 并且力争在2 年内达n 8 5 。公司生产的“l i b ”牌液压挖掘机深得用户和企业的 青睐，在广大用户中享有良好信誉。2 0 0 4 年公司销售r 9 2 2 和a 9 2 2 挖掘机共计3 0 0 多台，销售收入超过2 亿人民币。人员也从建厂初期的2 3 人扩大到了现在的1 4 2 人，其中大部分中高层管理人员和生产技术骨干均在欧洲知名挖掘机生产企业接 受过相关领域的正式培训。尽管公司目前在激烈的中国挖掘机市场上占有份额较 少，但是，随着中国经济的发展，我国在基础设旌建设、房屋开发、防洪堤坝等 图3 119 9 4 - 2 0 0 3 年全国液压挖掘机销售量 涉及土石方工程项目的投入不断增加，带动了我国挖掘机行业的迅猛发展( 见图 3 1 ) ，给l i b 公司带来了光明和希望。正是因为挖掘机行业的前景如此之好，也 导致了许多新的挖掘机生产企业也加入到竞争中，竞争格局逐渐发生变化，中国 1 2 l i b 公司激励机制研究与设计 的挖掘机行业的竞争将会更加残酷。 l i b 公司十分重视企业的 技术进步和科技创新工作， 建立健全了 产品 技术研 究开发体系。 公司技术中心在开发新产品时， 瞄准国际先进技术， 转变传统观念， 加强市场观念，具有较强的超前意识，通过加强产品类型的长期与短期的结合， 高水平与大众化的结合， 充分利用人力资源和技术设备优势， 不断开发出国际先 进、 市场先进、 技术先进、 性能优越的新产品， 做到生产一代、 研制一代、 预研 一代。目 前公司结合中国国 情和市场需求， 已自 主开发了 r 9 0 2 , r 9 0 3 小型履带式 液压挖掘机和a 9 0 2 小型轮式液压挖掘机， 并且正在开发大型的履带式液压挖掘机 产品。 3 . 2 l i b 公司组织结构 l i b公司经过这几年的发展，形成了一个比较符合公司实际情况的组织结 构。 公司采用直线职能制结构， 下设 1 1 个部门。 图3 . 2 为l i b 公司组织结构图。 图3 . 2 l i b 公司组织结构图 l i b 公司激励机制研究与设计 3 3l i b 公司人力资源现状 截止2 0 0 4 每t 1 月，l i b 公司共鸯凌职员t 1 4 2 人，火力资源壤况谨觅表3 ，l 。 其中勇1 1 4 入，占员工憨数的8 0 ，2 8 ，女2 8 入，蠢员工总数的1 9 。7 2 ；按年龄捌 分：3 0 岁以下的3 5 人，3 1 至4 0 岁的7 0 人，4 1 至5 0 岁的2 9 人，5 1 慧6 0 岁的8 人，分 别占员工总数的2 4 6 5 、4 9 3 、2 0 4 2 和5 6 3 ( 见图3 3 ) ；按学历划分；硕 圭磅究生入，本零辜5 入，大专4 6 入，孛专 重新设计工作一般提高绩效1 7 % 。而且，洛克每次以 金钱作为激励因素来考 察绩效提高时，其研究结果都表明了金钱在一定程度上会导致员工绩效的提高。 这说明:不同的激励因素，其激励效果是不同的， 在比 较现代化的激励手段中， 金钱无疑仍是最重要的因素之一。 但是， 在当今时代， 受知识经济对市场的渗透 和冲击越来越强烈，在信息传递互动过程中，部分员工的奖酬观念越来越理性， 越来越强调个人价值。 因此， 只有通过一整套激励机制的建立， 才能充分调动员 工的积极性， 以配合公司战略目 标的实现， 其中包括奖酬、 工作设计和员工职业 生涯规划、参与管理、组织气氛和企业文化等方面。 本章将根据前一章的需求调查与分析的结果， 对不同 层次不同 类别的人员分 别制定激励措施。在建立l i b 公司有效激励机制时， 将重视物质性资源配置的同 时， 兼顾非物质资源的开发， 以 达到不断提高企业激励系统的管理目 的， 使其有 效地发挥作用。 构建合理的激励系统， 是企业的一项重大决策与基本建设。 每个公司由于实 际 情况的不同， 都会有自 己的激励政策和措施。 激励政策与其他人力资源政策不 同之处在于其有着更大的风险性， 如果它不能给公司带来正面影响， 就极有可能 带来负面影响。所以在制订和实施激励政策时，l i b 公司一直很慎重。 制定有效可行的企业激励计划应符合的几点要求: 首先， 制定企业激励计划时， 要符合企业总体发展战略要求， 并与企业总体 目 标一致。比 如，当企业在某一时期确定以 优化产品结构、 创造差异化产品作为 企业战略选择时， 企业的报酬结构就应该进行相应的调整， 把激励力度相对的向 产品研发人员倾斜， 鼓励他们开发出性能、 品质优异或个性化的产品来占领市场 潜在的需求领域。 另外， 制定企业激励计划时， 要考虑激励因素本身的不同， 分 别进行。 如劳动效率激励应与绩效评估结合， 质量安全激励强调内 在的自 我激励， 管理人员和工程技术人员的激励以人才成长发展机会为诱因等。 其次， 制定企业激励计划时， 要熟悉掌握外部环境影响因素和内 在条件。 外 部因素有: 人力资源市场的供需关系与竞争状况; 竞争对手所制定的薪酬政策与 l i b 公司 激励机制研究与设计 水准; 地区与行业的 特点与惯例;当地的生活水平; 国家的相关法令法规。内 在 条件包括激励对象的业务性质与内容; 企业的经营状况与财政实力: 企业的管理 哲学和企业文化等。 第三， 制定企业激励计划时要考虑实施起来的保障功能。 即企业激励计划的 实施，目的是为企业的发展吸引人才，留住人才， 提高企业员工的忠诚度， 促进 企业员工为实现企业目 标自 我创新， 努力工作， 充分发挥个人的潜能。 一套完善 的企业分配制度， 有利于企业鼓舞员工士气， 激发员工创造力， 使员工体会到自 身存在的 社会价值， 增加员工对企业的情感依恋，自 觉与企业同 甘共苦， 为自 身 的发展与企业目标的实现而努力工作。 综合上述三点和l i b 公司实际情况， 确定l i b 公司长期激励的结构框架。 下面 就从奖酬、 工作设计和员工职业生涯规划、 参与管理、 组织气氛和企业文化等方 面来阐述。 5 . 1奖酬 奖酬， 可以从两个大的方面进行设计， 即物质与非物质。 物质奖酬， 又可以 分为直接的和间接的。 直接的物质奖酬是指个人获得的工资、 薪水、 佣金及奖金 和其他可变现的权益等。 间接物质奖酬是指所有直接物质以 外的各种奖酬， 如人 身、健康、医疗、意外灾害等的保险;如退休金、公积金、