（工商管理专业论文）LD公司绩效考评体系设计.pdf

中文摘要 绩效考评是企业人力资源管理系统的重要组成部分，建立绩效考评体系是 进行绩效管理的一个重要环节。如何设计一套科学的、符合我国国情并满足企业 在经济全球化时代的发展需要的绩效考评体系，对国内企业来说，是一个全新而 重大的课题。 对于历史上最具计划经济色彩的火力发电企业来说，随着我国市场经济的 逐步完善和电力体制改革的逐步深入，如何适应新形势新变化的要求，抓住企业 人力资源开发与管理这个核心，建立与企业实际相结合的科学合理的绩效考评体 系，从而搞活企业内部的分配机制，充分调动企业员工的工作积极性、主动性和 创造性，提高企业的竞争能力，具有非常重要的现实意义。 本文在对绩效考评理论进行认真学习、总结的基础上，对l d 公司的现状进 行了认真的分析，找出了原有绩效考评体系中存在的问题。在此基础上运用现代 管理理论、借鉴其他企业的成功经验并结合l d 公司的实际情况，提出了l d 公 司绩效考评体系设计的总体思路，以总体思路为主线构建了二级单位及各个岗位 的绩效考评指标体系，提出考评的实施办法，初步形成了一套较合理的绩效考评 体系。最后对绩效考评结果的运用及考评体系实施的思想保证措施、组织保证措 施、制度保证措施和质量保证措施给出建议。 本次设计使笔者在m b a 课程中所学到的管理理论与实践有机地结合起来。 希望本文能够对其它火力发电行业的人力资源管理给予一定的参考借鉴。 关键词：绩效考评现状分析体系设计 p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li sav e r yi m p o r t a n tc o m p o n e n to ft h eh u m a nr e s o u r e e m a n a g e m e n ts y s t e m i ti sas i g n i f i c a l l ts t e pt oe s t a b l i s ha s e to f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e mf o rt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i ti sa ne n t i r e l yn e wa n dc r i t i c a lt a s kf o ra l l t h ed o m e s t i ce n t e r p r i s e st od e s i g na n de s t a b l i s has c i e n t i f i cp e r f o r m a n c ea p p m i s a l s y s t e mw h i c hi sa p p l i c a b l et op r e s e n td o m e s t i cs i t u a t i o na n dm e e t st h ed e m a n d so f t h e e n t e r p r i s e st od e v e l o pi nt o d a y se c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n a sf o rt h ef o s s i lp o w e rp l a n t si nc h i n a ，w h i c ha r et h ee n t e r p r i s e sm o s t l yc o l o r e d w i t h p l a n n e d e c o n o m y , i t i so fg r e a t c o n t e m p o r a r yi m p o r t a n c e t om e e tt h e r e q u i r e m e n t s o fn c wa g e s ，m a s t e rt h ec o r eo fm a n a g e m e n t - h u m a nr e s o u r c e d e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n t , a n db u i l du pas c i e n t i f i ca n dr e a s o n a b l ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e ma c c o r d i n gt ot h ee n t e r p r i s e sr e a l i t y , w h i c ha l eh e l p f u lt oa c t i v a t et h e d i s t r i b u t i o n s y s t e ma n dr e l e a s et h ei n i t i a t i v e o fa l ls t a f f , t h e nt oi n c r e a s et h e c o m p e t i t i v e n e s so f t h ee n t e r p r i s e b a s i n go nt h ec o m p r e h e n s i v es t u d ya n ds u m m a r i z a t i o nt ot h et h e o r yo f p e r f o r m a n c ea p p r a i 鼢l ，t h ea u t h o ra n a l y z e dt h ec u r r e n ts i t u a t i o no fl dc o ，l i d c o n s c i e n t i o u s l y , a n df o u n do u ts o m ep r o b l e m sa n ds h o r t c o m i n g so ft h ef o r m e r a p p r a i s a ls y s t e mo ft h i sc o m p a n y a c c o r d i n gt ot h ea n a l y s i s ，t h ea u t h o rp u tf o r w a r d t h eg e n e r a ls k e l e t o no fd e s i g n i n gan g wp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo fl d c o ，l t d c o m b i n i n gt h ec o n t e m p o r a r ym a n a g e m e n tt h e o r y , s u c c e s s f u le x p e r i e n c e so fo t h e r c o m p a n i e sa n dt h er e a l i t yo fl dc o ，l t d t h e n ，t h ea u t h o re s t a b l i s h e dt h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls t a n d a r ds y s t e ma n di t si m p l e m e n t i n gr e g u l a t i o n sf o ra l l b r a n c h e s ，d e p a r t m e n t sa n dp o s i t i o n sa c c o r d i n gt ot h es k e l e t o n ，w h i c hc o m p o s eas e t o f r e a s o n a b l es y s t e mp f i m a d i y l a s t l y , t h ea u t h o rg a v es o m ea d v i c e so na p p l i c a t i o no f t h ea p p r a i s a lr e s u l ta n dt h ei d e o l o g i c a l ，o r g a n i z a t i o n a la n ds y s t e m a t i c a lm e t h o d st o i n s u r eas u c c e s s f u lp r o c e e d i n go f t h en e wa p p r a i s a ls y s t e m t h ed e s i g nc o m b i n e dm a n a g e m e n tt h e o r yo b t a i n e df r o mt h em b ac o u r s e sw i t h p r a c t i c e s t h ea u t h o rs i n c e r e l yh o p e st h a ti tc o u l dp r o v i d es o m es i g n i f i c a n tr e f e r e n c e s f o rp e o p l ew o r k i n ga tt h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti nt h ef o s s i lp o w e rp l a n t si n c h i n a k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ，s t a t ea n a l y s i s ，s y s t e md e s i g n 独创性声明 本人声确所呈宽的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取褥的 研究成果，除了文中特别加以标注和教谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得鑫鲞盘茎域其他教育机构的学位或证 书瑟馁震过懿耪辩。冬我一弱王终戆霹恚黠零黟 究聚徽夔任隽委簸均悉在论文审 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文俘者签名：粞奠雩和 签字曩期；瞪多年善哭刁爨 学位论文版权使用授权书 本学谴论文谗者究全了解盘鲞焘茎有关绦留、谴阁学位论文的规定。 特授权盘逮表茎霹默将学馒论文戆全部藏部分内容壤入窍关数攘痒进程检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制簪段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 定国容骞关部门或撬糖送交论文豹复露释窝磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：枷，3 、球 签字日期： 卯年石月穹日 导 签字日期：j 力多年多月矽日 天津大学硕士学位论文 第一章引言 1 1 论文研究的背景及意义 1 1 1 选题背景 第一章引言 电力行业是国民经济的重要基础，是国家经济发展战略中的重点和先行产 业，它的发展是社会进步和人民生活水平不断提高的需要。改革开放二十多年来， 中国电力工业发展迅速，在电源建设、电网建设、电源结构等方面均取得了令世 人瞩目的成就。 2 1 世纪是充满竞争和机遇的世纪。随着新世纪钟声的敲响，随着我国加入 w t o 时间的推移，传统的计划经济将无可置疑地逐步被市场经济所取代。出于 种种原因，众多电力企业的改革落在了其他行业、其他企业的后面。长期以来， 由于存在一定环节的自然垄断性，重安全生产、轻效率与效益的现象在电力行业 中普遍存在，这也成为制约其进一步发展的重要原因。 为了促进电力工业发展，提高国民经济整体竞争力，必须加快深化电力体制 改革的进程。根据党中央、国务院对垄断行业进行改革的总体部署，国务院2 0 0 2 年4 月1 1 日批准了电力体制改革方案。这次改革的核心内容是实行“厂网分 家，竞价上网”，形成在发电市场上的竞争格局。改革后，电力行业的垄断局面 被打破，电力企业的管理将向市场化取向转轨。 l d 公司作为东北电网一个有着将近5 0 年历史的发电企业，要想在竞争激烈 的电力市场中占据一席之地，唯一途径就是提高经济效益，降低发电成本。在企 业的薪酬政策，尤其是奖金的分配上与全体员工的绩效考评结果结合起来，使公 司的激励机制得到充分的发挥，彻底消除计划经济多年来形成的平均主义的影 响，充分调动公司所有人员的工作积极性，提高个人工作绩效，从而提高整个企 业的绩效。设计实施一套科学、完整、符合公司实际的绩效考评体系，己经成为 l d 公司的当务之急。 1 1 2 选题意义 目前我国企业员工绩效考评，基本上是一个主观的、随意性很强的系统。因 此，我们有必要对企业内的员工绩效考评进行科学化和规范化，建立、健全员工 绩效管理体系，提高员工的积极性，做到“人尽其才，才尽其用”。充分体现现 天津大学硕士学位论文 第一章引言 代人力资源管理。认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质。 实践经验和现实情况充分说明，建立科学合理的绩效考评体系，对于电力企 业克服其原有的体制和机制上的弊端，逐步建立和完善现代企业制度，合理配置、 开发和管理好企业人力资源，充分调动和保护好企业职工的工作积极性、主动性 和创造性，塑造和发挥企业人力资源的优势，促进企业加快发展，具有十分重要 的现实意义 本文立足于l d 公司的现状，应用员工绩效考评的理论知识，紧密结合电力 体制改革的新形势，针对发电公司人力资源管理中的核心问题绩效考评进行 系统的研究，对电力企业传统的绩效考评模式加以审视与思考，力图构建一个适 应外部环境变化、满足内部管理需求的电力企业绩效考评体系，使企业更好地适 应新经济时代游戏规则，提高企业的市场竞争力，实现企业的战略目标，也为其 他发电企业提供借鉴及参考。 1 2 论文采用的研究思路 本文以l d 公司为研究对象，在充分收集公司资料的基础上，对绩效考评现 状进行分析，找出现有绩效考评中存在的问题，针对这些问题提出解决方案，即 对l d 公司绩效考评体系进行设计，最后对绩效考评结果的应用及相关的保证措 施提出建议。 1 3 论文的结构安排 本文正文主体分为四个部分： 天津大学硕士学位论文 第一章引言 第一部分从绩效、绩效管理、绩效考评三个方 面进行理论研究，为后文作好理论铺垫。 第二部分对l d 公司进行简单介绍，分析公司 现行绩效考评制度，找出其中存在的问题。 第四部分对绩效考评结果的运用给出建议并提 出绩效考评体系实施的保障措施。 图1 1 论文结构 天津大学硕士学位论文 第二章理论基础 2 1 绩效 第二章绩效考评体系设计的理论基础 2 1 1 绩效的定义 绩效是指员工经过评估的工作行为、表现及结果，是上级和同事对员工工作 状况的评价。【l 】企业通过对员工工作绩效的评估，获得反馈信息，可制定出相应 的人事决策与措施，以调整和改进员工工作的效能。在实际应用中，对绩效的理 解，又可分为以下几种： ( 1 ) 绩效就是完成工作任务 这一界定的主要适用对象是一线生产工人或体力劳动者，他们只要完成任务 就算是绩效，即使这些产品还未被客户接纳。但在如今，对于知识工作者而言， “任务是什么”变得异常模糊、难以界定。绩效界定的背景不同，适用的范围也 会发生变化。 ( 2 ) 绩效就是工作结果或产出 这一界定从考评内容上将考评划分为业绩考评、能力考评和态度考评三种， 相对于能力考评和态度考评来讲，业绩考评强调的是结果或产出，这种解释在实 际运用中最为常见。 ( 3 ) 绩效就是行为 墨菲( m u r p h y ) 将绩效的范围定义为：“与组织或个人体现工作组织单位的目 标相关的行为”。因为一部分产出或结果是由个体不可控制的因素决定的；再者， 过分强调结果或产出，会使管理者无法对个体进行指导与帮助，并可能会导致短 期效应。因此，绩效作为行为的观点逐渐流行。 ( 4 ) 绩效是结果与过程( 行为) 的统一体 从实际运用的角度看，单纯将绩效界定为结果或行为，都是有失偏颇的。对 高速发展的企业，一般更重视结果：发展相对平稳的企业，则更重视过程。强调 反应速度，注重灵活、创新工作文化的企业，一般更重视结果；强调流程、规范， 注重规则工作文化的企业一般更重视过程。具体到企业内不同类别的人员，层级 越高，越以结果为主；层级越低越以过程或行为为主。 ( 5 ) 绩效= ( 做了什么) 实际收益+ ( 能做什么) 预期收益 这一认识，将个人的素质和潜力纳入了绩效评价的范畴，更符合绩效管理的 天津大学硕士学位论文第二章理论基础 真正意图关注未来，更适合于知识工作者的绩效评价。 表2 1 绩效定义适用情况对照表 绩效的含义适应对象适应的企业或阶段 完成工作任务体力劳动者 事务性或例行性工作人员 结果或产出高层管理者高速发展的成长性企业；强 销售等可量化工作性质的人员调快速反应、注重灵活，创 新的企业 行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企 业；强调流程、规范的企业 结果+ 过程( 行为，素质)各类人员 实际收益+ 预期收益研发人员等知识工作者 2 1 2 绩效的性质 绩效是当今人们在管理活动中最常用的概念之一，其涵义可以从工作行为和 工作结果两个角度来理解，换句话说就是组织成员对组织的贡献或对组织而言所 具有的价值。绩效有三个显著的特征：多因性、多维性和动态性。【3 】 ( 1 ) 多因性 指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是由多种因素共同决定的，比较明 显的主要有四种因素、激励、技能、环境和机会，其中前两者是属于员工自身的、 主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。四种因素共同作用，影响员工与 工作相关的行为，最终构成员工的工作绩效。工作绩效的一般模型如图2 一l 所示。 天津大学硕士学位论文 第二章理论基础 图2 1 员工绩效影响因素展示图 该模型也可以用公式表示为：p = f ( s o m e ) 式中，p 为绩效( p e r f o r m a n c e ) ，s 为技能( s k i l l ) ，0 是机会( o p p o r t u n i t y ) ， m 为激励( s t i m u l a t i o n ) ，e 是环境( e n v i r o n m e n t ) 。这个公式表明绩效是技能、 激励、机会与环境四变量的函数。 ( 2 ) 多维性 即需要沿多种维度或方面去分析与考评一个员工的绩效，如一名工人的绩 效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤，甚至团结、服 从、纪律等硬、软方面，都需要综合考虑。 ( 3 ) 动态性 即员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效 好的也可能退步变差，因此切不可凭一时印象、以僵化的观点看待一个人的绩效。 2 1 3 绩效的特征 ( 1 ) 绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是 观念中的东西。 ( 2 ) 绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效。 ( 3 ) 绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工 作过程中产生的。 ( 4 ) 绩效应当体现投入与产出的对比关系。比如，每天生产1 0 0 件产品的 工人和生产9 0 件的工人，如果前者废品率为1 0 ，而后者废品率为零，那么， 即使数量上前者高于后者，其绩效却要低于后者。 ( 5 ) 绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要的 转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。 因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望达到的程度。 天津大学硕士学位论文第二章理论基础 2 2 绩效管理 2 2 1 绩效管理的概念 绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所 期望的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为，即通过持续 的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程 【2 】。绩效管理的运用是作为一个整合过程出现的，它使人力资源的管理行为和组 织目标的实现相互配合。1 9 9 4 年，阿姆施拉尼( m i c h a e l a r m s r a n y ) 提出，绩效 管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方 相互理解的基础上，使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。管 理者通过绩效管理来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致。 2 2 2 绩效管理的作用 传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，随着社会的发展，人 力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加 强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用， 人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。 由于绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人，因 此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高了企业整体的绩效，企业 的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联，绩 效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。其作用、地位如图所示： 天津大学硕士学位论文 第二章理论基础 2 3 绩效考评 图2 - 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位【2 】 2 3 1 绩效考评的概念 对企业而言，员工工作的好坏，绩效的高低直接影响着企业的整体效率及效 益。因此，掌握和提高职工的工作绩效是企业管理的一个重要目标。员工绩效考 评就是实现这一目标的人力资源管理工作。 我国比较通行的定义为：“绩效考评是一种正式的员工评价制度，它是通过 系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。”绩效考 评是管理者与员工之间的一项管理沟通活动，考评的结果可以直接影响到薪酬调 整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。考评本身不是目的，而是手段。 绩效考评的外延和内涵随经济管理需要而变。 ( 1 ) 从内涵上说，绩效考评包括两层含义：一是对人及其工作状况进行评 价；二是对人的工作结果、即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。 ( 2 ) 从外延上说，包括三层含义：一是从企业经营目标出发进行评价，并 使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现；二是作为人事 天津大学硕士学位论文第二章理论基础 管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；三是 对组织成员在h 常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作业绩，进行以 事实为依据的评价。 2 3 2 绩效考评的意义 国际咨询调查机构一安信咨询公司的调查结果表明：7 5 的经营主管认为人 力绩效在组织竞争力的三大根源中排位第一，其次才是生产率和技术，可见绩效 评价在经营管理中的重要性。可以说绩效考评工作是人力资源管理的核心工作， 是其它人力资源管理活动的基础。 作为评价每一个员工工作结果及其对组织贡献大小的一种管理手段，事实上 每一个组织都在进行着绩效考评。绩效考评制度是企业经营政策的体现，从某种 意义上来说是给员工指出在组织中应具有何种能力，应以何种态度完成何种业绩 的行动指针。绩效考评同时也是企业或组织了解人力资源管理现代化、合理化不 可或缺的重要方法。 一方面企业通过绩效考评，鼓励员工继续发挥和提高自己的工作能力，提高 自己的知识和技能，并通过绩效考评来实现优胜劣汰。另一方面，也是通过绩效 考评来帮助员工个人、团队和整个组织的发展。绩效考评不是去责难员工的能力 不足或是工作表现不好，而是去分析员工绩效不佳的原因，去发现组织、团队以 及员工个人所存在的不足和问题，并根据企业的战略目标等因素来改善员工的能 力。 从这个意义上来说，绩效考评有利于企业员工不断发现自身存在的不足，并 在组织内外获得提高知识和能力的方法，获得继续发展的机会。一定程度上，有 效的绩效考评还需要考虑员工的职业生涯发展，并根据绩效考评的实际结果，对 员工的职业生涯发展进行及时有效的设计和管理。 绩效管理直接或间接作用于人力资源管理的各个环节，通过绩效管理我们可 以不断地修正和控制企业管理环节中出现的偏差，绩效考评是绩效管理过程中最 重要的模块，绩效考评的结果是企业制定激励、培训、薪酬等管理制度的前提， 科学的绩效考评可以获取一个准确的评价依据，可以保证企业实现全方位激励、 员工培训和分配政策的合理性、客观性、公正性。通过绩效考评，我们可以发现 企业管理过程中的不足，较为准确地制定企业的近期、中期和长期的人力资源发 展规划。如果企业不对员工进行绩效考评，就不可能对其工作情况进行准确的评 价，在执行分配、奖惩政策时无据可依，容易在分配、奖励方面出现偏差，很可 能引起企业内部员工的不满，不利于员工潜能的开发利用，从而影响整个企业的 业绩。所以说，企业抓好了绩效考评，就等于抓住了企业人力资源管理的命脉， 天津大学硕士学位论文 第二章理论基础 就可以在实施各项管理职能时做到游刃有余。 绩效考评为人力资源管理的各个主要环节提供确切的基础信息，可以说，没 有考评就没有科学有效的人力资源管理。具体来说，绩效考评的意义主要体现在 以下几方面： ( 1 ) 绩效考评是人员任用的依据 要实现一个组织中人与事的科学结合，必须“识事”和“知人”。岗位分析、 岗位评价和岗位分类是“识事”的基本活动，考评则是“知人”的主要活动。只 有“知人”才能“善任”，通过绩效考评，能够对每个人的情况进行综合评价， 了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位，达到人职 的匹配。 ( 2 ) 绩效考评是员工工作调动和职务升降的依据 每一项职务都要求特定的知识和技能，每一个员工又都有自己的优缺点，用 人应扬长避短。绩效考评侧重于对员工工作成果及工作过程进行考察，通过考评 可以提供员工们的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。 而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲是用人所 长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。 ( 3 ) 绩效考评是员工培训的依据 培训是人力资源开发管理的重要方式，它可以使人力资源增值，因而也成为 组织的战略性任务。实施绩效考评可以发现员工的优缺点，了解员工在知识、技 能、思想和心理品质等方面的不足，进行有针对性的培训。持续的绩效管理，可 以促进培训开发工作的深入。 ( 4 ) 绩效考评是确定薪酬和奖励的依据 现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，这必然要求对每一个员工 的劳动成果进行正确的计量和评定，按劳付酬。绩效考评的结果是决定员工报酬 的重要依据，进行薪资分配、调整时，应依据员工的绩效和工作表现。 ( 5 ) 绩效考评有利于形成高效工作气氛 通过考评对员工的工作表现和业绩进行检查，并及时进行反馈，既能及时发 现人员任用是否合理，又能为适度的奖励和公平的待遇提供依据。这两个问题都 是影响组织效率的重要问题，因此，正确的考评又有利于形成高效率的工作气氛。 ( 6 ) 绩效考评有利于共同目标的建立 绩效考评要求上下级对考评标准和考评结果进行充分沟通，这有助于组织成 员间信息的传递和感情的融合。通过这样的沟通，可以促进员工相互之间的了解 和协作，有助于员工的个人目标同组织目标达到一致，增强组织的凝聚力和竞争 力。 天津大学硕士学位论文 第二章理论基础 2 3 3 绩效考评的原则 在建立考评制度及实施人力资源考评时，必须遵循一些基本原则，这些原则 既是人力资源考评制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的绩效 考评体系应满足的基本条件。 ( 1 ) 公平与开放的原则 绩效考评不是某一个部门、更不是某一个人的责任，而是组织内各级管理者 及其下属员工共同的责任，每一个人都承担着相应的考评职责。 ( 2 ) 客观性原则 即进行客观考评，用事实说话，切忌主观武断。若缺乏事实依据，宁可不做 结论，注上“无从观察”、“待深入调查”等意见；要按个体的绝对标准进行考评， 引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神。 ( 3 ) 反馈与提升的原则 把考评后的结果，及时反馈，好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加 以纠正和弥补。在现代人力资源管理系统中，关注员工绩效水平的持续提升是现 代考评理论的出发点。缺少反馈的绩效考评既不能发挥能力开发的功能，也没有 必要作为人力资源管理系统的一部分独立出来。因此，必须构筑起反馈系统，对 绩效形成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制。 ( 4 ) 定期化与制度化的原则 绩效考评是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。绩效考评既 是对员工能力、工作结果、工作行为与态度等的评价，也是对他们未来行为表现 的一种预测。因此只有程序化、制度化的进行绩效考评，才能真正了解员工的潜 能，才能发现组织中的问题，从而真正的有利于绩效提升。 ( 5 ) 可靠性与正确性原则 信度，是指某项测量的一致性和稳定性。绩效考评的信度是指绩效考评方法 应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性。 效度是指某测量能够有效地反映其所测量内容的程度。绩效考评的效度是指考评 方法、测量人的能力、预见性、内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考 评反映特定工作内容的程度。 ( 6 ) 可行性与实用性的原则 可行性是指任何一次考评方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环境 条件所允许。它要求制定考评方案时，应根据考评且标，合理设计方案，并对其 进行可行性分析。所谓实用性，一是指考评工具和方法应适合不同测评目的的要 求，要根据考评目的来设计考评工具；二是指所设计的考评方案应适应不同行业、 天津大学硕士学位论文 第二章理论基础 不同部门，不同岗位的人员素质的特点和要求。 ( 7 ) 重视时效的原则 绩效考评是对被考评人在考评期内的所有成果形成综合评价，不能将本考评 期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的一个片断来代替整个考 评期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考评时段相吻合。 ( 8 ) 以工作为重点的原则 不可将与工作无关的因素带入考评工作，在现实的绩效考评中，往往分不清 哪些和工作有直接联系，结果将许多其他问题的判断掺进评判的结论，这应当坚 决避免。 2 3 4 绩效考评的程序 要使绩效考评确实能有效地改进员工的个人绩效和中心的整体绩效，必须有 一个连续的过程，并保持该过程的循环连续，以实现绩效的改进。一般说来，绩 效考评都按图4 1 流程进行： 天津大学硕士学位论文 第二章理论基础 图2 - 4 绩效考评流程图【6 】 ( 1 ) 制定考评计划 制定考评计划是绩效考评过程的起点，是员工与直接上级或经理就工作职 责、工作任务及其有效完成的标准以及员工个人发展确定目标，达成共识的过程。 在这个过程中，经理和员工对以下问题进行沟通并确定为书面计划：员工本年度 的主要职责和任务，何时完成，判断完成成效的标准，完成工作所需权责及资源， 工作目标、任务的完成对部门及企业的影响，经理如何帮助员工实现绩效i g 标， 员工需学习什么技能，如何沟通以了解工作进展、克服影响工作绩效的障碍和问 题等。 考评计划中绩效标准的确定非常关键，上级必须与员工达成共识。所谓绩效 天津大学硕士学位论文 第二章理论基础 标准是指组织期望员工达到的绩效水平。绩效标准应符合以下要求： 一致性。绩效标准应与组织的战略、目标、文化保持一致。 有效性。指绩效标准应涵盖绩效所有相关方面，即包含所有与工作绩效相 关的信息。 可靠性。指依据绩效标准可获得一致的评定结果，分为内在可靠性、重复 测量可靠性。前者是指不同的人根据同一标准对同一员工绩效评价应得到一致结 果，后者指在不同时间依据同一标准重新评价应得出基本一致结果。 可接受性。指标准的使用者能接受该标准。因此，所有使用绩效标准的人 都需要有机会参与标准的制定过程，使绩效标准得到接受和支持。 明晰性。指绩效标准具体明确，使员工明确组织期望及如何实现期望。这 样，绩效标准才具有可操作性，才能达到绩效考评的最终目标。 ( 2 ) 考评实施 按考评计划开展工作的过程中，管理者要对被考评者的工作进行指导和监 督，对发现的问题及时予以解决，并随时对绩效计划进行调整。在整个期间，都 需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。包括：经理应 对工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施等与员工进行全面交流和 沟通；绩效沟通贯穿整个绩效考评过程，而不只是在某个时点、某个环节上交流 信息；持续沟通应鼓励员工参与，突出员工自我管理的作用。 绩效考评可根据具体情况和实际需要进行月度、季度、半年考评和年度考评。 它是一个按事先确定的工作目标及衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过 程，包括选择评价指标与测量方法、绩效信息收集与分析、选择评价主体与客体 等。考评期开始时签订绩效合同或协议，协议中明确绩效目标和测量标准，作为 考评的依据。在考评实施过程中，收集数据和事实，作为判断被评估者是否达到 要求的证据。 ( 3 ) 考评结果应用 绩效考评完成后，考评结果需与其它管理环节衔接： 招聘和选择：根据考评结果分析，可确认采用何种评价指标和标准作为招聘 和选择员工时使用，以提高招聘质量、降低招聘成本。 薪酬及奖金分配：企业除基本工资外，一般有与员工个人业绩挂钩的业绩工 资。绩效评价的结果可作为业绩工资发放的标准。 职务调整：经过多次绩效考评，员工业绩始终没有改善。如员工能力不足， 则考虑为其调整工作岗位；如员工态度不端正，则管理者会考虑将其解雇。这种 职务调整在很大程度上是以绩效考评结果为依据。 通过沟通改进工作：绩效考评结果反馈给员工后，可使员工认识到自己的缺 天津大学硕士学位论文 第二章理论基础 点和优势，从而积极主动的改进工作。 培训与再教育：对绩效考评的结果进行分析，可发现员工缺乏的技能和知识， 并对员工进行量身定制的培训。 人力资源规划：为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所 有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划。 人力资源开发：根据绩效评价的结果，分别制定员工在培养和发展方面的特 定需要，以便最大限度发挥他们的优点，使缺点最小化，实现：增强培训效果、 降低培训成本；国实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规 划。 正确处理内部员工关系：坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、 降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确 定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础上。 ( 4 ) 反馈面谈 绩效考评的过程需要主管与员工进行多次面对面的交流，通过反馈面谈，使 员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效和有待改进的方面；员工也可提出 自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。 ( 5 ) 绩效改进 绩效改进是绩效考评过程的一个重要环节。现代绩效考评的目的不仅是对工 作业绩进行评估，将结果作为确定员工薪酬、奖惩的标准，更是员工能力的不断 提高及绩效的持续改善。绩效改进的成功与否，是绩效考评过程是否发挥效用的 关键。 2 3 5 绩效考评的方法 当前企业所使用的绩效考评技术和评价方法很多，本文侧重选择与本文设计 相关的强制分布法、行为锚定法、3 6 0 度考评法、关键绩效指标法、目标管理法 进行分析。 2 3 5 1 非系统化绩效考评方法 关于员工个体绩效考评的非系统化技术非常多，如表2 - 2 所示。这些绩效考 评技术可根据企业的实际情况和员工的类型，既可单独使用，也可综合起来使用。 表2 - 2 非系统化的个体绩效考评技术分类表 天津大学硕士学位论文第二章理论基础 以业绩报告以员工比较关注员工行为以个人绩以特殊事件其他绩效考 全方位考 为基础为基础及个性特征效和约为为基础 评方法评 基础 自我报告法简单排序法 因素考评法绩效和约关键事件法工作标准法3 6 0 度考 业绩评定表配对比较法图解式考评法 不良事故考自莸考评法评法 法 强制分布法 行为锚定法评法 短文法 面谈考评法 ( 1 ) 强制分布法 强制分布法指按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别。这种方法是 根据统计学正态分布理论提出来的，特点是两极者少，中间者多。为了避免由于 大多数员工都得到比较高的等级或被评价者得分十分接近而没有真正把绩效优 秀的员工区分出来，可以使用强迫分布的方法，即对各个等级的人数比例做出限 制。一般来说，各个等级的比例分布接近正态分布。例如：对“卓越”、“优秀”、 “良好”、“需改进”、“不足”5 个等级的比例分布按照强迫分布法设定如下： 表2 3 强迫分布法比例设定表 等级卓越优秀良好需改进不足 比例 1 0 2 0 4 0 2 0 1 0 强迫分布法的比例规定只是一个对总体比例的控制，具体到各个部门，可以 有一定的上下浮动。 ( 2 ) 行为锚定等级法( b e h a v i o r a l l y a n c h o r e dr a t i n gs c a l e , b a r s ) 行为锚定等级法是基于关键事件法的一种量化的评定方法。该方法主要是建 立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行描述，结合了关键事 件法和等级评定法两者的优点。它是以关键事件法为基础，用图表评价尺度( 标 准) 进行评价的方法。它为每职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有 一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度( 评分标准) 相对应和联系( 即 所谓锚定) ，供操作中为被考评者实际表现评分时作参考依据。 ( 3 ) 3 6 0 度考评法 3 6 0 度绩效考评也称为全视角考评，由被考评者的上级、同事、下级和客户 ( 包括内部客户和外部客户) 以及被考评者本人担任考评主体，从多个角度对被 考评者进行全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的。1 7 天津大学硕士学位论文 第二章理论基础 由于考评主体来自多个不同的层面，而且每个层面的考评者往往有若干名，考评 结果取其平均值，因而考评结果更真实、公正、全面、客观、准确、可信，而且 3 6 0 度考评有助于促进组织成员间的沟通与互动，有利于提高团队的凝聚力和工 作效率，促进组织的变革与发展。 由于3 6 0 度绩效评估体系中包括了员工的自我评价，员工的积极性与参与意 识得到了很大的提高。它鼓励人们一起工作、互相支持。员工能对上司的工作进 行评估，这也是员工参与公司管理的一种体现，有利于调动员工的积极性和创造 性，有利于个人目标与团队目标达到一致，形成一个具有较强战斗力和很高凝聚 力的团队。财富1 0 0 0 强中近9 0 的公司都采用这种考评方式。 2 3 5 2 系统化绩效考评方法 ( 1 ) 关键绩效指标法( k p d 企业关键业绩指标( k p i ：k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) 是指企业宏观战略目标 决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测 指针。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，使考评体系 不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 在绩效考评中k p ! 设定必须遵守s m a r t 原则： s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考评要侧重特定的工作目标，目标必须具体， 可以理解，能够让员工明确具体要做什么或者完成什么。 m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，使员工知 道如何衡量自己的工作结果。 a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，没有 超出员工的实际能力范围。 r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。 t 代表有时限( t i m eb o u n d ) ，指完成绩效指标的要有一定期限。 建立k p i 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。k p i 包括公司级k p i ， 部门级k p i 和每个岗位的业绩指标，具体制定过程如下： 首先明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点，也就足企业价值评估的 重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键业绩指标( k p i ) ，即公司级k p i 。 其次，各部门的主管需要依据公司级k p i 建立部门级k p i ，并对相应部门的 k p l 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素( 技术、组织、人) ，确 定实现目标的工作流程，分解出各部门级的k p l ，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步细分，分解为 更细的k p i 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考评的要素和 天津大学硕士学位论文 第二章理论基础 依据。这种对k p i 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略 目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，所需进行的工作就是设定评价标准。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，这样的一些问题：多个评价者 对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致? 这些指标的总和是否可以解 释被评估者8 0 * 以上的工作目标? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作， 等等? 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象 的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订 立目标及进行绩效考评时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果 任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门 的指标就不能作为基层员工的考评指标，而应作为部门主管或更高层主管的考评 指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。管理者给下属 订立工作目标的依据来自部门的k p i ，部门的k p i 来自上级部门的k p i ，上级部 门的k p i 来自公司级k p i 。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方 向去努力。 ( 2 ) 目标管理法( m b o ) 目标管理法，用来改进经营方法，以提高绩效为目的，应用行为科学原理， 组织内上下级人员共同协商该下级人员的职责范围，以订立该人员在一定时间内 应完成的目标以及成果评价标准与优劣界限的尺度为手段，以达到启发各级人员 的潜力为准绳1 0 】。目标管理法是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本 程序为： 监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。 在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。 监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。 监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。 目标管理法的特点在于绩效考评人的作用从法官转