（工商管理专业论文）QDDZ研究所以项目为导向的人力资源管理的研究.pdf

ab s t r a c t ab s t r a c t a s t h e t r a d i t i o n a l s t a t e - o w n e d e n t e r p r i s e s , s t a t e - o w n e d i n s t i t u t i o n s f a c e ma n y p r o b l e m s o n t h e s y s t e m r e f o r m , d u r i n g t h e c o u r s e o f i m p l e m e n t i n g p r o j e c t m a n a g e m e n t . t h e m a i n r e a s o n s a r e t h e d i m p r o j e c t m a n a g e m e n t c o n c e p t a n d th e l a g g a r d m a n a g e m e n t m o d e . t h e n t h e w a s t e o f h u m a n r e s o u r c e i s b r o u g h t o n . o n t h e b a c k g r o u n 氏t h e p a p e r f i r s t l y s u r v e y e d a n d a n a l y z e d t h e s t a t u s q u o o f t h e p r o j e c t h u m a n r e s o u r c e d e v e l o p m e n t a n d m a n a g e m e n t i n s t a t e - o w n e d i n s t i t u t i o n s . t h e n t h e c o m m o n p r o b l e m s w e r e i l l u s t r a t e d , s u c h a s t h e i r r a t io n a l o r g a n i z a t i o n a l s t r u c tu r e , t h e p r o j e c t w o r k w i t h o u t r e a s o n a b l e p l a n n i n g , l a c k o f e ff e c t i v e p r o j e c t t e a m m a n a g e m e n t , n o n - b u i l d i n g o f t h e h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t s y s t e m , l a c k o f n e c e s s a ry s e l e c t i o n r e s t r i c t i o n a n d c o n t r o l me c h a n i s m o f t h e p r o j e c t m a n a g e r s , a n d n o n - o r d e r l y l a b o r m a r k e t i n t h e e n t e r p r i s e s . a l l t h e s e p r o b l e m s w e r e m a i n l y c a u s e d t h e d i m p r o j e c t m a n a g e m e n t c o n c e p t , t h e l a g g a r d ma n a g e m e n t m o d e a n d t h e i n a d e q u a t e d e v e l o p m e n t o f h u m a n r e s o u r c e s . s e c o n d l y , a c ase s t u d y o f a n i n s t i t u t i o n w a s d i s c u s s e d . t h e s t a t u s q u o o f h u m a n r e s o u r c e a l l o c a t i o n w a s s u r v e y e d . t h e p r o b l e m s o n t h e p r o j e c t h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t w e r e a n a l y z e d , i . e . i n a d e q u a t e c o g n i t i o n o f p r o j e c t r e s o u r c e m a n a g e m e n t , i r r a t i o n a l o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e , i m p r o p e r h u m a n r e s o u r c e a l l o c a t i o n . l a c k o f t h e e ff e c t iv e p e r f o r m m e as u r e m e n t s y s t e m , a n d l a c k o f e ff e c t i v e e n c o u r a g e m e n t m e c h a n i s m . t o s o l v e t h e a b o v e p r o b l e m s , t h e p a p e r p u t f o r w a r d s t h e s o l v i n g m e t h o d s : to b u i l d a m a t r i x - o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e , t o r e as o n a b l y a l l o c a t e t h e h u m a n r e s o u r c e s , t o s t r e n g t h e n t h e t r a i n o f t h e p r o j e c t t e a m , t o b u i l d a n e ff e c t i v e p e r f o r m m e as u r e m e n t s y s t e m , t o e s t a b l i s h a n e ff e c t i v e e n c o u r a g e m e n t m e c h a n i s m a n d t o b u i l d a n e n t e r p r i s e c u l t u r e b o t h f o c u s o n p e o p l e a n d c u l t u r e . f i n a l l y , a c c o r d i n g t o t h e c as e m e n t i o n e d a b o v e , s o m e m e t h o d s w e r e a d v a n c e d t o s o l v e t h e p r o b l e m s , s u c h a s t o b u i l d a p r o p e r o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e , t o i m p l e m e n t t h e re s p o n s i b i l i ty m e c h a n i s m o f p r o j e c t m a n a g e r , t o e s t a b l i s h p e r f e c t p r o j e c t m a n a g e m e n t t e a m a n d me c h a n i s m . ab s t r a c t t h e p a p e r th e o r e t i c a l l y a n a l y z e d t h e c o n c e p t s o # h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t a n d p r o j e c t h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t , d i f f e r e n t i a t e d a n d i n t e g r a t e d t h e r e l e v a n t t h e o r i e s , a n d e n r i c h e d t h e t h e o r e t i c a l fr a m e o f t h e s t u d y o n p r o j e c t h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t . i n p r a c t i c e , t h e p a p e r u s e d a n a c t u a l c a s e s t u d y . a c c o r d i n g t o t h e p r o b l e m s o n p r o j e c t h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t i n s t a t e - o w n e d i n s t i t u t i o n s , t h e p a p e r p u t f o r w a r d s c o r r e s p o n d i n g s o l v i n g m e t h o d s , w h i c h a r e o f r e f e r e n c e v a l u e . k e y wo r d s : s t a t e - o w n e d i n s t i t u t i o n r e s o u r c e ma n a g e me n t h u ma n r e s o u r c ep r o j e c t h u ma n m 南开大学学位论文版权使用授权书 本人完全了 解南开大学关于收集、保存、使用学位论文的规定， 同意如下各项内容:按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版 本;学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、 缩印、 扫描、 数字化或其它手段保存论文; 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从技术上看，有些项目 需要大量尖端和复杂的技术，如发射卫星， 也有些项目 在技术上无特殊要求，如修筑河堤。 从组织上看，有些项目 牵涉若干企业和部门，需要多工种、多专业、多学 科协同合作，如研制航空母舰， 有些项目 则可由 某一团队独立完成，如一般的 技术改造项目。 通过对项目 概念的认识和理解，可以 将项目的主要特点概括为以下几点: ( 1 ) 项目 须是一项一次性的任务。有投入也有产出，然而不是周而复始的反 复行动，更不是无终了的职能。 ( 2 ) 项目 都具有详细而明确的目 标。项目 要达到什么技术水平，满足哪些质 量标准，完成后的服务如何等等都要明确而详细. ( 3 )项目具有确定的范围。项目 在开始之前，就通过计划和设计工作基本确 定下来。在项目 运行过程中，项目范围一般不会发生大的变更。 ( 4 ) 项目 有阶段性或者说有完整的寿命周期。这类似于产品的寿命周期，也 就是说，项目 有其发生、发展和结束的过程，是有起点、终点的活动。 ( 5 ) 项目 在完成过程中通常包含若干不确定因素，即达到项目目 标的途径并 不完全清楚。 第二章 相关理论综述 ( s ) 绝大多数项目 是一个开放系统， 项目 的完成要跨越若干部门的界限。 这 一特点要求项目 管理人员为了保证项目 成功完成，既要协调好项目团队和企业 内部各职能部门之间的关系，又要协调好项目团队与企业外部相关部门的关系， 以便最大限度地取得他们的支持和协作。 2 . 1 . 2 科研项目的特点 作为国有科研机构的承担的项目，是具有特殊性的科研项目 ，其主要特点 如下: ( 1 ) 创新性。 科研项目 与一般项目 相区别的本质属性就是其创新性。这种创 新性不仅仅指项目的阶段或可交付成果具有创新性，还包括对科技项目管理的 创新性。 ( 2 ) 风险性和不确定性。由 于外界环境的变化、 项目 的难度和复杂度以 及科 研人员和科研管理者能力的有限性而导致的。这种风险是客观存在的，贯穿于 项目实施的各个阶段。 2 . 1 . 3 科技项目管理的特点 科研项目的特点决定了科研项目管理具有本身的特点。对科研项目管理而 言，其知识点除了包括一般项目 管理的知识体系，还应突出强调以下几个特点: ( 1 ) 知识管理。科研项目的成果是知识产品，从事科研项目的群体又是知 识密集型的，因而显性知识与隐性知识的管理与共享，科研人员的研究开发能 力提高，知识技能的提升，管理理念的变革，管理能力的创新都属于知识管理 的范畴。 ( 2 ) 创新管理。科研项目的创新管理一方面是采取各种有效的措施，创造 良 好的环境，灵活的反应机制，使创新在复杂的智力系统中达到最佳的效果。 另一方面，这种创新管理也包括管理上的创新，即在科研项目 管理过程中，探 索一种有利于目 标达成的有效的管理组织方式。 ( 3 )不确定性和风险管理。 在科研项目 管理中 存在着由 于技术、市场、 科 研的创新性或其他因素引起的大量不确定性因素或风险，因此要加强对科研项 目 的风险控制，减少不确定性。 ( 4 )对知识工作者的管理。与一般项目 管理不同的是，这部分人的特质决 第二章相关理论综述 定了他们特有的工作方式和交流方式。科研人员的激励模式，考核体系，沟通 与协调等属于知识工作者的管理。 科研项目管理的过程是创新的过程，而知识管理能够提供决策支持，培养 组织的创造力，提高组织的绩效，因此现代科研项目管理要求在实现对数据管 理的基础上，能够为科研项目 管理提供所需要的相关知识，即具备知识管理能 力。 第二节人力资源的内涵及特征 纵观全球，一个企业的成功，有的是因为领导者足智多谋，有的是因为技 术独步天下，有的是因为开拓了处女市场，有的是因为质量上乘，也有的是因 为资金雄厚，或者是因为服务水平高超。所有这些原因都和 “ 人”有密切的联 系。在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合 理、科学地管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展，蒸蒸日 上。 当今社会，特别是信息技术的高速发展，知识经济的初见端倪，使得人力 资源越来越成为直接影响到企业效绩的“ 第一资源” 。 美国管理学权威彼德 杜 拉克说: “ 企业或事业唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以作好 工作。 ” 所以， 一切管理都要以发挥人的积极性和创造性为根本。 任何一个组织， 若无有效的人力资源管理，根本不可能实现其日 标。 2 . 2 . 1 人力资源的内涵 广义的人力资源就是指能够推动经济发展、社会进步的体力劳动者和劳力 劳 动者的 各 种能 力 d 1 ， 也就是 达到 劳 动年龄的己 经 和尚 未 投 入社会服务， 直接或 间接参加社会生产和其他社会有益活动的人的能力。 狭义的人力资源定义有许多种: ( 1 ) 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体 力劳动能力的人们的总和， 它应包括数量和质量两个指标。 ( 2 ) 人力资源是指一个国家或地区有劳动能力的人口的总和。 川 彼 得 . 德 鲁 克成 功 管 理 全 m . 黑 龙 江 人 民 出 版 社 ，2 0 0 2 : 1 2 1 - 1 2 3 第二章相关理论综述 ( 3 ) 人力资 源是指具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和2 1 ( 4 ) 人力资源是指包含在人体内的一种生产能力.若这种能力未发挥出来， 它就是潜在的劳动能力，若开发出来，就变成了现实的劳动能力。 ( 5 ) 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳 动年龄的己直接投入建设或尚未投入建设的人的能力。 ( 6 ) 人力资源是指一切具有为社会创造物质财富的、为社会提供劳动和服务 的人。 2 . 2 . 2 人力资源的特征 ( ) ) 人力 资 源的 形成过程受到 社会发 展的 制约 13 1 。 因为 人只 有处于一定的 社 会关系之中，他才能被视为一种资源。所以人从开始降生，就穿上了当时的生 产力和生产关系的外衣。社会发展水平从整体上决定了当时人力资源水平的高 低。人们只能在时代己定的环境中，努力发挥自己的作用。 ( 2 )人具有主观能 动性14 1 ，因此人力资 源的开发不同于自 然资源，完全处于 被动地位，在开发过程中人存在着有意识、有目的的活动，人可以主动适应外 部环境口人的主观能动性调动如何，直接影响着开发的效果。这就要求在开发 项目 人力资源时， 不能把开发对象当作消极的接受者，要通过各种措施调动其 积极性，使其积极性，使其能动地配合开发。 ( 3 )人力资源不能 存储5 ) ， 如果不抓紧开发利用， 就会荒废、 退化.因为人 的才能发挥都有一定的年龄段。一般说来， 2 5 岁到5 0 岁是人的黄金年龄， 错过 了这段时间，人力资源的质量就会迅速下降。所以人才开发与利用必须及时. 开发利用的时间不同，达到的效果也不同。 ( 4 )人力资 源的 开 发6 贯穿于 其 产生 到消 亡的 全 过程， 并且 人力资 源的 使用 过程同时也是开发过程。就是说，即便是人在参加工作之后， 还需要不断学习， 继续充实和提高自己，接受终身教育. ( 5 )人力资源在闲置时也会消耗其他物质资源，如粮食、衣物、水、能源等 12 1赵 曙明 ， 人 力资 源 管 理 研 究 阅. 北 京: 中 国 人 民 大 学 出 版 社 ， 2 0 0 1 : 3 2 - - 3 3 3 1 胡 君 臣 ， 郑 绍 镰 .人 力 资 源 开 发 与 管 理 m 复 旦 大 学 出 版 社 。 1 9 9 9 : 2 4 2 6 u 堪 新民人力资 源管 31m ) . 中央 编译出 版社 ，2 0 0 2 . 3 : 4 6 - 4 7 15 1石 金 涛 ， 现 代 人 力 资 源 开 发 与 管 理 四， 上 海 交 大出 版 社 ， 1 9 9 9 : 2 2 - - 2 3 16 1金 延 平 人 力 资 源 管 理 m ) _东 北 财 经 大 学 出 版 社 ，,2 0 0 3 .8 : 5 5 - 5 6 第二章相关理论综述 等，否则人力资源本身将不复存在。因此，人力资源有一个固定的成本起点， 即使闲置，这笔成本也不会降低。 ( 6 )在当今的社会中，每个人都要通过一定的团体才能实现自身的最大价 值。合理的团体组织结构有助于个体作用的发挥。不合理的团体组织则会对个 体的发展形成压抑，而团体组织结构在很大程度上受到社会环境，即社会的政 治、经济、体制等的影响，因此社会环境将直接或间接地影响人力资源的开发。 第三节以项目为导向的人力资源管理的核心内容 2 . 3 . 1 人力资源管理的内涵 人力资 源管理( h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t ) 的 含义为: 一 个组织对人力资 源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。“ 人力资源管理” 视员工为组织的资产。一般而言，良 好的人力资源管理，有助于为组织达到以 下的目 标: ( 1 ) 协助组织完成发展规划。 ( 2 ) 有效地运用人员的能力与技术专才。 ( 3 ) 促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。( 4 ) 满足组织成员的自 我实现感与 增加成员的工作成就感。( 5 )发起且落实组织变革。( 6 ) 提高组织成员的工作生 活品质。( 7 ) 协助组织负责人做出正确决策。人力资源管理强调其在企业整体经 营中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理，是属于预警式的管理模式， 即采取前瞻态度，防患于未然; 将重点放在资源的获得和使用上，着重雇主或管 理人员对人力资源的需求。现代企业的人力资源管理大致可分为三个层次，即 策略规划、制度规划和作业执行。 2 . 3 . 2 以项目为导向的人力资源管理的核心内容 以 项目 为导向的人力资源管理作为 项目 管理的 一个重要环节 n 1 ， 主要针对以 下一些方面: 领导艺术、沟通、激励;团队建设， 冲突管理;人员招聘、 业绩 评估、劳资关系、健康和安全法规及其他与人力资 源有关的问 题。其中，以 项 目 为导向的人力资源管理包括前后联系的三个方面:组织规划、 建立项目 管理 团队和进行项目管理团队建设。 h 1 白 思 俊 .现 代 项目 管 理 m . 北 京 : 机 械 工 业 出 版 社 , 2 0 0 2 .9 第二章相关理论综述 1 .组织规划 组织规划就是确定项目 管理需要的角色，各角色应负的责任以及诸角色之 间的从属关系。 ( 1 ) 组织规划的依据。制定项目 管理团队的组织规划要从项目的具体情况 出发，综合考虑以下一些因素: 一是项目同其他组织的 联系.项目 总是处于一定环境之中， 项目团队必然 要同环境发生各种联系。从项目 管理的角度可以将这些联系分为三大类:组织 联系、技术联系和个人间的联系。组织联系指项目组与利益相关方之间的信息 沟通和请示汇报关系;技术联系指项目 各阶段不同技术专业之间的联系和项目 各阶段之间的技术衔接;个人之间的联系包括正式的职责关系和非正式的私人 关系。 二是对项目 管理人员的要求。这些要求包括性别、年龄、品德、性格、经 历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心、何时需要、需用多长时间等等。 三是限制和约束组织规划的各方面情况。组织规划工作受到各种客观条件的限 制:项目上级组织的组织结构、劳动人事方面的法律法规、上级组织的规章制 度、项目 组成员的工作习惯以及将来合作共事的对象。 ( 2 ) 组织规划的理论和方法.组织理论是关于组织应当采取什么样的组织结 构才能提高效率的理论。组织理论是人类长期实践的总结，现己相当成熟，是 进行项目 管理团队组织规划的指导理论。组织理论认为项目 管理一般采取矩阵 结构。项目的组织规划还可以借鉴以前搞过的特别是那些成功项目的组织规划 成果，同时必须遵守公司的方针、政策、原则和程序。 ( 3 ) 组织规划的成果。组织规划工作应当有形成文字的可见成果，这些成果 是实施以项目为导向的人力资源管理的根据，应当包括下列主要内容:线性责 任图，说明角色和责任的分派结果;人员配备计划，说明何时和如何增加和减 少项目团队人数;组织结构图;以及文字说明。 文字说明的主要内 容有:组织规划付诸实施时将对上级组织产生何种影响; 按任务逐一说明对项目 组成员在知识、技能、经验、责任、权限、物质条件等 方面的要求;说明在团队成员不具备必要的知识和技能时应怎样进行培训。 2 .建立项目 管理团队 组织规划完成之后应当组建项目团队。从各种来源物色团队成员，同有关 负责人谈判，将合乎要求的人编入项目团队，将组织规划阶段确定的角色连同 第二章相关理论综述 责任分配给各个成员并明确他们之间的 配合、 汇报和从属关系，这就是建立项 目团队的工作内容。这项工作要以人员配备计划为依据。 项目 团队成员可从组织内部和外部招收。 考虑内部来源时，项目团队成员 人选除了满足人员配备计划的要求以 外， 至少还要考虑以下几点:以 前的经验、 个人的兴趣、个人性格和爱好。从组织内部的其他单位调人进来是很复杂的事， 一般都要征求多方面的意见，这就要求负责组建项目团队的人一定要耐心进行 解释、说服和动员，争取他人的支持。从外部招收项目团队成员有多种方式: 兼职、借调、咨询、 承包等。人员配备计划要求的项目 团队成员全部到任投入 工作之后，项目团队才算组建完毕。 3 .项目团队建设 项目团队建立之后一般不能马上形成有效的管理能力，中间要有一个熟悉、 适应和磨合的过程。一般经历组建、摩擦、规范和进入正轨四个阶段。项目团 队建设就是培养、改进和提高项目团队 成员个人以 及项目团队整体的工作能力， 使项目 管理团队成为一个特别有能力的整体，在项目管理过程中不断提高管理 能力，改善管理业绩。项目团队建设要从实际出发，项目 计划、人员配备计划、 项目的进展报告和外部反馈信息是进行项目团队建设的依据。 团队成员管理能力和技术水平的提高以及全面成长是项目团队建设的基 础， 但是项目 能否实现预定的目 标却取决于项目 团队整体管理水平的提高，项 目团队成员常常来自 不同的单位，项目 完成之后还要回去，他们在项目 进行过 程中要向原来的部门和现在的项目团队两方面汇报，使得项目团队建设十分复 杂，如何处理这种多头关系，常常是很重要的。 项目团队建设不仅使其变成一个强有力的集体，而且可以保证圆满完成项 目的各项任务.实现项目目 标主要有两方面的内容:增强团队各成员以及其他 利害关系者为项目 贡献的能力和增强项目团队作为一个整体管理项目 的能力。 项目团队建设，中心是做人的思想工作，涉及人的理想、抱负、品德和情 操。进行项目团队建设有一套方法和技术，如:开展项目团队建设活动、运用 一般管理技巧、建立合理的奖励和表彰制度并进行培训等等。当然，在这方面 我国无论是古代，还是现代，都有丰富的经验:同时，西方发达国家也有许多 经过市场经济的实践检验的方法，这些都值得我们学习和借鉴。 2 . 3 . 3 以项目为导向的人力资源管理与传统的组织人力资源管理的区别 第二章 相关理论综述 以项目为导向的人力资源管理是组织人力资源管理的具体应用，因此，以 项目 为导向的人力资源管理必须遵循组织人力资源管理的原理，并实现相同性 质的功能。但是，项目与组织不同，组织是长期稳定存在的，其目 标会随着外 部环境和内部因素变化而变化，而项目 则是在既定的资源和要求的约束下，为 实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。项目 具有一个根据某种技术规格 完成的 特定的具体目 标，有确切的开始和结束日 期，与组织相比，它是临时的、 突发的、独特的和短期的。因 此，项目 人力资源在内容上有自己的侧重点，在 方法上具有一定的独特性。 对于项目而言，人力资源就是所有同项目有关的人的能力。项目团队成员 属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。对人力资源外在因素进行量的 管理主要是根据项目的进展情况进行人员调配，使人力资源及时地满足项目的 实际需要，在数量上做到合适.要达到这种程度，以项目为导向的人力资源管 理就要同项目 管理的其他方面匹配起来。 对人力资源内在因素进行管理主要针对人力资源进行心理和行动的管理。 这就需要运用科学的方法了解项目团队成员和其他利害关系者的心理和思想， 进行必要的教育和引导，对其行为进行校正、控制和协调，充分调动他们的主 观能动性、积极性和创造性，进而保证项目目 标的实现。 以项目 为导向的人力资源管理和组织人力资源管理的差异性主要表现在如 下几方面: ( 1 ) 在人力资源规划方面，组织人力资源规划过程中，不但要考虑组织近期 的需求，而且要考虑组织长远发展对人力资源的需求。因此要有不同层次的规 划，对人力资源需求的预测有比较高的要求，而项目 人力资源规划面临的是满 足人力资源的近期需求问题，需求预测相对简单。 ( 2 ) 在人才获取方面， 组织人力资 源管理一般按规范的程序来进行招聘、考 试和录用，而以项目 为导向的人力资源管理经常会采用非常规的程序去寻找合 适的人选，在项目结束时也会同样采取非常规的方法直接解聘。 ( 3 ) 在人员的工作安排上， 组织人力资源管理以 平均工作强度为原则，而以 项目 为导向的人力资源管理则有可能分配给员工高强度的工作. ( 4 ) 在培训方面， 组织人力资 源管理要同时考虑到员工、工作和组织三方面 的需求， 培训内 容既 有基础教育又有专业技能，培训目 标既可能是强调岗 位职 责，也可能是加强企业文化的，而项目 人力资源培训则主要针对项目 任务需求 第二章相关理论综述 进行特定的技术技能培训. ( 5 ) 在绩效考核方面， 组织人力资源管理一般是中、长、短期分阶段考核， 考核指标比较复杂，内容多，而以项目为导向的人力资源管理通常只进行短期 考核，考核指标以业绩为主。 ( 6 ) 在激励方面，组织人力资源管理可采用多种激励手段， 如加薪、 提升、 好的工作机会、福利保险制度等，而以项目为导向的人力资源管理，尤其是对 特殊急需临时招聘来的人员，只能以物质刺激为主。 2 . 3 . 4 研究以项目为导向的人力资源管理的意义 在我国国有科研机构管理中人才使用的不合理就是长久以 来存在的问题。 科技人员由国家统一分配，形成了部门所有制、单位所有制，限制过死，不能 合理流动，造成了一方面人才不足，另一方面又是现有人才的能力得不到充分 发挥的状况。 科技人员的劳动成果与个人经济利益缺乏联系，知识和人才得不 到应有的尊重，没有合理的激励措施，这些都抑制了科技人员的积极性和创造 性。而具体到科研项目 的管理中，科研项目 是以项目 组的方式开展工作的，以 项目 为导向的人力资源管理的方法结合科研项目自身特点进行科研项目 人才的 规划、开发、合理配置、准确评估、适当激励、团队建设等方面的管理，充分 发挥人员的主观能动性，以顺利实现既定的项目目 标。比如，从项目的投标开 始，就应对项目 组的成员进行合理的需求和供给预测，进行课题组成员规划， 选择招聘渠道，经过公平的选拔和录用，组建一支结构合理、学术水平和科研 能力强的项目 组; 在科研项目 的 研究过程中， 对项目 成员进行绩效考评， 采取激 励措施以调动项目 成员的 积极性和主动性，建立一支高效合作的团队。同时可 以应用项目 沟通管理的力一法在项目 管理部门 和项目 承担者之间、人员之间、 项目 组和外部协作单位之间进行思想沟通和信息交流。这些方法和手段一方面 可以保证科研项目 顺利实施和完成，另一方面在团队建设中还培养和造就出具 有团队精神的青年科技人才，促进更多的科技人员融入到科技与经济建设中， 加快我国的科技经济一体化进程。 第三章 q d d z 研究所人力资 源管理的现状分析 第三章 q d d z 研究所人力资源管理的现状分析 q d d z研究所作为典型的国有科研机构在逐步推行项目 管理制度的过程中， 由于项目 观念淡薄、模式落后，导致了体制改革中出现了诸多问题，其中引发 的以项目 为导向的人力资源管理方面的问题更是造成了人力资源在一定程度上 的浪费。因此， 能否在市场经济条件下充满竞争活力， 并得到可持续发展， 人力 资源己成为至关重要的因素。故此， 加强人力资源管理与开发是摆在该研究所面 前的一项紧迫任务。 第一节q d d z 研究所的基本概况 3 . 1 . 1 q d d z 研究所的简介 q d d z 研究所，成立于2 0 世纪8 0 年代初， 最初为青岛仪表局的设计研究室 之一。 8 0 年代初期， 为顺应改革， 该研究室从仪表局脱离独立， 正式更名为q d d z 研究所，是从事自 动化技术、计算机技术和光导纤维束研究技术、开发、应用 的集科、工、贸为一体的市属科研单位， 是市政府命名的 青岛 市高新技术单位、 科技成果中 试基地。 该所拥有雄厚的技术开发力量， 具备 研究、开发与生产新技 术及新产品的能力， 具有较强的计算机技术、自 动化技术及工程开发、咨询服务 的能力。目前该所承担着电力负荷系统、光导纤维等四个国家级项目的开发与 推广。 3 . 1 . 2 q d d z 研究所的工作特点 1 从产出成果来看 作为 科 研机构， 该 拍 r 可交 付成果 是技术应 用 和知识产品。由 于 判断 科技项 目 的成功与否， 很大程度要求项目 可交付成果具有 “ 新颖性” 和 “ 专业深度”， 这就使得该所的 产出 成果往往包含对知识的管理和风险的管理等。 此外，该 所 承担的是科技项目 。科技项目与一般项目 相比不确定性增大.主要原因是科技 第三章 q d d z 研究所人力资 源管理的 现状分析 项目 的实施基础变化太大。由 于科学技术本身发展十分迅速，项目 结果的可预 期性下降，有些甚至很难预料。因此在项目 周期中，由于实施基础的变更，引 起项目范围的较大变更。 2 .从工作人员来看 作为科研机构，该所的工作人员大多为技术人员。其主要特点为: ( 1 ) 科技人员具有知识特长，而且这种知识特长是经过社会认同的，比如科 学家和工程师，他们的称谓是社会权威机构授予的， 所以 科技人员往往不过分 担心在小范围或项目 组内的认同问题。 ( 2 ) 科技人员与其它工作者在项目 运作过程中的思维往往有显著区别，科技 人员对项目 事物的判断往往是 “ 专业判断”，这种判断一方面要求项目 管理者 给予相当的尊重和信任，另一方面也很难理解项目 负责人所处的 “ 项目 政治环 境”，从而引发一些冲突。 科技人员在工作方式上往往是 “ 独立运作”，在科技项目 实施过程中， 科技人员在执行自己的工作中，往往部是独立思考和运作，他们与其它科技人 员工作的关系是“ 接口”的关系，而 “ 接口”是项目负责人必须解决的问题。他 们在 “ 独立运作”部分，希望得到重视和肯定。因此，对他们的工作性质必须 给予组织上的保障，这也是矩阵式组织结构在科技项目 组织中流行的原因之一。 另一方面，由 于独立运作带来的弊病是项目 组科技人员互相沟通的困难，科技 项目中科技人员沟通不足，对项目 成功显然是灾难性的。因此，科技项目负责 人必须运用相应的工具与技术解决这个问题。 ( 4 ) 科技人员往往特别 “ 注重实力”，这部分人的特质是，很难心甘情愿地 在比自己专业知识逊色的科技项目 负责人手下工作，与他们的沟通和对他们的 管理往往成为科技项目 负责人感到头痛的事情。这也需要找到带有普遍意义的 工具与方法，缓解项目 运作中的此类冲突。 ( 5 ) 科技人员 “ 对自身前途的关心和对公平的感知”远比其它工作