（工商管理专业论文）m公司的工程师离职率研究.pdf

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r k e tc o m p e t i t i o ni sm o r ei n t e n s e h u m a nr e s o u r c e sh a sb e c o m e t h em o s ti m p o r t a n tf a c t o ri nt h ec o m p a n yh a sav a r i e t yo fr e s o u r c e s r e l a t i v e l ys t a b l e ，h i g h s a t i s f a c t i o nw i t ht e a mo fe n g i n e e r si st h ec o m p a n y sc o r ec o m p e t e n c e ，t od e t e r m i n ea c o m p a n y so p e r a t i n gp e r f o r m a n c e t h e r e f o r e ，t h eu l t i o v e l r a t eo fe n g i n e e r sh a sb e e na p r o b l e mt h a tp l a g u e dt h ec o m p a n y sd e v e l o p m e n t ，o nt h eb a s i so fr e s e a r c hf o rt h es p e c i f i c m c o m p a n ye n g i n p 冶i sl e a v i n gt h ec a u s e so ft h ep r o b l e ma r es u m m a r i z e d ，i n c l u d i n g ： s a l a r i e sl o wa n du n f a i r , f e w e ro p p o r t u n i t i e sf o rp r o m o t i o nl o wj o bs a t i s f a c t i o n , w o r k i n v o l v e m e n t ，f o c u so ns t a f ft r a i n i n ga n dd e v e l o p m e n t f o rt h ea b o v er e a s o n sf o rd e p a r t u r e t h ef o l l o w i n gm e a s u r e s ：t oc r e a t eaf a i rp a ym o d e l ，d e v e l o pac l e a rs y s t e mo fp r o m o t i o n ， c a r e e r p l a n n i n gs t a f f , t o e s t a b l i s hs m o o t hc o m m u n i c a t i o nc h a n n e l s ，t h es y s t e mo f p r o f e s s i o n a lk n o w l e d g ea n ds k i l l st r a i n i n g ，l e a v i n gt h e c o r eo fe m p l o y e er e l a t i o n s h i p m a n a g e m e n t ，m a n p o w e rp l a n n i n gw i t ht h es t r a t e g yf o r m u l a t i o n k e yw o r d s ：mc o m p a n y , e n g i n e e r , t u r n o v e rr a t e w r i t t e n b y s u p e r v i s e db y z h o uj i a nm i n y u a ny o n gz h i 目录 第一章绪论1 一、研究背景l 二、研究意义和目的2 三、有关名词解释3 四、研究范围及限制3 第二章文献评论5 一、国外离职研究现状分析5 二、国内离职研究现状分析7 三、支撑本研究的相关理论及简要分析9 第三章研究方法和设计1 1 一、研究对象1l 二、论文研究方法设计1 1 第四章研究结果及分析1 3 一、m 公司工程师离职状况1 3 ( 一) m 公司人力资源概况13 ( 二) m 公司工程师离职特点1 5 ( 三) m 公司工程师离职影响1 6 二、m 公司工程师离职原因1 9 ( 一) 薪资偏低2 0 ( 二) 晋升机会少2 l ( 三) 工作满意度低2 2 ( 四) 工作参与度低2 2 ( 五) 不注重员工的培训与发展2 3 三、m 公司工程师离职率改善措施2 3 ( 一) 创建公平的薪酬模式一2 3 ( 二) 制定明确的晋升制度3 0 ( 三) 规划工程师的职业生涯3 4 ( 四) 建立工程师顺畅沟通渠道3 7 ( 五) 系统专业的知识技能培训4 l ( 六) 离职核心员工关系管理4 4 ( 七) 制定配合戟略的人力针割一4 6 第五章结论与建议4 9 ( 一) 结论4 9 ( 二) 运用价值4 9 ( 三) 后续研究建议4 9 主要参考文献5 0 攻读硕士学位期间公开发表的论文5 2 m 公司的t 程师离职率研究 第一章绪论 第一章绪论 一、研究背景 进入二十一新世纪以来，随着科学技术的发展和公司间市场竞争的加剧，公司管 理者越来越重视人力资源开发管理，但同时面对员工们频繁的离职使得管理者不禁产 生了质疑：究竟员工还有没有对公司忠诚度可言? 合理的员工离职率有利于保持公司 的活力，但是如果员工( 尤其是工程师) 离职率过高，将增加入力资源成本，如招聘 成本，培训成本等，直接影响正常工作的连续性和其他在职人员的稳定性。工程师的 离职可能造成重要客户流失，商业技术泄密，企业竞争力下降等负面影响，直致影响 公司的整体发展战略，从而加大公司企业经营的风险。当前很多公司都面临着员工离 职率过高的问题，导致整体竞争力下降，严重影响了公司的生存与发展，损害了公司 形象。因此员工的离职，特别是核心员i - i 程师人员的流失问题同益受到管理者的高度 重视。 m 股份有限责任公司( 以下简称m 公司) 成立于上世纪七十年代，总公司位于 海外，制造产品的分公司分布在华东、华南、西部等地区，是一家业绩突出的笔记本 电脑专业机构零件供应商。 机构零件行业是一个需要技术专利支持的行业，没有合格的工程师人才，m 公司 就不可能迅速发展，更谈不上公司实现产品知识创新、制造技术创新、运营管理创新。 当前，机构零件类公司在人力资源管理招聘工程师方面虽然已经采取了不少措 施，但普遍还没有建立起一套吸引工程师、留住工程师、培育和发展工程师的有效的 人力资源管理体系。相反，由于收入方面与下游组装公司的差距，以及内部分配上的 不公平等原因而导致管理技术人才高离职现象。 据专家测算，电子信息行业运营、研发等岗位员工离职率约2 5 。m 公司 4 0 的高离职率，已经造成了产品品质和管理系统不稳定性，降低了客户满意度，阻 碍了公司战略目标一帆风顺的实现，是名副其实的管理短板。 造成m 公司目前状况，既有客观方面的原因，也有自身管理方面的原因，通过 实际调查和面谈，我们发现m 公司的人力资源管理中存在一些问题，而激励机制方 第一章绪论m 公司的工程师离职率研究 面存在的问题尤为明显，在该公司的薪酬激励、福利激励以及培训激励、绩效考核等 方面都存在着诸多问题。由于该公司激励机制存在诸多问题，导致该公司的激励机制 没有发挥应有作用，致使很多员工不满意该公司的激励现状，进而导致员工工作积极 性不高，创造力下降，甚至导致工程师流失。因此，如何改善和优化该公司的激励机 制，并重新激活该公司的人力资源管理，通过人力资源管理来促进该公司在激烈行业 竞争中进一步发展，是m 公司必须认真考虑的问题。 本文正是在这一背景下，试图结合现有的激励理论体系和m 公司状况，对m 公 司的激励机制在诊断剖析研究的基础上进行优化设计。通过本文研究，也希望对国内 相关制造型公司实现对工程师的有效激励提供一种可以借鉴的思路和方法。 二、研究意义和目的 如何在保证公司经营快速增长的条件下吸引和保留工程师，正在成为公司的经营 者和具体的人力资源管理者最大的挑战，因此对离职问题的研究具有重要的现实意义。 人员离职具有微观和宏观两面性影响，离职对具体部门运营的影响往往是微观上 的，离职使得基层或中层组织的工作受到负面影响甚至无法正常进行，而对公司整体 的运营影响短期内不会显示出来。而导致公司人员离职的原因却大多是公司宏观层面 上的，例如公司薪酬低于市场平均，缺乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理方式 等等。因此离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中离职率的原因作出准确 的判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而达到标本兼治，留住企业优秀的 人才。 根据2 0 1 0 年来统计m 公司工程师人才离职率达4 0 。人才离职，尤其是工程师离 职，造成了m 公司人力资源成本的极大浪费，m 公司竞争力下降，一些新产品未获得 客户的承认，客户投诉抱怨增加，订单数量下降，制约着公司的发展。因此对m 公司 来说，离职问题的研究和改善具有重要的现实意义。 面对同趋激烈的市场竞争，m 公司正处在一个至关重要的战略转折点。要实现 公司的可持续发展，一个非常关键的问题就是转变人事管理观念，创新工程师激励机 制，迅速提高人力资源开发、应用和管理水平，使人力资源成为推动企业永续经营、 持续发展的引擎。通过本文研究，其最终目的就是促进m 公司的可持续发展，并为 其他类似公司提供参考。 2 m 公词的t 程师离职牢研究 第一章绪论 三、有关名词解释 l 、m 公司的工程师 特指在m 公司一般具有大专以上学历，负责新产品设计研发工程师，负责生产 过程中的模具治具工程师，负责产品品质改善的品质工程师。 2 、自愿离职 离职意向是指员工所产生的离开组织的想法或者意愿。离职行为是指员工事实上 离开组织的行为。现实中存在可获得的替代工作机会，则离职意愿就很可能转变为实 际的离职行为。自愿的离职，指员工主动发起的出自其本意的离开组织的行为。本 研究是针对自愿离职意向的。离职率分析采取期间内离职人数占期间内的平均 在职人数的百分比作为计算公式加以衡量。 3 、激励 激励就是激发、鼓励、维持动机，调动人的积极性、主动性和创造性，使员工有 一股内在的动力朝着所期望的目标奋勇前进的心理过程。调动人积极性的各种措施， 按其实质来说，就是要采取各种形式的激励手段去激发行为的动机，使外部的刺激转 化为人的自觉主动行为的过程。 员工的工作动机并不是天生就有的，努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于 目标能在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需 要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在动力，勤奋工作。机制原指 有机体的构造、功能及其相互关系。激励机制就是为了调动人的积极性而采取的各种 措施、方案和制度的有机组合。 四、研究范围及限制 当代公司管理中，人力资源管理己经成为公司管理的重要内容，人力资源管理部 门的职能正在由传统的人事行政管理职能转变为战略性人力资源管理职能。人力资源 管理的内容主要包括：员工的招聘、员工岗位设计、员工的培训、员工的激励以及员 工职业生涯丌发等。本文仅就以公司的员工离职为中心进行详细研究。 第一章绪论 m 公司的t 程师离职率研究 勒温的场论认为：个人能力和个人条件与其所处的环境直接影响个人的工作绩 效。个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着类似物理学中场强的函数关系。企 业员工的离职最终还是企业和员工两方面的问题造成的。从公司的角度来看，这种微 观因素也是企业所能控制和把握的。因此本研究只从微观方面加以阐述。 由于具体公司的员工的激励机制具有企业自身特点，因此很难对整体行业的员工 激励机制进行研究，否则有可能导致研究缺乏针对性而失去研究意义。为此本文仅就 具体企业喇公司的工程师离职率进行研究。 m 公i 刁的t 程师离职率研究第一二章文献评论 第二章文献评论 一、国外离职研究现状分析 员工离职研究的历史最早可以追溯到二十世纪初。国外学者关于员工的离职较多 地侧重于离职模型的理论构建，主要是从个体层面来研究员工离职现象，进而试图揭 示员工做出离职决策的过程。 下面以时间为顺序对国外离职研究进行综述。 ( 一) m a r c h 和s i m o n ( 1 9 5 8 ) 在理性决策下建立了一个员工离职模型，该模型被称为 参与者决定模型。它包括两个离职决定量：一个是离职意愿，另一个是离职的困难程 度。员工对工作的满意程度及其对企业间流动的可能性的估计是两个最重要的决定因 素。模型中的许多主要变量被其后多数的员工离职动因模型所吸收和采纳，对以后研 究员工离职奠定了坚实的理论基础 ( - - ) p r i c e ( 1 9 7 7 ) 建立的有关员工离职的决定因素和干扰变量的模型。p r i c e 定义了 决定员工离职的主要因素。它们包括工资水平，融合性( 员工在隶属关系中的参与程 度) ，工具式的交流( 直接影响到员工所担当的角色) ，正规交流( 通过正规渠道传递信息) 以及企业集权化程度。前四个决定因素与员工离职呈正相关性；第五个因素即企业集 权化与员工流出呈负相关性。工作满足程度和调换工作的机会是员工离职和其决定因 素的中介变量。 p r i e e ( 1 9 7 7 ) 理论模型的积极贡献在于它尝试将企业变量和个人变量结合起来探 讨员工离职问题。 ( 三) m o b l e y ( 1 9 7 9 ) 提出连续中介链模型。通过一系列中介变量描述了员工进行离 职决策的心理变化过程。于1 9 7 9 年提出了一个扩展的m o b l e y 中介链模型。这一模型指 出，员工打算离职( 离职意图) 然后从企业真正离职。主要由以下四个基本因素决定： 1 工作满足。员工在比较了现有工作的综合价值及对可能获得的工作的综合价值 评判后。对现实工作的定位。 2 对企业内部其他职位收益的预期。虽然员工对现有的工作感到不满或者有其他 的工作机会。但仍然可能不离职的现象。考虑到不会总做现在的工作。而有可能被晋 第_ 二章文献评论 m 公；d 的- t 程师离职牢研究 升，获得一个令自己满意的职位。 3 对企业外其他工作角色收益的预期。 4 员工非工作价值观及非工作角色。对于大多数员工来说，做离职选择时不但要考 虑与工作有关因素，同时也要考虑与工作无关的因素。员工对家庭的定位、生活方式 及地理偏好、宗教信仰、文化、利他主义及其他社会价值等与工作有关的价值是相互影 响的。 ( i 四) s t e e r s 和m o w d a y ( 1 9 8 1 ) 模型。二十世纪八十年代，s t e e r s 和m o w d a y 建立了一 个离职动因模型。模型包括了多个对工作和组织的主观态度变量，包括工作满意度，工 作参与度和组织承诺度。他们认为以下变量之间的交互作用直接影响主观态度：工作 期望和价值。组织特征和组织经验( 个体体验到的组织现实情况) 。工作绩效。另外主 观态度可以使员工努力改变自己的状况，而这种状况反过来也影响态度。 ( 五) s h e r i d a n 和a b e l d o n ( 1 9 8 3 ) 尖峰突变模型。主要以突变论的观点来解释员工从 留职到主动离职的变化，认为员工只要有可能，就会努力保持当前的雇佣状态，但是 当员工对工作的满意度下降到一特定的阀值时，会从保持状态突变到离职状态。尖峰 突变模型主要贡献在于它把员工向离职点发展的退出过程不再视为预测变量的线性 连续函数。但是尖峰模型控制面是两维的，只有两个预测变量，没有考虑非工作因素对 离职的影响。 ( 六) l e e 和m i t c h e n ( 1 9 9 1 ) 决策理论模型。在其展开的离职模型中提出了震撼这一 关键性术语。震撼是指一些特殊的震动性事件。震撼可以直接导致员工产生离职意向 甚至离职。以震撼为前因，描述了人们决定离开组织的不同方式。认为非工作因素是 引起员工作出离职决策的主要原因。首先这些变量往往是与员工的价值、目标、选择 策略等不匹配的潜在因素。其次该模型强调员工在离职时，不一定会进行工作选择和 机会对比。很多人在离职时，并不尽心工作选择，如由于冲动等原因。第三该模型指 出人们在决定离职时，存在不同的心理决策过程。但从实践意义的角度来看，该模型 需要在预测员工流失行为方面加大研究力度。 ( 七) p r i c e 和m e l l u e r ( 2 0 0 0 ) 模型。这个理论的核心是由一系列的假设构成。首先假 设员工是带着一定的期望进入组织的。如果这些期望能够得到满足，员工就会感到满 意。并对组织有很强的依附感，所以会保持组织成员的身份。其次假设员工和组织之 间存在收益交换。第三假设员工追求净收益的最大化。 6 m 公司的t 程师离职牢研究第_ 二章文献评论 该模型指出员工流失主要由环境变量、个体变量、结构化变量和过程变量这四个 变量决定的。员工期望的外界环境条件被称为环境变量。环境变量有两个：机会和亲 属责任。机会和劳动力市场相关。更多的机会增加离职而且通过对工作满意度的影响 来起作用。更多的机会会使当前工作的吸引力下降，从而降低工作满意度。另外由于 保持当前的在职状态是实现对亲属责任的重要途径，因此亲属责任会减少员工离职。 个体变量包括：一般培训、工作参与度和积极或消极情感。一般培训是指员工的 技能和知识能被其他单位使用的程度。他的增强会直接导致离职的增加。工作参与度 是指员工愿意为工作付出的努力程度。高工作参与度可以导致更高的工作满意度和组 织承诺度。积极情感和消极情感是指体验快乐或不快乐情绪状态的个性倾向。 结构性变量包括：工作自主性、分配公平性、工作压力、薪酬、晋升机会、工作 单调性和社会支持。模型假设这些结构化变量都是通过对工作满意度和组织承诺度的 影响来间接影响离职的。自主性指员工支配自己工作权利的程度。分配公平性假定， 对比在员工判断公平时是很重要的。工作压力有四个维度：资源匮乏( 缺少工作必需 资源) ：资源模糊( 不明确的工作职责) ；角色冲突( 不一致的工作职责) 和工作负荷( 为工 作需要付出的努力) 。晋升机会指员工在组织内部潜在的垂直职业运动。工作单调性 指工作被重复的程度。社会支持度包括上司同事和亲属对工作的支持度。 过程变量包括：工作满意度、组织承诺度、工作寻找行为和离职意图。工作满意 度是员工对工作的喜好程度。组织承诺度是指员工对组织忠诚的程度。工作寻找行为 是指员工寻找另外一份工作的积极程度。工作寻找行为会增加离职意图。员工寻找到 工作后，再决定是否离开当前的雇主。p r i c e 和m u e l l e r ( 2 0 0 0 ) 模型吸收了多个学术领域 ( 经济学、社会学和心理学) 对离职的研究成果，在解释员工的心理变化过程方面表现 出了很好的预测能力。 二、国内离职研究现状分析 ( 一) 国内研究的简单回顾在我国二十世纪九十年代以后开始广泛重视对企业 人力资源开发和管理的研究，并且大都对人力资源管理问题的研究还处在比较宏观的 层次，缺少微观层次的深入细致研究。国内对离职问题的实证研究还比较少，且大多 数集中在对高新技术企业员工的研究。我国对员工离职问题的研究处于快速发展阶 段。离职越来越引起人们的重视。丌始有越来越多的人投入到该问题的研究。 7 第二章文献评论m 公司的_ t 程师离职率研究 谢晋宇( 1 9 9 9 ) 细致评述了二十世纪八十年代以前在国外离职研究中一些代表性 的离职动因模型如m a r c h 和s i m o n ( 1 9 5 8 ) 模型。 张治灿、方俐洛( 1 9 9 8 ) 对组织承诺问题进行了一系列研究。结果指出：员工之所 以会留在组织中，是因为感情承诺、经济承诺、机会承诺、理想承诺和规范承诺五个 因素的作用所形成的。承诺类型为机会承诺、经济承诺的员工有较高的离职意向。 张勉( 2 0 0 1 ) 构建了中国l t 企业员工离职动因模型并进行了实证研究。对p r i c e ( 2 0 0 0 ) 模型进行了修订。 ( - - ) 国内学者提出的一些模型分析 王玉芹( 2 0 0 0 ) 建立了高科技企业员工离职的过程模型。提出了员工退出行为的两 个过程即心理体验过程( 内因过程) 和员工与企业的互动过程，并对互动过程进行了博 弈分析。 国内进行比较全面的离职模型研究的是张勉( 2 0 0 2 ) 。他曾通过对国内1 1 r 企业大 量实证资料的分析对p r i c e 模型进行了修订，增加了一些新的变量。 从以上国内提出的一些模型，我们可以看出，这些模型比较简单，大多是在国外的 模型上进行的修改，只是对影响因素进行罗列，没有反映出各种影响因素作用的层次 性以及心理作用过程。具体作用机制，也缺少实证资料去支撑。 ( 三) 综上可见国内学者对企业员工离职问题的研究相对较少，理论研究主要基本 上停留在翻译和改造西方理论的水平上，所见的相关论述较为零散，缺乏系统性。以 制造业工程师为离职研究对象的研究还较少见，出现这种研究现象的主要原因可能是 员工离职在我国还是个比较新的现象。离职问题还没有受到足够的重视。特别是制造 业工程师离职没有受到研究者们的重视。不过随着离职问题对制造型公司影响的深入 和持久。这方面的研究会愈来愈多。 8 m 公司的丁程帅离职率研究第_ 二常文献计论 三、支撑本研究的相关理论及简要分析 ( 一) 人员流动的理论 表2 1 人员流动理论表 理论名称 含义 适用范罔 b 个人绩效一个人所创造的绩效，不仅与他的能力 勒温的场论b - f ( p ，e )p 个人的能力和条件 和素质有关，而且与其所处的环境有密 e 所处环境 切关系。 从组织活力角度证明人组织寿命的长短与组织内信息沟通情 组织寿命学说 才流动的必要性 况，获得成果有关 从更好发挥人的创造力 库克曲线角度，论证人才流动的必不断开辟新工作领域的实践中 要性 个人目标和组织目标有人才流动，流到与个人目标比较一致的 目标一致理论f - f m a x c o 鼢 个夹角新单位。 后续会重点使用以上人员流动理论分析解释目前m 公司工程师离职现象。 ( - - ) 激励理论 我们把激励定义为：创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，使之 产生实现组织目标的特定行为过程。 1 内容型激励理论。 是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。这种理论 着眼于满足人们需要的内容，即：人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。 内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的需要层次论、赫茨伯格 双因素理论等。 ( 1 ) 马斯洛的需要层次论美国心理学家亚伯拉罕马斯洛将人类的需求从下到 上分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。马斯洛 认为人们的需求是多样的和逐层上升的，而且需求的结构很复杂，多种需要会同时影 响行为，但是在某个时段，总有一种需求占主导地位，而人的行为是由其当时的主导 需要决定的。当较低层次的主导需要得到满足后，高层次的需要才会有足够的活力驱 动行为，人的需求才会向更高层次发展。人的需求一旦被满足，就不再是激励因素， 曾经为满足这些需求所提出的措施，就不再具有激励作用。人们未满足的主导需要的 满足程度，将决定人们的动机、行为和情绪。马斯洛需求层次理论揭示了人们需要的 多样性和层次性。 9 第二章文献评论m 公i 司的工程师离职率研究 ( 2 ) 赫茨伯格的双因素理论 美国著名学者赫茨伯格( f h e r z b e r g ) 在1 9 5 9 年出版的专著 2 0 ；后备人才9 0 以上( 沿专业跑道发展的人员可另行考虑) 。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 轮岗审批事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批报人力资源部备案； 跨单位轮岗：由各单位提案人力资源部审批。工程师轮岗：各单位提案人力 资源部审核报总经理审批。 ( 3 ) 人才培养责任主管 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位工程师培养对 象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培 养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。 要想留住人才，很重要的一点是要让员工知道，留在这个企业有前途，因此，企 业需要给员工做一个员工在本企业的职业生涯规划。 ( 四) 建立工程师顺畅沟通渠道 1 为工程师创建一个才华得以施展的平台 员工参与在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。所以 作为管理者一旦确认自己已把合适的人选安排在合理的岗位上，就应该授予他一定的 权力，为员工创造参与公司管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他 人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足：当员工认识到他们对公司很重要时， 其尊重需求得到了满足：当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了 满足。公司通过这种内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工的主动性和创 造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。 组织能够广泛的征求意见，并拥有一个人人乐于提供反馈的环境。如果是这样的 i 舌，员工则可各抒己见、自由的建议、不断进步。如果不是的话，员工要么保持缄默 第四章研究结果及分析m 公司的工程师离职率研究 要么感觉自己麻烦不断，直到他们离职。 让优秀的员工清楚地知道自己的工作预期。一个充满热情的员工还希望在给定 的工作岗位之外做出成绩。需要知道他们的能力、才华和经验慢慢的锻炼他们。 工程师必须感受到回报、重视和尊重。这对人才留用的成功非常关键。和工作成 绩相联系的适当加薪，有利于留住工程师会增加他们的工作动力。 2 湍0 定m 公司工程师沟通方案 目的：创建良好的沟通氛围，使工程师人员作好上情下达，下情上报、提高工作 热情，端正工作态度而建立之良好的公司管理沟通。 管理沟通成员：管理沟通组长：高级主管。管理沟通组员：高级工程师或人事经 理 被沟通人员：工程师 管理沟通分类：工程师级人员沟通 沟通方式：以书面( 以p p l r 文档定期汇报) 及口头形式汇报 沟通周期：被沟通人员每月一次 管理者的沟通主要内容：a 、阶段性( 年度、半年度、季度) 工作汇报 b 、 目标达成情况c 、近期工作规划d 、工作难点和现存问题沟通 e 、工作提案 与建议f 、自我评价：成绩与优势，弱点与劣势。 沟通原则： a 、沟通前的充分准备，如问题、希望、要求等； b 、沟通时认真听取对方意见和建议，尽量不插话、不打断； c 、及时将公司对沟通对象或对象部门的期许和要求与之沟通，以达成目标和观 念一致： d 、要充分的给沟通对象以鼓励，尽量多给与肯定，以达到激励对方工作热情的 功效。 e 、沟通后及时就沟通对象提出的问题进行研究，尽快给与答复并跟踪； 3 制定m 公司提案改善管理办法 ( 1 ) 为激发全体工程师的创造力和想象力，综合每位工程师的智慧和经验，提出 有利于公司生产的改善、管理水平的提高及业务的发展，达到降低成本，提高质量， 提高公司的经营水平，激励员工士气的口的特制定提案改善管理办法。 j r m 公i f 】的t 程师离职率研究第叫章研究结果及分析 鼓励公司内工程师发挥独创之构想，针对工作中所存在的问题，提出创新的意见 或新的方法，进而使公司不断改善，不断进步，从而给予提案之工程师适当奖励与表 扬；产品质量、质量操作、检测或其他一切品质作业程序或动作程序之改善；设备自 动化、省力化、省人化及省时化之设备维护保养改善；治具、模具、工具等之改善； 原物料之节省、废料之降低或利用以及能源节约等成本费用降低之改善；工作环境、 工作安全、防止灾害危险的改善：工艺技术及操作方法改善；虽属职务范围内的工作， 但有重大突破性的改善建议者；( 视建议内容状况而定) 其它有利于公司并有实现可 能的提案。 ( 2 ) 提案改善审查评级标准 表4 1 9 提案改善评级标准表 项目2 0 分l o 分5 分 1 经费投入较少一般 较人 2 创意性极负创意经过相当的研究一般 无直接经济效益3 具体性很具体，可实施稍加修j l 即可实施 无具体方案 4 涉及范甬可适川丁全公司只适川数个部l j只适用丁：一个部门 5 影响重大 较人一般 8 0 分6 0 分4 0 分 有直接经济效益 经济效益 一定金额一定金额 一定金额 改进奖a ：评分合计 8 0 分 评级创见奖b ：评分合计6 0 分 提案奖c ：评分合计4 0 分 ( 3 ) 评级与奖金规则： 表4 2 0提案改善奖金规则表 改善提案评 提案类别激励方案具体细则 说明 级 一定金额 改进奖a 一次性奖励 1 奖励为针对提案案件计算与 一定金额 奖励； 有直接经济效益创见奖b一次性奖励 2 特别重人改善项目或对公司 一定金额 经营有重人影响的，由提案改 提案奖c一次性奖励 善委员会酌情给予特别奖励， 一定金额 提报总经理批准； 改进奖a 一次性奖励 3 提案奖励依季度进行，提案 一定金额 项目按规定实施期间实施并 无直接经济效益创见奖b一次性奖励 被提案改善委员会评级后丁 一定金额 提窠改善发表人会上授予l 提案奖c一次性奖励 第四章研究结果及分析m 公司的工程师离职率研究 ( 4 ) 奖励方案 表4 2 1奖励方案表 职等 奖励人员奖励方案 备注说明 1 年度职级晋升考评，作为加分项 1 现金奖励总额按提案项 提案人 2 按评级与奖金规则规定，给予一 目给予，提案负责人按各 一定职等次性现金奖励组员贡献程度分配； ( 含) 以f2 改进奖a ：+ 1 0 分；创见 提案实施组 按评级与奖金规则规定，给予一次性 奖b ：+ 5 分； 提案奖c ： 员现金奖励 + 2 分 一定职等 提案人年度职级晋升考评，作为加分项 改进奖a ：+ 1 0 分；创见奖 ( 含) 以上b ：+ 5 分；提案奖c ：+ 2 分 现金奖励在提案结束后，由财务依据提案改善单评级结果及奖励方案，进行奖励 实施，同工资一同发放，税收由个人承担；四职等以上人员：根据提案改善结果所产 生的经济效益或对经营产生影响的程度，将在年度考评时作为部门目标达成业绩及本 人晋升、加薪及年终奖金发放的业绩依据。 4 t 作丰富化 所谓的工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作 丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，这样员 工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理， 还有对工作绩效的反馈。 工作丰富化是以员工为中心的工作再设计，它是一个将公司的目标与员工对工作 的满意程度联系起来的概念。它的理论基础是赫茨伯格的双因素理论。它鼓励员工参 加对其工作的再设计，这对组织和员工都有益。工作设计中，员工可以提出对工作进 行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如 何更有利于实现整体目标的。运用这一方法，可使每个员工的贡献都得到认可，而与 此同时，也强调了组织目标的有效完成。 工作丰富化指纵向上工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变。通过让员工 更加完整、更加有责任心的去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感是工作 丰富化的前提。 同时增加员工责任意味着降低管理控制程度赋予员工一定的工作自主权和自由 度给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认 m 公。司的t 程师| | ! 1 5 职牢研究第p q 帝研究结果及缝堑 为与其个人职责密切相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理 状态的主要方法是通过完善职务说明书明确各岗位的职责，给予员工工作自主权。同 时还跟员工心态有关，要打破怕承担责任的心理。 反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地传达给员工。了解工作绩效是形成工作 满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足 感。努力克服有考核无反馈现象，那样发挥不出考核的积极引导功能。反馈可以来自 工作本身，来自管理者、同事等。培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长 和发展的需要。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。 工作丰富化的优点：提高了对员工的激励水平和员工的工作满意程度，提高员工 生产效率与工作质量，以及降低员工离职率和缺勤率产生积极的影响。 工作内容丰富化的方法。在决定工作方法、工作流程和进度等方面给员工以更 大的自由；鼓励下属参与管理，并鼓励员工之间的相互交往；使员工对自己的工 作有个人的责任感；采取措施以确保员工能看到自己的工作对组织或部门所做出的 贡献；把工作完成情况直接反馈给员工，而且最好是在他们的基层主管得到这种反 馈之前；在分析和改造工作环境的物质条件方面，让员工也提出意见。 工作丰富化的优点是：它与常规性和单一性的工作设计方法相比较，能够提供更 大的激励和更多的满意机会，从而提高了工作者的生产效率和工作质量，还能降低工 作者的离职率和缺勤率。 ( 五) 系统专业的知识技能培训 1 m 公司工程师技能、职业素质得不到提高，培训通常达不到预期效果，是因为 多数工程师没有主动要求培训的意识，只是根据公司的安排参加，这样难免使培训流 于形式，难以达到预期的效果。只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培 训计划的安排。 跨部门交叉培训，是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作 岗位需要的培训方式，现已被越来越多的公司作为保持工程师人员素质优势、提高服 务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于公司更加有效的控制成本，在生产 旺季业务量突增或工程师生病、休假以及顾客额外需求导致公司内部出现工作缺位 时，能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。一方面，员工喜欢培训所带来 4 l 第网章研究结果及分析m 公司的工程师离职率研究 的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感；另一方面，使 员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本。 除多种知识内容的培i l q # l - ，培训的方式方法亦很重要。在职员工的培训应利用多 种形式引发员工的兴趣，以达到事半功倍的效果。如：多媒体教学、员工成立改善小 组互动、互换工作角色扮演、实际观摩等。 具体培训内容和流程如下： 1 成立专门的培训组织。 人力资源部：主导公司培训工作全面管理，建立健全培训机制； 各部门：应积极贯彻公司培训要求并切实执行，针对公司培训工作提出建议并积 极配合参与； 外部在职培训：是指为提高在职工程师的技术水平、能力素质，由公司直接或委 托其他培训机构对员工实施的培训。 激励员工有效推动企业文化建设，落实企业经营理念，塑造学习型环境与组织。 2 工程师可以经考核聘用之内部讲师。 内部讲师：根据培训课的安排，实施相关内训课程； 负责参与年度培训效果工作总结、培i l l i 需求调查，对培训方法、课程内容等提出 改进建议负责编写或开发教材教案，制作培训学员测试试卷及考后阅卷工作，并接 受学员和培训课的培训评估。 内部讲师：经考评合格聘用，可担任公司某一领域知识传授或相关培训课程讲解 的内部员工。 内部讲师具备条件： 在本公司任职包括专业技术人员或有其他特殊专才之人员；在某一岗位专业技能 上具有较高的理论知识和实际工作经验；良好的沟通表达能力，愿意从事内部讲师工 作；具有认真负责的工作态度和高度的责任感，能在不影响工作的前提下积极配合 培训工作的开展；具备编写讲义、教材、测试题的能力。 内部讲师分级管理 内部讲师分为四个级别，分别为：储备讲师、初级讲师、中级讲师、高级讲师： 讲师的等级与讲师的授课水平、年度授课时数、新课程开发能力、课程培训满意 度等条件综合起来考评，主要评定标准如下表： 4 2 m 公司的工程师离职j 孛( 研究第四章研究结果及分析 表4 2 2内部讲师主要评定标准表 式 初级讲师中级讲师高级讲师 评定项目 年度授课时数 一定时数一定时数 ( h ) 一定时数 讲授课程 能系统讲授一i j 课程能承担公司两f j 专题培训 培训设觯娄刑汰= 种以上 培训满意度 超过一定分数超过一定分数超过一定分数 各级讲师应保证达到年度授课时数、讲授课程及培训满意度的标准，否则在年度 考核评定工作中予以降级； 内部讲师日常管理 担任内部讲师的管理人员本身有培训下属及相关员工的职责，至少可以胜任讲授 本专业课程： 人力资源部负责组织培训讲师的集体学习及提升活动，并确定课程框架，不定期 召开讨论会对课程进行研讨； 表4 2 3 内部讲师激励表 激励组合 级别 讲师课酬( 元小时) 讲师聘书晋升机会外训机会 非f ：作时间工作时间 初级 一定金额 一定金额 中级 j 晋升必须具备讲 师资格 一定金额一定金额 高级 一定金额 一定金额 1 课酬补贴按以上标准，一定的补贴可兑换一定金额 1 讲师评级后由公司领导颁发 的外训课捌外训课程可根据需要由公司安排或本人 内部讲师聘i s ，并接受与公司领提出： 导合影： 2 享有课酬补贴的课时应为培训课组织安排的公司 备注 2 内部讲师授课时数的达成比率级培训，兑换免签协议之课时还包括部i j 级培训的讲 依照年度培训目标及考核办法授课时； 进行晋升考核加减分；3 课酬补贴由培训课丁每半年进行统计汇总，报总经 理批准后予以发放或安排相应外训； 在补贴标准的基础上，具体补贴额依据培训满意度进行评定， 满意度 1 8 5 以上，比照补贴标准发放： 8 0 满意度 8 5 ，按照补贴标准的8 0 发放； 满意度 8 0 以下，该次培训课酬补贴取消； 第阴章研究结果及分析m 公司的工程师离职牢研究 ( 六) 离职核心员工关系管理 离职核心员工关系管理 离职员工关系管理是指建立离职工程师信息资料库，与离职工程师保持长期稳定 的联系，通过双向的信息交流和个性化沟通，使其为企业的发展创造价值。实施完善 的离职工程师关系管理，是发挥离职工程师对企业价值的有效途径。借鉴知名公司的 经验，m 公司对离职核心工程师的关系管理做到如下的几方面： 1 离职面谈 是指在工程师准备离职或已经离职后，企业与工程师进行的一种面对面的谈话聊 天方式。其